Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
I/ STRATEGIE ET MARKETING
Segmentatio n stratgique Segmentatio n marketing Stratgie marketing *Objectifs M arketing *B udget marketing *Stratgie de march ex: stratgie co ncentre
..DASn
Segment Cible Ralit sProduit Posit ions des concurrent s Posit ionnement At t ent es consommat eur
1: les buts
Ils sont souvent (non exprims) Ils sont souvent multiples: il est prfrable de les classer par crit.
A travers
les motivations et les attitudes des dirigeants de lentreprise (par exemple, vis--vis de largent, de lautorit, de la famille.) Les comportements du dirigeant ( lgard des salaris, des banquiers, des clients.)
Tableau rsum
lmnt tudier
Personnalit et aspirations profondes du dirigeant
Techniques dtudes
tudes biographiques Entretiens avec les dirigeants Entretiens avec son entourage
Environnement de lentreprise
Nest pas
A quoi sert lentreprise Quelle est sa fonction conomique? Quels types de besoins satisfait-elle? Quels types de services rend-elle aux utilisateurs?
LE METIER
en tudiant lorganigramme qui est le reflet de la stratgie et du mtier Chaque fonction rvle une comptence particulire en tudiant la concurrence pour mesurer ses propres comptences celles des meilleurs (benchmarking)
La dtermination des buts, mission et mtier ncessite des tudes pralables (internes (diagnostic) et externes (la concurrence etc.) Collecter les informations utiles
TABLEAU RESUME
buts
mtier
diagnostic
mission
choix 1/ Buts: un compromis entre ce que lon peut et ce que lon veut 2 : Mtier: Dfinition du savoir faire(maintien, largissement, diversification) 3/ Mission: dfinition du service rendu
Pourquoi le DAS?
Parce que la mission renvoie seulement au besoin gnrique (march gnrique: trop flou) Parce que la gamme de produits est un concept trop troit pour traiter de stratgie
Seul le DAS fait lunanimit des spcialistes: il est lunit danalyse de la stratgie.
Cest un outil danalyse dont la dfinition varie selon les auteurs cest au minimum une dmarche qui consiste dcouper lentreprise en DOMAINES dactivits (segmentation stratgique) selon certains critres:
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE?
Cest le dcoupage de lactivit de lentreprise en plusieurs groupes dactivits appels aussi domaines dactivits, homognes pour lesquels il sera possible de dfinir une stratgie dote de ressources financires, humaines techniques etc.
lespace gographique
Autres:
Les auteurs sont daccord quil ny a pas de recette miracle, il ny a pas quune seule faon de segmenter
type de clientle, fonctions du produit, besoins satisfaits, circuits de distribution, technologies, et autres critres
tape 2:
identifier les facteurs-cls de succs pour chacun des critres choisis (voir tableau suivant)
tape 3:
regrouper les activits lmentaires en un certain nombre de domaines (homognes lintrieur et htrognes lextrieur) homognes en termes de facteurs cls de succs
Tableau illustratif
Critre technologie Exemples de facteurs-cls de succs Possession dun brevet Accs direct aux matires premires Matrise des cots Effets dchelle
types de clients
types de besoins espace gographique
Rponse un besoin correspondant des valeurs montantes Outil logistique (dpt, etc.) Connaissance de la rglementation, etc.
Vente directe par un rseau de vente Innovation Qualit Formation technico-commerciale des vendeurs Notorit et image
IL FAUT SE POSER LES QUESTIONS/ Les clientles sont-elles homognes? Les besoins satisfaits sont-ils identiques? Les concurrents sont-ils bien identifis? Les facteurs-cls de succs peuvent-ils tre hirarchiss sur chaque segment? Les technologies (ou savoirs-faire) utiliss sont-ils bien dfinies? Les rponses doivent tre positives.
Les comptences des hommes de marketing sont indispensables cette tape de la stratgie
Segmentation stratgique Concerne les activits de lentreprise Vise diviser les activits en groupes homognes qui relvent: de la mme technologie, des mmes marchs, des mmes concurrents Permet de rvler: les opportunits de cration ou dacquisition de nouvelles activits, des ncessits de dveloppement ou dabandon dactivits actuelles Provoque des changements moyen et long terme
N 2
N 3
N 4
Environnement:
Clients Fournisseurs
Concurrence Entrants potentiels Substituts Circuits de distribution Environnement social, politique, juridique Macro- conomique
Potentiel de la firme Produits Distribution Production Recherche Cots Force financire Organisation Direction gnrale
Une fois tablie la liste des critres prendre en compte, il est possible de noter les segments stratgiques
Pose le problme des liquidits en cas de lancement dun nouveau produit Et de lutilisation des surplus dgags par des produits succs dont le dclin approche
La courbe dexprience
Laugmentation de la production dun bien implique la baisse de son cot unitaire de production (effet dexprience) caus par Leffet dchelle, lapprentissage, la spcialisation du travail, les amliorations des produits et des processus, la meilleure organisation du travail, qui augmentent la productivit.
La rentabilit tend crotre mesure que la part de march dtenue augmente. (constat statistique fait par la Gnral lectric)
Sobtient en divisant les ventes de lentreprise par les ventes du concurrent le plus fort, ou La moyenne de lentreprise divise par la moyenne de lensemble des concurrents Elle donne une ide de la position concurrentielle de lentreprise
Le march est dynamique si le taux de croissance est > ou= 10% La position concurrentielle de la firme est bonne ou forte si sa PDM est > ou =1
Exemple:
un CHf. Daff de 3 000 sur le domaine tudi et le leader 10 000, sa part de march relative est de 0,3. Sur un autre domaine, lentreprise est leader avec 10 000 face son concurrent le plus fort, quoique second, ralisant 8 000, le leader a une PDM relative de 1,25; Dans une autre activit, lentreprise partage la premire place avec une autre firme, leur PDM relative sera de 1.
FAIBLE
COMMENTAIRES
La croissance de lentreprise Elles sautofinancent Crent beaucoup de liquidits Mais exigent des investissements pour rpondre la demande
de la croissance Mais pas de bnf Sont prometteuses mme si lentreprise nest pas en bonne situation.
Lalternative est:
commentaires
vaches lait pour financer des dilemmes que lon veut transformer en vedettes Les vaches lait actuelles doivent tre remplaces par des vedettes quand leur taux de croissance respectif stagnera ou baissera Un nombre limit de poids morts rsultat des erreurs antrieurs: leur liquidation naffectera ni le chiffre d affaires global ni la couverture de charges fixes.
Cycle de succs
Dilemmes vedettes vaches lait
Dilemmes
viter
Vedettes dilemmes
La difficult de dlimiter les contours du march pris en rfrence, qui dtermine la valeur de la pdm relative et celle du taux de croissance du DAS Elle se concentre principalement sur le concurrent principal: alors que des problmes pourraient provenir dautres concurrents Les hypothses de ce modle sont aussi critiquables (cycle de vie, courbe dexprience, relation PDM-rentabilit) elle est trop simpliste Trop mcaniste Pas assez qualitative Elle fut relativement abandonne par le BCG ds la fin des annes 70
De vrifier si la dfinition de chaque domaine est oprationnelle et uniforme pour tous les concurrents Ne jamais utiliser cette matrice comme le seul outil Faire une analyse concurrentielle avant de dcider si la stratgie souhaitable a priori est ralisable
LA MATRICE MC KINSEY
Matrice plus qualitative que le BCG dans lanalyse de la position concurrentielle et de lattrait des activits
Il faut dabord
identifier les facteurs qui dterminent lattrait du secteur tudi (facteurs externes) = (tude de march) Et ceux qui influencent la force concurrentielle de lentreprise
Environnement: Clients Fournisseurs Concurrence Entrants potentiels Substituts Circuits de distribution Environnement social, politique, juridique Macro- conomique Potentiel de la firme Produits Distribution Production Recherche Cots Force financire Organisation Direction gnrale
Facteurs de march: taille, taux de croissance, saisonnalit, sensibilit aux prix, taille des principaux segments.. Facteurs concurrentiels: types de concurrents, degr de concentration, degr dintgration.. Facteurs financiers et conomiques: marges, rentabilit, conomies dchelle, barrires lentre.. Facteurs technologiques: complexit, brevets, processus de fabrication, maturit ou instabilit de la technologie Facteurs socio-politiques: tendances sociales, environnement lgal et rglementaire, influence des groupes de pression..
Une fois les facteurs influents isols ils serviront de critres pour dterminer lattrait de lactivit tudie
Pondration des facteurs externes (nont pas la Calcul de la note pour chaque activit tudie: mme influence)
Facteurs externes Taille du march Taux de croissance Niveau de prix Concurrence Rentabilit Technologie poids 0,05 0,2 0,1 0,3 0,1 0,05 Note sur 5 3 4 1 2 3 5 Note pondre 0,15 0,8 0,1 0,6 0,3 0,25
Brevets
Tendances sociales Contraintes juridiques total
0,05
0,05 0,1 1,0
2
3 2
0,1
0,15 0,2 2,65
Il sagit disoler les facteurs-cl de succs (internes) Et de les estimer (comme pour les facteurs externes)
On analyse les forces et faiblesses de chaque Fonction comparativement avec les principaux concurrents du secteur par notation pondre Ce qui permet de savoir quels facteurs internes dterminent le succs ou lchec de ces entreprises
La force comptitive de notre entreprise fera lobjet dune notation selon lchelle suivante
Note 1 2 3 4 5
Apprciation Dsavantage concurrentiel fort Dsavantage concurrentiel moyen Situation quivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel fort
poids
0,1 0,05 0,05 0,1 0,1 0,05
Capacit de production
Cots des matires
0,05
0,05
3
2
0,15
0,1
0,2
0,1 0,1 0,05 1,0
3
3 3 4
0,6
0,3 0,3 0,2 3,1
De lattrait du secteur Et de la force comptitive de lentreprise on peut alors reprsenter chaque DAS
moyen
Faible
ATTRAIT DU SECTEUR
Force comptitive
lev
N1 Crotre, investir, rechercher la domination
N2 Evaluer le potentiel de leadership par segment, identifier les faiblesses, exploiter les forces N3 Se spcialiser, rechercher des niches, considrer les acquisitions
moyen
N2 Identifier les segments, y investir
N3 identifier les segments en croissance, se spcialiser et investir de faon slective N4 Se spcialiser, rechercher des niches, considrer la sortie
Faible
N3 Maintenir sa position, investir, rechercher lautofinancement
N4 Minimiser linvestissement, prparer le dsengagement N 4 Programmer la sortie
leve
Moyenne
faible
Critiques de la matrice
Elle est plus riche et plus raliste que le BCG Mais plus complexe dutilisation Son dterminisme est trompeur car sa valeur dpend surtout de lavis des experts consults pour la notation
Matrice A D Little
La position concurrentielle mesure par 5 positions Dominante, forte, favorable, dfavorable, marginale Lattrait du domaine (maturit du mtier)
Maturit du mtier
dmarrag e croiss ance maturit dclin
+
rentab ilit
significations
son dveloppement dans une position satisfaisante Dveloppement slectif: lentreprise privilgie lactivit qui prsente une position favorable Rorientation: lentreprise change dactivit tout en maintenant son mtier de base Labandon: lentreprise na pas de perspective davenir dans cette activit et doit en changer
Avantages de la matrice
Tient compte des capacits de lentreprise et non plus de lenvironnement conomique La comptitivit sexprime travers plusieurs facteurs et non pas seulement le facteur prix (aujourdhui la concurrence ne se fait pas que par le prix)
Inconvnients
Son utilisation est complexe Car le positionnement des activits est apprci de faon subjective La rfrence lvolution du cycle de vie du mtier pose le problme des volutions technologiques imprvisibles
March
Crot de 10% / an
20 ans 3
5 ans 15
5% (stable)
entreprises
clients
: exemples
la structure concurrentielle niveau du taux de croissance de lindustrie (plus il est faible plus la concurrence est forte) Les barrires la sortie activent la concurrence
conomies dchelle (diffrenciation des produits) Les firmes tablies renforcent les barrires lentre (ex: politique de prix bas, acclration de leffort dinnovation-produit pour maintenir les parts de march)
il est plus fort si le nombre dacheteurs est faible et Le poids des achats respectifs lev
La politique des fournisseurs en matire de, prix, de dlais, de qualit, influence la rentabilit de lindustrie Leur pouvoir est aussi li leur degr de concentration Au degr de diffrenciation de leurs produits
Sont diffuses largement Sont communes tous les produits dune activit
Technologies mergentes
Un pari pour lavenir Comportent des risques Mais comportent un potentiel de dveloppement important Do la notion de cycle de vie de la technologie.
La durabilit de lavance technologique Les avantages obtenus par linnovateur Les inconvnients supports par le prcurseur.
Une fois les DAS identifis et analyss, il faut rpondre aux questions
Faut-il garder les DAS actuels? sinon Lesquels abandonner? Faut-il dvelopper les DAS gards? Faut-il changer de stratgie? Quelles mesures prendre? Comment traiter les Les nouveaux DAS?
Il est admis depuis longtemps que la gestion stratgique est autant affaire dintuition et de vision que demploi de mthodes quantitatives plus ou moins sophistiques ; Alain DESREUMAUX
OBJECTIFS/
quel sera le taux de croissance du DAS en 2003? A quel niveau de la demande peut-on sattendre pour le lancement du nouveau produit au cours de la premire anne?
Ces mthodes sont subjectives:
METHODE DELPHI
chantillon
entre 10 et 40 personnes
(plusieurs tapes)
1 re tape:
slection et recrutement des experts
2 me tape
laboration du questionnaire initial qui prsente le sujet
3 me tape
Envoi du questionnaire et dpouillement
4 me tape
Envoi du deuxime questionnaire
5 me tape
Envoi du troisime questionnaire
6 me tape
Envoi du quatrime questionnaire accompagn des traitements statistiques de ltape prcdente
Critique de la mthode:
Lourdeur Difficults de recruter les experts
AUTRES METHODES
Le mini-delphi
Une vingtaine de personnes Runion dans un mme lieu Anonymat des rponses Chaque expert remplit son questionnaire
Le Delphi tlmatique
II/ STRATEGIES DE
LENSEMBLE EVOQUE
B / CROYANCES DETERMINANTES
METHODES DETUDE
C / ANALYSE DES PERCEPTIONS DES CONSOMMATEURS D / ANALYSE DES PREFERENCES DES CONSOMMATEURS E / LE CHOIX DU POSITIONNEMENT F / la mise en position G / CONTRLE DU POSITIONNEMENT
V / LA PLANIFICATION MARKETING
Optique March
Comment investir un march (segmentation des activits en tenant compte de la dimension du produit et du march), selon Kotler et Dubois[1] :
[1] Kotler et Dubois, Marketing Management, Publi Union, 9e dition, 1997.
Optique March
Position leader : une ligne de produits complte propose lensemble des acheteurs.
Optique March
Optique March
Optique March
March spcialis : une ligne de produits complte propose une catgorie dacheteurs cible.
Optique March
Pour la dlimitation dun march, il est essentiel de tenir compte des nombreuses catgories de consommateurs avec des attentes trs varies. En gnral, lentreprise est incapable de les satisfaire toutes. Pour cela, en fonction des caractristiques spcifiques, lensemble du march est segment en groupes homognes. Les caractristiques spcifiques sont par exemple tous les dtails dun produit qui incitent les acheteurs lacqurir.
Objectifs marketing
volution de la marge
totale par article le cas chant, par circuit de distribution
Parts de march
totales par article par rgion par circuit de distribution par catgorie de consommateurs
diagnostic
Atouts et faiblesses
LIAISON ENTRE
CIBLE, POSITIONNEMENT SOUHAITE, budget marketing affect la cible Objectifs Et Moyens mettre en uvre pour les atteindre
A / Cycle du produit vraiment nouveau B / volution du Mix en fonction du degr de nouveaut du produit
LE PLAN MARKETING
quil existe des plans de 3 ans (en gnral: cas du mdicament) Le plan dcrit les objectifs dans le cadre des grandes orientations de lentreprise, en fonction de lenvironnement etc. Et dfinit les budgets ncessaires Des plans dun an, qui sinscrivent dans le cadre des plans de 3 ans, Dfinissent les actions (4P) entreprendre pendant lanne Des PAC (plans dactions commerciales) <1 an plus dtaills
A/ March tmoin B/ ville-test C/ mini march-tmoins ou tests en magasin D/ achats sur catalogue E/ Magasins laboratoires ou march-tests simuls