MARKETING STRATEGIQUE

I/ STRATEGIE ET MARKETING

SCHEMA GENERAL DE LA DEMARCHE

M ISSION x BUTS x M ETIER (march gnrique )

Segmentatio n stratgique Segmentatio n marketing Stratgie marketing *Objectifs M arketing *B udget marketing *Stratgie de march ex: stratgie co ncentre

DAS1 DAS2 DAS3

DAS4 M arch principal n 4 Segment 1 Segment j Segment m

..DASn

Segment Cible Ralit sProduit Posit ions des concurrent s Posit ionnement At t ent es consommat eur

Objectifs co mmerciaux B udgets M ark mix

M arket ing mix

LES FINALITES DE LENTREPRISE

Buts Missions Le Mtier

1: les buts

Ce sont des aspirations gnrales (qualitatif) par exemple: devenir le

n 1 dans son secteur

Ils sont souvent (non exprims) Ils sont souvent multiples: il est prfrable de les classer par crit.

Comment les tudier?

A travers

les motivations et les attitudes des dirigeants de lentreprise (par exemple, vis--vis de largent, de lautorit, de la famille.) Les comportements du dirigeant ( lgard des salaris, des banquiers, des clients.)

A travers lenvironnement co. et soc. de lentreprise.

Tableau rsum
lmnt tudier
Personnalit et aspirations profondes du dirigeant

Techniques dtudes

tudes biographiques Entretiens avec les dirigeants Entretiens avec son entourage

Environnement de lentreprise

Toutes les techniques tudies auparavant

LA MISSION (de lentreprise)

Nest pas

le march principal Ni le mtier Ni lactivit

La mission rpond aux questions:

A quoi sert lentreprise Quelle est sa fonction conomique? Quels types de besoins satisfait-elle? Quels types de services rend-elle aux utilisateurs?

LE METIER

Ce sont les comptences (savoirfaire) de lEntreprise

Technologiques Financiers etc. .

Quel rle pour le marketing?

Pouvoir dfinir le mtier avec prcision Comment?

en tudiant lorganigramme qui est le reflet de la stratgie et du mtier Chaque fonction rvle une comptence particulire en tudiant la concurrence pour mesurer ses propres comptences celles des meilleurs (benchmarking)

BUTSxMISSIONSxMETIER, (rle du marketing)

La dtermination des buts, mission et mtier ncessite des tudes pralables (internes (diagnostic) et externes (la concurrence etc.) Collecter les informations utiles

Le mot dordre est la cohrence

TABLEAU RESUME
buts
mtier
diagnostic

mission

Environnement Menaces Contraintes Opportunits Facteurs cls de succs

Potentiel Forces Comptences Potentiel inexploit Faiblesses irrmdiables Faiblesses remdiable

choix 1/ Buts: un compromis entre ce que lon peut et ce que lon veut 2 : Mtier: Dfinition du savoir faire(maintien, largissement, diversification) 3/ Mission: dfinition du service rendu

LE (DAS)(un outil danalyse )

Pourquoi le DAS?

Parce que la mission renvoie seulement au besoin gnrique (march gnrique: trop flou) Parce que la gamme de produits est un concept trop troit pour traiter de stratgie

Seul le DAS fait lunanimit des spcialistes: il est lunit danalyse de la stratgie.

Quest-ce que le DAS?

Cest un outil danalyse dont la dfinition varie selon les auteurs cest au minimum une dmarche qui consiste dcouper lentreprise en DOMAINES dactivits (segmentation stratgique) selon certains critres:

LA SEGMENTATION STRATEGIQUE?

Cest le dcoupage de lactivit de lentreprise en plusieurs groupes dactivits appels aussi domaines dactivits, homognes pour lesquels il sera possible de dfinir une stratgie dote de ressources financires, humaines techniques etc.

CRITERES DE SEGMENTATION STRATEGIQUE

Critres dhomognit lis au mtier et la mission

Type de clientle concerne:

Particuliers, collectivits, entreprises, administrations)

Procds de fabrication, Brevets

Type de technologie utilise

Besoins satisfaits Services rendus Comptences requises

Autres Critres dhomognit lis

lespace gographique

Rgional National, Europen Mondial

Savoir-faire commercial, circuits de distribution, degr de substituabilit des produits, concurrents, fournisseurs communs, logistique, la marque, le comportement dachat des clients, le lieu de production etc.) La rgle est: synergie lintrieur du segment, et absence de synergie entre les segments

Autres:

UNE PROCEDURE DE SEGMENTATION STRATEGIQUE

Les auteurs sont daccord quil ny a pas de recette miracle, il ny a pas quune seule faon de segmenter

 la segmentation stratgique , in Encyclopdie des sciences de gestion:

Mthode de Calori et Petit

tape 1: numrer les activits en partant de diffrents critres:

type de clientle, fonctions du produit, besoins satisfaits, circuits de distribution, technologies, et autres critres

tape 2:

identifier les facteurs-cls de succs pour chacun des critres choisis (voir tableau suivant)

tape 3:

regrouper les activits lmentaires en un certain nombre de domaines (homognes lintrieur et htrognes lextrieur) homognes en termes de facteurs cls de succs

Tableau illustratif
Critre technologie Exemples de facteurs-cls de succs Possession dun brevet Accs direct aux matires premires Matrise des cots Effets dchelle

types de clients
types de besoins espace gographique

Bonnes relations avec les intermdiaires Contrle dun circuit de distribution

Rponse un besoin correspondant des valeurs montantes Outil logistique (dpt, etc.) Connaissance de la rglementation, etc.

dans la fabrication , la vente et la location dchafaudages et de produits doutillage

SEGMENTS COLLECTIVITES LOCALES FACTEURS CLES DE SUCCES
CATALOGUES DE PRODUITS POUR LES SERVICES DE LEQUIPEMENT DES COMMUNES . Varit des produits, Rapport qualit/prix Vente par catalogue

Exemple de segmentation stratgique dun groupe spcialis

PETITS ARTISANS ET GRANDS BRICOLEURS ENTREPRISES DE BTP

Location par un rseau de franchiss de loueurs-revendeurs Implantation gographique Conseils et services

Vente directe par un rseau de vente Innovation Qualit Formation technico-commerciale des vendeurs Notorit et image

PROCEDURE DE VALIDATION DES SEGMENTS

IL FAUT SE POSER LES QUESTIONS/ Les clientles sont-elles homognes? Les besoins satisfaits sont-ils identiques? Les concurrents sont-ils bien identifis? Les facteurs-cls de succs peuvent-ils tre hirarchiss sur chaque segment? Les technologies (ou savoirs-faire) utiliss sont-ils bien dfinies? Les rponses doivent tre positives.

Les comptences des hommes de marketing sont indispensables cette tape de la stratgie

Segmentation stratgique/segmentation marketing

Segmentation marketing Concerne un march vise diviser les acheteurs en groupes homognes selon leurs besoins, leurs prfrences, leurs ractions face des actions marketing Permet de slectionner les segmentscibles et dadapter le M-Mix chaque cible

Segmentation stratgique Concerne les activits de lentreprise Vise diviser les activits en groupes homognes qui relvent: de la mme technologie, des mmes marchs, des mmes concurrents Permet de rvler: les opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits, des ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles Provoque des changements moyen et long terme

Provoque des changements court terme

ANALYSE SEGMENTAIRE STRATEGIQUE

IL sagit dvaluer les segments ainsi dfinis

LES PARAMETRES (M. Porter)

SEGMENTS Critres N 1

N 2

N 3

N 4

Environnement:

Clients Fournisseurs

Concurrence Entrants potentiels Substituts Circuits de distribution Environnement social, politique, juridique Macro- conomique

Potentiel de la firme Produits Distribution Production Recherche Cots Force financire Organisation Direction gnrale

Une fois tablie la liste des critres prendre en compte, il est possible de noter les segments stratgiques

LA MATRICE BCG (fin des annes 60)

Elle repose sur 3 indicateurs supposs reflter la ralit industrielle

Le cycle de vie du produit La courbe dexprience La relation part de march-rentabilit

Le cycle de vie du produit

Pose le problme des liquidits en cas de lancement dun nouveau produit Et de lutilisation des surplus dgags par des produits succs dont le dclin approche

La courbe dexprience

Laugmentation de la production dun bien implique la baisse de son cot unitaire de production (effet dexprience) caus par Leffet dchelle, lapprentissage, la spcialisation du travail, les amliorations des produits et des processus, la meilleure organisation du travail, qui augmentent la productivit.

Relation part de marchrentabilit

La rentabilit tend crotre mesure que la part de march dtenue augmente. (constat statistique fait par la Gnral lectric)

Le BCG a synthtis cela en 2 indicateurs:

Le taux de croissance du march Et la part de march relative

Le taux de croissance du march

Informe sur le dynamisme de lactivit

La part de march relative

Sobtient en divisant les ventes de lentreprise par les ventes du concurrent le plus fort, ou La moyenne de lentreprise divise par la moyenne de lensemble des concurrents Elle donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise

Quelles sont les normes habituelles?

Le march est dynamique si le taux de croissance est > ou= 10% La position concurrentielle de la firme est bonne ou forte si sa PDM est > ou =1

Exemple:

Une entreprise ralise

un CHf. Daff de 3 000 sur le domaine tudi et le leader 10 000, sa part de march relative est de 0,3. Sur un autre domaine, lentreprise est leader avec 10 000 face son concurrent le plus fort, quoique second, ralisant 8 000, le leader a une PDM relative de 1,25; Dans une autre activit, lentreprise partage la premire place avec une autre firme, leur PDM relative sera de 1.

La matrice proprement dite

TAU X DE CRO ISS ANC E DU DAS FORT DILEMME VEDETTES

FAIBLE

POIDS MORTS FAIBLE

VACHES A LAIT FORTE

PART DE MARCHE GENERATION DE LIQUIDITES

COMMENTAIRES

LA MATRICE COMPORTE 4 DAS

LES ACTIVITES vedettes Gnrent

La croissance de lentreprise Elles sautofinancent Crent beaucoup de liquidits Mais exigent des investissements pour rpondre la demande

LES ACTIVITES vaches lait gnrent:

Des bnf Des liquidits pouvant financer dautres DAS

LES ACTIVITES poids morts ne gnrent

Ni croissance Ni bnf Seront probablement abandonnes

LES ACTIVITES dilemmes gnrent

de la croissance Mais pas de bnf Sont prometteuses mme si lentreprise nest pas en bonne situation.
Lalternative est:

Soit on abandonne le DAS

Soit on se bat pour conqurir des part de march et augmenter ainsi sa rentabilit. (Ce qui ncessite beaucoup de liquidits)

commentaires

Un portefeuille doit comporter des

vaches lait pour financer des dilemmes que lon veut transformer en vedettes Les vaches lait actuelles doivent tre remplaces par des vedettes quand leur taux de croissance respectif stagnera ou baissera Un nombre limit de poids morts rsultat des erreurs antrieurs: leur liquidation naffectera ni le chiffre d affaires global ni la couverture de charges fixes.

Dautre part il sera utile de grer le portefeuille dans le temps:

Cycle de succs
Dilemmes vedettes vaches lait

viter les cycles de lchec

poids morts ou Vaches lait poids morts

Dilemmes

viter
Vedettes dilemmes

Limites de la matrice bcg

La difficult de dlimiter les contours du march pris en rfrence, qui dtermine la valeur de la pdm relative et celle du taux de croissance du DAS Elle se concentre principalement sur le concurrent principal: alors que des problmes pourraient provenir dautres concurrents Les hypothses de ce modle sont aussi critiquables (cycle de vie, courbe dexprience, relation PDM-rentabilit) elle est trop simpliste Trop mcaniste Pas assez qualitative Elle fut relativement abandonne par le BCG ds la fin des annes 70

Comment limiter les risques du BCG (J.P. Sallenave recommande:

De vrifier si la dfinition de chaque domaine est oprationnelle et uniforme pour tous les concurrents Ne jamais utiliser cette matrice comme le seul outil Faire une analyse concurrentielle avant de dcider si la stratgie souhaitable a priori est ralisable

LA MATRICE MC KINSEY

Matrice plus qualitative que le BCG dans lanalyse de la position concurrentielle et de lattrait des activits

Il faut dabord

identifier les facteurs qui dterminent lattrait du secteur tudi (facteurs externes) = (tude de march) Et ceux qui influencent la force concurrentielle de lentreprise

La Construction de la matrice passe par le questionnement suivant:

SEGMENTS Critres N 1 N 2 N3 N 4

Environnement: Clients Fournisseurs Concurrence Entrants potentiels Substituts Circuits de distribution Environnement social, politique, juridique Macro- conomique Potentiel de la firme Produits Distribution Production Recherche Cots Force financire Organisation Direction gnrale

Liste standard des facteurs dinfluence (externes)

Facteurs de march: taille, taux de croissance, saisonnalit, sensibilit aux prix, taille des principaux segments.. Facteurs concurrentiels: types de concurrents, degr de concentration, degr dintgration.. Facteurs financiers et conomiques: marges, rentabilit, conomies dchelle, barrires lentre.. Facteurs technologiques: complexit, brevets, processus de fabrication, maturit ou instabilit de la technologie Facteurs socio-politiques: tendances sociales, environnement lgal et rglementaire, influence des groupes de pression..

Une fois les facteurs influents isols ils serviront de critres pour dterminer lattrait de lactivit tudie

Attrait de lactivit tudie

value grce une grille de notation

note 1 2 3 4 5 Apprciation Fortement non-attractif Moyennement non attractif Neutre Moyennement attractif Fortement attractif

Pondration des facteurs externes (nont pas la Calcul de la note pour chaque activit tudie: mme influence)
Facteurs externes Taille du march Taux de croissance Niveau de prix Concurrence Rentabilit Technologie poids 0,05 0,2 0,1 0,3 0,1 0,05 Note sur 5 3 4 1 2 3 5 Note pondre 0,15 0,8 0,1 0,6 0,3 0,25

Brevets
Tendances sociales Contraintes juridiques total

0,05
0,05 0,1 1,0

2
3 2

0,1
0,15 0,2 2,65

Pour Rduire la subjectivit de la notation

Elle ncessite le recours des experts

position concurrentielle de lentreprise (valuation)

Il sagit disoler les facteurs-cl de succs (internes) Et de les estimer (comme pour les facteurs externes)

On analyse les forces et faiblesses de chaque Fonction comparativement avec les principaux concurrents du secteur par notation pondre Ce qui permet de savoir quels facteurs internes dterminent le succs ou lchec de ces entreprises

La force comptitive de notre entreprise fera lobjet dune notation selon lchelle suivante

Note 1 2 3 4 5

Apprciation Dsavantage concurrentiel fort Dsavantage concurrentiel moyen Situation quivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel fort

Autre mthode d valuation de la position concurrentielle : la mthode des examens

Facteurs internes
Part de march ventail de la ligne de produit Efficacit de la force de vente de la pub Comptitivit des prix Distribution

poids
0,1 0,05 0,05 0,1 0,1 0,05

Note/ Note 5 pondre

3 2 3 4 3 4 0,3 0,1 0,15 0,4 0,3 0,2

Capacit de production
Cots des matires

0,05
0,05

3
2

0,15
0,1

Qualit des produits

Personnel R&D Situation financire total

0,2
0,1 0,1 0,05 1,0

3
3 3 4

0,6
0,3 0,3 0,2 3,1

A ce stade de lanalyse nous disposons dune analyse

De lattrait du secteur Et de la force comptitive de lentreprise on peut alors reprsenter chaque DAS

ATTRAIT DU SECTEUR lev

moyen

Faible

Force comptitive leve Moyenne faible

Ce qui permet de conclure des choix en matire dinvestissement et de manuvres stratgiques

ATTRAIT DU SECTEUR
Force comptitive

lev
N1 Crotre, investir, rechercher la domination
N2 Evaluer le potentiel de leadership par segment, identifier les faiblesses, exploiter les forces N3 Se spcialiser, rechercher des niches, considrer les acquisitions

moyen
N2 Identifier les segments, y investir
N3 identifier les segments en croissance, se spcialiser et investir de faon slective N4 Se spcialiser, rechercher des niches, considrer la sortie

Faible
N3 Maintenir sa position, investir, rechercher lautofinancement
N4 Minimiser linvestissement, prparer le dsengagement N 4 Programmer la sortie

leve
Moyenne

faible

Critiques de la matrice

Elle est plus riche et plus raliste que le BCG Mais plus complexe dutilisation Son dterminisme est trompeur car sa valeur dpend surtout de lavis des experts consults pour la notation

Matrice A D Little

Les 2 Critres de composition de la matrice

La position concurrentielle mesure par 5 positions Dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale Lattrait du domaine (maturit du mtier)

Maturit du mtier
dmarrag e croiss ance maturit dclin

Positio n concu rrentie lle

Domina nte forte favorabl e Dfavor able margina le

+
rentab ilit

Dveloppement naturel Dveloppement slectif rorientation aband on

significations

Dveloppement naturel: lentreprise poursuit

son dveloppement dans une position satisfaisante Dveloppement slectif: lentreprise privilgie lactivit qui prsente une position favorable Rorientation: lentreprise change dactivit tout en maintenant son mtier de base Labandon: lentreprise na pas de perspective davenir dans cette activit et doit en changer

Avantages de la matrice

Tient compte des capacits de lentreprise et non plus de lenvironnement conomique La comptitivit sexprime travers plusieurs facteurs et non pas seulement le facteur prix (aujourdhui la concurrence ne se fait pas que par le prix)

Inconvnients

Son utilisation est complexe Car le positionnement des activits est apprci de faon subjective La rfrence lvolution du cycle de vie du mtier pose le problme des volutions technologiques imprvisibles

Etude de cas STRAREGIX

produits Fabrication Le blanc et draps Fabrication lectro mnager Fabrication de condiments Conception de logiciels multimdia crot de 30% / an

March

En dclin cause importations): croissance zro 60 ans 100

10% de croissance par an 20 ans 3

Crot de 10% / an

Age du march Nombre de concurrents Part de march cibles

20 ans 3

5 ans 15

10% ( A baiss depuis 3 ans ) Particuliers / collectivits

30% (en stagnation) Particuliers / collectivits

20% (en croissance) Particuliers / collectivits

5% (stable)

entreprises

Lanalyse industrielle (M. Porter)

Entrants potentiels Menaces des nouveaux entrants

fournis Pouvoi seurs r de ngoci ation

Concurrents du secteurs; luttes entre firmes existantes

Pouvoi r de ngoci ation

clients

Menaces des produits substituables substituts

Concurrence intra sectorielle (plusieurs facteurs)

: exemples

la structure concurrentielle niveau du taux de croissance de lindustrie (plus il est faible plus la concurrence est forte) Les barrires la sortie activent la concurrence

Menaces des nouveaux entrants:

pour lutter contre eux le secteur met des barrires lentre:

conomies dchelle (diffrenciation des produits) Les firmes tablies renforcent les barrires lentre (ex: politique de prix bas, acclration de leffort dinnovation-produit pour maintenir les parts de march)

Les produits de substitution

Ils menacent les politiques de prix de lindustrie

Le pouvoir de ngociation des acheteurs:

il est plus fort si le nombre dacheteurs est faible et Le poids des achats respectifs lev

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs:

La politique des fournisseurs en matire de, prix, de dlais, de qualit, influence la rentabilit de lindustrie Leur pouvoir est aussi li leur degr de concentration Au degr de diffrenciation de leurs produits

ANALYSE TECHNOLOGIQUE (classification de A D Little)

Lanalyse stratgique doit rpondre aux questions:

Quelle technologie prendre? quel moment la choisir?

Les technologies-cls dterminent

la position concurrentielle de lentreprise La productivit des facteurs

Les technologies de base

Sont diffuses largement Sont communes tous les produits dune activit

Technologies mergentes

Un pari pour lavenir Comportent des risques Mais comportent un potentiel de dveloppement important Do la notion de cycle de vie de la technologie.

Stratgie technologique: doit-on rechercher lavance technologique?

Trois facteurs de dcision

La durabilit de lavance technologique Les avantages obtenus par linnovateur Les inconvnients supports par le prcurseur.

DIAGNOSTIC DU PORTEFEUILLE DACTIVITES

Une fois les DAS identifis et analyss, il faut rpondre aux questions

Faut-il garder les DAS actuels? sinon Lesquels abandonner? Faut-il dvelopper les DAS gards? Faut-il changer de stratgie? Quelles mesures prendre? Comment traiter les Les nouveaux DAS?

METHODES QUALITATIVES DANALYSE STRATEGIQUE

Il est admis depuis longtemps que la gestion stratgique est autant affaire dintuition et de vision que demploi de mthodes quantitatives plus ou moins sophistiques ; Alain DESREUMAUX

METHODES DES EXPERTS

OBJECTIFS/

RECUEILLIR LES ESTIMATIONS QUANTIFIEES EN INTERROGEANT LES EXPERTS

Probabilits de ralisation dun vnement:

quelle est la probabilit de succs du nouveau produit?

Dates de ralisation dun vnement:

Exemple

en quelle anne le TGV reliera-il CASA Tunis?

Des valeurs dun paramtre:

quel sera le taux de croissance du DAS en 2003? A quel niveau de la demande peut-on sattendre pour le lancement du nouveau produit au cours de la premire anne?
Ces mthodes sont subjectives:

METHODE DELPHI

chantillon

entre 10 et 40 personnes

(plusieurs tapes)

1 re tape:
slection et recrutement des experts

2 me tape
laboration du questionnaire initial qui prsente le sujet

3 me tape
Envoi du questionnaire et dpouillement

4 me tape
Envoi du deuxime questionnaire

5 me tape
Envoi du troisime questionnaire

6 me tape
Envoi du quatrime questionnaire accompagn des traitements statistiques de ltape prcdente

Critique de la mthode:
Lourdeur Difficults de recruter les experts

AUTRES METHODES

Le mini-delphi

Une vingtaine de personnes Runion dans un mme lieu Anonymat des rponses Chaque expert remplit son questionnaire

Le Delphi tlmatique

Rponses distance Autorise des traitements statistiques rapides

Le Delphi par tlphone ou fax

Rduit les dlais de rponse

II/ STRATEGIES DE

MARCHE ET DE SEGMENTATION DE MARCHE

LA DEMARCHE DE SEGMENTATION (RAPPELS)

LE CHOIX DES MARCHESCIBLES

III/ STRATEGIE DE POSITIONNEMENT

POSITIONNEMENT MARKETING/ RAPPEL METHODOLOGIE DU POSITIONNEMENT

A / DEFINITION DU CHAMP DE LA CONCURRENCE

LENSEMBLE EVOQUE

B / CROYANCES DETERMINANTES

METHODES DETUDE

METHODES DE GENERATION DATTRIBUTS METHODES DE SELECTIONS DATTRIBUTS

C / ANALYSE DES PERCEPTIONS DES CONSOMMATEURS D / ANALYSE DES PREFERENCES DES CONSOMMATEURS E / LE CHOIX DU POSITIONNEMENT F / la mise en position G / CONTRLE DU POSITIONNEMENT

V / LA PLANIFICATION MARKETING

Marketing orient produit

Motifs de lorientation marketing produit

Apparition de produits de substitution
Lis Lis Lis Lis Lis aux consommateurs aux activits concurrentes aux nouveaux crneaux du march aux circuits de distribution des hypothses dvolution du march

Optique March

Comment investir un march (segmentation des activits en tenant compte de la dimension du produit et du march), selon Kotler et Dubois[1] :
[1] Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 9e dition, 1997.

Optique March

Position leader : une ligne de produits complte propose lensemble des acheteurs.

Optique March

Position de spcialiste : cibler un produit sur une catgorie dacheteurs spcifiques.

Optique March

Produit spcifique : un seul produit propos toutes les catgories dacheteurs.

Optique March

March spcialis : une ligne de produits complte propose une catgorie dacheteurs cible.

Optique March

Pour la dlimitation dun march, il est essentiel de tenir compte des nombreuses catgories de consommateurs avec des attentes trs varies. En gnral, lentreprise est incapable de les satisfaire toutes. Pour cela, en fonction des caractristiques spcifiques, lensemble du march est segment en groupes homognes. Les caractristiques spcifiques sont par exemple tous les dtails dun produit qui incitent les acheteurs lacqurir.

1/ LES OBJECTIFS MARKETING( produit)

Objectifs marketing

Objectifs moyen terme (3 ans) et long terme (5 10 ans)

 En termes de parts de march

totales par article par circuit de distribution par catgorie de consommateurs

 volution du chiffre daffaires

totale par article par circuits de distribution par catgorie de consommateurs

 volution de la marge
totale par article le cas chant, par circuit de distribution

Objectifs trs court terme (1 an)

Parts de march

totales par article par rgion par circuit de distribution par catgorie de consommateurs

diagnostic

Atouts et faiblesses

2/ LE MARKETING MIX DANS LA PLANIFICATION

LIAISON ENTRE

CIBLE, POSITIONNEMENT SOUHAITE, budget marketing affect la cible Objectifs Et Moyens mettre en uvre pour les atteindre

3 / LELABORATION DU MARKETING MIX

1 / LE DOSAGE DES VARIABLES 2 / LA FORMULATION DU MARKETINGMIX SELON LA NATURE DES PRODUITS

3 / Relation entre cycle de vie du produit et marketing-mix

A / Cycle du produit vraiment nouveau B / volution du Mix en fonction du degr de nouveaut du produit

4 / LALLOCATION OPTIMALE DES

RESSOURCES

4 / FORMULATION DU MARKETING MIX

STRATEGIE= Cible+Positionnement+ Marketing-Mix

5 / ESTIMATION DES EFFETS DU M-MIX

6 / DEFINITION DE LA STRATEGIE MARKETING ET ETABLISSEMENT DU PLAN MARKETING

LE PLAN MARKETING

Il ny a pas de plan type,

Ce quil faut retenir cest

quil existe des plans de 3 ans (en gnral: cas du mdicament) Le plan dcrit les objectifs dans le cadre des grandes orientations de lentreprise, en fonction de lenvironnement etc. Et dfinit les budgets ncessaires Des plans dun an, qui sinscrivent dans le cadre des plans de 3 ans, Dfinissent les actions (4P) entreprendre pendant lanne Des PAC (plans dactions commerciales) <1 an plus dtaills

TEST DU PLAN MARKETING

A/ March tmoin B/ ville-test C/ mini march-tmoins ou tests en magasin D/ achats sur catalogue E/ Magasins laboratoires ou march-tests simuls