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CONFIABILIDAD

HUMANA
Clave de la Competitividad Organizacional
Ing. MSc. Oliverio Garca Palencia CMRP.
oligar52@yahoo.com
CONFIABILIDAD
HUMANA
Oliverio Garca Palencia
Clave de la Competitividad Organizacional
Garca Palencia, Oliverio.

Confabilidad Humana, Clave de la Competitividad Organizacional
Bogot: Ediciones Legis, 2013.
326 p. 24 cm.
ISBN: 978-958-46-2234-1
1. Gestin de Activos 2. Confabilidad Operacional 3. Confabilidad Humana
4. Desarrollo del Talento Humano 5. Gestin del Conocimiento 6. RSC.
620.38 cd 1ed.


rea: Gestin Organizacional
Primera Edicin: Bogot, Colombia, Abril de 2013
ISBN: 978-958-46-2234-1
Oliverio Garca Palencia
E- mail: oligar52@yahoo.com
Bogot, Colombia 2013
Cordinacin Editorial: Oliverio Garca Palencia
Diseo de Cartula: Cesar Gutirrez
Impresin: Ediciones Legis
Av. Calle 26 No. 82-70//Conmutador. (5-71) 4255255 Ext. 1376.
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Printed and made in Colombia
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A mi madre, a quien le debo todo.
A mi esposa, compaera de mil batallas.
A mis hijos, por quienes vivo.
Tabla de Contenido
1. Introduccin .................................................................. 1
1.1 Gestin de Activos .......................................................................... 1
1.2 Funcin del Mantenimiento ........................................................... 3
1.3 Diez Mejores Prcticas ................................................................... 5
1.4 Competitividad del Mantenimiento .............................................. 6
1.5 Mantenimiento Excelente............................................................... 8
1.6 Excelencia Operacional .................................................................10
1.7 Sntesis del Libro ...........................................................................12
2. Confabilidad Operacional ...........................................17
2.1 Introduccin .................................................................................. 17
2.2 Que es la Confabilidad Operacional ........................................... 18
2.3 Enfoques de la Confabilidad Operacional .................................. 21
2.3.1 Confabilidad de los Activos ......................................................... 21
2.3.2 Confabilidad de los Procesos ....................................................... 21
2.3.3 Confabilidad de Diseo .............................................................. 22
2.3.4 Confabilidad del Talento Humano .............................................. 23
2.4 Benefcios de la Confabilidad Operacional ................................. 24
2.5 Aplicacin de la Confabilidad Operacional ................................ 25
2.6 Estrategias de la Confabilidad Operacional .............................. 26
2.6.1 Mantenimiento Basado en Condicin .......................................... 27
2.6.2 Mantenimiento Productivo Total ................................. .............. 29
2.6.3 Mantenimiento Centrado en Confabilidad ................................. 33
2.6.4 Optimizacin del Mantenimiento Planeado ................................ 35
2.7 Herramientas de la Confabilidad Operacional .......................... 38
2.7.1 Anlisis de Criticidad ................................................................... 40
2.7.2 Anlisis de Modos y Efectos de Falla .......................................... 42
2.7.3 Anlisis Causa Raz ..................................................................... 43
2.7.4 Inspeccin Basada en Riesgos ...................................................... 46
2.7.5 Anlisis Costo Riesgo Benefcio ................................................... 48
2.7.6 Costo del Ciclo de Vida ................................................................. 49
2.8 Resumen del Captulo .................................................................. 51
Referencias Bibliogrfcas ............................................................ 54
3. Confabilidad del Talento Humano ...................... 55
3.1 Introduccin .................................................................................. 55
3.2 Factores Humanos en Mantenimiento ........................................ 57
3.3 Confabilidad Humana ................................................................. 59
3.4 Capital Humano ........................................................................... 63
3.5 Criterios de la Confabilidad Humana ........................................ 65
3.6 Elementos para desarrollo del Talento Humano ........................ 66
3.7 El Error Humano .......................................................................... 72
3.8 Funcin del rea de Talento Humano .........................................74
3.9 Resumen del Captulo .................................................................. 75
Referencias Bibliogrfcas .......................................................... 78
4. Estrategias de la Confabilidad Humana .............. 79
4.1 Gestin del Conocimiento ............................................................. 80
4.2 Formacin Basada en Competencias ........................................... 81
4.2.1 Conceptualizacin ......................................................................... 81
4.2.2 El Aprendizaje Colaborativo ........................................................ 83
4.2.3 Diversidad de Enfoques sobre Competencias ..............................84
4.2.4 Gestin por Competencias del Talento Humano ........................ 86
4.2.5 Competencias Humanas ...............................................................87
4.2.6 Competencias Profesionales ......................................................... 89
4.2.7 Programa de Formacin por Competencias ............................... .91
4.3 Equipos Naturales de Trabajo ..................................................... 93
4.3.1 Conformacin de un Equipo Natural de Trabajo ........................ 93
4.3.2 Benefcios de un Equipo Natural de Trabajo .............................. 94
4.3.3 Ventajas Adicionales del Trabajo en Equipo .............................. 96
4.3.4 Equipos de Alto Rendimiento ...................................................... 97
4.3.5 Equipos Virtuales de Trabajo ...................................................... 98
4.4 Gerencia del Desempeo ............................................................. 99
4.4.1 Que es la Gerencia del Desempeo ............................................ 100
4.4.2 Caractersticas de la Gerencia del Desempeo ......................... 102
4.4.3 Aplicacin de la Gerencia del Desempeo ................................. 103
4.4.4 Medicin del Desempeo ........................................................... 104
4.4.5 Evaluacin del Desempeo Laboral .......................................... 105
4.4.6 Evaluacin del Desempeo por Competencias .......................... 107
4.5 Administracin del Cambio ........................................................ 109
4.5.1 Que es la Resistencia al Cambio ................................................ 109
4.5.2 Cambio Organizacional .............................................................. 110
4.5.3 Etapas del Cambio Organizacional ........................................... 111
4.5.4 Gestin del Cambio Organizacional .......................................... 113
4.5.5 Liderazgo del Cambio Organizacional ...................................... 114
4.5.6 xito del Cambio Organizacional .............................................. 115
4.6 Resumen del Captulo ................................................................ 117
Referencias Bibliogrfcas .......................................................... 122
5. Herramientas de la Confabilidad Humana ....... 123
5.1 Introduccin ................................................................................ 123
5.2 Anlisis de Confabilidad Humana (HRA) ................................ 124
5.3 Prediccin de la Tasa de Error Humano (THERP).................... 128
5.4 Reduccin del Error Humano (SHERPA) .................................. 131
5.5 Tcnicas para Evaluar el Error Humano ..................................133
5.6 Anlisis Cognitivo de Confabilidad (CREAM) ..........................136
5.6.1 Fundamentos del CREAM ..........................................................136
5.6.2 Genotipos del CREAM ................................................................ 137
5.6.3 Anlisis Retrospectivo ................................................................ 138
5.6.4 Prediccin del Desempeo .......................................................... 139
5.7 Metodologa Basada en Consenso (CARMAN) .......................... 140
5.8 Resumen del Captulo ................................................................ 142
Referencias Bibliogrfcas .......................................................... 143
6. Cultura de la Confabilidad Humana ................... 145
6.1 Introduccin ................................................................................ 145
6.2 Elementos de la Cultura de la Confabilidad ............................ 147
6.2.1 La Misin, la Visin y los Valores ..............................................147
6.2.2 La Confanza ............................................................................... 150
6.2.3 La Confabilidad Organizacional .............................................. 152
6.2.4 Los Paradigmas .......................................................................... 153
6.3 Poltica de Confabilidad ........................................................... 154
6.4 Competencias Industriales Globalizadas .................................. 158
6.5 Logro de la Cultura de la Confabilidad .................................... 159
6.6 Resumen del Captulo ................................................................ 162
Referencias Bibliogrfcas ........................................................... 163
7. Optimizacin de la Confabilidad Humana ........ 165
7.1 Gestin del Talento Humano ..................................................... 165
7.2 Estrategias de Capacitacin ...................................................... 167
7.2.1 Formacin para toda la vida ...................................................... 168
7.2.2 Formacin Virtual ...................................................................... 169
7.3 Entrenamiento (Coaching) ......................................................... 170
7.3.1 Defniciones de Coaching ........................................................... 171
7.3.2 Proceso de Entrenamiento ......................................................... 172
7.3.3 Objetivos del Coaching ............................................................... 173
7.3.4 Aplicabilidad del Coaching ........................................................ 174
7.3.5 Coaching y Gestin del Desempeo ........................................... 174
7.4 Desarrollo del Talento Humano ................................................. 175
7.4.1 Competitividad y Talento Humano ............................................175
7.4.2 Plan de Desarrollo del Talento Humano ................................... 176
7.4.3 Desarrollo y Liderazgo Humano ................................................ 178
7.4.4 Actitud e Inteligencias Mltiples .............................................. 179
7.4.5 Inteligencia Emocional y Desarrollo ......................................... 180
7.5 Mejoramiento de la Confabilidad Humana ............................. 182
7.5.1 Innovacin y Creatividad .......................................................... 183
7.5.2 Delegacin y Empowerment ...................................................... 185
7.5.3 Seguridad Humana .................................................................... 186
7.5.4 Groupware y Workfow ............................................................... 187
7.5.5 Benchmarking y Desempeo Competitivo ................................ 189
7.6 Refexiones Finales ..................................................................... 190
7.7 Resumen del Captulo ............................................................... 192
Referencias Bibliogrfcas .......................................................... 197
8. Balanced Scorecard ..................................................... 199
8.1 Introduccin ................................................................................ 199
8.2 Que es el Balanced Scorecard .................................................... 200
8.3 Perspectivas del Balanced Scorecard ........................................ 202
8.4 Mapas Estratgicos del Balanced Scorecard ............................ 207
8.5 Objetivos Estratgicos del Balanced Scorecard ....................... 208
8.6 Benefcios del Balanced Scorecard ............................................ 209
8.7 Errores del Balanced Scorecard ................................................. 210
8.8 Balanced Scorecard en Mantenimiento ..................................... 211
8.8.1 BSC y Optimizacin Integral de Mantenimiento ..................... 211
8.8.2 Perspectivas del BSC en Mantenimiento ................................. 213
8.8.3 Implementacin del Balanced Scorecard ................................. 216
8.8.4 Aplicacin Estratgica del BSC ................................................. 218
8.9 Total Performance Scorecard (TPS) .......................................... 220
8.9.1 Concepto de Total Performance Scorecard ............................... 220
8.9.2 Pilares del Total Performance Scorecard ................................. 223
8.9.3 Implementacin del Total Performance Scorecard ................... 225
8.10 Sistema Integral de Gestin Estratgica .................................. 229
8.11 Resumen del Captulo ................................................................ 234
Referencias Bibliogrfcas .......................................................... 237
9. Gestin del Conocimiento ........................................... 239
9.1 Introduccin ................................................................................ 239
9.2 Que es Gestin del Conocimiento .............................................. 241
9.3 Capital Intelectual ...................................................................... 243
9.4 Capital Emocional ...................................................................... 245
9.5 Capital Social .............................................................................. 248
9.6 Aprendizaje Organizativo .......................................................... 250
9.7 Proceso de Gestin del Conocimiento ........................................ 253
9.8 Gestin Social del Conocimiento ................................................ 256
9.9 Organizaciones del Conocimiento .............................................. 258
9.10 Sociedad del Conocimiento ......................................................... 261
9.11 Excelencia Empresarial ............................................................. 263
9.12 Resumen del Captulo ................................................................ 267
Referencias Bibliogrfcas ......................................................... 272
10. Responsabilidad Social Corporativa ................... 275
10.1 Introduccin .............................................................................. 275
10.2 Responsabilidad Social Empresarial ....................................... 277
10.3 Importancia de la Responsabilidad Social .............................. 279
10.4 Evolucin de la Responsabilidad Social .................................. 281
10.5 Polticas de Responsabilidad Social ......................................... 283
10.6 Estrategias de Responsabilidad Social .................................... 286
10.7 Responsabilidad Social Universitaria ..................................... 290
10.7.1 Conceptos de Responsabilidad Social Universitaria .............. 290
10.7.2 Impactos de la Responsabilidad Social .................................... 293
10.7.3 La RSU, compromiso social o motor de cambio ...................... 294
10.8 Refexiones Finales sobre RSC ................................................ 296
10.9 Resumen del Captulo .............................................................. 298
Referencias Bibliogrfcas ....................................................... 301
Bibliografa General .................................................. 302

Lista de Figuras
Figura 1. Enfoques de la Confabilidad Operacional ...................................19
Figura 2. Estrategias de Confabilidad Operacional ................................... 27
Figura 3. Estructura Moderna del TPM .................................... 30
Figura 4. Evolucin del Alcance del TPM .................................. 32
Figura 5. Ciclo Reactivo del Mantenimiento ................................. 36
Figura 6. Herramientas de Confabilidad Operacional .................................. 39
Figura 7. rbol Lgico de Fallas ................................. .44
Figura 8. Matriz para evaluar Riesgos ................................... 47
Figura 9. Curva de Costos o Impacto Total ................................... 49
Figura 10. Elementos de la Confabilidad Humana ............................... 59
Figura 11. Componentes del Capital Humano ................................ 63
Figura 12. Perfl de Confabilidad Humana ................................... 66
Figura 13. Elementos de la Gerencia de S Mismo .................................... 68
Figura 14. Estrategias de la Confabilidad Humana ................................... 80
Figura 15. Caractersticas del Lder Colaborador ............................. 83
Figura 16. Competencias Humanas .................................. 88
Figura 17. Equipo Natural de Trabajo ..................................... 93
Figura 18. Ventajas del Trabajo en Equipo ..................................... 95
Figura 19. Equipos de Alto Rendimiento ..................................... 97
Figura 20. Consecuencias Comportamentales .............................. 101
Figura 21. Mejoramiento del Desempeo .............................. 103
Figura 22. Evaluacin del Desempeo Laboral ................................ 106
Figura 23. Plan de Evaluacin por Competencias ............................... 108
Figura 24. Etapas del Cambio Organizacional ................................. 112
Figura 25. Procesamiento de la Informacin Humana ............................... 134
Figura 26. Polticas de la Confabilidad Humana ................................ 155
Figura 27. Linealidad de los Elementos del BSC .....................................202
Figura 28. Perspectivas Estratgicas del BSC .............................. 204
Figura 29. BSC como Sistema de Gestin Estratgica ............................... 206
Figura 30. Mapa Estratgico del BSC ................................ 208
Figura 31. reas de la Optimizacin Integral .................................. 212
Figura 32. Enfoque del BSC en Mantenimiento ...............................214
Figura 33. Aplicacin Cclica del BSC ................................ 218
Figura 34. Objetivos Estratgicos para las Cuatro Perspectiva......................219
Figura 35. Partes Interrelacionadas del TPS ................................... 221
Figura 36. El Ciclo Deming ............................... 222
Figura 37. El Conocimiento en el TPS ................................ 225
Figura 38. El Ciclo TPS .................................. 226
Figura 39. Sistema Integral de Gestin Estratgica ............................... 230
Figura 40. Defnicin formal de Gestin del Conocimiento ............................ 242
Figura 41. La Trada Conceptual .................................... 243
Figura 42. Proceso de Gestin del Conocimiento .............................. 254
Figura 43. Pirmide Tecnolgica ................................. 265
Figura 44. Declogo de Polticas de la RSC ................................... 283
Figura 45. Declogo de Estrategias de la RSC .............................. 287
Figura 46. Impactos de la RSU .................................... 293
1. Introduccin
Podemos ignorar el cambio arriesgndonos a que los
acontecimientos controlen nuestro destino, o podemos
liderarlo, lo cual constituir nuestra llave para el xito
Annimo.
1.1 Gestin de Activos
En los ltimos cuarenta aos, las empresas han experimentado
una serie de profundas transformaciones a nivel organizacional,
tecnolgico, econmico, social y humano. Estos cambios surgen
como consecuencia del gran desarrollo de las comunicaciones, la
constante evolucin tecnolgica, la globalizacin de los mercados
y la actual competitividad de los negocios, por lo que se requiere
adoptar esquemas fexibles que permitan evolucionar en todos los
aspectos de la organizacin, a fn de asegurar su viabilidad futura.
La implementacin de modernas estrategias, de la Prodctica y
la Terotecnologa, es la que convierte una pequea compaa de
produccin, en una organizacin de categora mundial. Para ser
competitivos, es necesaria la insercin de valiosas herramientas
que aseguren la mejor consecucin de los objetivos estratgicos
de la corporacin. Ante esta panormica, los principios bsicos
de la Gestin de Activos basada en Ingeniera de Confabilidad
representan la nica ruta efectiva que permite a las industrias,
enfrentar de forma efciente y efcaz los retos permanentes a los
cuales estn sometidas las organizaciones de la actual Sociedad
del Conocimiento.
2 Gestin de Activos
La Gestin de Activos, en ingls Asset Management (AM), es el
proceso integral de gestin a travs del cual se agrega valor a la
organizacin mediante el uso y cuidado de los activos en todo su
ciclo de vida. La Gestin de Activos Industriales puede defnirse
como: El juego de disciplinas, mtodos, procedimientos, tcnicas
y herramientas para optimizar el impacto total de los costos, en
la vida de un negocio, en su rendimiento y exposicin al riesgo,
asociado con ndices de confabilidad, disponibilidad, efciencia,
mantenibilidad, longevidad y regulaciones de cumplimiento de
la seguridad y del medio ambiente, de los activos fsicos de una
compaa. Para una adecuada gestin de activos se parte de la
visin, la misin, las polticas y objetivos estratgicos del negocio,
se defnen las acciones principales, centradas en mantenimiento
y confabilidad, con el objetivo de lograr la competitividad global.
La tendencia moderna est llevando a las compaas a usar un
amplio conjunto de metodologas integradas en el departamento
de confabilidad, para centralizar el manejo de la informacin y
gestionar debidamente los conocimientos para tomar las mejores
decisiones. Si bien, son muy diversas las metodologas y tcticas
de gestin, la Confabilidad Operacional se destaca como la de
mayor mpetu actual, pues permite desarrollar estrategias en
busca de la Excelencia Industrial.
Actualmente la industria est entendiendo que la gestin efcaz
de activos es compleja y especializada, que puede ser una fuente
de mltiples ventajas competitivas, pero tambin un rea en la
cual las consecuencias de realizaciones equivocadas pueden ser
demasiado serias. Con el fn de usar las ventajas disponibles en
Gestin de Activos y en manejo de la informacin, y garantizar su
gerencia responsable, es necesario trabajar sobre tres principios
bsicos:
Utilizar el Talento Humano idneo
Gestionar el Conocimiento Pertinente
Tomar las Decisiones ptimas en forma correcta.
Esto signifca que la Gestin de Activos debe preocuparse por el
ms adecuado gerenciamiento no solo de sus activos fsicos, sino
del recurso esencial de las organizaciones que genera su Capital
Intelectual y es su Talento Humano, el potencial de todas y cada
una de las personas de la compaa.
Confabilidad Humana 3
La Gestin del Talento Humano usualmente se defne como: el
sistema de polticas, procedimientos y prcticas necesarias para
planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar la vinculacin,
compensacin, desarrollo y potenciacin del Talento Humano de
la organizacin con el fn de fortalecer la generacin de valor.
Este logro es su Capital Intelectual resultado de la interaccin
de los activos intangibles y la Gestin del Conocimiento dentro
de la compaa; constituido por los conocimientos y experiencias
del personal acerca de los procesos, tcnicas, productos, clientes,
servicios y dems, as como su capacidad para usar y compartir
dichos conocimientos.
Respecto al mbito global de aplicacin de la Gestin de Activos,
se puede asegurar que cualquier negocio enmarcado obviamente
dentro del espacioso crculo industrial, podra perfectamente ser
objeto de implementacin de las diversas estrategias de gestin
moderna para lograr la competitividad. La gua ms utilizada es
la Publicly Available Specifcation (PAS 55) desarrollada por el
Institute of Asset Management (IAM) y la BSI en el 2008.
La Gestin de Activos, es en fn un nuevo modelo para gerenciar
las organizaciones, que implica grandes cambios en los objetivos
estratgicos, en las tecnologas, en los recursos, y esencialmente
una nueva actitud de las personas involucradas. Para conseguir
los resultados deseados es necesario transformar los paradigmas
actuales y generar conciencia de la importancia de los proyectos
de formacin permanente, de entrenamiento y trabajo colectivo,
de empoderamiento, de innovacin y liderazgo, de motivacin y
desarrollo, y de la Excelencia Operacional, enmarcados dentro de
un sistema integral de Gestin Estratgica con Responsabilidad
Social Corporativa, en la bsqueda del bien comn.
1.2 Funcin del Mantenimiento
En el contexto de la Gestin de Activos es necesario tener clara
la funcin del mantenimiento industrial en la productividad de
la compaa, esto se logra primordialmente con la ejecucin del
anlisis de costos. Por un lado se cuenta con los Costos Directos,
como mano de obra, repuestos, materiales, lubricantes, servicios
tcnicos, consumibles, costos de subcontratos, administracin y
capacitacin. Todos estos costos fguran en el rubro presupuestal
de mantenimiento, sin embargo no son los nicos, ni son los ms
4 Gestin de Activos
importantes. Por el otro lado se presentan los Costos Indirectos,
aquellos que se generan por hacer mal los trabajos, derivados de
prdidas de produccin, demoras en las entregas y mala calidad
de los productos o servicios; y el capital pasivo por tener stocks
en exceso, tanto de repuestos, partes de recambio y productos en
reproceso; incumplimiento de contratos, plizas de garanta; las
prdidas de energa, los problemas de seguridad, el deterioro del
medio ambiente, y la necesidad de mayores inversiones debido a
la reduccin permanente de la vida til de planta y equipos.
Para entender los diferentes costos se usa el clsico ejemplo del
Iceberg o tmpano de hielo, donde la parte bajo el nivel del agua
es de mayor tamao; la parte visible del Iceberg representan los
costos directos, la parte sumergida representaran los indirectos.
Al igual que en el Iceberg los costos indirectos u ocultos son de
dos a diez veces ms grandes que los costos directos o visibles. El
xito de un proceso de optimizacin esta dado en la medida que la
inversin en costos directos disminuya ampliamente el total de los
costos indirectos; basados en el nuevo paradigma, de que el man-
tenimiento en la organizacin no es un generador de gastos sino
el mayor generador de utilidades industriales, y que entre ms se
invierte ms se gana.
La funcin del mantenimiento en cada uno de los tres niveles de
la corporacin (Estratgico, Tctico y Operativo) debe aportar las
estrategias de mejoramiento necesarias, a partir del diagnstico
local y del anlisis de las oportunidades detectadas, para lograr
la optimizacin de los costos y la evaluacin del impacto real del
mantenimiento en las cuatro reas bsicas de la productividad:
1. Capacidad de Produccin
Mejora de la productividad de la planta
Aumento de la capacidad de los equipos.
2. Costos de Manufactura
Reduccin de tiempos de mantenimiento
Reduccin de los tiempos de paradas.
3. Seguridad Industrial
Confabilidad Humana 5
Reduccin de fallas crticas y catastrfcas
Mayor seguridad del personal.
4. Satisfaccin de los Clientes
Cumplimiento de las entregas
Alta calidad de los productos.
Mediante el anlisis y cuantifcacin real de cada uno de estos
factores, en el actual milenio, se ratifca que el mantenimiento
industrial ha dejado de ser un centro generador de gastos, para
convertirse en el principal generador de utilidades industriales, y
el responsable de la sobrevivencia de las empresas.
Acorde con lo anterior, el objetivo del Mantenimiento Industrial
debe ser: Permitir la maximizacin de los benefcios tangibles e
intangibles de la organizacin, atendiendo a la empresa como un
sistema estratgico integral, en el cual adems de los costos de
reparacin y prevencin, se minimizan los costos de produccin,
considerando principalmente la seguridad, la calidad, el respeto
al medio ambiente, y la conservacin del valor de los activos de la
compaa.
1.3 Diez Mejores Prcticas
Las empresas que han logrado impactar en forma real las cuatro
reas planteadas, de la productividad industrial, pertenecen al
privilegiado grupo de compaas de Categora de Clase Mundial,
y los elementos comunes que comparten y las caracterizan como
tales, se conocen en el mbito industrial como Las Diez Mejores
Prcticas, que son:
Trabajo en equipo
Contratistas orientados a la productividad
Integracin con proveedores de materiales y servicios
Apoyo y visin gerencial
Planifcacin y programacin proactiva
Mejoramiento continuo
Gestin disciplinada de materiales
Integracin de los sistemas
Gerencia de paradas de plantas
Produccin Basada en Confabilidad.
6 Gestin de Activos
Las reas de produccin y de mantenimiento de las compaas
modernas deben prepararse para un entorno dinmico, propio
de una economa globalizada, en constante evolucin y cambio
tecnolgico, adoptando esquemas fexibles, que les permitan su
transformacin en todos los aspectos de la empresa, con el fn de
asegurar su viabilidad futura. Las Diez Mejores Prcticas son
una herramienta fundamental de benchmarking, que permite a
las organizaciones analizar su avance permanente y compararlo
con las empresas de categora mundial, mediante la utilizacin
de un diagrama de araa (o de radar), donde se muestra en cada
uno de los diez radios del diagrama, el rendimiento en el tiempo
de cada una de estas prcticas, y por tanto el avance general de su
implementacin.
1.4 Competitividad del Mantenimiento
Con el desarrollo actual de la Gestin de Activos Industriales el
mantenimiento ha sufrido grandes cambios, dejando de ser visto
como un centro productor de gastos, para mudarse a un sistema
integral que promueve la agregacin de valor y la generacin de
utilidades, de vital importancia en la competitividad industrial.
La competitividad es la capacidad de una compaa de sostener
sistemticamente ventajas comparativas sobre su competencia
que le permiten alcanzar, mantener y mejorar un determinado
puesto en los mercados nacionales e internacionales. La ventaja
competitiva de la organizacin es la diferencia que requieren sus
competidores, en conocimientos, habilidades, tecnologa y dems
recursos o atributos, de los que dispone dicha empresa.
La Gestin del Mantenimiento posee un rol predominante dentro
de la Gestin de Activos por su aportacin directa a la Seguridad
Humana, el respeto a la vida como el principal valor social; a la
conservacin del Medio Ambiente, como elemento principal para
la sobrevivencia del planeta; a la Calidad, como satisfaccin de
las necesidades de los clientes internos y externos, con servicios
oportunos y precios competitivos; y a la Productividad interna de
la organizacin como elemento bsico de la rentabilidad. Pero la
calidad, la productividad, el respeto a la Seguridad y al Medio
Ambiente, no son sufcientes, se deben mantener continuamente
y para ello es indispensable el aporte del quinto factor clave de la
competitividad: la Confabilidad.
Confabilidad Humana 7
El mantenimiento debe concebirse siempre orientado a la visin
del negocio y a la Competitividad Industrial. La Confabilidad es
quien asegura a lo largo del tiempo el desempeo de los factores
que garantizan la competitividad. La Confabilidad Humana es
la unin de las estrategias indispensables para gestionar tcnica
y efcazmente la informacin y el conocimiento necesarios para
tomar las decisiones ms convenientes. El desarrollo del Talento
Humano a partir de una efcaz Gestin del Conocimiento, es por
tanto el elemento fundamental para mejorar la Confabilidad de
los activos fsicos.
Una competente Gestin del Mantenimiento busca garantizarle a
los clientes internos y externos la disponibilidad de los activos
fjos cuando se requiera, con la mayor confabilidad y seguridad,
durante el tiempo ptimo necesario, para operar en condiciones
tecnolgicas convenientes para elaborar productos o servicios que
satisfagan necesidades, deseos o requerimientos de los usuarios,
con los niveles exigidos de calidad, cantidad y tiempo, al menor
costo posible y con la ms alta productividad y competitividad.
Dentro de las principales estrategias que se deben implementar
para establecer un sistema integral de mantenimiento moderno,
con enfoque proactivo, se consideran:
Desarrollo integral del Talento Humano
Enfoque del mantenimiento hacia la Competitividad
Implementacin de estrategias de Confabilidad Operacional
Creacin de Equipos Naturales de Trabajo
Construccin de panoramas de Riesgo y Proteccin del Medio
Ambiente
Uso continuo de la Innovacin, el Kairyo y la Reingeniera de
los procesos de Mantenimiento
Gestin ptima de la informacin y del conocimiento
Cimentacin de una nueva Cultura de la Confabilidad.
En la medida que se implementen las estrategias y se concreten
las necesidades de apoyo, se determinan los procesos adecuados
para ejecutarlas y el conocimiento referente a nuevas demandas
de materiales y equipos, con las competencias indispensables del
Talento Humano. Esto permite a las organizaciones planifcar y
controlar los esfuerzos previos y las inversiones, en lnea con los
objetivos estratgicos organizacionales.
8 Gestin de Activos
1.5 Mantenimiento Excelente
El concepto de Competitividad Industrial hace pensar en la idea
de excelencia, cuando se integran las ventajas competitivas con
las caractersticas de efciencia y efcacia de la organizacin. La
competitividad no es fruto de la casualidad ni surge de golpe. Se
crea y se adquiere a travs de un largo proceso de aprendizaje y
negociacin con la participacin de todos. La funcin del proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de los integrantes
de la empresa, encaminados a maximizar la efectividad global.
El diccionario de la Real Academia Espaola defne el concepto
de excelencia como la superior calidad o bondad que hace digna
de singular aprecio y estimacin una cosa; y el de excelente se
da a algo o alguien que sobresale en calidad, bondad, mrito o
estimacin. En otros trminos la excelencia consiste en calidad
de nivel o grado superior, que traducido en palabras sencillas: la
excelencia es hacer bien las cosas y hacerlas bien todo el tiempo,
buscando la ptima calidad desde la primera vez. No hay otros
secretos, hacer las cosas bien est al alcance de todos, no es ms
costoso, cuesta mucho ms hacerlas mal.
La excelencia est avalada por la cantidad y calidad de acciones
concretas forjadas diariamente, por los miembros de la empresa,
para mantener la Confabilidad Operacional dentro de un plan
previsto. La excelencia del mantenimiento implica optimizar los
sistemas actuales de mantenimiento. La excelencia involucra la
ejecucin efciente de los procesos con la efectiva disponibilidad
de los equipos o sistemas. Porque la excelencia es un hbito que
se construye da a da y se va involucrando en los trabajadores, a
partir de su incorporacin en la cultura organizacional.
La bsqueda real de la Excelencia en Mantenimiento implica la
conduccin cuidadosa de algunos aspectos bsicos: garantizar el
trato especial a los clientes, innovar repetidamente en todos los
procesos y servicios, conseguir el compromiso, ingenio y energa
de los involucrados, usar efcazmente las modernas tecnologas
de la informacin y de las comunicaciones, y manejar un efciente
sistema de Gestin de Activos.
La Confabilidad Operacional como herramienta principal de la
Gestin de Activos se asienta sobre una aproximacin de sentido
Confabilidad Humana 9
comn, hacia la Excelencia Empresarial. Si diariamente se tiene
claro lo que hay que hacer para garantizar la confabilidad del
sistema productivo y esto se realiza oportunamente, usando los
medios correctos y la manera correcta, se logra la excelencia de las
actividades de mantenimiento.
El mantenimiento excelente es fantico de la calidad, se esfuerza
por alcanzar altos logros tcnicos, calidad ptima, control rgido
de la seguridad y de la proteccin del medio ambiente, atencin
y disposicin adecuada del personal, mejor control de los activos
y bajos costos totales. La optimizacin del mantenimiento es la
metodologa que permite reducir los costos de mantenimiento a
lo largo del ciclo de vida de los activos; usando el talento idneo
para realizar las funciones, mediante la ejecucin de programas
de capacitacin y formacin por competencias, e implementando
las nuevas estrategias de la Confabilidad Operacional.
La Confabilidad Operacional no es una frmula mgica para el
xito, pero introduce un desarrollo sistemtico fundamentado en
la Gestin del Conocimiento, para la eliminacin de las fallas y el
mal desempeo del personal, que afectan los procesos crticos y
la rentabilidad de la empresa. La clave del proceso radica en la
constancia de los trabajadores, que supone un mayor sentido de
pertenencia y compromiso con la misin de la organizacin. Las
empresas que difunden en su personal las competencias bsicas
para aplicar las nuevas tecnologas de mantenimiento, alcanzan
las ventajas competitivas que les permiten adaptarse a la nueva
situacin del entorno mundial.
La autntica fuente de la competitividad industrial es el Capital
Humano empoderado y comprometido con su organizacin, que
emplea la mayor parte de su tiempo en atender las necesidades
colectivas, para alcanzar los objetivos estratgicos corporativos,
en favor de los empleados, la empresa y la sociedad.
En la bsqueda de resultados positivos las corporaciones se han
propuesto contar con estrategias, polticas y mecanismos, que le
permitan al Talento Humano participar en proyectos de trabajo
en equipo, formacin por competencias, mejoramiento continuo,
Gestin del Conocimiento, gerencia del desempeo y gestin del
cambio, que son las estrategias principales de la Confabilidad
Humana.
10 Gestin de Activos
La implementacin de programas de Confabilidad Humana en
las compaas involucra grandes desafos, exige una cultura del
cambio, para poder controvertir muchos procesos de planeacin
y de gestin, y lograr una conduccin efectiva de los canales de
comunicacin, con la responsabilidad para el registro sistmico,
en tiempo real, de la informacin. Las acciones de mejoramiento
de la Confabilidad Humana buscan esencialmente recuperar el
valor del talento humano, desarrollar su experiencia profesional
y sus capacidades fsicas y fsiolgicas, mejorar sus relaciones en
todos los niveles, y guiar su conducta, principios y valores hacia
la cultura corporativa; para comprometer su capacidad total de
gestin en benefcio del colectivo social.
La aspiracin legtima de alcanzar la excelencia temporal en el
mantenimiento de la empresa, lleva a la idea de alcanzar lo que
se ha denominado Mantenimiento de Clase Mundial (WCM); el
cual se puede entender como la gestin del mantenimiento que
satisface los requisitos y expectativas, relativas a cada momento
del desarrollo industrial de la humanidad, y del contexto social y
de mercados, relacionados con la seguridad, el medio ambiente, la
calidad, la productividad y la economa.
Pocas compaas tienen la experiencia para proveer el enfoque
holstico del mantenimiento, el cual se logra cuando hay pasin
por la gestin y un justo balance entre la academia y la prctica,
que conlleva los benefcios del actual desarrollo tecnolgico sobre
Disponibilidad, Confabilidad y Competitividad de los activos.
1.6 Excelencia Operacional
El objetivo de institucionalizar nuevas estrategias de Gestin de
Activos en los procesos productivos se ha traducido en proyectos
de Formacin Integral, que permiten conducir al personal hacia
un nivel de dominio y aplicacin sistemtica de estas prcticas, y
mejorar con total sostenibilidad el rendimiento de los procesos, de
forma segura, efectiva y econmica.
La Excelencia Industrial es la ejecucin de las mejores prcticas
en la gestin de una compaa y el logro de ptimos resultados
basados en teoras modernas que incluyen: la implicacin de las
personas, la gestin por procesos y hechos, orientacin hacia los
Confabilidad Humana 11
resultados, orientacin al cliente, mejora continua e innovacin,
liderazgo y perseverancia, alianzas estratgicas, confabilidad y
excelencia operacional, gestin estratgica del conocimiento y la
Responsabilidad Social Corporativa, en resumen: Un Sistema de
Gestin Estratgica Integral.
La Excelencia Operacional se defne como la gestin sistmica y
sistemtica de la seguridad, salud ocupacional, medio ambiente,
productividad, calidad, confabilidad, y excelencia para lograr un
desempeo de Categora Mundial, implica usar la capacidad total
de la organizacin (procesos, tecnologa y talento humano) para
implementar estrategias de optimizacin que garanticen la efecti-
vidad de las operaciones, para el xito del negocio.
La Excelencia Operacional, consiste en hacer correctamente las
cosas correctas, segn criterios de los trabajadores, proveedores,
clientes y accionistas; busca ejecutar de la mejor manera posible
lo defnido en el plan de estrategias corporativas; en ltimas es
desarrollar las actividades de la organizacin de forma tal que
se traduzcan en los mejores resultados fnancieros. Para lograr
la Excelencia Operacional se aprovechan metodologas como: La
Planeacin Estratgica, la Reingeniera de Procesos, la Calidad
Total, el Mejoramiento Continuo, la Confabilidad Operacional,
las nuevas Tecnologas de la Informacin, etc.
La Excelencia Operacional se adquiere cuando todos y cada uno,
de los empleados de la empresa, puede ver el fujo permanente
de valor hacia el cliente, y aporta con su trabajo a la continuidad
del fujo, para evitar que se interrumpa. La excelencia implica
mantener los procesos correctos y utilizar la gua adecuada. Los
procesos pueden ensearse debidamente a todos y no dependen
de opiniones personales; por tanto, cualquiera puede ir en busca
de la Excelencia Operacional, en cualquier ambiente y hacer que
esta se alcance.
La Excelencia Operacional se puede plantear como una ecuacin
matemtica, por medio de la suma de cuatro destacadas teoras
de gestin: Confabilidad Operacional, Calidad Total, Seguridad
Humana y Responsabilidad Social Corporativa; temas que sern
tratados en captulos posteriores del presente libro.
La Excelencia Operacional en la bsqueda constante del mayor
12 Gestin de Activos
rendimiento operativo utiliza un sistema de gestin basado en el
mejoramiento de procesos, que se realiza a travs de la correcta
aplicacin de tcnicas y herramientas de mejora continua, y de
la transferencia de las mejores prcticas, para lograr los mejores
resultados. Pero, ms importante que el resultado es el anlisis
de condiciones y formas de ejecucin que generan ese resultado,
para entender si se trata de un efecto aislado y obtenido por un
esfuerzo puntual, o si existe una estructura realmente orientada a
la mejora continua, que es la nica manera de estar seguros de la
posibilidad de conseguir un estado temporal de excelencia.
La excelencia siempre ser funcin de criterios y paradigmas de
validez temporal. Lograr la condicin de Excelencia Operacional,
implica la evolucin de la cultura corporativa a un sistema visto
como un todo en interaccin con su entorno circundante. No es
posible obtener un rendimiento de clase mundial, de un proceso
aislado, si el resto de procesos de la organizacin no se orientan
y trabajan mancomunadamente para ser cada da los mejores.
La excelencia es un estado temporal; el mejoramiento continuo
es una estrategia y un estado permanente; si la excelencia no se
concibe como un logro totalmente dinmico, y se presenta como un
resultado esttico, ser algo muy difcil de alcanzar.
La Excelencia Operacional se dirige a diez reas de competencia:
Talento Humano, Seguridad, Medio Ambiente, Servicios, Salud
Ocupacional, Calidad, Integridad, Confabilidad, Productividad y
Costos. Para evaluar el avance hacia la Excelencia Operacional
se utilizan indicadores claves de desempeo, de uso tradicional,
defnidos para cada una de las reas nombradas, integrados en
diagramas de araa, Balanced Scorecard, u otras herramientas
estadsticas, o de software de gestin, usadas en los sistemas de
mejoramiento continuo. Aunque cada una de las reas aludidas
se explica brevemente en lo expuesto en los captulos por venir,
el anlisis detallado de cada una de ellas, con su metodologa de
implementacin, sern tema de un prximo libro.
1.7 Sntesis del Libro
El propsito bsico del presente libro es dar a conocer en deta-
lle los modernos postulados de la Confabilidad Humana, pues
los Factores Humanos juegan un papel cardinal en la confabili-
Confabilidad Humana 13
dad de los procesos y de los sistemas industriales, considerando
su infuencia en el mbito de las mejores prcticas de Gestin de
Activos, presentadas en este captulo introductorio, para adoptar
estrategias acordes con las necesidades actuales, que permitan
de la forma ms efciente, econmica y segura, obtener la mayor
productividad, reducir los costos totales de produccin, y lograr un
alto nivel de competitividad en la economa internacional.
La Ingeniera de Confabilidad se erige como el marco terico en
donde se integran las metodologas y tcnicas necesarias para la
optimizacin de los activos fjos. La Confabilidad Operacional,
tratada en el segundo captulo, conlleva procesos para la mejo-
ra continua, uso de herramientas de diagnstico, metodologas de
anlisis y estrategias de punta, para mejoramiento de la gestin
industrial.
La Confabilidad Operacional, (OR de Operational Reliability),
lleva implcita la capacidad total de la organizacin (tecnologa,
procesos y gente), para cumplir su funcin dentro de sus lmites
de diseo y bajo un acertado contexto operacional.
El uso adecuado de las metodologas de confabilidad, permiten
optimizar los niveles de inventario, las frecuencias de inspeccin
y de paradas de planta, los costos del ciclo de vida de los activos,
y dems tcnicas, considerando el impacto en las operaciones, la
seguridad y la proteccin del medio ambiente. Las estrategias de
confabilidad tales como CBM, TPM, RCM, PMO, RCA, FMEA,
BRCA, RBI, LCC, etc., son muy efectivas cuando se aprovechan
integralmente. Su adecuada combinacin permite gestionar un
mejor proceso, potenciar el trabajo en equipo y reducir los costos
totales de produccin de la planta.
La tendencia moderna lleva a las empresas a utilizar un amplio
nmero de metodologas de Ingeniera de Confabilidad donde se
destaca la Confabilidad Humana como requisito vital para
gestionar efcientemente el conocimiento y tomar las decisiones
ms acertadas. La confabilidad del Talento Humano, tratada en
el tercer captulo del libro, se puede defnir como la posibilidad
de desempeo efectivo de las personas, en todos los procesos, sin
cometer errores derivados del actuar y conocimiento humano, en
un entorno organizacional especfco, durante el desarrollo de su
competencia laboral.
14 Gestin de Activos
El crecimiento de la Confabilidad del Talento Humano se logra
mediante la integracin de varias Estrategias de Confabilidad
Humana, tratadas en el captulo cuarto, que deben implicar una
efectiva gestin del conocimiento, la consolidacin de los equipos
naturales de trabajo, la aplicacin de modelos de formacin por
competencias y la creacin de las comunidades del conocimiento
necesarias para el desarrollo del mantenimiento, gestionando su
desempeo, con el fn de asegurar el mejoramiento continuo de la
productividad industrial y preservar el Capital Intelectual de la
organizacin.
Hoy existen ms de veinticinco tcnicas probadas que permiten
el desarrollo de las competencias personales de los trabajadores,
que pueden considerarse herramientas de apoyo para el diseo e
implementacin de un sistema de estrategias esenciales para el
mejoramiento del Capital Intelectual. Estas Herramientas de la
Confabilidad Humana, tratadas en el quinto captulo, engloban
tcnicas, metodologas, actividades, procedimientos y el software
para estudiar, analizar y evaluar los posibles errores humanos y
su infuencia en el desempeo productivo de las personas de una
organizacin.
La nueva Cultura de la Confabilidad Humana, estudiada en el
captulo sexto, lleva implcita el Enfoque Sistmico, la Proaccin
Humana, y el Anlisis de Prioridades, basados en la visin y la
misin de la organizacin. Para que la confabilidad se convierta
verdaderamente en parte de una cultura, debe ser adoptada por
todos, debe abarcar no solamente los activos fsicos, sino cubrir
temas relacionados con los procesos de produccin y el desarrollo
del Capital Intelectual.
La forma como se aproveche el Capital Intelectual constituye la
mayor ventaja competitiva, por esto cada vez ms las empresas
giran en torno a las personas con talento, y consideran de vital
importancia el saber gestionar ese talento, lo cual involucra un
nuevo enfoque para Optimizacin de la Confabilidad Humana,
tratada en el sptimo captulo. Este novedoso cambio de actitud,
se debe fundamentalmente a que los directivos de hoy, son da a
da ms conscientes del aporte que genera el conocimiento de la
gente a su organizacin y se plantean la necesidad de optimizar el
desarrollo de su talento humano.
El anlisis de productividad es uno de los retos principales a los
Confabilidad Humana 15
que se ven enfrentadas cada da las compaas. Los indicadores
claves de desempeo (KPIs), son reconocidos como un elemento
til para la gestin del rendimiento organizacional. El Balanced
Scorecard (BSC), revisado en el captulo octavo, es una flosofa
de gerenciamiento estratgico desarrollada en Harvard en 1992.
El BSC se caracteriza porque mide los factores fnancieros y no
fnancieros del estado de resultados de la empresa, y los integra
para tener una visin global del rendimiento operativo y poder
tomar las mejores decisiones. Este captulo se complementa con
el concepto del Total Productive Scorecard (TPS), que se defne
como un proceso sistemtico de aprendizaje y mejora continua y
rutinaria, basado en el crecimiento sostenible de las actuaciones
personales y las acciones corporativas. En el ltimo numeral del
captulo se incluye una breve introduccin al Sistema de Gestin
Estratgica Integral, basado en el Execution Premium de Norton
y Kaplan del 2008, a manera de sntesis de todas las temticas
desarrolladas en los captulos anteriores, esenciales para lograr la
competitividad industrial de nuestras organizaciones.
La Gestin del Conocimiento, como disciplina reciente que busca
coordinar redes de Talento Humano, para generar y promover la
comparticin de competencias; aprovechando los conocimientos
actuales para la creacin de nuevos saberes, y usando el talento
para potenciar las habilidades que generan valor agregado a los
procesos, tratada en el noveno captulo del libro; al usarse como
estrategia competitiva en los mercados internacionales, regidos
por la incertidumbre y los rpidos cambios, se ha convertido en
factor clave de la excelencia empresarial. Sin Capital Intelectual,
o sea, sin Talento Humano y un sistema de gestin del conoci-
miento slido, la compaa carece de valor agregado y se cotiza por
el valor de sus activos tangibles.
La Gestin del Conocimiento corporativo es la gran herramienta
de la actual economa del saber para el cambio social, pero no se
puede olvidar que todos los seres humanos poseen emociones y
sentimientos, adems de sus conocimientos y destrezas. Se debe,
por tanto, convertir las organizaciones en ambientes agradables
de trabajo, con salas de reuniones, reas culturales, deportivas y
sociales, y zonas de descanso que conlleven satisfaccin personal
y mejora de las relaciones interpersonales. En ltimas se deben
humanizar las empresas como requisito nmero uno para lograr
el xito.
16 Gestin de Activos
La Responsabilidad Social Corporativa, discutida en el captulo
fnal del presente libro, es un concepto que surge cuando se les
exige a las empresas responsabilidad con su entorno, vitalmente
en temas ambientales, ecolgicos y culturales, y muchas de ellas
comprenden su relevancia social y toman decisiones al respecto.
La RSC es un factor de competitividad, es un modelo de gestin,
que busca equilibrar los resultados econmicos de la corporacin
con las necesidades sociales del entorno; signifca reconocer los
hechos sociales derivados del actuar individual u organizacional,
hacindose cargo de las injusticias y las falencias existentes en
la sociedad y cuya solucin depende de las acciones verifcadas.
Las organizaciones, por lo tanto, deben emprender acciones que
generen valor social compartido, y que impacten especfcamente
en la solucin de las necesidades actuales y futuras de nuestros
conglomerados sociales.