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Diagrama de Ishikawa

Diagrama de Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, es una representacin grafica que por su estructura tambin se llama diagrama de pescado , este consiste en una representacin sencilla en la que puede verse una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando un problema a analizar, que se escribe en la cabeza del pescado. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones; esta tambin es considerada una de las 7 herramientas bsicas de la calidad. El diagrama de pescado fue desarrollado por el licenciado en qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943.

Esta herramienta es la representacin de las relaciones mltiples de causa efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama a causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control. 1. Para empezar, se decide con exactitud qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y se coloca en la caja sobre el lado derecho del diagrama. 2. Se escriba a continuacin las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano de obra, materiales, mtodos, medio ambiente, medicin son las ms comunes y se aplican en muchos procesos. 3. Se realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y se relacionan con cada categora. 4. Se generan ideas adicionales al usar la herramienta de 5 por qus para cuestionar cada una de las causas anteriormente identificadas. 5. Interpretar los resultados por medio de las 2 siguientes opciones: Busque causas que se repiten a travs de las categoras mayores Vote para seleccionar las causas con el mayor potencial.

Diagrama de Ishikawa

Diagrama de causa efecto o de espina de pez ideado por el ingeniero Ishikawa.

El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de espina de tiburn, diagrama de causa-efecto,diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de una pelcula que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin escnica en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas armas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en qumica japons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Este diagrama causal es la cara grfica de las relaciones mltiples de causa efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo dediagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema(causa-efecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control. ndice

1 Causa 2 Procedimiento 3 Causas y Espinas 4 Enlaces externos

Causa El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pezque representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos

de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo. Procedimiento Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere examinar y continuar con los siguientes pasos: 1. Hacer un diagrama en blanco. 2. Escribir de forma concisa el problema o efecto. 3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina, mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en muchos procesos. 4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con cada categora.

5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por qu no se dispone de tiempo necesario?. Por qu no se dispone de tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto?. 6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fcil de implementar y de alto impacto.

Causas y Espinas Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo siguiente: 1. Todas las espinas deben ser causas posibles. 2. Todas las causas deben ser presentadas en las vas que indiquen cmo se relacionan con el problema. 3. La disposicin de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas

Brainstorming, diagrama causa-efecto, histograma, diagrama de dispersion Brainstorming Que es? Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Cundo se utiliza?

Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar Nos permite Plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotona Cmo se utiliza? 1. Se define el tema o el problema. 2. Se nombra a un conductor del ejercicio 3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas. 4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 5. Se listan las ideas 6. No se deben repetir 7. No se critican 8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas 9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.

Modo de uso La tcnica, Brainstorming, puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras: No estructurado (flujo libre) 1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusin. 3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible. 4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este repitiendo la idea. 5. No interpretar o cambiar las ideas. 6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos) 7. Fomentar la creatividad 8. Construir sobre las ideas de otros. 9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 10. Revisar la lista para verificar su comprensin. 11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes. Estructurado (en circulo)

Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. Silenciosa (lluvia de ideas escritas) Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. Diagrama Causa-efecto El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la causa. Cmo interpretar un diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de tiempo importante. A continuacin veremos como el valor de una caracterstica de calidad depende de una combinacin de variables y factores que condicionan el proceso productivo (entre otros procesos). Vamos a utilizar el ejemplo de fabricacin de mayonesa para explicar los Diagramas de Causa-Efecto: La variabilidad de las caractersticas de calidad es un efecto observado que tiene mltiples causas. Cuando ocurre algn problema con la calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto seguimos estos pasos: 1. Decidimos cual va a ser la caracterstica de calidad que vamos a analizar. Por ejemplo, en el caso de la mayonesa podra ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, el porcentaje de aceite, etc. Trazamos una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha escribimos la caracterstica de calidad: 2. Indicamos los factores causales ms importantes y generales que puedan generar la fluctuacin de la caracterstica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo, Materias Primas, Equipos, Operarios, Mtodo de Medicin, etc.: 3. Incorporamos en cada rama factores ms detallados que se puedan considerar

causas de fluctuacin. Para hacer esto, podemos formularnos estas preguntas: a. Por qu hay fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Por la fluctuacin de las Materias Primas. Se anota Materias Primas como una de las ramas principales. b. Qu Materias Primas producen fluctuacin o dispersin en los valores de la caracterstica de calidad? Aceite, Huevos, sal, otros condimentos. Se agrega Aceite como rama menor de la rama principal Materias Primas. c. Por qu hay fluctuacin o dispersin en el aceite? Por la fluctuacin de la cantidad agregada a la mezcla. Agregamos a Aceite la rama ms pequea Cantidad. d. Por qu hay variacin en la cantidad agregada de aceite? Por funcionamiento irregular de la balanza. Se registra la rama Balanza. e. Por qu la balanza funciona en forma irregular? Por que necesita mantenimiento. En la rama Balanza colocamos la rama Mantenimiento. As seguimos ampliando el Diagrama de Causa-Efecto hasta que contenga todas las causas posibles de dispersin. 4. Finalmente verificamos que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca en profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual. Histograma Un histograma es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en una simple tabla numrica. Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y Pruebas de validez. Cmo interpretar los histogramas: Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos. Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar una explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe basarse en los conocimientos generales y en la observacin de las situaciones especficas y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas habituales de variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo. Construccin de un histograma: PASO 1 Determinar el rango de los datos: RANGO es igual al dato mayor menos el dato

menor; R = > - < PASO 2 Obtener en nmero de clases, existen varios criterios para determinar el nmero de clases ( o barras). Sin embargo ninguno de ellos es exacto. Algunos autores recomiendan de cinco a quince clases, dependiendo de como estn los datos y cuntos sean. Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente ala raz cuadrada del nmero de datos, por ejemplo, la raz cuadrada de 30 ( nmero de artculos) es mayor que cinco, por lo que se seleccionan seis clases. PASO 3 Establecer la longitud de clase: es igual al rango entre el nmero de clases. PASO 4 Construir los intervalos de clases: Los intervalos resultan de dividir el rango de los datos en relacin al resultado del PASO 2 en intervalos iguales. PASO 5 Graficar el histograma: se hace un grfico de barras, las bases de las barras son los intervalos de clases y altura son la frecuencia de las clases. Si se unen los puntos medios de la base superior de los rectngulos se obtiene el polgono de frecuencias. Ejemplo : A una fabrica de envases de vidrio, un cliente le est exigiendo que la capacidad de cierto tipo de botella sea de13 ml, con una tolerancia de ms menos 1 ml. La fbrica establece un programa de mejora de calidad para que las botellas que se fabriquen cumplan con los requisitos del cliente. Diagrama de dispersin Representacin grfica del grado de relacin entre dos variables cuantitativas. Caractersticas principales A continuacin se comentan una serie de caractersticas que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta. Impacto visual Un Diagrama de Dispersin muestra la posibilidad de la existencia de correlacin entre dos variables de un vistazo. Comunicacin Simplifica el anlisis de situaciones numricas complejas. Gua en la investigacin El anlisis de datos mediante esta herramienta proporciona mayor informacin que el simple anlisis matemtico de correlacin, sugiriendo posibilidades y alternativas de estudio, basadas en la necesidad de conjugar datos y procesos

en su utilizacin. Cumbre B Diagrama de dispersin Fundibeq ANDES Pg. 3

4.3.- ESTRATIFICACIN Definicin; Separar un conjunto de datos en diferentes grupos o categoras, de forma que los datos pertenecientes a cada grupo comparten caractersticas comunes quedefinen. Brainstorming (lluvia de ideas) Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvias de ideas (Brainstorming), es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.Esta herramienta fue creada en el ao 1941, por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas creativas resulto en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba mas y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de sugerir sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes. Cundo se utiliza? Se deber utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un numero extensos de ideas Involucrar oportunidades para mejorar Nos permite plantear y resolver los problemas existentes Plantear posibles causas Plantear soluciones alternativas Desarrollar la creatividad Discutir conceptos nuevos Superar el conformismo y la monotona Cmo se utiliza?

1. Se define el tema o el problema. 2. Se nombra a un conductor del ejercicio 3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas. 4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa. 5. Se listan las ideas 6. No se deben repetir 7. No se critican 8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas 9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica. Modo de uso

La tcnica, Brainstorming, puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras: No estructurado (flujo libre) 1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas 2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de discusin. 3. Escribir cada idea en el menor numero de palabras posible. 4. Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este repitiendo la idea. 5. No interpretar o cambiar las ideas.

6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos) 7. Fomentar la creatividad 8. Construir sobre las ideas de otros. 9. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. 10. Revisar la lista para verificar su comprensin. 11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. 12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes. Estructurado (en circulo) Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. Silenciosa (lluvia de ideas escritas) Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. Aspectos a tener en cuenta Preparacin de la reunin Para que una reunin sea til tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos: 1. Definicin de los objetivos:

Fijar los objetivos de la reunin. Tipos de objetivos. Los que se han de lograr. Los objetivos secundarios: los que seran interesantes. Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones. 2. La eleccin de los participantes: La eficacia de una reunin depende mucho de los participantes. Se tendra mirar si las personas son compatibles. 3. Planificar el desarrollo de la reunin: Viene definido en el orden del da que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarn. 4. Organizacin del material de la reunin. Tenemos que tener en cuenta: Los documentos Preparar la sala Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolgrafos... Hacer un recordatorio de la convocatoria Asegurarse que asistirn. Desarrollo de la reunin 1. Presentacin de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es bueno que se conozcan. 2. Darles confianza. A travs de la presentacin se crea un clima de confianza. Para que se encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un primer momento los participantes se sentirn ansiosos porque se sienten observados por los otros. Hemos de tener en cuenta el tiempo. 3. Presentacin del tema de reunin. De que se habla Porque hablamos de este tema

Porque les interesa hablar de este tema Cuales son los problemas planteados. 4. Fijar los objetivos de la reunin. Explicar el orden del da que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunin, si hay tiempo pasaremos a los objetivos secundarios y as sucesivamente. El papel del conductor de la reunin Tiene que desempear las siguientes funciones: Funcin de clarificacin: Al comienzo de la reunin, para asegurar que el objetivo de la misma est claro para los participantes y que es conforme. Durante el transcurso de la misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Formulando constantemente preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es as intentarlo aclarar. Funcin de control: Con esta funcin el conductor de la reunin trata de ayudar al grupo a fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (ms o menos autoritarias) que permitan la comunicacin. Tambin permite: Regular la reunin impidiendo que alguien monopolice Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunin en cuestin Estimular a los que no participan Administrar bien el tiempo.

Funciones de relajamiento: El conductor debe eliminar toda tensin que pueda darse en la reunin, provocada por desconocimiento de los participantes, oposicin de caracteres, oposicin de opiniones, etc... El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicacin en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armona en los mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la reunin. Funcin de dinamizacin: Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar algo, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc... Caractersticas de un buen conductor de reuniones Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor. De entrada existe este miedo, pero despus ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensacin al grupo y este acaba ponindose nervioso. El grupo lo que quiere pensar es que se encuentra en buenas manos. Para evitar este miedo se puede hacer: Preparacin fsica: Como colocar el cuerpo. Los gestos y posturas son tan importantes como las palabras. Esforzarse en mirar los ojos de la auditoria. Luchar contra posturas defensivas Moverse para ocupar espacio Preparacin psicolgica:

Superar el miedo para juicios de grupo. Pensar que no funcionar la reunin. Debemos superar esto. Es importante encontrar un hilo conductor para cuando veamos que el tema se desva. Relacin con otras herramientas Diagrama de afinidad Es un herramienta que organiza un gran numero de ideas en funcin de afinidad, es decir, de las relaciones que existen entre ellas. Diagrama de causa efecto (Ishikawa) Es una tcnica de anlisis de causa y efectos para la solucin de problemas, que relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan. Uso Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas races de un problema. Simplifica enormemente el anlisis y mejora la solucin de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos ms entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situacin a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situacin. Otros nombres Diagrama de espina de pescado Diagrama causa efecto Checklist Esta tcnica es muy til en el anlisis de datos para encontrar oportunidades de mejorar. Se pueden realizar los siguientes tipos de hojas de datos: hoja para recoleccin de datos, hoja de localizacin y lista de verificacin. Tcnica de grupo nominal (T.G.N.)

Los miembros del grupo interaccionan muy poco y aportan sus decisiones de manera individual sumando despus sus resultados y utilizando la votacin como medio de conseguir una valoracin grupal. Con ms de doce integrantes se trabajar en subgrupos para seleccionar unas ideas antes de continuar con el grupo completo. Objetivos: Intercambiar informaciones, toma de decisiones en comn, lograr un alto grado de consenso, equilibrar el grado de participacin entre los miembros del grupo y obtener una idea clara de las opiniones del grupo. Desarrollo: Tras la descripcin del problema por parte del moderador, se exponen las reglas: respetar el silencio durante el tiempo establecido y no interrumpir ni expresar nuestras ideas a otro participante hasta que el moderador no lo indique. Durante unos minutos (entre cuatro y ocho), los participantes anotan en silencio todas sus ideas; pasado ese tiempo se hace una ronda en la que cada participante expone una sola idea cada vez, si bien la nica interaccin posible es entre moderador y participante, y para aclarar la idea que el primero escribir en la pizarra. Cuando todas las ideas estn escritas, se inicia ya una discusin entre los participantes para aclarar las dudas que puedan existir sobre lo que ha quedado escrito, pudindose modificar ahora alguna aportacin. De nuevo en silencio, cada asistente, utilizando unas fichas, ordena jerrquicamente las aportaciones que le parecen ms importantes. Se suman todas las votaciones individuales y se obtiene una jerarqua de ideas con las que se repite de nuevo el proceso hasta que se llega a la votacin final. Multivoting Se utiliza a fin de reducir una lista y evaluar cuales son las ideas ms importantes. Se prefiere frente al voto directo Uso

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tomamos la lista obtenida del Brainstorming y combinamos aquellas ideas Se numeran todos los tems. Se definen cuantos tems votara cada integrantes (debe ser lo menos 1/3 del Cada integrante escribe los tems seleccionados Contamos los votos Eliminamos lo tems con menor nmero de votos. Repetimos los pasos anteriores con la lista reducida hasta que llegamos a una Con la lista final se discute grupalmente hasta llegar a una decisin.

que puedan ir juntas

total).

lista donde todos los tems tengan el mismo peso.

INTRODUCCION
Diariamente es necesario enfrentar problemas y conflictos a los cuales se les deben encontrar soluciones aceptables de acuerdo al contexto. El proceso de solucionar problemas implica una serie de capacidades y habilidades del pensamiento que es importante desarrollar y evaluar en la preparacin acadmica. Una de las capacidades ms importantes en la resolucin de problemas es la de hacer preguntas que permitan surgir de un conflicto y sortear la dificultad, algunas preguntas pueden servir para identificar el problema, otras para buscar alternativas, etc. Es posible preguntarse: qu es lo que hace problemtica esta situacin? Qu me falta por saber? Cuntos problemas estn involucrados? Cul voy a intentar resolver? Qu es lo que no funciona? Cules son las alternativas que se pueden tomar? Qu conozco sobre este tema? Por dnde puedo empezar para que sea ms fcil? etc.

1. DEFINICIN DE PROBLEMAS
Cuando hablamos de problemas, estamos hablando de elementos que obstaculizan el correcto o normal desempeo de los procesos, situaciones y fenmenos que nos rodean. Estos problemas pueden ser alteraciones generadas accidental o voluntariamente por agentes externos y su resolucin se convierte entonces en algo de suma importancia para restituir las condiciones de normalidad antes existentes. Para esto existen diferentes herramientas para la solucin de problemas como son: a. Brainstorming (Tormenta de Ideas) En los trminos ms simple, es un grupo de personas que usan su poder de pensamiento colectivo para crear ideas. El brainstorming, puede definirse tambin como un mtodo que permite producir ideas sobre los problemas de un rea o las causas que generan los mismos o soluciones que podran generarse al respecto. Reglas para llevar a cabo una tormenta de ideas: - Escoger a alguien para ser el facilitador y apunte las ideas. - Anotar todas las ideas que surgen en una hoja. Todas las ideas aportan por ms descabelladas que parezcan. - Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posibles - Establecer un tiempo lmite para la sesin. - Formatear la creatividad. Construir sobre ideas de otros - Eliminar las duplicaciones o similitudes.

Aplicacin Real:

b. Matriz de Multivotacin La Multivotacin es una tcnica en grupo para reducir una larga lista de elementos a unos pocos manejables (generalmente de tres a cinco). Esta herramienta es utilizada despus de realizada una tormenta de ideas. Teniendo la lista de los posibles problemas, los miembros del grupo someten a votacin cada una de las ideas, cada miembro deber escoger

una sola idea durante las rondas. Esta matriz deber recorrer de 2 a 3 rondas de votacin separando entre ronda y ronda las ideas con mayor votacin. Aplicacin Real

c. Matriz de Seleccin de proyectos Las ideas que tuvieron mayor cantidad de votos despus de la ltima ronda de la matriz anterior, son seleccionadas como posibles proyectos de mejora y solucin del problema. Dentro de esta matriz se realiza una relacin entre los posibles proyectos de mejora con algunos criterios seleccionados anteriormente, que se basan en las necesidades del cliente, el tiempo de implementacin, los efectos sobre la productividad y los efectos sobre la inversin requerida y la rentabilidad percibida. Colocando una escala de calificacin. En esta matriz los miembros del grupo tendrn que votar sobre la relacin que existe entre los posibles proyectos de mejora y los criterios definidos basndose en la escala de calificacin. Aplicacin Real

Resumen de matriz de seleccin Dentro de esta matriz se realiza la relacin que existe entre los posibles proyectos de mejora y los criterios. Sumando al final de la matriz las valoraciones segn su relacin. Aplicacin Real:

2. IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS


a. Diagrama de Ishikawa o de Causa Efecto El diagrama de Ishikawa, tambin llamado diagrama de causa-efecto, que por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Fue creado por el licenciado en qumicajapons Dr.Kaoru Ishikawa en el ao 1943. Representa grficamente las relaciones mltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teora general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra grficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas o outputs de un sistema (causaefecto), con su respectiva retroalimentacin (feedback) para el subsistema de control. Causa: El problema analizado puede provenir de diversos mbitos como la salud, calidad de productos y servicios, fenmenos sociales, organizacin, etc. A este eje horizontal van llegando lneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el anlisis del problema. A su vez, cada una de estas lneas que representa una posible causa, recibe otras lneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza comn. Este tipo de herramienta permite un anlisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de anlisis, que mediante tcnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado ptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solucin del mismo. Aplicacin Real:

b. Diagrama Por qu - Por qu (Why - Why) El objetivo principal de este diagrama es resolver problemas bastante reduccionistas y orientado a resolver los efectos y las consecuencias del problema; en lugar de identificar sus causas y atacar el problema en su origen. Metodologa de aplicacin: 1.- Observar que es necesario siempre identificar y definir la funcin til principal de las causas principales. 2.- Aadir causas secundarias en cada rama 3.- Comprobar la lgica toda del diagrama porque-porque 4.- Finalmente integrar el diagrama relacionando cada una de las causas derivadas el diagrama Causa Efecto. La causa que mas se interrelaciones sera la causa critica o dominante

3. DISEO DE LA SOLUCIN

a. Anlisis de campo de fuerzas El Anlisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Anlisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre s. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aqu. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificacin de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial. Se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dnde el cambio puede ser difcil. El Anlisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al xito o fracaso de la solucin propuesta. Aplicacin Real

b. Plan de Accin Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratgico. Dichos planes, en lneas generales, se colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad, las tareas especficas, para contribuir a alcanzar objetivos superiores. Todos los planes de accin presentan su estructura de modo "personalizado" para cada proyecto, es decir, depende de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas. Para realizar el control del plan de accin, es necesario definir un indicador, que nos muestre la efectividad de la implementacin del plan. Aplicacin Real: Plan de Accin