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ROGER MENDEZ BENAVIDES


"Cuando el ritmo de la actividad econmica se acelera, cada unidad de tiempo adquiere ms valor" Erich Fromm
S BA DO, 3 DE OC T UBRE DE 2 0 0 9

Rger Mndez Ph.D.

Teora del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard


El liderazgo situacional est basado en una interaccin entre (a) la cantidad de direccin que un lder proporciona y (b) la cantidad de apoy o emocional que el lder otorga al seguidor y (c) el niv el de disposicin hacia la tarea que los seguidores ex hiben en una tarea especfica, funcin, activ idad u objetiv o que el lder procura alcanzar a trav s del indiv iduo o grupo.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atrav iesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se Share it adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un Share this on Facebook liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. La teora situacional propuesta por Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard(1 ),l a cual sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo (NEW) Appointment gadget >> v ara segn la 'madurez" de los subordinados. Hersey y Blanchard definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y ex periencia relacionadas con la tarea. Rger y Nataly.
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Para Hersey y Blanchard, la relacin entre el director y los subordinados pasa por cuatro fases (una especie de ciclo de v ida) a medida que los subordinados se desarrollan y 'maduran", y los gerentes necesitan modificar su estilo de liderazgo en cada fase. En la fase Inicial, en que los subordinados ingresan en la organizacin, lo ms adecuado es una gran orientacin del gerente a las tareas. Hay que ensearles sus tareas y familiarizarlos con las reglas y procedimientos. En esta etapa, un gerente causar la ansiedad y confusin a los empleados de nuev o ingreso. Pero una relacin participativ a con los empleados tambin seria inapropiada segn Hersey y Blanchard, porque todav a no se les puede considerar como colegas. A medida que los subordinados empiezan a aprender sus tareas, la administracin orientada a ellas sigue siendo indispensable, pues todav a no estn dispuestos o no pueden aceptar toda la responsabilidad. Sin embargo, la confianza y respaldo del gerente pueden aumentar conforme se familiarice con los subordinados y desde estimular may ores esfuerzos por parte de ellos. As pues, puede empezar a utilizar comportamientos orientados a los empleados. En la tercera fase aumentan la capacidad y motiv acin para el logro de los empleados, y estos empiezan a buscar una may or responsabilidad. El gerente y a no tendr que ser directiv o (incluso puede resultar molesta una superv isin estrecha). Pero el gerente seguir mostrando apoy o y consideracin a fin de fortalecer la decisin de los subordinados de obtener una responsabilidad may or. Conforme los subordinados v an adquiriendo gradualmente ms confianza, se tornan ms auto directiv os y logran may or ex periencia, el gerente puede reducir el grado de apoy o y estimulo. Entonces son independientes sin que necesiten ni esperen una relacin directiv a con su gerente.
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Se obser v a a l Dr . Mn dez con su h ija Na t a ly Mn dez.

Dr. Rger Mndez y Dr. Peter Thomas

En la Pr e-Cor diller a de Los A n des, Men doza , A r g en t in a .

Dr. Mndez en Mendoza, Argentina.

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Cer r o La Glor ia , Men doza , A r g en t in a .

Dr. Rger Mndez Benavides

La teora situacional del liderazgo ha despertado inters porque recomienda un tipo de liderazgo dinmico y flex ible, no esttico. Hay que ev aluar constantemente la motiv acin, capacidad y ex periencia de los subordinados, a fin de determinar qu combinacin de estilos ser la ms indicada. Si el estilo no es el adecuado, segn Hersey y Blanchard, no slo los motiv ar, sino que adems los llev ar a la madurez. Por consiguiente, el gerente que desarrolle a sus subordinados, aumente su confianza y les ay ude a aprender su trabajo, lograr que los objetiv os se logren con may or eficacia. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al niv el de desarrollo de su equipo de trabajo.

Cla se de Doct or a do en la UNCUY O, Men doza , A r g en t in a

TIPOS DE COMPORTAMIENTO DE UN LDER: Comportamiento directiv o: Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoy o:

Datos personales

R GE R M N DE Z, P H. D. E LI ZA B E TH, N E W JE R S E Y , U N I TE D S TA TE S

Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoy a y motiv a al grupo. El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en may or o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control: Se caracteriza por un alto niv el de comportamiento directiv o y un bajo niv el de comportamiento de apoy o. Estilo superv isin: Caracterizado por altos niv eles de comportamiento directiv o y de apoy o y reconoce los av ances y
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Pr ofessor of Bu sin ess A dm in ist r a t ion of "Un iv er sida d Est a t a l a Dist a n cia , Cost a Rica " [UNED] w w w .u n ed.a c.cr , of "In st it u t o T ecn olg ico

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of "In st it u t o T ecn olg ico mejoras en el rendimiento. de Cost a Rica " [IT CR] w w w .it cr .a c.cr a n d of Estilo asesoramiento: Mantiene un niv el alto de comportamiento "Un iv er sida d Na cion a l de de apoy o y bajo en comportamiento directiv o. Las decisiones las Cost a Rica " [UNA ] toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoy a. w w w .u n a .a c.cr . Con su lt a n t in Ma n a g em en t a n d Estilo delegacin: Bajos niv eles en ambos comportamientos Pr ofession a l Pr oject s debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores . Ma n a g em en t . In v est ig a t or of: Lea der sh ip, In t ellig en t Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niv eles Or g a n iza t ion s, Kn ow ledg e de desarrollo por los que pasa un equipo: Ma n a g em en t . En espa ol: Con su lt or en edu ca cin Niv el de desarrollo 1 : el lder controla. cor por a t iv a ; en a pr en diza je Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas y a que or g a n iza cion a l; en los miembros del grupo tienen un elev ado niv el de motiv acin pero or g a n iza cion es su niv el de competencia es bajo y no tienen suficientes in t elig en t es; en lider a zg o conocimientos y ex periencia. En este sentido el lder tiene que y m ot iv a cin ; en planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la "coa ch in g y m en t or in g "; realizacin de las tareas. en r eest r u ct u r a cin de or g a n iza cion es; en dise o Niv el de desarrollo 2: el lder superv isa. de m odelos de g est in ; en m ig r a cin de m odelos de Incrementa su ay uda a los miembros del equipo para que desarrollen a dm in ist r a cin de los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, or g a n iza cion es; en redefine las metas, se mantiene receptiv o para reconocer las for m u la cin y ev a lu a cin dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y de pr oy ect os, en g er en cia cohesin. Los miembros del grupo tienen niv eles bajos de de pr oy ect os [PMI, Ma r co competencia y su motiv acin v ara como consecuencia de las Lg ico, Pr in ce 2 y dificultades, por todo ello es fundamental el apoy o del lder. Ca den ce]; en n eg ocia cion es Niv el de desarrollo 3: el lder asesora. in t er n a cion a les; en g er en cia in t er n a cion a l; Concede may or importancia a los esfuerzos y rendimiento de los en fin a n za s bu r s t iles y miembros del grupo, produce un ascenso en sus niv eles de en fin a n za s competencia. El lder v a cediendo el control sobre las decisiones y in t er n a cion a les. open in browser PRO version Are you a developer? Try out the HTML to PDF API

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in t er n a cion a les. V er t odo m i per fil

Foto del Grupo de Maestra de la UIA

fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una may or adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. Niv el de desarrollo 4: el lder delega. Estimula y apoy a el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niv eles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La ex periencia y confianza elev a sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. Para comprender completamente el concepto de liderazgo situacional es necesario conocer la definicin del niv el de disposicin como la habilidad y deseo de una persona para tomar responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las v ariables de disposicin hacia las tareas deben ser consideradas solo con relacin a una tarea especfica a ser desarrollada. Es decir, un indiv iduo (o grupo) no est en el mismo niv el de disposicin para todas las tareas. La gente tiende a v ariar su desempeo dependiendo de la tarea, funcin u objetiv o que el lder trata de cumplir a trav s del grupo, por ejemplo un representante de v entas puede estar en un alto niv el de disposicin para conducir llamadas de conferencias sobre v entas, pero, no puede demostrar el mismo grado de habilidad para desarrollar y escribir propuestas para los clientes, como resultado puede ser apropiado que el gerente de esta persona proporcione poca direccin y ay uda en las activ idades de llamadas de conferencia sobre v entas, pero, proporcionar gran cantidad de direccin y superv isin cercana sobre las activ idades indiv iduales de desarrollo de propuestas. De acuerdo al liderazgo situacional el niv el de disposicin de un seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica,

Gr u po de Ma est r a en A dm in ist r a cin de Em pr esa s de la UIA 2 0 1 1

Feria de proyectos en el ITCR

Ex posicin de pr oy ect os in m obilia r ios.

Dr. Mndez y grupo del Doctorado del ICAP

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seguidor se incrementa en relacin con alcanzar una tarea especfica, el lder deber iniciar la conducta de tarea e incrementar la relacin. Esto debiera ser el camino hasta que el indiv iduo o grupo alcance un niv el de preparacin moderado. Una v ez que el seguidor inicie a mov erse en un niv el de disposicin arriba del promedio, lo apropiado sera que, el lder inicie a disminuir no solo la conducta de tarea sino tambin la conducta de relacin.
Cu r so de Est r a t eg ia s de Neg ocia cin

Consultora de Valuacin del Complejo Hidroelctrico Ro Macho, Costa Rica

En este punto el seguidor no solo est listo en trminos de desempeo de tarea sino tambin confiado y comprometido. Dado que el empleado se encuentra auto motiv ado por el desempeo alcanzado el apoy o emocional que el lder proporciona no requerir ser en la misma cantidad que antes. El personal en este niv el de disposicin v er una reduccin en la cantidad de superv isin cercana y un incremento en la delegacin de responsabilidad por parte del lder como una indicacin positiv a de confianza. As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectiv idad de los estilos de liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observ a en la figura ms adelante .

Ca sa de M qu in a s del Com plejo Hidr oelct r ico Ro Ma ch o

Proyecto PIVAF del ICE

En ella se observ a la relacin entre el niv el de disposicin del seguidor para cumplir con un objetiv o de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un administrativ o para max imizar el desempeo del seguidor. Es importante aclarar que la figura representa dos diferentes fenmenos. El estilo apropiado de liderazgo (conducta del lder) para los niv eles observ ados por el niv el de disposicin del seguidor es representado por la lnea curv a que corre a trav s de los cuatro cuadrantes de liderazgo. El niv el de disposicin del indiv iduo o grupo que est siendo superv isado es representada bajo del modelo de liderazgo como un rango continuo desde el niv el bajo al niv el alto.
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Se obser v a n de izqu ier da

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Se obser v a n de izqu ier da a der ech a a l Dr . Rg er Mn dez -a sesor m et odolg ico en A dm in ist r a cin Pr ofesion a l de Pr oy ect os, a l Lic. Edw in Mu r illo per it o v a lu a dor -, a l Lic. Iv n Gon z lez -Dir ect or del Pr oy ect o PIV A F-, a l In g . Ma r t n Ca lder n per it o v a lu a dor -, a l Lic. Don a ld Por r a s -ex per t o con t a ble-, en g ir a de in v en t a r io y v a lu a cin de los a ct iv os del Pr oy ect o Geot r m ico Mir a v a lles del ICE, Cost a Rica .

En cuanto a los estilos de liderazgo en el modelo, es decir las conductas del lder se utilizarn las siguientes designaciones: E1 : Alta tarea y baja relacin. E2: Alta tarea y alta relacin. E3: Alta relacin y baja tarea. E4: Baja relacin y baja tarea. En trminos de disposicin de los seguidores, no se trata simplemente de contar con la habilidad y prestancia para la tarea, sino es cuestin del grado de ambos. Por lo que, a los niv eles de disposicin nos referiremos de la siguiente manera: D1 : Para un bajo niv el de disposicin. D2: Para un bajo a moderado niv el de disposicin. D3: Para un moderado a alto niv el de disposicin. D4: Para alto niv el de disposicin. La teora situacional sugiere un estilo de liderazgo E1 (alta tarea y baja relacin) para un caso con un seguidor o grupo con un niv el de disposicin D1 , un estilo de liderazgo E2 (alta tarea y alta relacin) a un caso con un seguidor o grupo con un niv el de disposicin D2, un estilo E3 (alta tarea y baja relacin) para un niv el de disposicin D3 y un estilo E4 (baja relacin y baja tarea) para un niv el de disposicin D4. El significado de la curv a en la porcin de la conducta del lder ilustrado en la figura es que de acuerdo al desarrollo del niv el de habilidad y prestancia del seguidor o grupo, el estilo apropiado de liderazgo se mov er de acuerdo a la funcin de la curv a. Para determinar que estilo de liderazgo es apropiado para usar en determinada situacin, primero se debe de conocer el niv el de disposicin del seguidor o grupo con relacin al objetiv o o los objetiv os que el lder trata de lograr a trav s del desempeo de los seguidores. Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard
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Sesin de trabajo en el Instituto Tecnolgico de Costa Rica

Se obser v a n a fu n cion a r ios y fu n cion a r ia s del Min ist er io de Sa lu d en plen a sesin de t r a ba jo del cu r so A PP

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Figura del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Feria de Proyectos en la UNED

Gr u po de Jon a t h a n y Y u n g Lin g .

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Fu en te: El aborada por Rger Mn dez. ________ [1] V ase l a obra de Hersey , P. an d Bl an ch ard, K. H, Leadersh i p an d th e On e Mi n u te Man ager, Wi l l i am Morrow, 1999. Publicado por R ge r M nde z, Ph.D. e n 14:07

7 comentarios:
Annim o dijo... muy buen resume..!
11 de abri l de 2011 16:22

Cul teora de liderazgo trabaja con mayor acierto, la realidad de la organizacin inteligente?
Teora del Liderazgo Transaccional

Annim o dijo... muy util, muchas gracias


4 de octu bre de 2011 16:48

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Teora del Liderazgo Nivel 5

Annim o dijo... Teora del Liderazgo Situacional muy util! pero una pregunta, suponiendo que y o le ponga este test a mis trabajadores el resultado te describe a ti o Teora del Liderazgo Transformacional Teora del Liderazgo Cuntico-Propulsivo describe a la persona en la que hiciste este test?
Teora del Liderazgo Resonante Teora de los Rasgos Teora del Gran Hombre-Gran Mujer Teora de los Estilos de Conducta Teora de los Roles Teora de la Rejilla Gerencial Teora del Liderazgo Participativo Teora de los Estilos Teora de los Modelos de Contingencia Teora de los Recursos Cognitivos Teora del Liderazgo Normativo Teora Senda-Objetivo Votes so far: 13 Poll closed
5 de n ov i em bre de 2012 20:37

Annim o dijo... Gracias! Me ha ay udado a entender la teora. Muy sencillo.


18 de febrero de 2013 14:42

Annim o dijo... I used to be able to find good adv ice from y our articles.

Here is my weblog: commemorates


29 de abri l de 2013 05:49

Annim o dijo... muy buen artculo, muy claro


23 de ju n i o de 2013 10:57

Desde dnde nos visitas?

Annim o dijo... Muy bueno


27 de ju l i o de 2013 05:24 Pu bl i car u n com en tari o en l a en trada

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