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ASIGNACION 4

ASIGNATURA ADMINISTRACION DE RECURSS HUMANOS SECCION VIERNES DE 7:00 A.M. 9:00 A. M. ALUMNO HENRY MOREL 3122859 CATEDRATICO LIC. LENNY AVILA

Introduccin
Para administrarse efectivamente el personal de una organizacin se requiere de un programa que le permita a la administracin tener la ms completa seleccin de personas idneas para los distintos puestos. Y ese departamento se le llama RRHH. Ninguna empresa funciona sin recursos humanos, y como es la parte ms compleja de la empresa, por eso necesitas un departamento de recursos humanos, la importancia del departamento de RRHH, est dada por que es quien se encarga de los procesos de la seleccin del personal, del reclutamiento, de las remuneraciones, entre otros;

CAPACITACION Y DESARROLLO DE EMPLEADOS


Incluso despus de un programa de orientacin, en pocas ocasiones los nuevos empleados estn en condiciones de desempearse satisfactoriamente. Es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. La orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud de un empleado para un puesto. Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin.Tambin hay que agregar el fenmeno llamado "explosin del conocimiento". Beneficios de la capacitacin de los empleados. Cmo beneficia la capacitacin a las organizaciones: Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin. Crea mejor imagen. Mejora la relacin jefes subordinados. Es un auxiliar para la comprensin y adopcin de polticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promocin. Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos. Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin: Ayuda al individuo en la solucin de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo. Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfaccin con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopcin de polticas: Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientacin de nuevos empleados. Proporciona informacin sobre disposiciones oficiales. Hace viables las polticas de la organizacin. Alienta la cohesin de grupos. Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar. Pasos hacia la capacitacin y el desarrollo. Tanto los especialistas en personal como los gerentes deben evaluar necesidades, objetivos, contenidos y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La persona que tiene a cargo esta funcin (capacitador) debe evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de llegar a los objetivos de su labor. Evaluacin de las necesidades: El costo de la capacitacin y desarrollo es sumamente alto, cuando se considera en trminos globales. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo. La evaluacin de necesidades permite establecer un diagnstico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafos. Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin (lanzamiento de nuevos productos). La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicios, tasas elevadas de accidentes de trabajo, niveles bajos de motivacin. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin pobre. ADMINISTRACION DE CARRERAS Las actividades de ARH como la seleccin, capacitacin y evaluacin cumplen con dos funciones bsicas en una organizacin; su funcin tradicional ha sido la de equipar con personal a la organizacin, cubrir las posiciones abiertas con individuos que tengan los intereses, habilidades y capacidades requeridas, sin embargo estas actividades pueden adoptar un segundo papel, el de asegurar que los intereses a largo plazo de los

empleados estn protegidos por la empresa y que, en particular el empleado se sienta alentado a crecer y desarrollar su potencial total y realizar una carrera satisfactoria. A. Planeacin y desarrollo de carrera Es ofrecer a los empleados el apoyo para formar metas de carrera realistas y las oportunidades para realizarlas; con esta tendencia se busca satisfacer las necesidades de la organizacin como del individuo y que ambos obtengan: la organizacin, el desempeo mejorado por parte de una fuerza laboral ms comprometida y el empleado, una carrera ms rica y desafiante. B. Factores que afectan las opciones de carrera El primer paso en la planeacin de una carrera es aprender tanto como sea posible de los intereses, aptitudes y capacidades de la persona. 1. Identifique la etapa de carrera de la persona (ciclo de carrera) a) Etapa de crecimiento Del nacimiento hasta los 14 aos, cuando el individuo desarrolla un concepto de s mismo al identificarse e interactuar con otras personas de su familia, amigos y maestros; b) Etapa de exploracin De los 15 a los 24 aos aproximadamente, la persona explora de manera formal diversas alternativas ocupacionales e intenta equiparar estas alternativas con sus intereses y habilidades; c) Etapa de establecimiento De los 25 a los 44 aos, que es el ncleo de la vida laboral de la mayora de las personas, subetapa de prueba, aprox. De los 25 a los 30 aos, la persona determina si el campo elegido es adecuado y, si no lo es, intenta cambiarlo, subetapa de estabilizacin, aprox. De los 30 a los 40 aos, cuando se establecen las metas ocupacionales firmes y se realiza la planeacin de carrera ms explcita para determinar la secuencia para alcanzar estas metas, subetapa de crisis a la mitad de la carrera periodo entremediados de los 30 y mediados de los 40 aos, en el que con frecuencia realizan una evaluacin importante de sus progresos en relacin con sus ambiciones y metas originales. d) Etapa de mantenimiento Periodo de los 45 a los 65 aos, durante el que la persona asegura su lugar en el mundo del trabajo. e) Etapa de decadencia

Periodo en el que muchas personas enfrentan la perspectiva de tener que aceptar niveles reducidos de poder y responsabilidad. 2. Identifique la orientacin ocupacional Teora desarrollada por John Holland, que seala la existencia de 6 orientaciones personales bsicas que determinan los tipos de carreras hacia los que las personas se sienten atradas: a) Orientacin realista Comprende actividades fsicas que requieren habilidad, fuerza y coordinacin (agricultura, silvicultura y la labranza). b) Orientacin hacia la investigacin Comprende el conocimiento (pensamiento, organizacin y comprensin), incluyen a los bilogos, qumicos y profesores universitarios. c) Orientacin social Comprende actividades interpersonales (psicologa clnica, trabajo social). d) Orientacin convencional Actividades estructuradas y reguladas por normas, as como carreras en las que se espera que el empleado subordine sus necesidades personales a las de la organizacin (contadores y banqueros). e) Orientacin empresarial Incluyen actividades verbales dirigidas a influir en otros (abogados, gerentes y ejecutivos de relaciones pblicas). f) Orientacin artstica Actividades que requieren de la autoexpresin, creacin artstica, expresin de las emociones y actividades individualistas (ejecutivos de publicidad, artistas). 3. Identifique las habilidades propias a) Habilidades ocupacionales, ponen nfasis en los datos, personas o cosas y son necesarias para tener xito en una ocupacin especfica. b) Aptitudes y talentos especiales, comprenden inteligencia, aptitud numrica, comprensin numrica, talento artstico, comprensin mecnica y destreza manual. 4. Identifique las anclas de carrera Inters o valor al que no se renunciar si hay que tomar una decisin. a) Ancla de carrera tcnica funcional Individuos que toman decisiones para evitar decisiones que los conducirn a la administracin general y que les permitirn mantenerse en sus reas tcnica o funcionales elegidas. b) La capacidad gerencial

Personas con capacidades para tomar decisiones que los conducirn a la administracin general, con una combinacin de capacidades analtica, interpersonal y emocional. c) Creatividad Personas con la necesidad de construir o crear algo totalmente propio. d) La autonoma e independencia Personas que buscan trabajar por su cuenta o en empresas pequeas. e) La seguridad Personas que buscan estabilidad a largo plazo de la carrera y con la seguridad en el puesto, ya sea seguridad geogrfica u organizacional. C. Normas para la administracin de carrera 1. Evite el choque con la realidad puede producirse al ingresar a una carrera cuando las elevadas expectativas que el nuevo empleado tena del puesto se enfrentan con la realidad de un trabajo aburrido y sin complicaciones. 2. Ofrezca puestos iniciales que ofrezcan retos Aunque escasamente ocurre, representa una buena alternativa asignar responsabilidades considerables, para formar parte con rapidez de un grupo productivo. 3. Proporcione explicaciones reales del puesto durante el reclutamiento Acerca de que se debe esperar tanto del entrevistado como de la organizacin. 4. Sea exigente Cuanto ms se espere del subordinado y ms confianza y apoyo se le proporcione mejor se desempearn. 5. Rotacin peridica y desarrollo de trayectorias profesionales As el empleado recibe una oportunidad para evaluar sus aptitudes y preferencias, al mismo tiempo la organizacin obtiene un gerente con un punto de vista ms amplio y multifuncional de la organizacin. 6. Evaluaciones del desempeo orientadas a la carrera La informacin vlida de la evaluacin del desempeo en el largo plazo es ms importante que proteger los intereses a corto plazo de los subordinados inmediatos. 7. Fomente las actividades de planeacin de carrera Incrementar la participacin de sus miembros en su propia planeacin y desarrollo de carrera, para que los empleados cobren conciencia de la necesidad de planear su carrera. D. Manejo de las promociones y transferencias

Es importante analizar los movimientos por promocin o transferencia en las organizaciones. 1. Como tomar decisiones de promocin La manera en que sean tomadas afectar la motivacin, desempeo y compromiso de los empleados. a) Antigedad o capacidad? Desde el punto de vista de la motivacin, la promocin basada en la capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el nico criterio depende de varias cosas, de s la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la antigedad ms que en la capacidad. b) Cmo se mide la capacidad? Muchas veces utilizan el desempeo previo como gua y suponen que con base en el desempeo anterior de la persona, funcionar bien en el nuevo puesto; otras compaas utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluacin para determinar el potencial gerencial. c) Formal e informal? En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promocin las toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios para promocin y de qu manera se toman las decisiones de promocin, se corta el vnculo entre desempeo y promocin disminuye la eficacia de la promocin como recompensa. Cuando se establecen polticas y procedimientos formales de promocin, generalmente se entrega a todos los empleados una declaracin, donde se describen los criterios para la asignacin de promociones. 2. Manejo de transferencias a) Razones para las transferencias Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos ms interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicacin, etc. Las organizaciones podran transferir a un colaborador de una posicin en la que ya no se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigedad al pasar a una persona con emnor antiguedad a otro departamento o para encontrar una adecuacin del empleado en la organizacin. b) Efectos sobre la vida familiar

Las organizaciones que utilizan una poltica de transferencias rutinaria es con el propsito de ofrecer una gama ms amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumi que los efectos econmicos para la empresa y sobre la vida familiar del empleado tenan un efecto negativo y se han suspendido en muchas de ellas. E. Como crear el compromiso del empleado Una clave importante para ganar el compromiso de sus empleados es, ayudarles a su autorrealizacin, realizacin no tiene que significar slo promociones o xitos de carrera, sino tener la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y volverse como dira Maslow- todo lo que pueden ser, la capacitacin a los empleados para ampliar sus capacidades y solucionar problemas en el trabajo, enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y ayudarles a continuar su educacin y crecimiento, son algunas otras formas para lograr estos objetivos. ESTABLECIMIENTO DE PLANES SALARIALES ESTRATEGICOS Salario.- Es la remuneracin que percibe un trabajador por su trabajo, eminentemente fsico, este al igual que el sueldo debe ser pagado por el empleador. Sueldo.- Es la remuneracin que percibe el empleado por su trabajo intelectual que lo desarrolla dentro de una empresa, el cual debe ser pagado por el empleador. FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LOS RANGOS SALARIALES La remuneracin de los empleados se refiere a todas las formas de retribuciones destinadas a los trabajadores, la cual derivan de su empleado. Tiene dos componentes principales: * Los pagos monetarios directos * Los pagos monetarios indirectos JORNADAS Y DESCANSOS De la jornada mxima.- Ser de ocho horas diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales. El tiempo mximo de trabajo en el subsuelo ser de seis horas diarias y solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperacin, podr prolongarse por una hora ms, con la remuneracin y los recargos correspondientes.

Jornada especial.- Las comisiones sectoriales y las comisiones de trabajo determinarn las industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada completa, y fijarn el nmero de horas de labor. Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendindose por tal la que se realiza entre las 19H00 y las 06H00 Estrategia competitiva, polticas corporativas y remuneracin El plan de remuneracin debe superar las metas estratgicas de la empresa, es decir que la gerencia tiene que producir una estrategia de recompensa ajustada. La tarea bsica del patrn es disear un conjunto de retribuciones, con la finalidad de motivar en el empleado las conductas que la compaa necesita para apoyar y lograr su estrategia competitiva. En la tabla 11-1 se resume el proceso de causa y efecto. La estrategia se manifestar en polticas salariales. Se deben plantear las siguientes preguntas:1Qu debe hacer nuestra empresa para cumplir la misin o alcanzar la posicin competitiva que busca?2Cules son las conductas o acciones de los empleados que necesito para implementar con xito esta estrategia competitiva? 3Cules programas de remuneracin debemos utilizar para reforzar dichas conductas?Cul tiene que ser el propsito de cada REMUNERACION POR DESEMPEO E INCENTIVO ECONOMICO Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin.

Cuando los tres factores de produccin, los recursos naturales, el dinero acumulado y el trabajo, se combinan adecuadamente por una administracin inteligente, se crea ms capital o riqueza. La riqueza creada de esta manera se divide entre las partes interesadas: una parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de materia prima, a los propietarios de maquina, equipo o edificios arrendados; la otra en forma de ganancia, a quienes prestaron dinero a la organizacin, por ltimo la otra parte en forma de dividendos a quienes proveyeron el capital de participacin o de riesgo. Sin embargo en algunas Organizaciones la mayor parte de la riqueza creada pasa a los empleados bajo la forma de salario o de obligacin sociales resultante de ellos. Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. As, existen el salario directo: es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto: es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la Organizacin, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas. La suma del salario directo y del salario indirecto constituyen la remuneracin, es decir que la remuneracin constituye todo cuanto el empleado recibe, directa e indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organizacin Existe tambin otra distincin entre salario nominal y real, el primero representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado; el segundo representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancas que puede adquirir con el salario PRESTACIONES Y SERVICIOS Los empleados dentro de una organizacin no buscan solamente obtener un sueldo, sino que tambin buscan el crecimiento personal, el reconocimiento de su trabajo y as mismo el reconocimiento de sus beneficios otorgados por las leyes. Sumados al sueldo como tal y a los incentivos financieros, existen otra clase de rubros que reciben los trabajadores y que son de suma importancia. Nos referimos a las prestaciones y

servicios a que tienen derecho todos los empleados dentro de una organizacin. Las prestaciones, son un complemento al salario que se entrega a los trabajadores. Pueden ser vacaciones, la pensin, reparto de utilidades, seguros de vida, descuentos en los productos de la compaa, etc. Cada da toman ms importancia estos temas, ya que dentro de una organizacin deben estar legalmente instituidas. En cuanto a las remuneraciones por tiempo no trabajado stas difieren de acuerdo a las leyes de cada pas. Entre las ms importantes est el seguro de desempleo que son compensaciones otorgadas a personas que no hayan conseguido trabajo por factores ajenos a ellas. Tambin se encuentran las prestaciones por vacaciones y das feriados. Otro tipo de prestaciones complementarias son las que se pagan por ausencia de los trabajadores en su puesto por alguna enfermedad. stas son de suma importancia ya que forman parte del da a da de los empleados de una empresa y la empresa est encargada en cumplir estas funciones. As mismo, esas no son los nicos deberes hacia sus empleados que una empresa debe asumir, sino tambin de suma importancia son las prestaciones de seguros, ya que en esta podemos asegurar no solo el bien estar del empleado, as mismo aseguramos el bien estar de la familia del empleado ya que involucra los seguros de hospitalizacin, mdico y de incapacidad dirigidos a proteger al trabajador ante cualquier eventualidad o accidente cuyas causas sean ajenas al trabajo como tal. Entre estos beneficios se encuentran planes para cirugas, visitas al oculista o al odontlogo, contra enfermedades tanto fsicas como mentales, y muy importante, beneficios y prestaciones a la mujer embarazada, lo cual tambin genera que los empleados se sientan tomados en cuenta a ellos y a su familia por parte de la empresa. Otras de las prestaciones que concierne a todos los empleados de una organizacin, es el momento en el que ellos se jubilan y los beneficios que se les ser otorgado por la empresa contratista. Existen muchos planes de pensiones a trabajadores retirados como los planes de ahorro o el pago de cierta cantidad de utilidades para el individuo, dinero que ser desembolsado permanentemente o hasta que el individuo o sus beneficiarios fallezcan.

PREGUNTAS
CASO HOTEL PARIS 1. lo que deben hacer es cambiar la forma en como se dan las capacitaciones en el

hotel , no es posible que a los nuevos empleados solo se les de un entrenamiento de unas cuantas horas o menos cuando en otros hoteles pasan hasta 40 horas de puro entrenamiento y capacitacin 2. si lo han hecho de manera suficiente ya que investigaron cual era el procedimiento que daba el hotel para capacitar a los nuevos empleados y se dieron cuenta de las deficiencias. El siguiente paso es realizar un anlisis de las de las necesidades especificas de capacitacin , luego un diseo de las instrucciones necesarias para realizar las capacitaciones CONOZCA SU LEY LABORAL El articulo nos habla de la importancia que tiene que un patrn o una empresa den aumentos de manera indistinta y objetiva ya que se les podra acusar de que no quieren darle el ascenso a una persona , de manera demostrada, por motivos de raza , color de piel o religin , esto podra llevara a que el patrn o l empresa enfrente cargos legales y multas las cuales serian un grave problema para el patrn o la empresa PAGINA 456 , CASO HOTEL PARIS 3. yo sugerira que se estableciera un plan salarial por competencia , ya que asi los empleados darn lo mejor de si para lograr obtener una mayor remuneracin , eso les dara mayor incentivos para hacer las cosas bien y se lograra cumplir con las metas de la empresa. CUANDO USTED TRABAJA POR SU CUENTA El articulo hace referencia a todos los incentivos que un gerente de lnea podra usara para motivar a los empleados, entre los que se mencionan: 1. asegurarse de que los empleados cuenten con una meta factible y que estn de acuerdo con ella . mediante esto tendrn claro cual es el objetivo que quieren lograr 2. el reconocimiento de la contribucin del empleado es una herramienta poderosa de motivacin que puede ir acompaada de solo elogios o con incentivos econmicos 3. hay muchas retribuciones de para un reforzamiento positivo que se pueden utilizar para motivar a un empleado como ser : tareas desafiantes, libertad para

elegir la tarea laboral , lograr que el trabajo sea divertido , etc PREGUNTAS PAG. 541 1. Le preguntara si la paga que me hara ser en base a mi experiencia o en base al valor en si que tiene el puesto; tratara de negociar prestaciones sobre cobertura de salud , apoyo educativo y seguro por discapacidad 2. El seguro de desempleo, prestacin por desempleo, tambin denominado subsidio por desempleo, seguro de paro o cesantas, es un pago hecho por los gobiernos a las personas desempleadas que han cotizado durante el tiempo que han estado empleadas. Las empresas lo que pagan no es en si seguro de desempleo a los empleados sino que es una cuota de impuesto que le paga al gobierno y cuando un empleado es despedido , el gobierno paga estas prestaciones al empleado por un determinado tiempo.

Conclusiones

Aunque la capacitacin (sinnimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades Las organizaciones que utilizan una poltica de transferencias rutinaria es con el propsito de ofrecer una gama ms amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organizacin BIBLIOGRAFIA

DESSLER, GARY. Administracin de Recursos Humanos , undcima edicin , PEARSON EDUCACION, Mxico , 2009