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ANLISIS INTEGRAL DE EMPRESAS

Actividades Clave y Gestin de Procesos


Vctor Vera V / vverav@udec.cl / 2013-1

Actividades Clave
Cules son las acciones ms importantes que la compaa debe realizar para que el modelo funcione? Son necesarias para crear la oferta de valor, hacerla llegar al mercado, relacionarse con el cliente y generar ingresos. Las actividades a considerar como claves dependen del modelo de negocios y del tipo de producto y servicio: Microsoft: Desarrollo del software Consultora: Resolucin de problemas. Fabricacin de Computadores: Gestin de la cadena de suministros.

ASPECTOS GENERALES

GESTIN POR PROCESOS

Gestin por Procesos


Un proceso es una serie organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor para los clientes. Con orgenes remotos en la teora de sistemas, la visin de la empresa como un conjunto de procesos que deben ser gestionados es un requerimiento bsico para el bien desempeo de cualquier organizacin hoy en da. La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organizacin, es una forma de comprender la compleja interaccin entre acciones y personas distantes en el tiempo y el espacio. Para efectos de un modelo de negocios, el modelamiento de la empresa como un conjunto de procesos es bsico, pues difcilmente se podr tener una interpretacin clara de cules son los componentes del modelo si no tratamos de explicar primero cmo se crea y entrega la propuesta de valor.

Segmentacin de Procesos
En la gestin de procesos y sin perder de vista la globalidad, los procesos son segmentados en cadenas, jerarquas y versiones. Desde esta segmentacin se obtiene un mapa de procesos, el cual es una visin de conjunto de los procesos. En este mapa se incluyen las relaciones entre todos los procesos identificados en un cierto mbito y se unen por cadena, jerarqua o versiones. Se usan dos tipos de mapas, global (de toda la organizacin) y de mbito, este ltimo aporta mayor detalle. El objetivo es lograr un nivel de desagregacin que permita llegar al nivel de procesos operativos, de bajo nivel, para comenzar un trabajo ms detallado que conduzca a describirlos, mejorarlos o redisearlos.

Cadenas de Procesos, una Relacin tipo Cliente Proveedor


Es la frmula ms simple, son eslabones que se dibujan hacia el lado, de la siguiente forma:

Segmentacin de Procesos

El despacho a domicilio (un macroproceso) se desagrega en los procesos operativos Programar y Entregar. Es una secuencia obligada: no se puede entregar si antes no se ha hecho la programacin de la entrega. La forma de representar sugiere una cadena, por eso la entrada y salida de las lneas es desde los lados.

Jerarquas de Procesos

Segmentacin de Procesos

Genricamente utilizamos la palabra proceso, sin embargo, hacemos una distincin cuando hablamos de jerarquas de procesos, es decir, procesos compuestos por otros procesos. Un macroproceso puede estar compuesto por otros macroprocesos o por procesos operativos.
Ej. En las siguientes figuras los procesos operativos aparecen marcados en gris.

Segmentacin de Procesos

Versiones de Procesos
Tradicionalmente, se ha trabajado con pocos y grandes procesos tratando de considerar todas las posibles variaciones de los mismos. Hoy, la solucin es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.

Las versiones de procesos son tambin opciones o alternativas de procesos. Ejemplos: Unos son simplificaciones de otros ya que no siempre se necesitan los mismos pasos o controles.
Proceso para compras menores vs. Proceso para compras de Inversin.

Modelamiento Visual de los Procesos

Modelamiento Visual de los Procesos


El modelamiento visual de los procesos es necesario para lograr la participacin y el entendimiento de los procesos de todas las personas de la organizacin. Se utilizan tanto en la etapa de diseo como para recordar de manera rpida la manera en que se ejecuta un proceso. Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organizacin, se pueden utilizar tres modelos (existen otros): Mapa de procesos global Mapa de procesos de mbito Flujograma de informacin Se requiere contar con un glosario de trminos en la organizacin, que describa de manera clara las palabras y trminos utilizados en los diagramas, as como la notacin utilizada (qu significa por ejemplo cada smbolo).

Mapa de Procesos Global


Lo primero es contar con la visin de conjunto, global, porque muestra todos los procesos de la empresa. Al principio puede ser necesario un apoyo de consultora.

Mapa de Procesos de mbito


El mapa de procesos de mbito detalla una parte del mapa de procesos global, puede ser un macroproceso o ms de uno.

Flujograma de Informacin (FI)


Por cada uno de los procesos operativos se dibuja un Flujograma de Informacin.

Flujograma de Informacin (FI)


Proporciona amplia informacin acerca de variados aspectos del proceso: flujo, mensajes, actividades, estructura y tecnologa. Incorpora todo el detalle necesario porque desarrolla un proceso de bajo nivel. El flujograma de informacin describe el curso normal de los eventos, donde se describe grficamente la rutina correcta. Descripcin narrativa del flujo: Para describir correctamente una accin se debe decir quin hace qu cosa.
Se debe identificar a la persona responsable por la accin Se debe identificar cul es la accin que debe ser desarrollada, incluyendo sus resultados tangibles esperados.

Contenidos del Flujograma de Informacin (FI)


1. Unidades Organizacionales
Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas y representan a cada cargo o rol que tiene relacin con el proceso en estudio. Las actividades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una persona. Son conjuntos de acciones que se realizan en la organizacin y comnmente se las denomina comenzando por un verbo en infinitivo (cotizar, recibir, almacenar, etc.). Las interacciones tambin son parte del flujo del proceso y muestran lo que sucede entre dos partes. Los aspectos que generalmente de no ser definidos claramente quedan en tierra de nadie. La informacin corresponde a entradas, salidas y datos almacenados del proceso.

2. Actividades

3. Interacciones

4. Informacin

DISEO DE PROCESOS

El mejoramiento de los procesos de negocio y la examinacin sistemtica y mejoramiento de los procesos administrativos parecen inabordables porque normalmente no se ensea en ninguna escuela. Sin embargo, todo es un proceso, desde hacer desayuno hasta construir un transbordador espacial. En ambos casos se siguen ciertas acciones o pasos para lograr un resultado. Se presentar un enfoque pragmtico de mejora de procesos desarrollado por la autora Susan Page que ha sido aplicado a una gran cantidad de empresas. Mejorar los procesos de negocios permite a una compaa permanecer competitiva y mejorar la entrega de la propuesta de valor a los consumidores, mejorar la productividad de los empleados que ejecutan los procesos, y mejorar la rentabilidad de la empresa. La habilidad de examinar y entender cmo los procesos de negocio funcionan logra que un profesional se destaque, ya que esa persona puede demostrar el valor que un proceso entrega, la importancia para la compaa, y el efecto que un cambio podra producir.

Cmo saber cundo un proceso necesita ser mejorado?


Los clientes externos e internos o los proveedores se quejan del proceso. Se cometen numerosos errores o se comete el mismo error una y otra vez. Se requiere saber cmo se puede mejorar la eficiencia de modo que los empleados puedan gastar su tiempo limitado en actividades mas valiosas. Una persona ha llegado a un nuevo departamento y necesita saber cmo funciona. Hay retos que abordar en las interfaces entre departamentos. Se quiere mejorar la eficiencia de un departamento en general. Se ha observado duplicacin de datos o tareas en mltiples departamentos.

De manera ms general, podemos pensar en las siguientes razones para mejorar un proceso: 1. Los procesos incluyen un alto nivel de interaccin entre cliente y empresa? 2. Cada paso de los procesos actuales aade valor para el cliente externo y/o interno? 3. Se han establecido mtricas enfocadas en el cliente del proceso? 4. Los empleados son evaluados con respecto a la contribucin que hacen al proceso? Un cliente externo lo es a la empresa y este adquiere los productos o servicios de esta, mientras que un cliente interno es alguien que se ve afectado por la salida de un proceso.

As, los objetivos del BPI (business process improvement) son: Efectividad: El proceso produce los resultados deseados y satisface las necesidades de sus clientes? Eficiencia: El proceso minimiza el uso de los recursos y elimina burocracia? Adaptabilidad: El proceso es flexible en caso de que las necesidades cambien?

PASO 1: DESAROLLAR EN INVENTARIO DE PROCESOS Todas las empresas tienen muchos procesos, pero Cmo definir cules examinar primero? Se debe: 1. Identificar los procesos de negocio. 2. Crear criterios de priorizacin. 3. Aplicar los criterios a cada proceso del inventario. 4. Crear una tabla de priorizacin que permita contrastar los distintos procesos de modo de decidir cules abarcar primero. El objetivo es crear una lista priorizada de procesos, de modo de saber con claridad dnde empezar.

PASO 1: DESAROLLAR EN INVENTARIO DE PROCESOS Priorizacin de Procesos Las siguiente categoras pueden ayudar a determinar la importancia relativa de un proceso con respecto a otro: Impacto: Cunto afecta al negocio el proceso en anlisis?
Nmero de personas afectadas? Importancia del Cliente afectado?

Implementacin: Qu tan factible es hacer un cambio?


Tiempo para lograr los cambios, Necesidad de fondos para cambiar el proceso, frecuencia con que el proceso se implementa.

Estado Actual: Qu tan bien funciona el proceso ahora?


Satisfaccin del clientes del proceso, nivel dolor para el departamento que lo ejecuta, Existencia del proceso.

Valor: Cul es el beneficio, o retorno de mejorar el proceso?


Cuantitativos y cualitativos

Lgicamente que se pueden agregar otras si la situacin lo amerita, y entre las nombradas la importancia no tiene por que ser la misma.

PASO 1: DESAROLLAR EN INVENTARIO DE PROCESOS

PASO 2: ESTABLECER LOS FUNDAMENTOS


Una vez que se sabe qu proceso abordar, se debe definir un documento que establezca los lineamientos de la intervencin. Se deben establecer lmites para evitar futuras discusiones sobre dnde comienza o termina el proceso, y qu incluye y afecta. El principal objetivo es evitar que el trabajo diverja a algo que no era el propsito original de la intervencin, incrementando el gasto de tiempo, dinero y recursos. Este documento debe indicar normalmente: 1. Nombre del proceso 2. Dueo del proceso 3. Descripcin del Proceso (propsito) 4. Alcance (comienzo y fin) 5. Responsabilidades en el proceso 6. Clientes y sus necesidades 7. Grupos de inters y sus intereses 8. Mtricas de xito.

PASO 3: CREACION DEL MAPA DEL PROCESO


Dibujar el mapa del proceso permite a todos los involucrados entender cmo funciona y dnde se producen los puntos de interaccin entre departamentos. El documento del paso 2 permite definir dnde el proceso empieza y termina, pero se debe acordar la manera de hacer los pasos intermedios, lo que puede ser tedioso y conflictivo cuando se trabaja en equipo, lo que normalmente es necesario. Este mapa ayudar en pasos futuros, donde se apliquen tcnicas de mejora, adems de ayudar en la fijacin de las metas de mejora. Este paso ayuda a que todo el equipo que participar en el mejoramiento entienda cmo el proceso funciona de principio a fin. Existen muchos tipos de grficas que se pueden emplear. El Business Process Modeling (BPM) puede ayudar en esta tarea.

PASO 4: ESTIMAR TIEMPOS Y COSTOS


Para mejorar un procesos dos mediciones tpicas y bsicas son cunto tiempo emplea y cunto cuesta. Este paso trata de identificar ambas cosas. En relacin al tiempo, se debe saber cunto tiempo consume de los trabajadores y cunto tiempo toma completar el proceso y cada una de sus actividades. Los costos pueden provenir de la cantidad de personas empleadas y los gastos en recursos del proceso. Las personas podran compartir su tiempo entre distintos procesos, por lo que se debe identificar cunto tiempo se gasta en este proceso en particular. Los recursos pueden ser variados (herramientas, insumos, gastos de servicios) El costeo basado en actividades (ABC) es una herramienta que ayudara significativamente, pero cuya implementacin no es del todo simple. Ambas cosas pasan a ser mtricas de medicin del xito del mejoramiento del proceso. La cantidad de personas podra bajar. Los insumos utilizados podran ser reducidos.

PASO 5: VERIFICACIN DEL MAPA DE PROCESOS


Se requiere hacer una nueva revisin teniendo en este punto las mtricas del paso anterior. Esto evitar que cuando se traten de implementar las mejoras se encuentre oposicin por parte de alguna de las partes interesadas. Tres grandes grupos deben ser consultados: 1. Los trabajadores del proceso, para chequear la precisin del mapa del proceso, los puntos que requieren clarificacin y la precisin de las estimaciones de tiempo. 2. Los grupos de inters 3. La persona que promovi el cambio del proceso (sponsor). Teniendo estas revisiones se logra un punto de base slido para trabajar en las mejoras.

PASO 6: APLICACIN DE LAS TCNICAS DE MEJORAMIENTO


Existen muchas herramientas potenciales que pueden permitir mejorar un proceso. La autora de este enfoque propone una rueda del mejoramiento que incluye los siguientes aspectos: 1. Eliminar la burocracia 2. Evaluar las actividades que aaden valor 3. Eliminar duplicaciones y redundancia 4. Simplificar el proceso, los reportes y los documentos 5. Reducir el tiempo total del proceso 6. Aplicar herramientas de automatizacin Se recomienda aplicar el proceso en el orden indicado, pues las primeras fases eliminan lo innecesario y luego se buscar cmo mejorar lo til. En otro orden se podra buscar mejorar algo que es un error.

PASO 7: CREAR CONTROLES INTERNOS, HERRAMIENTAS Y METRICAS


Cuando un proceso no se mide de manera regular en trminos de su funcionalidad, se puede volver obsoleto, sin control y los errores comienzan a aparecer. Para que un proceso viva ms all del papel se deben establecer controles internos, se deben crear herramientas para que la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad del proceso se aumente y se mida. Ms especficamente: Los puntos de control interno identifican puntos en el proceso donde los errores pueden ocurrir y explican cmo prevenirlos. Las herramientas permiten que el proceso fluya con facilidad, y ayude a evitar errores, as como ayudar a los nuevos empleados a desempear su labor. Los sistemas de tecnologas de la informacin pueden ayudar en estas tareas. Desarrollar mtricas que muestren si el proceso funciona como est planificado (en trminos de efectividad y eficiencia) Observacin: No todo se podr medir.

PASO 8: TESTEAR Y REDISEAR


Idealmente, antes de introducir un proceso mejorado a la organizacin, idealmente debera ser testeado para detectar cualquier posible problema de funcionamiento. En este paso se debe disear un sistema de testeo, que puede implicar: Quin har el testeo? Qu se va a testear? (ej. Sistemas, el proceso, las herramientas, etc.) Dnde se har el testeo? Cundo se har el testeo? Cmo se har el testeo? La idea es obtener de este proceso la informacin necesaria para cambiar el proceso si es necesario, o para establecer de mejor manera la etapa de implementacin definitiva.

PASO 9: IMPLEMENTAR EL CAMBIO


Cuando se cambia un proceso de negocio, se necesita identificar quin debe enterarse del cambio, qu necesitan saber y cmo comunicar la informacin adecuada a la gente correcta. Esta implementacin est ntimamente relaciona con el concepto de gestin del cambio. Se necesitan tres componentes adicionales para esta etapa: 1. El anlisis de impacto delinea los cambios que deben ocurrir en la organizacin para asegurar la implementacin exitosa del proceso cambiado. 2. El plan comunicacional entrega claridad sobre quin necesita saber sobre el cambio, qu necesitan saber, cundo lo necesitan saber y el mejor mtodo para comunicarse con las audiencias definidas. 3. El plan de entrenamiento cubre quin requiere entrenamiento en qu, quin tiene la responsabilidad de conducir en entrenamiento, dnde el entrenamiento ocurrir y cundo y cmo realizar el entrenamiento.

PASO 10: MEJORAMIENTO CONTINUO


Medir continuamente el desempeo de un proceso es vital para mantener las ganancias de su mejora. El mejoramiento continuo tiene la intencin de cambiar la forma de pensar, logrando que el mejoramiento de los procesos sea parte del modo normal de hacer los negocios y no slo un evento aislado. Este mejoramiento continuo se puede plantear con la tradicional rueda del mejoramiento continuo.

Actuar

Planificar

Verificar

Hacer

ASPECTOS GENERALES

NORMAS ISO 9001

Introduccin: Norma ISO 9001:2008


ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin) es una federacin mundial de organismos nacionales de normalizacin (organismos miembros de ISO). En el caso de Chile est representado a travs del INN: Instituto Nacional de Normalizacin. La norma ISO 9001 naci en el ao 1994 como un sistema de aseguramiento de la calidad. En el ao 2000 sali su segunda versin, la cual tuvo un cambio de perspectiva a un sistema de gestin de la calidad, donde la visin de procesos y el mejoramiento continuo se incluyeron como el motor bsico de organizacin de las empresas. La versin ms reciente corresponde a la 2008, donde no existieron mayores cambios con respecto a la versin anterior.

Introduccin: Norma ISO 9001:2008


La norma ISO 9001, por su generalidad y su minuciosidad, es una excelente herramienta para analizar si un sistema administrativo est realmente desarrollado de buena manera. Es una especie de lista de verificacin que permite repasar punto por punto todas las actividades que una empresa debera considerar como crticas. Independiente del producto o servicio, al ser tan genrica, la gran mayora de sus requisitos son aplicables a cualquier situacin, asegurando un desempeo mnimo de calidad necesario para la sustentabilidad de la empresa. La obtencin de la certificacin en si no es un proceso difcil, pero si laborioso. La verdadera diferencia proviene de la calidad del diseo del sistema.

Modelo de Gestin de la Calidad de la Norma ISO 9001

Requisitos: Aplicacin
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse para su exclusin. Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos que se permiten y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplan con los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Requisitos Generales
La norma establece 6 requisitos generales: 1. Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. Depende de lo que se establece como objetivo del sistema. 2. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Bsicamente el mapa de procesos en sus distintos niveles y formas. 3. Determinar los criterios y los mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces Asegurar que la operacin de los procesos sea eficaz normalmente pasa por la documentacin de estos para formalizarlos, y el control de los procesos pasa a su vez por los correspondientes sistemas de informacin para monitorearlos en su ejecucin.

Requisitos Generales
Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. Si bien la norma no establece patrones especficos para un sistema de informacin, para cumplir con los distintos requisitos es necesario contar con sistemas bien desarrollados. No necesariamente se refiere a TIs. 5. Realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de estos procesos. En los sistemas de business intelligence y business analytics, ambas cosas son el objetivo. 6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. Bsicamente corresponde a las etapas de control del proceso administrativo, con una orientacin a la mejora continua. 4.

ISO 9004:2009

BIBLIOGRAFA

Bibliografa
The Power of Business Process Improvement
10 Simple Steps to Increase Effectiveness, Efficiency, and Adaptability

Susan Page American Management Association, 2010


Norma ISO 9001:2008 Norma ISO 9004:2009 Gestin De Procesos
Juan Bravo Carrasco Editorial Evolucin S.A., 2009

ANLISIS INTEGRAL DE EMPRESAS

Actividades Clave
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