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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PRESUPUESTO

CURSO

COSTOS INDUSTRIALE
SHAILI JULIE CAVERO PACHECO

DOCENTE : ALUMNOS :

PAUL SEQUEIROS MONTESINOS JUNIOR YEPEZ SALASAR

CUSCO PER 2013

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSO

INDICE Introduccin PRESUPUESTO Resea Histrica Definicin Funciones Importancia Objetivos Principios de un presupuesto Calendario presupuestal Elementos Ventajas Limitaciones Clasificacin Etapas de un presupuesto 1. PRESUPUESTO MAESTRO Beneficios Limitaciones Elaboracin Presupuesto de operaciones Presupuestos financieros Ejercicio de aplicacin COSTEO ABC Fundamentos costeo ABC. Ventajas, Desventajas Conclusiones Costeo ABC Conclusiones Presupuesto Glosario Bibliografa

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INTRODUCCION

El presupuesto es un instrumento importante, utilizado como medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos necesarios en una organizacin. As como la debida utilizacin de los recursos disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin organizacional. Los presupuestos ayudan a los administradores, pero los presupuestos necesitan apoyo. Es decir, la alta administracin debe comprender y estimular el presupuesto y todos los aspectos del sistema de control administrativo. El apoyo de la alta administracin es crucial para obtener una participacin activa de la lnea de operaciones en la formulacin de presupuestos y para tener xito en la administracin de presupuesto. No deben administrarse los presupuestos con rigidez. Las condiciones cambiantes exigen adaptacin en los planes. Un administrador puede estar comprometido con el presupuesto, pero los asuntos pueden surgir o evolucionar de manera tal, que algunas reparaciones especiales o un despliegue especial de publicidad sirvan ms a los intereses de la empresa. El administrador no debe retrasar las reparaciones o la publicidad a fin de satisfacer el presupuesto, si estas acciones daaran la organizacin a largo plazo. El presupuesto es un medio para alcanzar metas estratgicas, no un fin en s mismo.

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I. PRESUPUESTO 1. RESEA HISTORICA Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de planificacin y control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecucin y control. Desde el punto de vista tcnico de la palabra se deriva del francs antiguo bougette o bolsa. Dicha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingls con el trmino budget de conocimiento comn y que recibe en nuestro idioma la denominacin de presupuesto. En 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y los Estados Unidos lo acogen en 1821 como elemento de control del gasto pblico y como base en la necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para garantizar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales. Entre 1912 y 1925, y en especial despus de la Primera Guerra Mundial, el sector privado not los beneficios que poda generar la utilizacin del presupuesto en materia de control de gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin determinado. En este perodo las industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de mtodos de planeacin empresarial apropiados. En la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el sector pblico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto Nacional La tcnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcanzado por la contabilidad de costos. Recurdese, por ejemplo, que en 1928 la Westinghouse Company adopt el sistema de costos estndar, que se aprob despus de acordar el tratamiento en la variacin de los volmenes de actividad particular del sistema presupuesto flexible. Esta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el

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tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la evaluacin amplios de los costos. En 1930 se celebra en Ginebra el Primer Simposio Internacional de Control Presupuestal, en que se definen los principios bsicos del sistema. En 1948 el Departamento de Marina de los Estados Unidos presenta el presupuesto por programas y actividades. En 1961 el Departamento de Defensa de los Estados Unidos trabaja con un sistema de planificacin por programas y presupuestos. En 1965 el gobierno de los Estados Unidos crea el Departamento de Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema conocido como planeacin por programas y presupuestos.

El papel desempeado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos quienes sealan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de efectivo.

2. DEFINICIN Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia.

3. FUNCIONES 1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin.

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2.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.

3.

Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

4. IMPORTANCIA

1.

Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas.

2.

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin.

3.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables.

4.

Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionalas hacia lo que verdaderamente se busca.

5.

Facilitan que los miembros de la organizacin.

6.

Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin.

7.

Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.

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8.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

9.

Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

10.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.

5. OBJETIVOS 1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

2.

Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

3.

Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

6. PRINCIPIOS DE UN PRESUPUESTO Se denomina principios a una serie de requisitos esenciales que debe contener un presupuesto para ser considerado como tal. Estos principios o requisitos que debe cumplir un presupuesto son:

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1.

Universalidad: seala que un presupuesto deber contener todos los ingresos y los gastos del ente o nivel al que se este aplicando.

2.

Unidad: expresa que los presupuestos de los diferentes sectores dentro de un mismo ente, deben estar perfectamente armonizados y compatibilizados entre si, de tal suerte de que pueda presentarse un documento unitario que englobe la accin del conjunto.

3.

Periodicidad: seala de que un presupuesto debe considerar de tiempo bien definido, sea este un da, una semana n un mes, un ao, etc.

4.

Previsin: contenido en el concepto mismo de presupuesto, seala que este debe confeccionarse por anticipado.

5.

Flexibilidad: seala que un presupuesto debe ser confeccionado y aprobado de tal forma que permita incorporarse enmiendas, sin que por ello todo el sistema quede daado.

6.

Contenido programtico: est ntimamente vinculado a la concepcin moderna del presupuesto, esto es, que este no represente una simple nmina de ingresos y gastos, sino que adems, todo un plan de accin adecuadamente concebido.

7.

Claridad: Expresa que el presupuesto debe ser presentado en trminos tales que no dejen margen alguno para dudas o interpretaciones personales.

8.

Detalle (o especificidad): seala que un presupuesto debe contener un cierto grado de desagrega miento o desglose que permita, por un lado, que el responsable de su aplicacin pueda visualizar rpidamente que les corresponde, y por otro lado, que permita formarse una idea clara de la naturaleza de las transacciones que se efectuaran.

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7. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual. Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

8. PRINCIPALES ELEMENTOS DE UN PRESUPUESTO: 1. Plan: significa que el presupuesto expresa lo que la administracin tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo.

2.

Integrador: indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas que lo integran.

3.

Coordinador: significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusin y error.

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4.

Trminos financieros: indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisicin de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y despus en pesos; el presupuesto de mano de obra, primero en horas hombre y despus en pesos.

5.

Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinacin de los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en forma ms detallada posible.

6.

Recursos: no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operacin.

Despus de analizar la definicin anterior, se puede afirmar, en trminos ms sencillos, que el presupuesto de una empresa consiste en cuantificar en trminos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permitan visualizar su efecto en la empresa para servir como herramienta del control administrativo.

9. VENTAJAS Las ventajas que se mencionan a continuacin ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las empresas: 1. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos bsicos de la empresa.

2.

Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizacin. INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES

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3.

Cuando existe la motivacin adecuada incrementa la participacin de los diferentes niveles de la organizacin.

4.

Obliga a mantener un archivo de datos histricos controlables.

5.

Facilita a la administracin la utilizacin ptima de los diferentes insumos.

6.

Facilita la coparticipacin e integracin de las diferentes reas de la compaa.

7.

Obliga a realizar un autoanlisis peridico.

8.

Facilita el control administrativo.

9.

Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organizacin para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.

10.

Ayuda a lograr mayor eficacia y eficiencia en las operaciones.

10. LIMITACIONES Como toda herramienta, el presupuesto tiene ciertas limitaciones que deben ser consideradas al elaborarlo o durante su ejecucin: 1. Est basado en estimaciones: esta limitacin obliga a que la administracin trate de utilizar determinadas herramientas estadsticas para lograr que la incertidumbre se reduzca al mnimo, ya que el xito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuenta. La correlacin y regresin estadstica, ayudan a eliminar, en parte, esta limitacin.

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2.

Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan: lo que significa que es una herramienta dinmica, pues si surge algn inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perdera su sentido.

3.

Su ejecucin no es automtica: ya que es necesario que el elemento humano de la organizacin comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos los integrantes de la empresa sientan que los primeros beneficiados por l.

11. CLASIFICACIN Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1. 1. Segn la flexibilidad: Rgidos, estticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. 2. Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 3. 1. Segn el periodo de tiempo: A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 2. A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 3. Segn el campo de aplicacin en la empresa:

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A.- De operacin o econmicos: Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar: 1. Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. 2. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. 3. Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos. 4. Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. 5. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. B.- Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1. Presupuesto de Tesorera: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente. 2. Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las

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diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 3. 1. Segn el sector de la economa en el cual se utilizan: Presupuestos del Sector Pblico: Son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. 2. Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. 3. Presupuesto en base cero: Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora como si fuera la primera operacin de la empresa, y se evala y justifica el monto y necesidad de cada rengln del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro. Es el proceso de realizar un presupuesto basado nicamente en las expectativas para el ao siguiente, sin referencias a los aos anteriores, sin base de datos histricos; tambin en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas estn gastando ms de lo necesario o desmesuradamente, se elabora el presupuesto base cero, para reorientar los recursos con mayor efectividad. El proceso base cero proporciona informacin detallada sobre el dinero que se necesita para lograr los resultados deseados, enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reduccin del ao anterior.

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12. ETAPAS DE UN PRESUPUESTO

El presupuesto tiene un ciclo o conjunto de etapas sucesivas que deben forzosamente cumplirse en el tiempo. El ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas tpicas que se desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a un fin comn. De la definicin anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un proceso continuo, que no tiene lmites en el tiempo, pues una vez iniciado, le sigue a la primera etapa una serie de otras etapas, hasta completar el proceso, el; cual se reinicia de inmediato.

1.

Formulacin:

comprende un diagnstico de

la

realidad de

cada

departamento de la organizacin en su conjunto y sus proyecciones para el futuro.

2.

Esta etapa se realiza basndose en las estimaciones de ingresos para el periodo en cuestin. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de gastos para cada departamento, se envan a dicho departamento las instrucciones y formularios necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificacin de los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto.

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3.

Discusin y aprobacin: esta etapa tiene como objetivo hacer de cono cimiento de los sectores interesados, el documento presupuestal, as como de proceder a su sancin por parte de quienes tengan esta

responsabilidad.

4.

Ejecucin y control: una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o departamento, llevarlos a la prctica. Para ello, es indispensable contar con una organizacin y direccin adecuada. En sntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y que el organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente: acciones que se realizaran mediante el empleo de los recursos puestos a disposicin de cada departamento.

5.

Evaluacin: transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparacin y anlisis entre lo presupuestado y lo realmente realizado. La evaluacin consiste, entonces, en determinar, en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron

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II. PRESUPUESTO MAESTRO Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio econmico prximo. Generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la Empresa. BENEFICIOS: 1. 2. Define objetivos bsicos de la empresa. Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. 3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa. 4. 5. 6. Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. LIMITACIONES:

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1.

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

2.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin sino todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

3. 4.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. Es poner demasiado nfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administracin trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. ELABORACIN DEL PRESUPUESTO MAESTRO:

El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulacin de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como "planeacin estratgica". El presupuesto se usa como un vehculo para orientar a la empresa en la direccin deseada, una vez elaborado el presupuesto, este sirve como una herramienta til en el control de los costos. El primer paso en el desarrollo del presupuesto maestro es el pronstico de ventas, el proceso termina con la elaboracin del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. Enfoques:

1.

Enfoque de la alta direccin.- los ejecutivos de venta, produccin, finanzas y administracin deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado.

2.

Enfoque sobre la base de la organizacin.- l pronostica se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participa de alguna manera en el desarrollo de la estimacin presupuestal.

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Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

PARTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO: El presupuesto maestro est integrado bsicamente por dos reas que son: El presupuesto de operacin. El presupuesto financiero.

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Antes de estudiar cada una de las etapas que integran el presupuesto de operacin se debe considerar que cada uno de los presupuestos deben ser elaborados a precios constantes, es decir, deben llevar todos los soles al

Presupuesto de Ingresos

Presupuesto de Inv Finales

Presupuesto de produccin Unid.

Presupuesto de MPD

Presupuesto de MOD Presupuesto de costo de existencias

Presupuesto de CIF

Ppto de Inv y Desarrollo Ppto de costo de Marketing Ppto de costo de Distribucin Ppto de costos serv cliente Ppto de costos de administ

Estado de Resultado Pptdo

Ppto de capital

Ppto de efectivo

Balance Pptado

EFE Ppato

mismo poder de compra, de tal manera que uno de los objetivos bsicos del presupuesto como lo es el control administrativo pueda desarrollarse, porque de otra manera ser imposible llevar a cabo dicha actividad, al mezclar en los datos comparativos soles con diferente poder de compra. Esta primera parte se referir al presupuesto de operacin, y se analizar cada una de las divisiones que lo integra, indicando quines son responsables de cumplir cada uno de los presupuestos, para responder as cuestiones como qu informacin deben contener?, de dnde es posible obtener dicha informacin?, qu mtodos existen para pronosticar cierto comportamiento futuro?, etc. Una vez que le presupuesto de ventas est determinado, se debe elaborar el plan de produccin. ste es importante ya que de l depende todo el plan

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de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarn en el proceso productivo.

PRESUPUESTO DE OPERACIONES:

1.

Presupuesto de Ventas:

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y proyectado de una empresa, para determinar lmite de tiempo.

Componentes: Productos que comercializa la empresa. Servicios que prestar. Los ingresos que percibir. Los precios unitarios de cada producto o servicio. El nivel de venta de cada producto. El nivel de venta de cada servicio.

La base sobre la cual descansa el presupuesto de venta y las dems partes del presupuesto maestro, es el pronstico de ventas, si este

pronstico ha sido cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal serian muchos ms confiables.

El pronstico de venta suministra los gastos para elaborar los presupuestos de:

Produccin Compras Gastos de ventas Gastos administrativos

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l pronstico de venta empieza con la preparacin de los estimados de venta, realizado por cada uno de los vendedores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de unidad. Su elaboracin se inicia con un bsico que tiene lneas diversas de productos para un mismo rubro el cual se proyecta como pronstico de ventas por cada mes, trimestre, anual, etc. Y se calcula as: PV = pronostico Ventas (un) x precio unitario del producto

2.

Presupuesto de Produccin

Son estimados que se hallan estrechamente relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado.

En realidad el presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustados por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Proceso: Elaborando un programa de produccin. Presupuestando las ventas por lnea de produccin.

Elaboracin

de

un

programa

de

produccin

Consiste en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Para la realizacin del presupuesto de produccin se debe tomar la informacin del presupuesto de ventas que es en ltimas el punto de partida de la presupuestario.

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3.

Presupuesto de uso de materiales directos y presupuesto de compras de materiales directos:

Son estimados de compras preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. El presupuesto de compras se determina de la siguiente manera:

4.

Presupuesto de Mano de Obra Directa

Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Componentes: . Personal diverso . Cantidad horas requeridas

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. Cantidad horas mensuales, anuales, etc. . Valor por hora unitaria

5.

Presupuesto de Gasto Generales de Fabricacin

Son estimados que de manera directa o indirecta intervienen en toda la etapa del proceso produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Sustentacin: . Horas-hombres requeridas. . Operatividad de mquinas y equipos. . Stock de accesorios y lubricantes. Este presupuesto debe coordinarse con los presupuestos anteriores para evitar un gasto innecesario que luego no se pueda revertir.

6.

Presupuesto de inventarios

Una vez predeterminadas

las

ventas

cuyo

presupuestos es un

elemento indispensable en la formulacin del programa de trabajo de casi todas las funciones de las empresas, es necesario proyectar la produccin. En cantidad suficiente para cubrir la demanda requerida en el presupuesto de ventas, para formular el presupuesto de produccin es indispensable predeterminar la existencia necesaria para cubrir

eficientemente las ventas recalculadas.

Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios derivado del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, como puede ser el pago de seguros, intereses, obsolescencia, etc.

Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en aspectos de pedidos y por consiguiente en baja de las ventas.

Se deduce que es necesario determinar el inventario adecuado para lo cual es recomendable considerar varios factores tales como: INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES

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. La duracin del periodo de produccin. . La fluidez de la fabricacin.

De suerte que al mantener un ritmo en la produccin se provean las cantidades necesarias y suficientes de inventarios para surtir en forma adecuada a los pedidos y evitar la acumulacin excesiva de existencias en la poca de poca demanda.

7.

Presupuesto de Costo de Bienes Vendidos

Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas: . Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. . Debe estimarse el costo. . No todos requieren los mismos materiales. . El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

8.

Presupuesto de investigacin y desarrollo

Estos costos estn presupuestadas a sumas alzadas, que la alta administracin creen que son adecuadas para los planes de investigacin y desarrollo.

9.

Presupuesto de costos de mercadotecnia:

Es gastar una buena cantidad de dinero para anunciarse, mercadear y darle promocin a su negocio. Como regla general, usted debe gastar al menos diez por ciento de sus ventas brutas en mercadotecnia. No importa INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES

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que tamao sea su compaa, usted debe tener un presupuesto de mercadotecnia.

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas: . Comprende todo el Marketing. . Es base para calcular el Margen de Utilidad. . Es permanente y costoso. . Asegura la colocacin de un producto. . Amplia mercado de consumidores. . Se realiza a todo costo.

Desventajas: . No genera rentabilidad. . Puede ser mal utilizado.

10. Presupuesto de costo de distribucin

La administracin determina el presupuesto de distribucin basado en las decisiones sobre la distribucin de productos y las necesidades de almacenamiento.

11. Presupuesto de costos de servicio al cliente

Estos costos reflejan las cantidades a suma alzada que la alta administracin asigna para las actividades de servicio al cliente.

12. Presupuesto de Gastos Administrativos

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- Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. - Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. - Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin. - Son gastos indirectos. - Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio. - Regir su aspecto legal en la legislacin laboral vigente. - Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas. 13. Estados de resultados presupuestados o prdidas: estado de ganancias y

El estado de resultados presupuestado es la integracin de los diferentes programas del presupuesto operativo. Como tal, refleja el valor contable neto que la empresa prev lograr el cabo de un ao (o por periodos). Esta proyeccin sirve de base para detectar y proponer mejoras en costos y gastos.

PRESUPUESTO FINANCIERO:

Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa informacin para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posicin contable y financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de especial inters para la gerencia y los accionistas, pues muestra el resultado proyectado de la empresa en su totalidad. Incluso, es de suma utilidad para entidades externas.

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Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales: - Presupuesto de capital o de inversiones - Estado de flujo de efectivo - Proyeccin del Balance General El responsable de elaborar estos presupuestos es la funcin Contabilidad o Finanzas. Cabe destacar tambin que la importancia de dichos presupuestos no slo est en la previsin de resultados (ANTES), sino que permiten un posterior control de los resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia (DESPUS). Asimismo, se puede aplicar un anlisis financiero (ratios).

1. Planificacin y control del flujo de efectivo

El presupuesto del flujo de efectivo (tambin llamado flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos fsicos de dinero esperados de acuerdo a la planificacin operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la funcin tesorera, y para efectos de planificacin, se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad Este presupuesto se compone de: - Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas) - Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos) - Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del periodo) - Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado) de finanzas).

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- Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el periodo) Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos mtodos: - Mtodo directo: Es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y egresos fsicos de dinero proyectados durante el ao. - Mtodo indirecto: Se parte de la utilidad neta resultante en el Estado de Ganancias y Prdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que no generan movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciacin, amortizacin de intangibles, ganancias prdidas por la venta de activos) 15. Proyeccin del balance general

El balance general proyectado (se el llama balance pro forma) es un estado que suministra informacin interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los programas.

Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables "t", las mismas que han sufrido variacin desde la ltima emisin del balance. Estas cuentas pueden hallarse de la siguiente manera: Activos - Efectivo: Muestras el saldo final de caja (segn presupuestos de flujo de caja) - Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no cobradas, segn programa de cobranza (C x C inicio + ventas cobros mes) - Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en proceso y produccin terminados, segn programas operativos.

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- Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y ventas de instrumentos de inversin u otros activos del caso. - Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta las ventas de activo fijo y la depreciacin acumulada. Pasivos - Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares ya recibidas pero aun no pagadas, segn programa de pagos (C x P inicio + compras MP Pagos recibidos). - Documentos por pagar: Refleja el valor del prstamo principal (amortizaciones) adecuado (que puede incrementarse) y aun no pagado. - Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado. - Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta los pagos efectuados (considerar slo valor capital). Patrimonio Neto - Capital social: Slo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas - Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo segn el estado de ganancias y prdidas, considerando su disminucin si hay pago de dividendos. 16. Presupuestos De capital o de Inversiones

El presupuesto de inversiones considera aquellos movimientos contables y financieros de corto y largo plazo, que se producirn en la empresa como resultado de un programa de inversiones. Se enfocan

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principalmente

en

la

compra

de

activos

fijos.

Las inversiones responden a decisiones de largo plazo, en base a un planeamiento estratgico que requiere estudios especiales. Estas inversiones son necesarias para: - Mantener y conservar la capacidad de produccin - Preservar o mejorar el rendimiento de los activos - Expandir las operaciones, si la demanda lo permite. El efecto de estas inversiones en los programas de la empresa se reflejan en el Balance General (aumento de activo no corriente), en el presupuesto operativo (cambio en los costos de mantenimiento, de depresin; mayor capacidad de venta), en el presupuesto de gastos financieros (si la inversin se financia, debe considerarse intereses a pagar) y

principalmente en el presupuesto de flujo de caja (desembolsos de dinero). La inversin tambin lleva consigo un beneficio al mediano y largo plazo que se detecta en un mayor volumen de ventas o en una disminucin de los costos y gastos (por ahorros en costos). Generalmente la preparacin de un presupuesto de inversiones corre a cargo de la funcin planeamiento, con la activa participacin de la Alta Gerencia y del rea donde se implementarn estos cambios.

EJERCICIO DE APLICACIN Utilizaremos a Halifax Engineering, fabricante de piezas de aviones. Su sistema de costeo por trabajos para los costos de fabricacin tiene dos categoras de costos directos (materiales y mano de obra en la fabricacin) y un grupo de costos indirectos (gastos generales de fabricacin). Estos (tanto variables como fijos) se asignan a los productos, utilizando las horas de mano de obra directa en la fabricacin como base para la asignacin.

Materiales directos: Aleacin 111 de materiales

Cantidad $ 7 por kilogramo

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Aleacin 112 de materiales M. O. D. en la fabricacin

$ 10 por kilogramo $ 20 por hora

Productos Piezas regulares Contenido de cada unidad de producto Aleacin 111 de material directo Aleacin 112 de material directo M. O. D. en la fabricacin 6 Kg. 4 horas 8 Kg. 6 horas 12 Kg. 12 Kg. para aviacin Piezas de trabajo pesado para aviacin

Productos Regular Ventas esperadas en unidades Precio de venta Inventario final meta en unidades Inventario inicial en unidades Inventario inicial en dlares 100 $ 38 400 50 $ 26 200 1 100 50 5 000 $ 600 1 000 $ 800 Trabajo pesado

Materiales directos Aleacin 111 Aleacin 112

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Inventario inicia en kilogramos Inventario final meta en kilogramos 8 000 2 000 7 000 6 000

TOTAL Costos de gastos generales de fabricacin: Variable Suministros M. O. I. en la produccin Costos directos e ind. de mano de obra con beneficios adicionales Energa Mantenimiento Fijos Depreciacin Impuestos prediales Seguro sobre la propiedad Supervisin Energa Mantenimiento Costos de investigacin y desarrollo/ diseo Sueldos para investigacin y desarrollo/diseo Prototipo y costos de materiales Costos de mercadotecnia Publicidad y promocin Sueldos en mercadotecnia $ 30 000 $ 130 000 $ 105 000 $ 31 000 $ 136 000 $ 230 000 $ 50 000 $ 10 000 $ 100 000 $ 20 000 $ 20 000 $ 1 200 000 $ 320 000 $ 90 000 $ 70 000 $ 90 000 $ 200 000

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Viajes y miscelneos Costos de distribucin y almacenamiento Sueldos y salarios en distribucin Renta, energa, mantenimiento, e impuestos Costos de servicio al consumidor Salarios de servicio al cliente Viajes y miscelneos Costos administrativos Sueldos de funcionarios Salarios de oficinistas Costos y papelera de oficina Miscelneos

$ 40 000

$ 200 000

$ 60 000

$ 40 000

$ 100 000

$ 40 000 $ 20 000 $ 60 000

$ 165 000 $ 80 000 $ 75 000 $ 54 000 $ 374 000

Paso1: Presupuesto de ventas o ingresos

Precio de Unidades Regular 5,000 ventas $ 600

Total de ventas $ 3, 000, 000 $ 800,

Trabajo pesado TOTAL

1,000

$ 800

000 $ 3, 800, 000

Pas 2: Presupuesto de produccin o en unidades

Productos Regular Trabajo

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pesado Ventas presupuestadas Agregar inventario meta de bienes terminados Necesidades totales Deduccin de inventario inicial de bienes terminados Produccin presupuestada 100 6, 000 50 1, 000 1, 100 6, 100 50 1, 050 5, 000 1, 000

Pas 3: Presupuesto del uso de materiales directos y presupuesto de compras de materiales directos

3A - Uso de materiales

Material de

Material de TOTAL

aleacin 111 aleacin 112 Kg. de mat. directos a usarse en la produccin de unidades regulares (6000 x 12 y 6 Kg.) Kg. de mat. directos a usarse en la produccin de unidades de trabajo Pesado (1000 x 12 y 8 Kg.) TOTAL de mat. Directos (en Kg.) 84 000 44 000 12 000 8 000 72 000 36 000

108 000

20 000

128 000

Kg. de mat. directos a

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usarse del inventario inicial Multiplquese por el costo de Kg. del inventario inicial Costo de mat. directos a utilizarse Del inv. Inicial Kg. de mat. directos a usarse de compras Multipliques por el costo por Kg. de los materiales comprados Costo de mat. directos a utilizarse de las compras TOTAL - Costo de mat. Directos. $ 588 000 $ 440 000 $ 1 208 000 $ 539 000 $ 380 000 $ 919 000 $7 $ 10 77 000 38 000 $ 49 000 $ 60 000 $ 109 000 $7 $ 10 7 000 6 000

3B Compra de materiales directos

Material de

Material de TOTAL

aleacin 111 aleacin 112 M. D. a utilizarse en la prod. (En Kg.) Agregue inv. final proyectado de materiales en Kg. TOTAL - Necesidades en Kg. Deduzca inv. Inicial de M. D. 8 000 92 000 7 000 2 000 46 000 6 000 84 000 44 000

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en Kg. Kg. de M. D. que deben comprarse Multiplique por costo/ Kg. de mat. comprados Costo de compras de M. D. $7 $ 595 000 $ 10 $ 400 000 $ 995 000 85 000 40 000

Pas 4: Presupuesto de mano de obra directa:

Horas de M. O. D. Unidades producidas Regular Trabajo pesado TOTAL 1 000 6 6 000 30 000 $ 20 $ 120 000 $ 600 000 6 000 fabricacin x unidad 4 Total horas 24 000 Porcentaje x hora $ 20 TOTAL $ 480 000

Pas 5: Presupuesto de costos de Gastos generales de fabricacin.

Al nivel presupuestado de 30000 horas de mano de obra directa en la fabricacin Costos variables de gastos generales en la fabricacin: Suministros Mano de obra indirecta en la fabricacin $ 200 000 $ 90 000

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Beneficios adicionales de mano de obra directa e indirecta en la fabricacin Energa Mantenimiento TOTAL Costos variables $ 320 000 $ 90 000 $ 70 000 $ 770 000

Costos fijos de gastos generales en la fabricacin: Depreciacin Impuestos prediales Seguro sobre propiedad Supervisin Energa Mantenimiento TOTAL Costos fijos TOTAL COSTOS DE GASTOS GRALES. DE FABRICACION $ 1 200 000 $ 230 000 $ 50 000 $ 10 000 $ 100 000 $ 20 000 $ 20 000 $ 430 000

Pas 6: Presupuesto de Inventario final

6A Presupuesto de inventario final

Costo por

Kilogramos kilogramo Mat. Directos: Aleacin 111 Aleacin 112 8 000 2 000 $7 $ 10

TOTAL

$ 56 000 $ 20 000 $ 76 000

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Costo por Unidades Bienes terminados: Regular Trabajo pesado TOTAL DEL INV. FINAL $ 524 600 1 100 50 $ 384 $ 524 $ 422 400 $ 26 200 $ 448 600 unidad

6B Calculo de costos unitarios

Costo por Kg. Regular Insumos U hora de insumo M. D., aleacin 111 M. D., aleacin 112 M. O. D. de fabricacin Gastos grales de fabricacin $ 40 4 $ 160 $ 384 $ 20 4 $ 80 $7 $ 10 en Kg. u hora 12 6 Cantidad $ 84 $ 60

Trabajo pesado Insumos en Kg. u hora 12 8 Cantidad $ 84 $ 80

$ 120

$ 240 $ 524

Pas 7: Presupuesto de costo de bienes vendidos

Del programa TOTAL

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Inv. Inicial de prod. Terminados M. D. utilizados M. O. D. en la fabricacin Gastos grales de fabricacin Costo de bienes fabricados Costo de bienes disponibles para su venta Deduccin del inventario final De bienes terminados. Costo de bienes vendidos 6A $ 448 600 $ 2 444 000 $ 2 892 600 $ 2 828 000 5 $ 1 200 000 3A 4 $ 1 028 000 $ 600 000 $ 64 600

Pas 8: Presupuesto de costos de investigacin y desarrollo

TOTAL Costos fijos: Sueldos para investigacin y desarrollo/diseo Prototipo y costos de materiales $ 31 000 $ 136 000 $ 105 000

Pas 9: Presupuesto de costos de mercadotecnia

TOTAL

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Costos fijos: Publicidad y promocin Sueldos en mercadotecnia Viajes y miscelneos $ 130 000 $ 40 000 $ 200 000 $ 30 000

Pas 10: Presupuesto de costos de distribucin

TOTAL Costos fijos: Sueldos y salarios en distribucin Renta, energa, mantenimiento, e impuestos $ 40 000 $ 100 000 $ 60 000

Pas 11: Presupuesto de costos de servicio al cliente

TOTAL Costos fijos: Salarios de servicio al cliente Viajes y miscelneos $ 40 000 $ 20 000 $ 60 000

Pas 12: Presupuesto de costos administrativos.

TOTAL Costos fijos: Sueldos de funcionarios Salarios de oficinistas $ 165 000 $ 80 000

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Costos y papelera de oficina Miscelneos

$ 75 000 $ 54 000 $ 374 000

Pas 13: Estado de resultados presupuestado

TOTAL VENTAS Costo de bienes vendidos MARGEN BRUTO Costos de operacin: Costos de investigacin y desarrollo / diseo Costo de mercadotecnia Costo de distribucin Costos de servicio al cliente Costos administrativos TOTAL COSTOS DE OPERACIN INGRESO DE OPERACIN $ 870 000 $ 486 000 Paso 11 Paso 12 $ 60 000 $ 374 000 Paso 8 Paso 9 Paso 10 $ 136 000 $ 200 000 $ 100 000 Paso 1 Paso 7 $ 3 800 000 $ 2 444 000 $ 1 356 000

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COSTEO ABC

El ABC (siglas en ingls de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarroll como herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron

principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestin interna. Dos defectos especialmente importantes son: 1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud. 2. La incapacidad de proporcionar retro-informacin til para la administracin de la empresa a los efectos del control de las operaciones. Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinacin de precios, composicin de productos y tecnologa de procesos basndose en una informacin de costos inexacta e inadecuada. Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto. Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporcin al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el nmero de horas de mano de obra directa, horas mquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos.

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Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamao o complejidad. Tampoco hay una relacin directa entre volumen de produccin y consumo de costos. En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupacin en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a travs de su consumo con el costo de los productos. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no aadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para as obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor que agregan a cada proceso. Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y

procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms comunes:

Actividades

Homologar productos Negociar precios Clasificar proveedores Recepcionar materiales Planificar la produccin Expedir pedidos

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Facturar Cobrar Disear nuevos productos, etc.

Procesos

Compras Ventas Finanzas Personal Planeacin Investigacin y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los productos. Identificacin de actividades En el proceso de identificacin dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES

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decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos. Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin de el estado real de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.

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Alcance Suministra una apreciacin global del proceso de diseo e implantacin de un sistema ABC. Si la organizacin es grande o pequea, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos bsicos del ABC. Una comprensin de las responsabilidades y papeles de los

administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organizacin de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensin de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio ms comprensible para la toma de decisiones comerciales.

FUNDAMENTOS DEL MTODO ABC El mtodo ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organizacin para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes: 1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos. 2. Son los productos los que consumen las actividades El mtodo ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricacin a los productos siguiendo los pasos descritos a continuacin: 1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos

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2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupaciones de costo homogneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupacin es explicado por la misma actividad. 3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variacin de los gastos indirectos de fabricacin.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos indirectos asociados con esa actividad. Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar" Nmero de proveedores a. Nmero de rdenes de produccin hechas b. Nmero de entregas de material efectuadas. De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas INGENIERIA DE COSTOS INDUSTRIALES

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causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa. El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin. El mtodo ABC sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayora de ellos como fijos segn el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboracin.

OBJETIVO DEL METODO ABC Es hacer conciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organizacin del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cmo los gastos indirectos de fabricacin incurridos en dichos departamentos contribuyen al xito de toda empresa.

El papel de los administradores contables Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visin contribuye a la identificacin de las unidades de anlisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.

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En el proyecto ABC los administradores contables tienen la informacin para juzgar el nivel de detalle que el sistema deber estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a travs de la organizacin y la capacidad de detallar el flujo necesario de informacin para apoyar el sistema cuando es implementado. Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC haca su exitosa implementacin a travs de su entusiasmo, conocimiento tcnico, comprensin conceptual, creatividad, innovacin, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstculos. Recoleccin de la informacin La informacin requerida para un proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadstica La informacin conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseo, la informacin estadstica es necesaria para simular el flujo del costo a travs del modelo, sirve adems como dato real para validar la informacin conceptual.

El objetivo de la recoleccin es acumular la informacin necesaria para: 1. Identificar las actividades realizadas en la organizacin (para asignar el costo y visualizar el proceso) 2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) y medir el desempeo (para visualizar el proceso) 3. Determinar la relacin entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignacin del costo) Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a

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su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organizacin (para visualizar la asignacin del costo) Fuentes de informacin del sistema ABC -Hay tres fuentes primarias de informacin necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organizacin. -Las personas quines desempean el trabajo son la principal fuente de informacin. Proveen datos acerca de las actividades de la organizacin, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeo utilizadas. -El balance provee la informacin acerca de los elementos del costo de la organizacin y las salidas realizadas. Los sistemas de la organizacin debern contener la informacin acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el nmero de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debera obtenerse a travs del pago de cuentas del sistema.

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Ventajas del ABC 1. Una de las ventajas ms importantes derivadas de un sistema de gestin por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y stas se ordenan horizontalmente a travs de la organizacin. Es precisamente sta la ventaja de que los cambios en la organizacin no quedan reflejados en el sistema. 2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organizacin y por otra parte es una herramienta de gestin que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminucin en los niveles de actividad. 3. La perspectiva del ABC nos proporciona informacin sobre las causas que generan la actividad y el anlisis de cmo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus races. 4. Nos permite tener una visin real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visin horizontal (sin conocer la participacin de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visin de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos. 5. Este nuevo sistema de gestin nos permitir conocer medidas de tipo no financiero muy tiles para la toma de decisiones. 6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionar una cantidad de informacin que reducir los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. As pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de informacin y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos

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Desventajas del ABC 1. Hay una aceptacin clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e implementacin. 2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantacin del ABC es la determinacin del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad. 3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definicin de las actividades, en dnde realmente vamos a tener un mayor nmero de problemas es en la definicin de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el mtodo de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades. 4. Por ltimo es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompaado en las primeras fases de un proceso de adaptacin y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumtico, se debe educar a los usuarios que mantienen la informacin y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

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Cundo se debe implantar un sistema de gestin de costes por actividades? 1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compaa tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendra sentido su implantacin si la compaa fabricase un slo producto para un cliente nico. 2. Un segundo caso de aplicacin del ABC es en compaas donde estn sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composicin del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente. 3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC es en compaas que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin diferentes y en donde es muy difcil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto. Por ltimo incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del ABC en compaas con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratgicos -organizativos.

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CONCLUSIN COSTEO ABC

En conclusin la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra adems el costo de no hacer, como el costo de perodo de indisponibilidad de mquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer. Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo.

este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno dinmico.

la mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, retrabajo, desmotivacin, retrasos)

el ABC permite obtener informacin estratgica adicional a travs del rastreo de productos.

con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reduccin de estos costos ocultos.

El ABC permite mejorar la percepcin en la causa de los costos.

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CONCLUSIONES PRESUPUESTO

Un presupuesto puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia. A propsito, esta definicin hace una distincin entre la contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de que estos ltimos estn orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, an cuando en su funcin de control, el presupuesto para un perodo anterior pueda compararse con los resultados reales (pasados).

El presupuesto debe ser objeto de adaptacin constante, siendo un medio de evaluacin, proporcionando las pautas de posibles deficiencias as como sealando los objetivos que se persiguen con el mismo: El presupuesto debe constituir un instrumento de apoyo a la actividad de planificacin, contribuyendo a que la misma sea ms objetiva. El establecimiento de la coordinacin de todas las actividades para lograr dicho plan. Asegurar la liquidez financiera de la empresa. Establecer un control para analizar su relacin con los objetivos establecidos.

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GLOSARIO

1.

COSTO: Gasto que produce la elaboracin de un producto o la elaboracin de un servicio.

2.

COSTO FIJO: Parte del costo total que se mantiene inalterable, ajeno a las variaciones en el volumen de produccin

3.

COSTO VARIABLE: Parte del costo total que vara en funcin del volumen de produccin.

4.

COSTO CONTROLABLE: Costo sujeto bsicamente a la influencia de una administrador determinado de un centro de durante un determinado tiempo. responsabilidad especfico

5.

CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.

6.

DEPRECIACIN: Estimacin del desgaste o prdida de valor que sufre un activo fijo por su utilizacin en la actividad productiva, por el paso del tiempo o por la aparicin de mtodos de produccin ms eficaces.

7. 8.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes. ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin.

9.

FLUJO: Expresin de una magnitud econmica realizada en una cantidad por unidad de tiempo.

10.

INVENTARIO: Relacin pormenorizada y valoracin del conjunto de bienes y derechos pertenecientes a una persona fsica u jurdica que forman su patrimonio. Partida contable que recoge el nivel de existencias de una empresa en un momento determinado.

11.

MARGEN BRUTO: Porcentaje de beneficio obtenido en la venta de un producto una vez descontado del precio de venta el costo de produccin.

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12.

MANUFACTURA: Equipo industrial considerado como ligero utilizado para la fabricacin de ciertos productos.

13.

OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

14.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

15. 16.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos. POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro.

17. 18.

PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir. PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asigna los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

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BIBLIOGRAFA

BURBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos: Enfoque Moderno de Planeacin y Control de Recursos. Mc Graw Hill Bogot. Segunda Edicin. SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teora y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogot. 1989. HORNGREN, Charles T. FOSTER, George DATAR Srikant. Contabilidad de costos Un enfoque gerencial. NATIONAL ASSOCIATION OF ACCOUNTANTS. Financial analysis to guide capital expenditure decisions. Research Report 43. New York. 1967.

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LINCOGRAFIA

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