TEORIA DE RESTRICCIONES

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TEORA DE RESTRICCIONES (TOC) La teora de restricciones fue descrita por primera vez por Eliyahu Goldratt en los aos 80s. Siendo fsico y empresario del software se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l haba encontrado en su trabajo con empresas. TOC es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. TIPOS DE RESTRICCIONES Existen dos tipos de limitaciones: Limitaciones fsicas: Son equipos o instalaciones, recursos humanos, etc.; que estn evitando que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas: Agregando capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo) Aprovechando al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente) Limitaciones de polticas: Son todas aquellas reglas que evitan que la empresa alcance su meta. Existe solo un modo de explotar una poltica: reemplazndola.

CUELLOS DE BOTELLA Y RECURSOS RESTRINGIDOS POR LA CAPACIDAD Un cuello de botella se define como cualquier recurso cuya capacidad sea menor que su demanda. Un cuello de botella es una restriccin en el sistema que limita la produccin. En el proceso de manufactura, es el punto donde el caudal se adelgaza hasta ser una corriente flaca. Un cuello de botella puede ser una mquina, falta de trabajadores capacitados o una herramienta especial. En las observaciones de la industria se ha visto que la mayora de las plantas tienen muy pocas operaciones con cuello de botella. Si no hay cuellos de botella, sobra capacidad y es preciso cambiar el sistema para generar un cuello de botella (como ms tiempo de preparacin o aminorar la capacidad). La capacidad se define como el tiempo disponible para la produccin, Aqu se excluyen mantenimiento y otros tiempos sin trabajar. Un canal despejado es todo recurso cuya capacidad es mayor que la demanda que se le impone. Por lo tanto, un canal despejado no debe trabajar de continuo, ya que producira ms de lo que se necesita. Un canal despejado incluye tiempo ocioso.

Un recurso restringido por la capacidad (capacity-constrained resource, CCR) es aquel cuya utilizacin est cerca de la capacidad y podra ser un cuello de botella si no se programa con cuidado. Por ejemplo, un CCR podra recibir trabajo de varias fuentes en un entorno de planta fabril. Si estas fuentes programan su ritmo de manera que se genere tiempo ocioso ocasional para el CCR que supere su capacidad sin usar, el CCR se convierte en cuello de botella cuando el volumen del trabajo llega ms tarde. Esto ocurre si se cambia el tamao de los lotes o si alguna de las operaciones anteriores no funciona por cualquier motivo y no enva suficiente trabajo al CCR.

Reglas de Goldratt para programar la produccin 1. No equilibre la capacidad: equilibre el ritmo. 2. El grado de aprovechamiento de un recurso que no se atasca no est determinado por su potencial, sino por otra restriccin del sistema. 3. No es lo mismo el aprovechamiento que la activacin de un recurso. 4. Una hora perdida en un cuello de botella es una hora perdida para todo el sistema. 5. Una hora ahorrada en un no cuello de botella es una ilusin. 6. Los cuellos de botella gobiernan la produccin y las existencias del sistema. 7. El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso. 8. Un lote de proceso debe variar tanto en la ruta como en el tiempo. 9. Para fijar prioridades hay que examinar las restricciones del sistema. El tiempo de espera es un derivado de la programacin. Teora de las restricciones de Goldratt 1. Identifique las restricciones del sistema (no es posible hacer mejoras si no se encuentra la restriccin o el eslabn dbil). 2. Decida cmo aprovechar las restricciones del sistema (que las restricciones sean lo ms efectivas posibles) 3. Subordine todo a esa decisin (articule el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos). 4. Eleve las restricciones del sistema (si la produccin todava es inadecuada, adquiera ms de este recurso para que deje de ser una restriccin). 5. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema. (cuando se resuelva el problema de la restriccin, vuelva al comienzo y empiece de nuevo. Es un proceso continuo de mejora por identificar las restricciones, fracturarlas e identificar las nuevas que surjan).

META DE LA EMPRESA Goldratt tiene una idea muy clara de cul es la meta de una empresa: LA META DE UNA EMPRESA ES GANAR DINERO. Goldratt argumenta que si bien una organizacin tiene muchos propsitos (como abrir fuentes de empleo, consumir materias primas, aumentar las ventas, incrementar la participacin en el

mercado, desarrollar tecnologa o elaborar productos de calidad), no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no la meta en s. Si la empresa gana dinero, y slo si gana dinero, prospera. Cuando una empresa tiene dinero, puede recalcar ms otros objetivos. MEDIDAS DE DESEMPEO DE UNA EMPRESA MEDICIONES FINANCIERAS: 1. Utilidades netas: Medida absoluta en unidades monetarias. 2. Rendimiento sobre la inversin: Medida relativa basada en la inversin. 3. Liquidez: Medida de supervivencia. MEDICIONES OPERATIVAS Las medidas financieras funcionan bien en el nivel superior, pero no sirven en el nivel operativo. Se necesitan otras medidas que guen: 1. Throughput: Es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de las ventas. 2. Inventario: Es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosas que pretende vender. 3. Gasto de Operacin: Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el inventario en throughput. Cualquier dinero que perdemos es gasto de operacin, cualquier inversin que podemos vender es inventario mientras que productividad significa hacer las cosas de tal manera que una empresa se acerque lo ms posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compaa a la meta es productivo, todo aquello que no la lleve es improductivo. Es intil producir si se desconoce su meta.

CONSIDERACIONES Eventos Dependientes: UN evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que otro pueda comenzar. Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser: calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda. Ley de Murphy: si algo puede salir mal es probable que salga mal, esto es llamado fluctuaciones estadsticas en el TOC. EJEMPLO DE TOMA DE DECISIONES Para ver claramente las diferencias del proceso de toma de decisiones, en referencia a la metodologa que se lleva a cabo en la contabilidad de costos, se presenta a continuacin un ejemplo utilizando ambas metodologas.

Se cuenta con una empresa con los siguientes datos cuyo proceso de produccin se representa en la figura 1. Disponibilidad de cada recurso: 2400 minutos por semana. Se producen 2 productos P y Q. Precio de venta del producto P=$90 El producto Q se fabrica a ensamblar dos piezas fabricadas internamente. Precio de venta del producto Q= $100 Demanda para el producto P= 100 unidades por semana. Demanda para el producto Q=50 unidades por semana. Precio de la parte comprada: $ 5 Precio por unidad de materia prima $20 en los tres casos (MP1, MP2 y MP3). Total de gastos de operacin por semana= $6000 Tiene 4 operaciones A, B, C y D. El producto P se fabrica ensamblando una parte comprada y dos partes manufacturadas internamente. Cada una de las partes que se manufacturan se hacen mediante dos procesos distintos, a partir de materias primas compradas. El producto Q se fabrica al ensamblar dos piezas fabricadas internamente. Tiempo utilizado de cada recurso para fabricar los dos diferentes productos:

FIGURA 1.

Para efecto de facilitar la comprensin del ejercicio, se eliminan las incertidumbres causadas por inasistencias de trabajadores, retardos en entregas de proveedores, problemas de calidad de materias primas y en la produccin, tiempo extra, ext. El objetivo es determinar con base a ambas metodologas, la ganancia esperada en una semana de trabajo. Contabilidad de costos Sistemticamente, la mayora de las personas calcula el total de ingresos esperados y le resta los gastos generados para obtener la utilidad neta. UTILIDAD NETA= INGRESOS EGRESOS INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q) INGRESOS= $9000 + $5000= $14000 EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE OPERACIN EGRESOS= $2000+ $4500+ $6000 UTILIDAD NETA= $14000- $12500= $1500 Si se pone un poco de cuidado, se puede descubrir que la capacidad disponible no es suficiente en todos los recursos. Esto se puede ver a continuacin: CAPACIDAD DISPONIBLE DE CADA RECURSO (A, B, C, D)=2400 MINUTOS/SEMANA DEMANDA DISPONIBLE (A)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 10 MIN/UNID DEMANDA DISPONIBLE (A)=2000 MIN/SEM DEMANDA DISPONIBLE (B)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 30 MIN/UNID DEMANDA DISPONIBLE (B)=3000 MIN/SEM DEMANDA DISPONIBLE (C)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 5 MIN/UNID DEMANDA DISPONIBLE (C)= 1750 MIN/SEM DEMANDA DISPONIBLE (D)= 100 UNID (P) *15 MIN/UNID + 50 UNID (Q)* 5 MIN/UNID DEMANDA SIPONIBLE (D)= 1750 MIN/SEM Dando como resultado la siguiente tabla:

RECURSO

CAPACIDAD DISPONIBLE (MIN)

CAPACIDAD DEMANDA (MIN)

CAPACIDAD SOBRANTE (MIN)

A B C D

2400 2400 2400 2400

2000 3000 1750 1750

400 -600 650 650

Al no tenerse capacidad disponible para llevarse a cabo la produccin demandada se tiene que tomar la decisin de qu forma se van a utilizar los recursos disponibles, de manera que sea de mayor provecho a la empresa. Para lo cual primero se debe dedicar la capacidad disponible a producir el producto que genera mayor utilidad. Segn la contabilidad de costos:

PRODUCTO P PRECIO DE VENTA COSTO DE MP M.C TIEMPO PROCESO 90 $/UNIDAD 45 $/UNIDAD 45 $/UNIDAD 60 MIN/UNIDAD

PRODUCTO Q 100 $/UNIDAD 40 $/UNIDAD 60 $/UNIDAD 50 MIN/UNIDAD

GANADOR PRODUCTO Q PRODUCTO Q PRODUCTO Q PRODUCTO Q

Bajo cualquier criterio que se utilice con base a la contabilidad de costos el producto que mayor beneficio genera es el producto Q. Dando como resultado una produccin de 50 unidades del producto Q y 60 unidades del producto P. Ahora la utilidad esperada destinndose la produccin con base a 50 unidades del producto Q y 60 unidades del producto P es: INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q) INGRESOS= 60 UNID (P) *$90 /UNID + 50 UNID (Q)* $100/UNID INGRESOS=$10400 EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE OPERACIN EGRESOS=60 UNID (P)* $45 /UNID + 50 UNID (Q)*$40/UNID+ $6000 EGRESOS=$10700 UTILIDAD NETA= $-300

Por los resultados anteriores llegamos a la conclusin de que el mantener la actual situacin no es viable, y de no cambiar, tarde o temprano la empresa desaparecer. Segn el mundo del throughput PRIMER PASO: IDENTIFICAR LA(S) RESTRICCION(ES) DEL SISTEMA En este caso ya sabemos de antemano que nuestra restriccin es el recurso B, pero es muy importante el resaltar que en lo primero que se enfoca es en buscar qu recursos son insuficientes evitando caer en el error que muy frecuentemente se presenta en el mundo de la contabilidad de costos. SEGUNDO PASO: DECIDIR COMO EXPLOTAR LA(S) RESTRICCIO(ES) Una vez detectada nuestra restriccin, en este paso nos enfocamos en cmo EXPLOTARLA, aplicando el concepto EXPLOTAR desde el punto de vista de sacar el mayor provecho de este recurso y aprovechar al mximo con lo que se cuenta. Primeramente el MUNDO DEL THROUGHPUT se enfoca solo en el recurso B, es el nico que no se tiene suficiente; por lo cual los recursos A, C y D no se toman en cuenta.

PRODUCTO P 15

PRODUCTO Q 30

TIEMPO UTILIZADO DEL RECURSO B (MIN) MARGEN DE CONTRIBUCIN

45

60

Basndose en los datos anteriores, se puede calcular la velocidad de generacin de THROUGHPUT al producir los dos diferentes productos.

Desde el punto de vista del THROUGHPUT el producto que genera mayor beneficio a la empresa es P, dando como resultado una diferente planeacin de la produccin y por lo tanto diferente resultado en la utilidad neta al destinar el uso de los recursos de forma diferente. La nueva planeacin es 100 unidades del producto P y 30 unidades del producto Q: INGRESOS= VENTAS (P) + VENTAS (Q) INGRESOS= 100 UNID (P) *$90 /UNID + 30 UNID (Q)* $100/UNID

INGRESOS=$12000 EGRESOS= MATERIA PRIMA (P) + MATERIA PRIMA (Q) + GASTOS DE OPERACIN EGRESOS=100 UNID (P)* $45 /UNID + 30 UNID (Q)*$40/UNID EGRESOS=$11700 UTILIDAD NETA= $300 No se efectuar ninguna actividad en los pasos tercero (subordinacin), cuarto (elevar las restricciones) y quinto (si se rompe una restriccin, regresar al primer paso); debido a que el tipo de problema solo se limita en planear de mejor manera para la empresa la carga de trabajo en el recurso restriccin. SISTEMA DBR (TAMBOR, RESERVA Y SOGA)

FIGURA 2 Todo sistema de produccin necesita uno o varios puntos de control del paso de los productos. Si el sistema contiene un cuello de botella, ah est el mejor lugar para situar un control. Este punto de control se llama tambor porque marca el ritmo para el funcionamiento del resto del sistema (o de las partes que influye). Recuerde que un cuello de botella se define como un recurso que no tiene capacidad para satisfacer la demanda. Por lo tanto, un cuello de botella tiene que trabajar todo el tiempo y un motivo para usarlo como punto de control es cerciorarse de que las operaciones anteriores no generan tanto que se acumula inventario de trabajos sin terminar que el cuello de botella no puede manejar. Si no hay un cuello de botella, el siguiente mejor lugar para poner el tambor sera un recurso restringido por la capacidad (CCR) que, recuerde usted, es el que opera casi a toda su capacidad pero, en

promedio, tiene capacidad suficiente siempre que no se programe mal (por ejemplo, con demasiadas preparaciones que agoten su capacidad o que produzca un lote tan grande que deje sin trabajo a las operaciones siguientes) Si no hay cuellos de botella ni CCR, el punto de control puede designarse donde sea. En general, la mejor ubicacin sera en algn punto de divergencia donde la produccin del recurso se use en varias operaciones siguientes. Siempre es ms difcil manejar un cuello de botella y esta exposicin se enfoca en asegurarse de que los cuellos de botella siempre tengan trabajo que hacer. En la figura 2 se muestra un flujo lineal simple del CT1 al CT5. Supngase que el CT4, que es un centro de mquinas, es un cuello de botella. Esto significa que las capacidades son mayores antes y despus. Si esta secuencia no se controla, sera de esperar que hubiera un inventario voluminoso en el centro de trabajo cuatro y muy poco en otras partes. Sera magro el inventario de bienes terminados porque (dada la definicin de cuello de botella) todos los productos se llevaran al mercado. Deben hacerse dos cosas con este cuello de botella: 1- Poner ah un inventario de reserva para que siempre tenga trabajo. Como es un cuello de botella, su produccin determina lo producido por el sistema. 2- Comunicar a CT1 lo que CT4 produce, para que CT1 proporciones slo ese monto y, as, no se acumule el inventario. Esta comunicacin se llama soga. Puede ser formal (como en un programa) o informal (como en los comentarios cotidianos). El inventario de reserva al comienzo de la operacin del cuello de botella representa un tiempo de reserva. Se quiere que el CT4 siempre tenga qu hacer y no importa en cul de los productos programados trabaje. A la pregunta sobre de cunto debe ser el tiempo de reserva, la respuesta es: cuanto sea necesario para que el cuello de botella no deje de trabajar. Al examinar la variacin de cada operacin, es posible hacer una conjetura. En teora, el tamao de la reserva puede calcularse estadsticamente examinando los datos del desempeo anterior o bien es posible simular la secuencia. En cualquier caso la precisin del sistema no es crucial. Podra partirse de una estimacin del tiempo de reserva como un cuarto del tiempo total de espera del sistema. Si el tambor no es un cuello de botella sino un CCR (y puede tener menos tiempo ocioso), quizs convenga crear dos inventarios de reserva: uno antes del CCR y el segundo al final, como bienes terminados. El inventario de bienes terminados protege el mercado y el tiempo de reserva antes del CCR protege al producto. Para este caso del CCR, el mercado no asimila todo lo que puede producirse, as que hay que asegurarse de que haya bienes terminados cuando el mercado decida comprar. En este caso se necesitan dos sogas: 1) una soga que comunique del inventario de bienes terminados al tambor, para aumentar o disminuir la produccin, y 2) una soga del tambor al punto de suministro de material, para especificar cunto se necesita.

LOTE DE PROCESO Y LOTE DE TRANSFERENCIA

Con el fin de comprobar la sptima regla de programacin de la produccin de Goldratt (El lote de transferencia no siempre es, ni debe ser, igual al lote del proceso) vista anteriormente, se presentar el siguiente ejemplo: Considere un sistema en el cual los productos son procesados en distintos centros de trabajo (CTA, CTB y CTC) llevando la siguiente secuencia:

TAMAO DEL LOTE DEL PROCESO= 100 UNIDADES TAMAO DEL LOTE DE TRANSFERENCIA= 100 UNIDADES

CENTRO DE TRABAJO A B C

TIEMPO PROCESO (MIN/UNIDAD) 12 8 10

TIEMPO DE INICIO

TIEMPO DE TERMINACIN

0 1200 2000

1200 2000 3000

Nueva planeacin de procesamiento de las piezas: TAMAO DEL LOTE DEL PROCESO= 100 UNIDADES TAMAO DEL LOTE DE TRANSFERENCIA= 50 UNIDADES

CENTRO DE TRABAJO

TIEMPO PROCESO (MIN/UNIDAD)

LOTE DE TRANSFERENCIA # 1 2

TIEMPO DE INICIO

TIEMPO DE TERMINACIN

12

0 600 600 1200

600 1200 1000 1600

1 2

10

1 2

1000 1600

1500 2100

NOTA: Con la nueva planeacin de procesamiento en el cual se reduce el tamao del lote de trasferencia a la mitad del tamao del lote del proceso se obtiene una reduccin de tiempo de terminacin de las 100 unidades de 3000 minutos a 2100 minutos, es decir, una disminucin del 30%. MARKETING Y PRODUCCIN Marketing y produccin deben comunicarse y realizar sus actividades en armona, pero en la prctica se conducen de manera muy independiente, para lo cual hay muchos motivos. Las dificultades van de diferencias de personalidades y culturas a sistemas distintos de mritos y recompensas en las dos funciones. La gente de marketing es evaluada segn el crecimiento de la compaa en cuanto a ventas, participacin en el mercado e introduccin de nuevos productos. Por lo tanto, marketing quiere una variedad de productos para acrecentar la posicin de la compaa, mientras que manufactura son tambin muy diferentes. Los datos de marketing son blandos (cualitativo s), los de manufactura son duros (cuantitativos). La orientacin y experiencia de los empleados de marketing y produccin tambin difieren. Es ms probable que los gerentes de marketing hayan ascendido de ventas y tengan una asociacin estrecha con los clientes. Los gerentes de manufactura pasaron ms bien por las operaciones de produccin y, por consiguiente, su principal objetivo es el desempeo de la planta. Las diferencias culturales tambin pueden ser importantes al comparar al personal de marketing y manufactura. La gente de marketing tiene mayor impulso personal y son ms sociables. La de manufactura es ms meticulosa y quiz ms introvertida (o por lo menos no es tan extrovertida como sus compaeros de marketing). La solucin para enfrentar estas diferencias es desarrollar un conjunto equitativo de medidas para evaluar el desempeo en cada rea y promover slidas lneas de comunicacin para que las dos contribuyan a alcanzar las metas de la empresa.