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Administracin General

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Indice:

Fundamentos de la teora y la prctica en la Administracin Global Planeacin Organizacin Integracin de Personal Direccin Control Bibliografa

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Fundamento de la teora y la prctica en la Administracin Global


ORGANIZACION Y ADMINISTRACION Una de las actividades humanas ms importante es la administracin. Desde que el hombre comienza a formar grupos para alcanzar metas que no podan lograr individualmente, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos individuales. Con el tiempo y la mayor confianza de la sociedad en los grupos, estos se han vuelto ms grandes y la tarea de los administradores ha cobrado ms importancia. La administracin se puede definir como el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Ampliando la definicin, se puede agregar que: Desde el punto de vista de los administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. La meta de todos los administradores es la misma: crear supervit. La administracin se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia. La administracin se facilita mediante la organizacin til y clara del conocimiento. Se divide para su estudio en cinco funciones: planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permitan a las personas hacer sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Por ello, la administracin se aplica a todo tipo de organizaciones, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios, Al interior de cualquier organizacin, es posible encontrar diferentes funciones de los administradores dependiendo del nivel organizacional en que se encuentre. Sin embargo, subsiste el hecho de que, como administradores, todos obtienen resultados al establecer un ambiente para lograr un esfuerzo eficaz de grupo. En las empresas modernas es posible esperar que el tiempo que dedican los gerentes a las distintas funciones se distribuya de la siguiente manera:

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Los administradores de niveles superiores se dedican ms a la direccin, y se dedican ms a la planeacin y control que los dems administradores. Solo a la direccin dedican menor tiempo respecto los administradores de niveles jerrquicos inferiores.

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Robert L. Katz, identifico tres clases de habilidades administrativas: Habilidad tcnica, que es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, procesos y procedimientos. Habilidad humana, que es la capacidad de trabajar con personas (esfuerzo cooperativa, trabajo en equipo, creacin de un ambiente propicio). Habilidad conceptual, que es la capacidad de ver la imagen de conjunto, de reconocer los elementos importantes en una situacin y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad de diseo, que es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. La importancia relativa de estas habilidades puede diferir en los diversos niveles de jerarqua organizacional. Las tcnicas de supervisin sern de mayor importancia para los gerentes de niveles jerrquicos ms bajos. Por otra parte los problemas conceptuales resultan crticos para los gerentes de altos niveles jerrquicos. Por otro lado las habilidades humanas son igual de importantes para todos los niveles gerenciales. La meta de los administradores y las organizaciones se resumir en el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes, lo que trae implcito consigo obtener utilidades. De esta forma el ambiente mas propicio puede definirse como aquel que las personas puedan alcanzar metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posible una meta deseada con los recursos disponibles. Otra forma de evaluar el desempeo de un administrador, consiste en decir que deben ser productivos. Para ello los administradores debern se productivos, eficaces y eficientes, ndices cuantificables.

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EVOLUCION HISTORICA DE LA TEORIA ADMINISTRATIVA Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la Compaa de las Indias Orientales, la Iglesia Catlica, organizaciones con una estructura y una jerarqua formales, que ha existido desde mucho antes que el termino "administracin" fuera de uso comn. Maquiavelo deca: 1. Una organizacin es ms estable si sus miembros tienen el derecho de manifestar sus diferencias y resolver sus conflictos dentro de ella. 2. Si bien una persona puede iniciar una organizacin, "esta ser duradera cuando se deja en manos de muchos y muchos desean conservarla." 3. Un gerente dbil puede seguir a uno fuerte, pero no a otro dbil, y conservar la autoridad. 4. Un gerente que pretende cambiar una organizacin establecida "debe conservar al menos las costumbres antiguas." Sun Tzu, el filsofo chino, escribi hace ms de dos mil aos: 1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse! 2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo! 3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo! 4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo! Pero, Por que estudiar teora de la administracin? Las teoras son perspectivas que les sirven a las personas para explicar sus experiencias en el mundo, de forma que ofrecen un enfoque estable para entender lo Que experimentamos. Nos permitir comunicarnos con eficiencia e involucrar relaciones cada vez ms complejas con otras personas. Es un reto, permitir seguir aprendiendo cosas sobre nuestro mundo. En este capitulo, se analizaran cuatro escuelas del pensamiento de la administracin: La escuela de la administracin cientfica La escuela de la teora clsica de la organizacin. La escuela conductista. La escuela de la ciencia de la administracin.
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Por otra parte, fusiones entre las distintas escuelas integran nuevos enfoques administrativos: Enfoque de sistemas - Enfoque de contingencias Enfoque del compromiso dinmico.

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Escuela de la Administracin cientfica Es el enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1890 y 1930, que pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Filosofa de Frederick W. Taylor Cuatro principios bsicos: 1- Desarrollar una ciencia de la administracin determinando el mejor mtodo para realizar tareas. 2- Seleccin cientfica de trabajadores, responsabilizando cada tarea por aptitudes de este. 3- Educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica. 4- Cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y trabajadores. Segn Taylor, tanto obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad para obtener aumentos en la utilidad. As tambin creo un sistema de tasa diferenciales el cual consista en un sistema de remuneracin que entraaba pagar salarios ms altos a los trabajadores ms eficientes. La limitacin de este modelo era el hecho que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira a los recortes de personal. Henry L. Gantt Abandona sistema de tasas diferenciadas y aplica bonificaciones a aquellos trabajadores y supervisores donde las metas de produccin hayan sido cumplidas, todo esto pblicamente. Los Gilbreth Estudiaron como mejorar el bienestar del trabajador individual identificando que con cada movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga del trabajador, mejorando el nimo de estos por beneficios fsicos y sentimiento de preocupacin de la gerencia por el trabajador. Escuela de la teora clsica de la Organizacin

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Surge de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas como las fabricas. Henry Fayol Fundador de la escuela clsica de la administracin, se baso en 14 principios fundamentales: 1. Divisin del trabajo Mientras ms especializado, ms eficiente. 2. Autoridad. Gerentes dan rdenes para ser cumplidas. 3. Disciplina. Se deben respetar las reglas establecidas. 4. Unidad de mando Un solo jefe. 5. Unidad de direccin Objetivos en comn deben ser dirigidos por un solo gerente y un solo plan. 6. Subordinacin El inters individual no debe pesar ms que los intereses de la organizacin entera. 7. remuneracin Debe ser justa tanto para empleados como para empleadores. 8. Centralizacin Reducir la participacin de los subordinados en las tomas de decisiones. 9. jerarqua Orden de rangos. 10.rdenes Materiales y personas en lugar y momentos adecuados. 11.Equidad Administradores amables y justos con subordinados. 12.Estabilidad Evitar elevadas tasas de rotacin de personal. 13.Iniciativa Subordinados con derechos a concebir y realizar planes. 14.Espritu de grupo Sensacin de unin. Max Webwer Socilogo alemn, plantea que las organizaciones requieren de un estrecho control de sus actividades. Subraya la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad defindos con toda claridad. Esto tenia la desventaja que inhiba la creatividad de los empleados. Mary Parker Follett Una de las creadoras del marco bsico de la escuela clsica. Su postura era que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de
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un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones, administrar era "el arte de hacer las cosas mediante personas", personas que conformaban la fuerza en grupo. Chester I. Barnard Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas, por lo que la organizacin deber preocuparse de alcanzar tanto sus metas como las individuales. Para ello los gerentes deban entender cual era la zona de indiferencia de los empleados, es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente y evitar problemas. La Escuela Conductista Surge debido a que el enfoque clsico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armona en el centra de trabajo. Se proponen formas ms eficaces para dirigir a las personas en las organizaciones. Se hace nfasis en utilizar las relaciones humanas, que es la manera en que los gerentes interactan con otros empleados o reclutas para estimular a trabajar ms y con mejor calidad. Se descubre la posibilidad de que los trabajadores que reciben atencin especial rindan mejores resultados tan solo porque recibieron dicha atencin, llamando este fenmeno efecto Hawthorne (nombre de la fabrica donde se descubri este hecho). Este efecto de atencin tiene su contraparte ya que me indica que debo abordar la reduccin de personal con mucha cautela ya que puedo formar un grupo menos leal y unido. Para ello se debe ayudar a quienes serian despedidos, ofreciendo servicios de asesora y colocacin en el exterior. Esta escuela identifica necesidades piramidales en las personas, materiales y de seguridad en la base y del ego en la cspide, estando sujetas las posiciones de las necesidades por limitaciones culturales. McGregor distingue dos hiptesis del compromiso y posicin de las personas frente al trabajo, estas son: 1. teora X: A los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas. 2. teora Y: Las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien.
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Escuela de la Ciencia de la administracin Por la aparicin de nuevas tecnologas industriales (post Segunda guerra Mundial), se crean tcnicas matemticas para formular modelos y anlisis, as como resolver problemas de la administracin, formalizndose todo en la nueva escuela de la ciencia de la administracin. La formulacin de un modelo matemtico que muestra, en trminos simblicos todos los factores relevantes que repercuten en el problema y su interrelacin me permite realizar una proyeccin a futuro de mis posibles decisiones administrativas. Esto prepara al individuo para sus propias experiencias en la organizacin. Enfoque de Sistemas Concepcin de la organizacin como un sistema, unido y dirigido, de partes interrelacionadas. Este enfoque dice que la actividad de un segmento de la organizacin afecta, en diferentes grados, la actividad de todos sus otros segmentos, es por ello, que la coordinacin entre gerentes de departamentos se vuelve fundamental. Conceptos claves: Subsistemas: Las partes que constituyen el sistema total. Sinergia: situacin donde todo es mayor que la suma de sus partes. Sistema abierto: Sistema que interacta con su ambiente. Sistema cerrado: Sistema que no interacta con su ambiente. Limite del sistema: Separacin del sistema con su ambiente. Flujos: Componentes que entran y salen de un sistema. Retroalimentacin: Parte del control de un sistema mediante el cual los resultados de las actividades regresan al individuo, permitiendo as analizar y corregir los procedimientos de trabajo. Enfoque de Contingencias Punto de vista serrn el cual la tcnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organizacin poda variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias; tambin llamado enfoque situacional. En este enfoque la tarea del gerente consiste en identificar la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situacin concreta, en circunstancias concretas y en un modelo concreto, tomando en cuenta que los resultados difieren porque las situaciones difieren.

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Enfoque del Compromiso dinmico Posicin que dice que las relaciones humanas y los tiempos estn obligando a los gerentes a reconsiderar los enfoque tradicionales debido a la velocidad y la constancia de los cambios.

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SISTEMAS Y ORGANIZACIN Toda empresa organizada no existe en el vaco. Por el contrario depende de su ambiente extremo; es parte de sistemas mayores como por ejemplo al sector industrial al que pertenece, al sistema econmico y la sociedad. As la empresa recibe insumos (entradas), los transforma y exporta los productos (salidas) al ambiente. A este modelo intuitivo de empresa es necesario desarrollarlo y ampliarlo hasta llegar a un modelo operacional que seale como se transformaran los diversos insumos mediante las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Debe ser capaz de describir cualquier negocio u organizacin mediante un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo. Revitalizacin del Sistema
Revitalizacin del sistema

Insumos

Proceso de Transformacin

Productos

Medio Externo

Insumos y Demandantes Los insumos provenientes del ambiente extremo pueden incluir personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimiento y habilidades tcnicas. Adems varios grupos de personas realizan demandas a la empresa. La tarea del administrador ser entonces integrar los objetivos legtimos de los demandantes, sean estos consumidores que desean productos confiables a precios razonables; proveedores que querrn seguridad de la venta de sus productos; los accionistas que querrn seguridad y un alto rendimiento sobre sus inversiones; el gobierno que espera que las empresas paguen los

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impuestos. Para lograr los objetivos deber hacerlo mediante compromisos, concesiones y negociaciones del propio gerente. El Proceso de Transformacin Administrativa. Es labor de los administrativos transformar los insumos en resultados (productos) en una forma eficiente y eficaz. El proceso de transformacin se puede centrar en diversas funciones de la empresa como finanzas, produccin, personal y mercadotecnia. El tema de transformacin se puede abordar de dos perspectivas, como un enfoque de la administracin de las relaciones interpersonales o como sistemas sociales. Sin duda que el enfoque ms apropiado consiste en analizar el trabajo de los gerentes en base a las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control como una estructura para organizar el conocimiento administrativo. El Sistema de Comunicacin La comunicacin es esencial en todas las fases del proceso administrativo por dos razones. Primero, integra las funciones administrativas y segundo, vincula la empresa con su ambiente extremo, donde se encuentran muchos de los demandantes. Es a travs del sistema de comunicacin que se desarrolla la estructura de la organizacin y a la vez a travs de el que se identifican las necesidades de los clientes. Variables Externas Los administradores deben estudiar en forma regular el medio externo. A pesar que prcticamente no poseen poder para cambiarlo, no tienen otra alternativa que responder a el. Resultados-Productos Es labor de los gerentes garantizar y utilizar insumos (recursos) para la empresa, transformarlos mediante las funciones administrativas, con la debida consideracin de las variables externas, para obtener los resultados (productos). Aunque los tipos de productos varan con las empresas, por lo general incluyen muchos de los siguientes: servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de varios demandantes internos.

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Deber adems proporcionar muchas satisfacciones si espera conservar y obtener aportaciones de sus miembros. Con ello tendr la posibilidad de desarrollarse a su mximo potencial de capacidad. Revitalizacin del Sistema Es importante observar que en modelo de sistemas de la administracin operacional, algunos de los resultados (productos) se convierten otra vez en insumos. As, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en insumos humanos importantes. En forma similar, parte de las utilidades se reinvertirn para revitalizar el sistema.

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Funciones de los administradores Planeacin: La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlo, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. Existen varios tipos de planes, los cuales van desde los propsitos y objetivos generales hasta las acciones mas detalladas por emprender. Ningn plan puede existir si no se toma una decisin, antes de una decisin solo existe un anlisis, estudio o propuesta de planeacin Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa. La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos. Integracin de Personal La integracin de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario de personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de las tareas Direccin La direccin es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin. Todos los administradores coincidirn en que sus problemas ms importantes son los que resultan de los individuos y en que los administradores eficaces deben ser al mismo tiempo lideres eficaces Control
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El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la correccin es estas; el control facilita el cumplimiento de los planes. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin de metas especficas, tras lo cual las actividades son objeto de revisin para determinar si responden a lo planeado

ORGANIZACIN Y SU ENTORNO Toda organizacin tiene una relacin directa con su entorno. Los administradores al momento de hacer planes tendrn que tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la organizacin, as como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnologa y otros requerimientos que provienen del ambiente que les rodea. Las organizaciones se vern afectadas por fuerzas y elementos que se pueden categorizar en los siguientes ambientes externos: Econmico Tecnolgico Social Poltico y Legal tico El ambiente econmico , se refiere en parte al negocio cuya misin, aprobada por la sociedad, es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la poblacin desea y por los que puede pagar. Adems debe considerar otro tipo de empresas organizadas como el gobierno que toma los recursos de los contribuyentes y proporciona los servicios que el pblico desea. El Capital, uno de los insumos del ambiente econmico, es necesario para casi todo tipo de empresas para la compra de maquinarias, edificios, inventarios de bienes, equipos de oficina, herramientas y efectivo, y se pueden producir dentro de la propia organizacin. Otros insumos son el Trabajo, cuya valorizacin depende de su disponibilidad, calidad y precio de la fuerza laboral; los Niveles de Precio que influyen en los insumos y niveles de produccin de la empresa, pudiendo llegar a desequilibrar la empresa y su organizacin por sus efectos sobre la mano de obra; las Polticas Fiscales y Tributarias, que tienen una tremenda repercusin econmica sobre todas las empresas, manifestndose a travs de la disponibilidad y costos de los crditos, y de las polticas tributarias que influyen directamente en la disminucin de las utilidades de las empresas; los Clientes, uno de los factores ms
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importantes para el xito de las empresas, ya que sin ellos las empresas no pueden existir y todos los bienes y servicios que producen las organizaciones estn destinados a satisfacer las necesidades de ellos. El ambiente tecnolgico , uno de los factores de mayor efecto sobre el ambiente, se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. Incluye las inversiones, las tcnicas y el amplio conocimiento organizado sobre todas las cosas, desde la aerodinmica hasta la zoologa y determina la forma en que se harn las cosas, cmo se disearn, producirn, distribuirn y vendern los bienes y servicios. Los Grandes Cambios Tecnolgicos, denominados revoluciones traen consigo una serie de beneficios y problemas. Los Beneficios, se manifiestan como aumento de la productividad, estndares ms altos de vida, ms tiempo de descanso, una mayor capacidad para dominar el tiempo y las distancias, una mayor capacidad en el almacenamiento y distribucin, una mayor capacidad para realizar nuevos diseos, una mayor variedad de productos entre otros; los Problemas que conllevan estos avances, se manifiestan como contaminacin del aire y las aguas, los embotellamientos por excesos de automviles, escasez de energa y prdida de la privacidad entre otros. El ambiente externo social, es imposible de separar los medios polticos y ticos. El ambiente social se compone de actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas de un grupo o sociedad determinados. El ambiente poltico y legal es un, principalmente, un conjunto de leyes, regulaciones las cuales afectan a toda clase de empresas en grados diferentes. El ambiente tico se refiere a las conductas que son generalmente aceptadas y practicadas por la sociedad. Las principales dificultades para los administradores, se presenta en el sentido que este ambiente extremo es muy difcil y a veces imposible de pronosticar, ya que en ocasiones suceden cambios muy rpidos e inesperados por la sociedad. Los valores, actitudes y creencias de las personas al interior de una empresa difieren entre s, por lo que el diseo de un ambiente propicio para el desempeo y la satisfaccin se complican, y resulta an ms difcil responder a estas fuerzas cuando se encuentra fuera de la organizacin. Sin embargo, los administradores no tienen otra alternativa que considerarlas al momento de tomar decisiones. El ambiente poltico y legal, como se present anteriormente, se relaciona estrechamente con el ambiente social. En general las leyes se aprueban como resultado de presiones y problemas sociales, por lo que stas cambian con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. En relacin a los negocios desempea dos papeles principales: los fomenta a travs de subvenciones, ofrece ventajas fiscales, respalda la investigacin y el desarrollo e incluso concede aranceles especiales a pequeas empresas y por ltimo es el mayor cliente al comprar y vender bienes y servicios; y los limita colocando barreras. Desde el punto vista legal, restringe y regula los
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negocios, con el fin de proteger a los trabajadores, a los consumidores y comunidades, para cumplir con contratos y proteger derechos de propiedad, para regular el comportamiento de los administradores y de sus subordinados en los negocios y otras empresas. Por lo general casi todo lo que puede hacer un gerente est debidamente controlado por una ley o una norma. En algunas reas las leyes se producen con demasiada lentitud, y en otras con demasiada rapidez, por lo que el administrador deber no solo responder a las presiones sociales, sino tambin necesitar prever y hacer frente a las polticas e incluso a las posibles presiones legales. El ambiente tico, se encuentra en todo tipo de organizacin. Se puede definir como la disciplina que se relaciona con lo bueno y lo malo y con el deber y la obligacin moral. La tica en los negocios se relaciona con la verdad y la justicia y tiene diversos aspectos, tales como las expectativas de la sociedad, la competencia justa, la publicidad, las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma del consumidor y la conducta corporativa en el pas de origen as como en el extranjero. Los administradores dentro de sus funciones tienen como responsabilidad de crear una ambiente organizacional que fomente la correcta toma de decisiones mediante el institucionalizado De la tica. Esto significa aplicar e integrar los conceptos ticos a las acciones diarias. No basta con tener al interior de la organizacin un cdigo de tica, sino ms bien es su aplicacin diaria de todos los miembros de la organizacin en todas las actividades la que construye y define el estndar tico de la organizacin. Otro factor dentro de la tica, es que su estndar difiere de una sociedad en otra, por lo que es de esperar que difiera de organizacin en organizacin. Por ello ahora en un ambiente globalizado, la pregunta que enfrentan los administradores de empresas de clase mundial es qu estndares ticos se deben seguir?

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Planeacin
La planeacin Incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos: requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones. Existen varios tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar a cabo, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una lnea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tornado una decisin: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputacin. Antes de tomar una decisin todo lo que existe es un estudio de planeacin, un anlisis, o una propuesta, no un plan real. La funcin de planeacin es una parte integral de la labor administrativa. Incluye el desarrollo de estrategias y el desarrollo de los medios para aplicarlas, la planeacin ofrece un marco de referencia para la toma de decisiones integrada a lo largo de la organizacin, En el nivel estratgico, los planes amplios y a largo plazo son desarrollados para alcanzar misiones globales. Los planes a corto plazo son utilizados en el nivel operativo y realizados mediante tcticas detalladas. En medio, en el nivel coordinador, la administracin debe traducir la estrategia en tcticas, desarrollar polticas y procedimientos e integrar el proceso de planeacin en las funciones. Su orientacin futura hace que la planeacin sea la funcin administrativa clave para enfrentar un medio complejo y siempre cambiante. Un proceso dinmico de planeacin es esencial para la adaptacin y la innovacin. Definicin de Planeacin Un plan es cualquier mtodo detallado, formulado de antemano, para hacer algo. La planeacin es el proceso de decidir de antemano qu se har y de qu manera. Incluye determinar las misiones globales, identificar los resultados claves y fijar objetivos especficos, as como polticas para el desarrollo, programas y procedimientos para alcanzarlos. La planeacin ofrece un marco de referencia para integrar los sistemas complejos de decisiones futuras interrelacionadas. La planeacin integral es una actividad integracin) que busca aprovechar al mximo la efectividad total de una organizacin como un sistema de acuerdo con sus nietas. La planeacin tiene una implicacin futura, que se tiene cierta habilidad para el diseo de planes a fin de lograr los objetivos. En suma, un plan es un curso de accin predeterminado. Esencialmente, un plan tiene tres caractersticas. Primero, debe referirse al futuro. Segundo debe sealar acciones. Tercero, existe un elemento de identificacin o causalidad personal u organizacional: es decir, el curso futuro de accin ser seguido
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por el planificador o por otra persona(s) designada dentro de la organizacin, futurismo, accin y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios en todo el plan. Papel de la Planeacin La mayora de las organizaciones operan en un medio cambiante. Deben estar preparados para aceptar el cambio como la consecuencia inevitable de operar en un mundo dinmico. Las filosofas generales polticas, econmicas, sociales y ticas de Estados Unidos han promovido una atmsfera de libertad de cambio para la empresa. De hecho, el xito continuo generalmente ha exigido la adaptacin y la innovacin. Esta es una contradiccin directa de muchas sociedades tanto pasadas como contemporneas en las que los valores culturales y/o instituciones polticas, religiosas y otras, representaban grandes impedimentos en la ruta del progreso econmico y social. La rpidamente creciente tecnologa ha subrayado tambin la necesidad de la planeacin. Las compaas que no estn al da con la tecnologa actual tienen problemas a corto plazo. Adems, las compaas no conscientes de los cambios tcnicos que seguramente ocurrirn en los prximos cinco a veinte aos, estarn en desventaja. Por otra parte, la organizacin que enfrenta un medio cambiante ha encontrado con frecuencia muchos obstculos que hacen que la planeacin para la adaptacin ptima sea difcil. Con un medio estable y operaciones no complicadas y pequeas, la funcin de planeacin puede ser realizada relativamente fcil con un punto de vista a corlo plazo. Con un medio ms grande y dinmico, unidades complejas que operan frente a muchas fuerzas que limitan la flexibilidad, la funcin de planeacin se vuelve crtica y debe ser pensada en el nivel del sistema total. Debido a que las consecuencias de cualquier decisin tienen un efecto tan drstico y amplio, la administracin, a travs de su funcin de planeacin, debe buscar el mejor curso de accin posible y de cualquier forma estar preparada para cambiar si la experiencia y la informacin nueva sugieren que es necesario el cambio. La atencin explcita a la planeacin y las prioridades alienta a los individuos y las organizaciones a enfocarse en resultados relevantes ms que en actividades interminables. Los administradores en ocasiones se sienten atrados hacia una sensacin de satisfaccin debido a que estn ocupados; sus das estn repletos de actividades rutinarias y programas que podran ser o no esenciales para el xito. Proceso de planeacin que pase por toda la organizacin puede ofrecer lineamientos para un comportamiento apropiado en todos los niveles. La estrategia explcita, anunciada y buscada determina un tono, enfoca la atencin y alienta la
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Planeacin

Instrumentacin de los planes

Control: comparacin de planes con resultados

Desviacin no indeseable de los planes

Desviacin Indeseable

Accin Correctiva

accin. En muchos casos, parte de la estratega buscada no es alcanzada y surgen elementos no buscados; la estrategia buscada est integrada por elementos deliberados y otros que surgen. Por tanto, para entender el comportamiento de los individuos y las organizaciones es importante ir ms all de la intencin e inferir la estrategia a partir de la prctica. La conducta de la gente ser guiada por sus percepciones de los objetivos, planes y tcticas aprobadas. Aun cuando sean definidos claramente, las diferencias en interpretacin, grado de compromiso y fuerzas limitantes, median entre la intencin y la conducta. La planeacin ofrece un medio para que los individuos y las organizaciones enfrenten los cambios en su medio. El ritmo creciente de cambio en lo econmico, poltico, tecnolgico y otras reas, destaca la necesidad de una atencin continua a la reformulacin de estrategias.

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Tipos de Planes Propsitos o Misiones - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. Estrategias - Denotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. Polticas - Son tambin planes en el sentido de que son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. Las polticas definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus subordinados. Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los
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departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de transportacin. Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin. Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos. Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo un programa. La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin del trabajo o de horas mquina esperada. Una de las principales ventajas de la elaboracin de presupuestos es que obliga a los directivos a planear
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Pasos en la planificacin

Estar conscientes de las oportunidades El conocimiento de las oportunidades tanto en el ambiente externo como dentro de la organizacin, es el punto de partida real para la planificacin. Es importante observar previamente todas las posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y por completo. Todos los gerentes deben conocer cul es su situacin en cuanto a sus puntos fuertes y dbiles, comprender que problemas desean resolver y porqu, as como saber que esperan ganar. La planificacin requiere del diagnstico realista de la situacin de oportunidad. Establecer objetivos El segundo paso es establecer objetivos para toda la empresa y despus para cada unidad de trabajo subordinada. sta se debe hacer tanto para el largo plazo como para el corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan lo que se tiene que hacer en definitiva, a qu habr de darse prioridad y qu tendr que lograrse mediante la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos forman una jerarqua. Desarrollo de premisas Un tercer paso lgico en la planificacin es establecer, difundir y obtener consenso para utilizar premisas de planificacin crticas, tales como pronsticos, polticas bsicas aplicables y planes existentes de la compaa, son suposiciones sobre el medio ambiente en el cual se llevar a cabo el plan. El principio bsico de las premisas de planificacin es: cuanto ms comprendan las personas encargadas de la misma y estn ms de acuerdo en utilizar premisas de planificacin consistentes, ser ms coordinada la planificacin de la empresa. La elaboracin de pronsticos es importante en la fijacin de premisas. Las premisas estn limitadas a suposiciones que son crticas o estratgicas, para un plan, es decir, aquellas que influyen ms sobre su operacin. Determinacin de cursos alternativos El cuarto paso en la planificacin, es buscar y examinar cursos alternativos de accin, en especial aquellos que no se manifiestan claramente. Pocas
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veces existe un plan para el que no se tienen alternativas razonables y con frecuencia una alternativa no obvia resulta ser la mejor. Evaluacin de cursos alternativos Despus de buscar cursos alternativos y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el siguiente paso es evaluarlos, preponderando los que se ajusten a las premisas y las metas. Quizs un curso parezca ser el ms rentable, pero requerir de un gran desembolso de efectivo y tendr un periodo de recuperacin lento; tal vez parezca menos rentable, pero puede tener menos riesgo; otro quizs est ms acorde con los objetivos a largo plazo en la compaa. Seleccionar un curso Es el punto en el que se adopta el plan, el punto real de toma de decisiones. Ocasionalmente, el anlisis y la evaluacin de cursos alternativos dan por resultado que dos o ms son aconsejables y el gerente puede decidir seguir varios cursos en lugar del mejor. Formulacin de planes derivados Cuando se toma la decisin, pocas veces la planificacin est completa; por lo tanto se seala un sptimo paso. Se requieren planes derivados para respaldar el plan bsico. Expresin numrica de los planes mediante la presupuestacin Despus de tomar las decisiones y establecer los planes, el paso final para darles significado, es llevarlos, convirtindolos en presupuestos.

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Proceso de Planeacin Las premisas sobre el futuro subrayan el proceso de planeacin que empieza con el desarrollo de una estrategia, incluyendo declaraciones de misin y objetivos a largo plazo. Luego viene la programacin a plazo medio que integra los planes funcionales y traduce la estrategia en planes tcticos. Los planes de operacin son aplicados va medidas de accin especficas. El control se mantiene por medio de la revisin de las condiciones reales y comparndolas con resultados esperados, y se inician acciones correctivas si es necesario. Premisas Los seres humanos dedican tiempo y esfuerzo a pronosticar. La primera plana de la mayora de los matutinos, as como las transmisiones de radio y televisin incluyen pronsticos del clima. Muchas publicaciones peridicas especializadas hacen referencia continua a pronsticos de condiciones econmicas en general e indicadores especficos tales como tasas de inters y el dficit del sector pblico. La perspectiva para subsectores especficos tales como la construccin, los bienes durables, de consumo o la industria aeroespacial tambin es destacada. Las expectativas sobre el futuro se basan en tendencias pasadas y condiciones actuales. Las creencias se mezclan con los deseos para formar el teln de fondo para la fijacin de objetivos. Algunas condiciones futuras, como el clima, son esencialmente incontrolables. Otras son controlables hasta cierto punto y por tanto garantizan una atencin explcita en los procesos de planeacin y fijacin de objetivos. Las suposiciones y afirmaciones son tambin premisas de la planeacin. Formal o informalmente, se desarrollan nociones sobre el futuro, cuando menos sobre aquellos factores o fuerzas que parecen relevantes para la actividad organizacional. Los valores y actitudes son tambin premisas importantes. El punto de vista sobre lo que es bueno y deseable afecta a los objetivos que se busquen y los medios que se utilizan para tratar de alcanzarlos. Es evidente la relacin de valores personales y estrategia de la organizacin. Aunque los administradores puedan sentir que actan objetivamente en la toma de decisiones con respecto a la fijacin de objetivos y el diseo de estrategias, deben reconocer que los valores derivan de la experiencia pasada total y que son factores muy sutiles, aunque siempre presentes. Las premisas sobre el medio externo se unen con las premisas sobre las condiciones internas, particularmente las fortalezas y las debilidades. Esto
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ofrece una evaluacin compuesta de las condiciones futuras y actuales, base para el proceso de planeacin. Desarrollo de la estrategia Una funcin administrativa clave es el desarrollo y refinamiento continuo de una estrategia general. Un punto de vista de contingencia de la formulacin de estrategas puede ser presentado en trminos de cuatro componentes principales 1. oportunidad del medio; lo que la organizacin podra hacer 2. competencia y recursos, lo que la organizacin realmente puede haces 3. intereses y deseos administrativos, lo que la organizacin quiere hacer 4. responsabilidad ante la sociedad, lo que la organizacin tiene que hacer. La consideracin de cada uno y lodos estos componentes debe conducir a un plan estratgico viable; uno que tenga una probabilidad razonable de xito. Este enfoque refleja conceptos de sistemas y un punto de vista de contingencia porque reconoce las interrelaciones entre los diversos componentes. Una organizacin podra no estar en posibilidades de capitalizar una oportunidad del medio (por ejemplo, la demanda en el mercado) si en realidad no tiene la competencia o los recursos para hacerlo. De la misma manera, una organizacin tiene pocas probabilidades de tener xito si su plan estratgico se basa en intereses administrativos, sin referencia a la competencia, oportunidad o responsabilidades sociales. Integrar estos cuatro componentes de la formulacin estratgica es una labor delicada y compleja. Estar consciente de ello es un primer paso importante; reconciliar sus implicaciones y combinarlas es una estratega viable son cuestiones considerablemente ms difciles. Obviamente, algunos administradores y algunas organizaciones tienen xito sin una atencin explcita y consumidora de tiempo a la formulacin de la estrategia. Sus sentimientos intuitivos sobre qu hacer y cundo hacerlo podran responder a la situacin. Puede que tengan suerte. Por otra parte, es ms probable que hayan pasado por algn proceso inconsciente de formulacin de estrategia que conduzca a la respuesta apropiada, aun cuando no puedan articular su racionamiento. Aunque esos casos de xito son evidentes, el punto de vista aqu es que la probabilidad de xito a largo plazo es reforzada con un enfoque ms cuidadoso y explcito a la reflexin a travs de los diversos factores implicados.
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La formulacin explcita de la estrategia tiene un sabor proactivo que sugiere innovacin ms que simple reaccin y adaptacin. Ofrece los medios para que una organizacin influya en su medio y logre crear un nicho que se ajuste a sus fortalezas e intereses especficos. Algunos administradores temen la formulacin explcita de estrategias debido a que les preocupa la rigidez que pudiera estar implicada. Sin embargo, de largo alcance y amplia no son sinnimos de propsito nico o rigidez

Propsito y misin

Objetivos

Estrategias

Polticas Principales y Secundarias Procesos y Reglas

Programas principales de apoyo

Programas Presupuestarios
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Planes y Objetivos

Son necesarios para

Determinar estructura organizacional

Tipo de personal requerido, y cuando

Dirigir ms eficazmente al personal

Proporcionar estndares de control

Nos ayuda a conocer

Determina tipo de direccin y liderazgo

Para asegurar el xito y

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Planeacin Direccional En la mayora de las discusiones sobre la planeacin se hace hincapi en la necesidad de objetivos claros y especficos como el primer paso en el proceso de planeacin. Sin embargo la vaguedad tiene ciertas virtudes, particularmente en situaciones en las que la complejidad y/o perspectiva de tiempo a largo plazo provocan una considerable incertidumbre desde el punto de vista del que toma las decisiones. McCaskey lleva esta idea un poco ms adelante al describir dos tipos de planeacin, cada una de las cuales es apropiada en situaciones particulares. La planeacin direccional, o planeacin a partir del impulso, no significa planear sin objetivos. Los objetivos simplemente son menos claros y ms vagos que en las organizaciones estables mecanicistas. En las situaciones adaptablesorgnicas, podra ser suficiente tener una idea del medio de actividades relevantes y una sensacin intuitiva de la direccin apropiada. Un objetivo en un enfoque as debe estar preparado para sacar ventaja de las oportunidades que pudieran presentarse en cualquier momento. Los planes a corto plazo pueden entonces ser dependientes de las condiciones comentes en una situacin particular. Un punto de vista de contingencia es importante para que el proceso de planeacin est acorde con la situacin. Imponer un proceso que requiera metas especficas y evaluables en una situacin dinmica e incierta podra llevar a una sobre simplificacin, una sensacin falsa de seguridad, rigidez indebida, incapacidad para adaptarse a los cambios internos y extremos, y frustracin. Por otra parte, la incapacidad de desarrollar una estrategia consciente con metas especficas y evaluables cuando es posible hacerlo, es tambin inconveniente. Contenido de las estrategias especficas La intencin del proceso de planeacin es una estrategia variable que pueda ser operativa; el producto o servicio adecuado, en el lugar adecuado, en el momento adecuado. De nuevo, un punto de vista de contingencia ofrece un marco de referencia para considerar los factores significantes para determinar la estrategia especfica de una organizacin en particular. Hay un gran nmero de variables implicadas, aun cuando la formulacin de la estrategia est restringida a un tipo particular de organizacin, como una empresa, un hospital, un colegio, o una agencia del gobierno. Otro refinamiento en el enfoque de contingencia es considerar varias etapas en el ciclo vital de un producto o servicio. Las fases tpicas son embrin, crecimiento, madurez y decadencia. En las etapas de introduccin del ciclo vital, los principales factores determinantes de la estrategia empresarial son la novedad del producto, la
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tasa de cambio tecnolgico en el diseo de productos, las necesidades del comprador, y la frecuencia con la que se compra el producto. En la etapa de decadencia del ciclo vital, los principales elementos determinantes de la estrategia empresarial son la lealtad del comprador, el grado de diferenciacin del producto, la elasticidad de la demanda en cuanto al precio, la participacin que la compaa tiene en el mercado, la calidad del producto, y el tamao marginal de la plata. Un enfoque de contingencia para prescribir los diversos elementos de la estrategia empresarial es la base de una planeacin amplia a gran escala. Aun cuando las prescripciones no estn completas (y probablemente nunca lo estn), entender y utilizar el proceso explcitamente puede ser til para los administradores responsables. La disciplina de pensar conscientemente en todos los diversos factores implicados, determinar su grado de importancia en una situacin dada, y elaborar hiptesis sobre el curso de accin ms apropiado aumentar la probabilidad de que la estrategia se apegue a la situacin. Luego, todo lo que queda es aplicar esa estrategia mediante programas cuidadosamente diseados y planes tcticos. Administracin por objetivos (APO) El sistema denominado APO implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarqua de la administracin y en todas las unidades de la organizacin. La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas actividades administrativas fundamentales en una forma sistemtica y que est conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales e individuales. La administracin por objetivos se ha usado ampliamente para la evaluacin el desempeo y motivacin del empleado, pero en realidad es un sistema de administracin. Este enfoque estimula la autoevaluacin y el autodesarrollo, los subordinados asumen la responsabilidad de fijar objetivos a corto plazo para ellos mismos y despus los revisan con el supervisor, despus se evala el desempeo en relacin con los objetivos y principalmente lo hacen los propios subordinados. Proceso de la administracin por objetivos El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo activo del Director General, quien le da direccin a la organizacin. Sin embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima. Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de mercadotecnia o incluso ms abajo.
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Al igual que en toda planificacin, una de las necesidades crticas en la APO es el desarrollo y la difusin de premisas de planeacin consistentes. No se puede esperar de ningn gerente que fije metas o que establezca planes y presupuestos sin guas de accin. Consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los papeles especficos de los responsables de lograr las metas y establecer y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden establecer metas para los gerentes de lnea as como para el personal "staff". Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas. Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor administracin, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. 1.- Fijacin en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que l percibe como el propsito o misin y las metas ms importantes para un determinado perodo futuro. 2.- Clarificacin de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en particular; sin embargo, al analizar la estructura de una organizacin con frecuencia se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita clarificacin reorganizacin. En ocasiones, resulta imposibles estructurar una organizacin en forma tal que un objetivo sea la responsabilidad personal de alguien. 3. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Despus de asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin entonces pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos. El superior les pregunta a los subordinados qu metas creen ellos poder cumplir, en qu perodo y con qu recursos, pero los superiores tienen la responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados. 4. - Reciclaje de Objetivos: Es difcil establecer objetivos comenzando en la cima y dividindolos entre los subordinados. Tampoco se deben comenzar desde abajo- Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la fijacin de objetivos no es slo un proceso conjunto sino recproco. La alta direccin puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero seguro cambiarn al conocer sus aportaciones. Ciclo APO

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LAS DECISIONES. La toma de decisiones, que se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas, se encuentra en el ncleo de la planeacin. No se puede decir que exista un plan a menos de que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos, direccin o reputacin. Hasta ese punto slo existen estudios y anlisis de planeacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo y cundo, dnde y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, Incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos cuantos minutos. La Importancia y las Limitaciones de la Toma Racional de Decisiones El proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar como elaboracin de premisas, identificacin de alternativas, evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada y eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin. Seleccin de una Alternativa: Tres Mtodos Al seleccionar alternativas, los administradores pueden usar tres mtodos bsicos: 1. Experiencia 2. experimentacin 3. investigacin y anlisis. Experiencia Recurrir a la experiencia probablemente desempea un papel mayor del que merece en la toma de decisiones. Los administradores experimentados creen, con frecuencia sin darse cuenta de ello, que sus xitos y errores les proporcionan pautas casi infalibles para el futuro. Es probable que esta actitud sea ms pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del administrador y ms alto su puesto en la organizacin. En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los administradores hayan llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Ms an, el proceso de analizar los problemas, tomar decisiones y va cmo los programas tienen xito o fracasan revela buen juicio (que en ocasiones raya en la intuicin). Sin embargo, muchas personas no aprenden de sus errores y existen administradores que nunca parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna.
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Sin embargo, confiar en la experiencia anterior como una gua para la accin futura puede ser peligrosa. En primer lugar, la mayora de las personas no reconoce las razones fundamentales de sus errores o fracasos. En segundo lugar, las lecciones de la experiencia quiz sean totalmente Inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones se deben evaluar en relacin con acontecimientos futuros, mientras que la experiencia pertenece al pasado. Por otra parte, si una persona analiza su experiencia con cuidado, en lugar de seguirla ciegamente, y extrae de ella las razones fundamentales del xito o el fracaso, la misma puede ser til como una base para analizar decisiones. Un programa exitoso, una compaa bien administrada, la promocin de un producto rentable o cualquiera otra decisin que d buenos resultados puede proporcionar informacin til para tal aplicacin. De la misma forma que los cientficos no vacilan en trabajar sobre las Investigaciones de otros y seran tontos si las realizaran nuevamente, tambin los administradores pueden aprender mucho de otros. Experimentacin Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas y ver qu ocurre. En las investigaciones cientficas se utiliza a menudo la experimentacin. Muchos autores sostienen que se debera emplear con ms frecuencia en la administracin y que la nica forma en que un administrador puede estar seguro de que algunos planes son correctos (en especial debido a los factores intangibles) es probar las diversas alternativas y ver cul es la mejor. Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa de todas, en particular si el programa requiere de fuertes gastos de capital y personal y si la empresa no puede permitirse probar meticulosamente varias alternativas. Adems, despus de que se ha realizado un experimento quiz an queden dudas sobre lo que se prob, puesto que el futuro quiz no sea una repeticin del presente. Por lo tanto, esta tcnica slo se debe utilizar despus de tomar en cuenta otras alternativas. Por otra parte, muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado el mejor curso de accin. Ni experiencias similares ni la investigacin ms cuidadosa pueden asegurar a los administradores que sus decisiones sean las correctas. Esto se comprueba en la planeacin de un nuevo aeroplano. La experimentacin se usa de otras formas. Una empresa quiz pruebe un nuevo producto en un mercado determinado antes de ampliar sus ventas a lodo el pas. Con frecuencia las tcnicas organizacionales se prueban en las oficinas o en la planta de una sucursal antes de aplicarlas en toda la compaa. El candidato a un puesto administrativo se puede probar en el propio trabajo durante las vacaciones del titular.
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Investigacin y Anlisis Una de las tcnicas ms eficaces para seleccionar alternativas cuando estn en juego decisiones importantes es la investigacin y el anlisis. Este enfoque significa que para solucionar un problema primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto, implica la bsqueda de relaciones entre las variables, los limitantes y las premisas mas criticas que influyen sobre la meta deseada. Es el enfoque de papel y lpiz (o mejor an de computadora e impresin) para la loma de decisiones. La solucin de un problema de planeacin requiere dividirlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos que lo afectan. Es probable que el estudio y el anlisis sean mucho ms baratos que la experimentacin. Las horas y los paquetes de papel utilizados para anlisis por lo general cuestan mucho menos que probar las diversas alternativas. Por ejemplo, en la fabricacin de aviones, si antes de la construccin y prueba del avin prototipo y sus partes no se realiza una investigacin cuidadosa, los costos resultantes podran ser enormes. Un paso importante en el enfoque de la investigacin y el anlisis consiste en construir un modelo que simule el problema. De esta forma, con frecuencia los arquitectos hacen modelos de los edificios mediante proyectos amplios o modelos tridimensionales. Los ingenieros prueban los modelos de las alas de los aviones y de los misiles en un tnel aerodinmico. Pero es probable que la simulacin ms til sea la representacin de las variables en una situacin de problema mediante trminos y relaciones matemticas. La conceptualizacin de un problema es un paso importante hacia su solucin. Desde hace mucho tiempo, las ciencias fsicas se han apoyado en modelos matemticos para hacer esto y es estimulante ver cmo este mtodo se aplica a la toma de decisiones Administrativas. Decisiones Programadas y no Programadas Se puede establecer una distincin entre las decisiones programadas y las no programadas. Una decisin programada se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los operadores de tornos tienen especificaciones y reglas que les sealan si la pieza que han hecho es aceptable, si se tiene que desechar o si se debe reprocesar. Las decisiones no programadas se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas, de una naturaleza no repetitiva. Algunos ejemplos son la introduccin de la computadora Macintosh por Apple Computer, Inc.; el desarrollo del automvil de pasajeros con transmisin en las cuatro ruedas por Audi y la comercializacin de una pequea cmara de video por
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Kodak. De hecho, en general, las decisiones estratgicas son decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. La mayor parte de las decisiones no son completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinacin de ambas. La mayor parte de las decisiones no programadas son tomadas por los administradores de niveles ms altos, debido a que son ellos quienes tienen que hacer frente a problemas no estructurados. Con frecuencia, los problemas de los niveles inferiores de la organizacin son rutinarios y bien estructurados y requieren de menos libertad en la toma de decisin por parte de gerentes y no gerentes.

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ORGANIZACIN:
Naturaleza de la organizacin, reingeniera y espritu empresarial:
"Organizacin" es definida por la mayora de los administradores como "una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada" Para que una organizacin pueda existir y poseer dignificado para los individuos, debe tener: 1.- Objetivos claros y verificables 2.- idea clara del deber principal y de las actividades relacionadas 3.- un rea discrecional o de autoridad precisa, para que el individuo sepa que funciones debe desempear y cuales puede delegar para cumplir los objetivos, los cuales implicarn una difusin de cierta informacin necesaria para cumplir dichas actividades Ya planteado lo anterior, podemos inducir que la organizacin consiste en 1.- Identificar y clasificar las actividades requeridas 2.- Agrupacin de dichas actividades 3.- Asignacin de cada actividad a un equipo que posea un lder o delegado apto para supervisar y realizar dicha actividad 4.- Estipular una coordinacin vertical (con superiores y subalternos) y otra horizontal (entre departamentos, oficinas o divisiones, por ejemplo) Cabe destacar que muchos autores distinguen entre lo que nombran como la organizacin formal y la organizacin informal Organizacin Formal: Se entiende por la estructura intencional de funciones de una empresa formalmente organizada. Pese a lo riguroso que esto suena, esta organizacin debe ser flexible, para as estar abierta a mejoras, dar espacio para la discrecionalidad, y para poder ser reestructurada luego de discernir las capacidades individuales de cada integrante del equipo, sin perder la meta grupal Organizacin Informal: Se entiende por el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, pero favorable a resultados comunes. Esto es debido a que es mucho ms fcil pedir ayuda a alguien a quien se conoce en persona y se posee cierto grado de confianza. De esta forma al poseer las relaciones informales dentro de la empresa.
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Una segunda definicin, dada por Keith Davis, dice que es "una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas"

Los departamentos, una divisin organizacional: Se define como departamento a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas. En otras palabras, puede ser la divisin de produccin, el departamento de ventas, la sucursal de cuarta regin, etc.

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Dependiendo de la actividad realizada, una organizacin puede tener muchos o pocos encargados para la misma cantidad de gente, dependiendo esto de la actividad a realizar. Se denomina como tramo de administracin amplio cuando se posee una cantidad reducida de niveles organizacionales, mientras que un tramo estrecho es el que posee muchos niveles

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Problemas con los niveles organizacionales Los Niveles son costosos, requieren ms recursos econmicos y humanos, ya que requieren contratar ms administradores, aumentar la cantidad de instalaciones para el local. Adems hay que considerar que quienes generan la produccin real de la empresa es derechamente la mano de obra, mientras que todos los cargos administrativos, poseen un costo realmente alto y no generan directamente un producto Una gran cantidad de departamentos dificulta mucho la comunicacin. Mientras ms departamentos, ms complejo se vuelve informar acerca de los objetivos, adems de generarse un cambio de la informacin durante el paso de persona a persona, por lo que la informacin que llega a cada miembro de la empresa, corre riesgo de diferir
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Adems de esto, una gran cantidad de personal genera conflictos en lo relativo a la planeacin y control. Un administrador debe ser capaz de discernir la mejor opcin para su empresa, A continuacin se presenta un pequeo grfico con algunos pros y contras de ambas opciones.

Ambiente Organizacional para el espritu emprendedor Una caracterstica bsica y obligatoria para un emprendedor es innovar, lo cual es complejo aplicar en grandes organizaciones, especialmente por el hecho de que suelen ya poseer una "personalidad empresarial", por lo que hay que apegarse a ella pese a la necesidad de innovacin. Se debe realzar la diferencia entre emprendedor interno y emprendedor, siendo el primero aquel que busca aplicar su creatividad e innovacin para transformar una idea en un negocio rentable, y el segundo es quien realiza estas actividades pero fuera de un ambiente organizacional.
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Pese a lo planteado, para efectos prcticos, en este texto los encapsularemos a ambos como "emprendedor" La organizacin debe saber dar instancias para que los emprendedores utilicen su potencial de innovacin. Sin embargo el proceso de innovacin implica riesgos, lo cual implica una posibilidad de fracaso, el administrador debe tolerar esta situacin. Esta misma situacin suele generar rechazo de ciertos colegas hacia el emprendedor, adems de que la persona a cargo no reconozca los mritos de dicho emprendedor, lo cual suele hacer que los emprendedores se marchen de grandes empresas para crear las suyas propias. El espritu emprendedor supone cierta insatisfaccin con el estado actual de las cosas, y la necesidad de hacerlas de otra manera. La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones 1.- Acontecimientos, fracasos o xitos inesperados 2.- Incongruencias entre lo que se pens y la realidad 3.- Procesos o tareas necesitados de mejoras 4.- Cambios en el mercado o la estructura de la industria 5.- cambios demogrficos 6.- Cambios de significado o percepcin de las cosas 7.- Adquisicin de nuevos conocimientos Acerca de la innovacin, las mejores innovaciones suelen ser las menos espectaculares, mientras que aquellas que se basan nicamente en una idea novedosa, por muy brillante que sea, poseen un alto riesgo y suelen ser un fracaso Reingeniera En una forma informal, la reingeniera basa en la siguiente pregunta "Si hoy volviera a crear esta compaa (desde cero) con los conocimientos que poseo y la tecnologa actualmente disponible Cmo sera?". Mientras que de forma formal, se define como el replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de desempeo, como costos, calidad, servicio y rapidez. En la definicin entregada existen cuatro elementos muy importantes que deben ser destacados y analizados 1.- Replanteamiento fundamental: Debe analizarse qu hace una organizacin y por qu lo hace, para este procedimiento es de mucha utilidad considerar la opinin y el anlisis de un empleado no familiarizado con administracin 2.- Rediseo radical: Cabe tener en consideracin que esto no significa en absoluto una reduccin de personal, ya que muchas organizaciones lo aplican de esta manera. Especialmente debido a que se
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destruye la sensacin de confianza de las personas con sus distintos compaeros de equipo. 3.- Resultados drsticos: pese a que tal y como muchos otros elementos innovadores, esta parte implica un riesgo y una posibilidad de fracaso, por lo que muchas veces esta posibilidad se ve atenuada por dichos fracasos. 4.- Procesos: se debe analizar y cuestionar cuidadosamente los procesos empresariales, incluyendo tambin el anlisis e integracin de los sistemas tcnicos y humanos Lgica de la organizacin La lgica consiste bsicamente en seis pasos, de los cuales dos son parte de la planeacin. Dichos pasos se presentan a continuacin:

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