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FACTORES MOTIVADORES PARA UN LIDERAZGO JUVENIL EXITOSO

EN LA PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO


INDICE
P
g.

a
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b
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c
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d
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e
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f
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g
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h
)
i
)

INDICE

RESUMEN

INTRODUCCIN

MARCO TEORICO

MATERIALES Y METODOS

39

RESULTADOS

49

DISCUSIN
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS

52

APNDICE

57

55

ANEXOS

2)

RESUMEN
Los factores motivadores para un liderazgo juvenil exitoso en la Provincia
Constitucional del Callao como investigacin, permite un anlisis de manera
racional, de aquellos elementos sociales, educativos, econmicos que
operan frente a la motivacin e ingesta en la juve ud las actitudes que bien
puede denominarse buscar el liderazgo sobre los individuos que rodean su
entorno, la aplicacin del modelo de anlisis define aquellas que son exitosas
y competitivas, quedando en el camino aquellas que no se consideran entre
los mecanismos motivadores. En la Regin Callao actualmente los grupos
juveniles en su gran mayora desconocen el liderazgo como propuesta para
el mejor desenvolvimiento siocial, observndose comportamientos en la
mayora de sectores, niveles de agrupamioento que estn generando
distorsiones en el comportamiento social, como consecuencia de la falta de
planificacin, el bajo nivel cultural y educativo, la escacez econmica en que
muchas familias se encuentran sumidas en la decadencia y por ende la falta
de valores morales que da como consecuencia inestabilidad emocional y
social en los sectores juveniles.
La investigacin realizada sobre una muestra de 73 jvenes de la Provincia
Constitucional del Callao que han resuelto un cuestionario de 18 preguntas,
permite concluir que ellos son conscientes que existen factores que motivan
al joven a asumir liderazgo constructivo y la sociedad determinada por el
Estado-Educacin-Familia potencia sus capacidades que en gran medida se
encuentra expectante a encontrar dichos mecanismos.

3)

INTRODUCCIN
El liderazgo es la capacidad de movilizar a otras personas para lucha por
aspiraciones compartidas, de manera que, si alguna vez se ha logrado
movilizar la voluntad de alguien para trabajar por algo en comn, entonces
muy probablemente s se cuenta con el potencial para convertirte en una
persona lder.
Lo malo de la palabra liderazgo es que proviene de una tradicin donde las
personas lderes son consideradas como las ms capaces, los sabelotodo y
los nicos que mandan, lo que, adems de ser muy individualista, suele
concentrar la atencin en el ca isma de las personas y
no en sus habilidades. Quiz por esto muchas personas valiosas y con
capacidades para el liderazgo se niegan a reconocerse mo lderes, pues
consideran que es mejor el trabajo en equipo o compartir los esfuerzos y la
toma de decisiones que seguir a ciegas a un ser todopo eroso. No obstante,
el liderazgo que se ha investigado es algo distinto. Se trata de reconocer que
existen personas que son capaces de mover a otras a la

accin y tambin se trata de reconocer


lograr que se encuntra ligado a factores

que existen dis as formas de


generadores
d
voluntad para el

liderazgo. Adems, se descarta la idea

de que se nace con cualidades


enseado que
innatas para el liderazgo, ya que la experiencia nos h
las
personas lderes no nacen sino, se hacen.

4)

MARCO TEORICO
4.1. Marco terico relacionado con los Factores Motivadores
TEORA DE LOS DOS FACTORES
Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, ta in conocida
como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las
personas estn influenciadas por dos factores:
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de
motivacin. Estos factores ayudan a aumentar la satisf in del
individuo pero tienen poco efecto sobre la insatisfacc n.
1 La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de
higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan
insatisfaccin, pero su presencia tiene muy poco efecto en la
satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene (Extrnsecos)
1 Sueldo y beneficios
2 Poltica de la empresa y su organizacin
3 Relaciones con los compaeros de trabajo
4 Ambiente fsico
5 Supervisin
6 Status
7 Seguridad laboral
8 Crecimiento
5

1 Madurez
2 Consolidacin
Factores de motivacin (Intrnsecos)
1 Logros
2 Reconocimiento
3 Independencia laboral
4 Responsabilidad
5 Promocin
Dinmica de higiene
1 Los factores de higiene se enfocan en el contexto en e que se
desarrolla el trabajo y las condiciones que lo rodean. La dinmica
subyacente de higiene es evitar la ansiedad que puede producir el
ambiente.
2 Cuando los factores higinicos se deterioran a un nive inferior del que
los empleados consideran aceptable, entonces se pr duce
insatisfaccin laboral. Los factores de higiene afecta directamente las
actitudes laborales, principalmente la satisfaccin y la insatisfaccin.

Cuando estos factores han sido satisfechos o llevados iveles que


los empleados consideran aceptables, no habr insatisfaccin, pero
tampoco una actitud positiva destacable.

1 La gente est insatisfecha en un entorno negativo, pero raramente se


encuentran satisfechos por uno bueno. Se debe crear un sistema
comn de sistemas integrados de higiene.
2 La prevencin de la insatisfaccin es tan importante como el fomento
de una motivacin satisfactoria.
3 Los factores higinicos operan independientemente de lo factores
motivadores. Un individuo puede estar altamente motiva o en su
trabajo y estar insatisfecho con su entorno laboral y rever los factores
higinicos y motivadores para crear incentivos.
4 Todos los factores de higiene son igual de importantes, aunque su
frecuencia difiera considerablemente.
Las mejoras de los factores de higiene tienen efectos corto plazo.
Cualquier mejora resulta en la eliminacin a corto plazo, o
prevencin, de insatisfacciones.
1 Las necesidades de higiene (o de mantenimiento) son c licas por
naturaleza y vuelven a un punto de inicio. Esto lleva l sndrome Qu
has hecho por mi ltimamente?
2 Las necesidades higinicas tienen un punto cero cada v z mayor y
ninguna respuesta definitiva.
Herzber
modific la teora de Maslow introduciendo los conceptos
g,
de
factores de mantenimiento y factores de motivacin. Pa erzberg hay
element
os
como: las polticas de gestin, la administr cin, la
7

supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el


salario y otros que son factores que no motivan, pe o su ausencia
generan descontento o desmotivan. Pero factores tales omo el logro,
el reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral y otros,
Herzberg considera que si motivan cuando estn presentes y en caso
contrario generan insatisfaccin.
Estos no son los nicos modelos relacionados con la mo vacin, por lo
que se podran citar los de Vctor H. Vroom, Lyman Por r y Edgard
Lawler, etc., mismos que han aportado de diferente manera al
entendimiento de la motivacin.
Juan Prez L. (1985)1 relaciona la motivacin como los factores que
llevan a una persona a la accin y se pude clasificar ependiendo de
su origen y destino en tres tipos: Motivacin Extrnseca, Motivacin
Intrnseca y Motivacin Trascendente. A nuestro criter , esta clasificacin
nos permite de una manera prctica y sencilla entender el cmo se
motiva a las personas o colaboradores.
De acuerdo a Juan Prez L. para actuar tenemos los siguientes motivos:

Extrnsecos. Cualquier tipo de motivo que sea ajeno a a persona que


realiza la accin.
Intrnsecos. Motivo o excusa interna generada por la p rsona que realiza
la accin.
8

Trascendente. Estado o resultado provocado en otra per na debido a


la accin de la persona motivada.
La Motivacin Intrnseca. En cualquier momento, en la persona puede
generase un pensamiento (ste puede ser provocado por l
razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su
vez se relacionan con los sentimientos y las emociones, que terminan en
una actitud. Para generarse una actitud, tanto posi va como negativa,
intervienen factores como la autoimagen, las creencias, los valores y los
principios ticos y morales del individuo.
Si el sentido de la actitud es positivo, automticamente se genera una
excusa para realizar la accin. A esta excusa se le co ce con el
nombre de motivacin. Claro est que, en la accin intervienen el
conocimiento, las capacidades y las habilidades del in ividuo, de los
cuales depender la calidad del resultado, de acuerdo a las expectativas
suyas o de los dems.
Jos, como jefe departamental analiza y piensa que, la visin de la
organizacin no refleja la verdadera orientacin que e quiere para el
futuro de la empresa (Pensamiento). En ese instante le vienen a su
interior los gratos momentos que tuvo en las reuniones pasadas, cuando
l se expreso sobre la visin de la empresa, participacin que estaba
cargada de emotividad ya que guardaba tambin relacin con su visin
personal (Sentimientos). As se genera una actitud, la cual motiva para
realizar una reunin donde pueda expresar los dems
9

jefes departamentales su criterio sobre la visin. Coordina con los


dems miembros, se renen y logra exponer sus criterio y estos son
considerados para mejorar la visin institucional (Accin Como el
resultado fue positivo, Jos considera hacer reuniones permanentes
para la revisin no slo de la visin sino de toda la lanificacin
estratgica institucional. Al repetirse este evento por varias veces se
genera un hbito que a la larga pasa a formar parte de la cultura
organizacional.
En casos particulares, no necesariamente un pensamient
sentimiento, ste por s puede generar pensamientos o

genera
un
itudes
que

conllevan la motivacin para la accin. De igual manera, un sentimiento,


por ejemplo el amor, puede generar la actitud, la motivacin y la accin
sin que intervenga el pensamien o.
Motivacin Extrnseca. Para que se genere la motivacin es necesario
que factores externos acten sobre los elementos receptores
(pensamiento, sentimiento y accin). Para que los fact es externos sean
motivadores es necesario que se genere un diferen ial en la percepcin
de la persona. El mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se
conoce, en s el salario no es un factor motivador, pero en el instante que
hay un aumento de ste, se genera un diferencial externo que acta
sobre el pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo motiva para
obtener mejores resultados, si ese es el
1
0

objetivo, hasta que desaparece la percepcin del diferencial generado y


pasa a ser un factor de mantenimiento.
Un cambio de poltica organizacional se percibe como un diferencial que
puede influir en el estado normal de las personas. Si esta nueva poltica
est generando pensamientos y/o sentimientos positivos, ellos a su vez
facilitan una actitud positiva y la persona se motiva para
formar parte del cambio. En el caso de que se d una a

itud
negativa,

la persona se desmotiva, se opone al cambio y esto se

leja en los

resultados de su trabajo.
Comprender que mediante la accin nosotros podemos motivar a las
personas, tiene relacin con el efecto del ejemplo que una o varias
personas dan a otro. Actualmente se tiene una mejor co prensin del
ejemplo con los ltimos artculos referentes a las neuronas espejo,
descubiertas por Giacomo Rizzolatti2, de la Universidad de Parma
(Italia-1996). Estas neuronas se activan cuando el sujeto observa a otro
realizar un movimiento y tambin cuando el sujeto es q ien lo hace. Este
fenmeno no solo tiene relacin con las acciones de las pe sonas, sino
tambin con las intenciones y las emociones que e sujeto tiene
para realizar la accin3. En este contexto, se puede s oner que tiene
explicacin el aprendizaje implcito, fenmeno importantsimo en el
liderazgo y en el comportamiento de las personas en gr po.

11

TEORIA DE NECESIDADES HUMANAS DE MASLOW


Abraham Maslow expuso la teora sobre la motivacin segn la cual las
necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas e niveles de
acuerdo a su importancia e influencia, la misma que se muestra en el
siguiente esquema
Esquema N001
La Jerarqua de Necesidades Humanas de Maslow

LA TEORA DE MC GREGOR X E Y Y LOS ESTILOS

GERENCIALES
Douglas Mc Gregor (1960) fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del
siglo pasado, cuyas enseanzas, muy pragmticas, tiene aun hoy
bastante explicacin a pesar de haber soportado el pes de cuatro
dcadas de teoras y modos gerenciales.
McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la
concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir de su teora X y
12

de su teora Y, seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo


autoritario y estilo participativo.
Todos tenemos cierta forma de ver el mundo. Mc Gregor con su libr El
lado humano de las organizaciones, irrumpi con la visin
complementaria en un momento necesario. Mc Gregor afir a que al
administrar una empresa se pueden asumir dos posturas, dos conjuntos
de supuestos.

La primera es: si creo que el hombre normal y ordinario tiene una


aversin natural al trabajo, y que lo evitar
siempre
que las personas necesitan ser obligadas,

le sea posible;
dirigidas y

ta

amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la


persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir
responsabilidades, y que procura sobre todo su segurid d. A este
conjunto de creencias las llam Teora X.
La segunda es: si creo que las personas pueden aplicarse en el trabajo
con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las
personas pueden autocontrolar su trabajo; que una pers normal
procura asumir responsabilidades; que la creatividad, l ingenio y la
imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden
desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo
Teora Y.
1
3

Mc Gregor ve estas dos teoras como dos actitudes abso utamente


separadas. La teora Y es difcil de poner en prctica en operaciones
grandes de la produccin en masa, pero puede ser utilizada inicialmente
en el manejo de encargados y profesionales.
En el lado humano de la empresa Mc Gregor demuestra como la teora
Y afecta la gerencia de promociones y de sueldo y del desarrollo de
encargados eficaces. Dice tambin que es parte del trabajo del
encargado de ejercitar autoridad, y hay los casos en los cuales ste es el
nico mtodo de alcanzar los resulta os deseados. Sin embargo, en
situaciones donde es posible obtener los objetivos, es mejor explicar la
materia complemente de modo que los empleados asuman el propsito
de una accin, ejerciendo de esta orma un mejor
trabajo que si lo hubiesen estando realizando simpleme te bajo una
orden que no entienden.
La teora X: Implica una direccin basada en el ejercicio de la autoridad
formal. Este estilo de direccin se justifica en los s uientes supuestos: el
hombre es por naturaleza perezoso y muestra una ave sin hacia el
trabajo; elude las responsabilidades y busca ante todo su seguridad; y
tiene como nica motivacin el dinero.
Frente a este comportamiento, la direccin no tiene ms remedio que
actuar de acuerdo con estas pautas: sealar a cada uno lo que debe
hacer y cmo hacerlo, marcar los tiempos de realizaci del trabajo, dictar
unas normas que haya que seguir y someter a las personas a
14

una constante presin, con lo que al sentirse controla

harn el

esfuerzo necesario para no ser sancionadas


Cul es la pregunta que se formula Douglas Mc Gregor?
Para Mc Gregor las organizaciones funcionan sobre la base de los
supuestos que tienen los gerentes respecto del comport miento humano
de su personal. Teniendo en cuenta esos supuestos sobre
comportamiento humano cada gerente elige una forma de lacionarse
con sus subordinados, de dirigirlos, de esperar result os, y a su vez
ese estilo tiene tambin que ver como el propio gerente es.
Algunas de las caractersticas de los gerentes se orientan a establecer
direccin a travs del criterio de unidad de mando (ver Henry Fayol) con
una supervisin mas bien estricta (Taylor y tambin Fayol). Al existir
alguien que piensa (el gerente) respecto de lo que deben hacer otros (el
subordinado), los supuestos implcitos en cu to a la motivacin humana
muestran las siguientes caractersticas que se agrupan bajo lo que Mc
Gregor denomina

TEORA DE LAS NECESIDADES APRENDIDAS DE MC CLELLAND

1
5

Tambin para KOONTZ y WEIHRICH , la motivacin es un trmino


genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,
necesidades,

anhelos y fuerzas similares. Decir que los

administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan


cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y d os e inducir
a los subordinados a actuar de determinada manera.
Se puede considerar a la motivacin como la voluntad de actuar. En una
poca, se supona que la motivacin deba provenir de fuera, pero
ahora se considera que a cada uno nos motivan
impulsos

iferentes.
El
para adaptar
sus

centro de trabajo debe intentar influir en su persona


motivaciones a las necesidades de la empresa;

p
o
r

cuanto
para
1
6

potenciar a los empleados, las empresas evitan en lo p ible ordenar y


controlar y adoptan el aconsejar y consentir como m todo para motivar.
Este cambio de actitud se inici cuando los empresarios se dieron
cuenta de que recompensar un trabajo bien hecho era ms eficaz que
amenazar con medidas punitivas por el trabajo mal hech .
De este modo, nos es muy fcil darnos cuenta que las m ivaciones de
los individuos son sumamente complejas y en ocasiones contradictorias.
Ya que a una persona puede motivarla el deseo de obtener bienes y
servicios materiales, deseos que sin mbargo pueden ser complejos y
contradictorios; como tambin al mismo tiempo, un individuo puede
desear autoestima, estatus, una sensac n de realizacin o relajamiento.

As tenemos que los motivadores inducen a un individuo a alcanzar un


alto desempeo. Mientras que las motivaciones son refl jo de deseos,
los motivadores son las recompensas o incentivos ya id ificados que
intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. Tamb n son los medios
por los cuales es posible conciliar necesidades ntrapuestas o destacar
una necesidad para darle prioridad sobre otra. De ah que un
administrador puede hacer mucho por la intensificacin de las
motivaciones mediante el establecimiento de condiciones favorables a
ciertos impulsos.
1
7

En cambio la satisfaccin en el rigor estricto de la palabra, se refiere al


gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo o
meta. En otras palabras, la motivacin implica un impu hacia un
resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya
experimentado. Por lo tanto, a continuacin en el sigu e grfico se
muestra estas diferencias.

La motivacin es el impulso a satisfacer un deseo (obtener un resultado)

La satisfaccin se experimenta una vez obtenido el resultado


De otro lado, cuando la motivacin es duradera, es que se ha infundido
mayor motivacin en el personal confiando en que traba n con
iniciativa y alentndolos a hacerse responsables de determinadas
tareas.
En el caso del personal desmotivado se debe averiguar qu los
motivara y entonces ayudarlos en la medida de lo posi le, porque los
individuos altamente motivados son esenciales para apo tar a las
empresas las nuevas iniciativas necesarias en el competitivo mundo
empresarial.
De ah que un modelo conceptual para comprender la moti in fue
elabora
do

integrando elementos de varias de las

fundamento del modelo est basado en la teora de los


teora
del
refuerzo. La teora de los sistemas sugiere

teo
ra
El
istemas y
la
que
bu
el
en
1
8

rendimiento resulta de un proceso de combinacin de es erzo y


tecnologa para transformar los inputs en los outputs seados. La teora
de los sistemas implica adems que las personas no hacen su labor
solos. Ms bien, los empleados trabajan frecuentemente en tareas
interdependientes y confan en el input y el output de cada uno de ellos.

Ilustramos el proceso motivacional:


Esquema N002

Entonces se puede ver que la ilustracin muestra cuatr inputs que


afectan al esfuerzo y al rendimiento del empleado: las diferencias y

necesidades individuales, el apoyo y adiestramiento de la supervisin, la


consecucin de los objetivos y las caractersticas laborales.
A continuacin en el siguiente grfico se podr apreci r que el esfuerzo
que se finca en la motivacin individual, tambin es matizado por la
sociedad y la organizacin; as como se relaciona con

objetivos
1
9

individuales y de la organizacin que puede conducir a premios o


castigos que afectan los esfuerzos futuros a travs de la motivacin.

Esquema N003

Por lo tanto el individuo es quien desarrolla un esfuerzo que se finca en


su personalidad, pero condicionado en parte por su amb te cultural y por
la obligacin.
SCHERMERHORN; HUNT y OSBORN, las teoras de la motivac n se
pueden dividir en tres categoras amplias: las teoras del reforzamiento,
las teoras de contenido y las teoras de proceso.
Las teoras del reforzamiento, que valoran en primer trmino el vnculo

entre la conducta del individuo y algunos resultados e pecficos a fin de


mostrar cmo los administradores pueden alterar la direccin nivel o
persistencia de las acciones del individuo. Se centran en lo observable y
no en lo que est dentro de la cabeza del empleado.

2
0

Las teoras del reforzamiento privilegian la observacin de los


individuos para ver cules resultados relacionados con l trabajo son
altamente valorados. Al alterar cundo, dnde, y cmo porque se
otorgan algunos tipos de recompensas, el administrador puede cambiar
la motivacin aparente de los empleados proporcionando un conjunto
sistemtico de consecuencias para moldear la conducta.

Las teoras de contenido, se centran fundamentalmente en las


necesidades del individuo, que son las deficiencias fisiolgicas o
psicolgicas que sentimos como una compulsin a reduci o eliminar.
Estas teoras plantean que el trabajo del administrado consiste en crear
un entorno de trabajo que responda de manera pos tiva a las
necesidades del individuo. Ayudan a explicar cmo las cesidades
bloqueadas o las necesidades que no se satisfacen en el puesto de
trabajo, provocan desempeo deficiente, conductas no deseadas, baja
satisfaccin y otros resultados similares.

Las teoras de proceso, se centran en el pensamiento o proceso


cognoscitivos. Ya que mientras que el enfoque de conte ido podra
identificar a la seguridad de contar con empleo como u a necesidad
importante para un individuo, un enfoque de proceso so

ea ms
a

fondo para identificar por que la persona se comporta

formas
2
1

particulares en funcin de las recompensas y oportunidades de trabajo


disponibles.
Tambin utilizamos los conocimientos de estos tres con untos de
teoras para ofrecer una perspectiva de la dinmica motivacional que
podra ser til en cualquier escenario de trabajo.
Entonces en comportamiento organizacional, el reforzamiento posee un
significado muy especfico que tiene sus orgenes en a unos estudios
clsicos de psicologa.

4.2. Marco terico relacionado con el Liderazgo Transformacional


El componente final de la teora de HERSEY-BLANCHARD es la
definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno: R1: Las
personas son incapaces y no estn dispuestas a
responsabilidad por hacer algo. No son ni competentes
R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas
tareas necesarias. Estn motivadas, pero actualmente ca
habilidades apropiadas. R3: Las personas son capaces,
dispuestas a hacer lo que el lder quiere. R4: Las per

asu
mir

a
i
confiables
.
hacer
las
en de
las
ero no
estn
s
na o
s n

capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.

INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (EVD) George Graen, su
creador, cree que las teoras populares sobre el li erazgo se basan

22

en su falso supuesto. Teoras tales como la Red del Li erazgo y el


modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se
caracteriza por un estilo de liderazgo estable y t co. Es decir, estos
modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus
subordinados prcticamente de la misma manera. En este caso, se cree
que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus
empleados. Graen, por el contrario, sostiene que los lderes desarrollan
relaciones nicas de persona a persona con cada uno de
los individuos que tiene a su cargo. A este tipo

de re acin los

cientficos conductistas la denominan dada vertical.

por ello que al


vertical
enfoque de Graen se lo conoce como el "modelo de enlac
de
dadas del liderazgo (EVD)". Se dice que la formacin

e dadas

verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta


del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas
relaciones de intercambio entre el lder y los miembros de grupo:
intercambio dentro del grupo e intercambio fuera
del grupo. Si el modelo de Graen es correcto, debera istir una
relacin significativa entre el tipo de intercambio lder-miembro y los

esta prediccin. El modelo EVD de Graen pone de

h confirma
a
do
relieve
la

importancia que reviste el adiestramiento de los gesto

en la mejora

resultados relacionados con el trabajo. La investigaci

de las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as


2
3

posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el re imiento de los


empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece
las siguientes sugerencias, tanto para os seguidores
como para los lderes, para mejorar la calidad de
los

ntercambios
lder-

miembro:
1. Los empleados nuevos deberan ofrecer a su

supervis
lealtad,

apoyo y disposicin para la cooperacin.


2. Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su sit acin y tratar de
convertirse en miembro del grupo mostrndose cooperativo y leal. De lo
contrario, debera marcharse.
3. Los gestores deberan tratar conscientemente de amp ar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes

MODELO CAMINO --- META


La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo
que se inspira en los estudios de la Ohio State refere es a la
consideracin e iniciacin de estructura. En esencia, enfoque establece
que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar
sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar
que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo u
organizacin. La expresin camino - meta deriva de la
2

creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores
lleguen al logro de sus objetivos de trabaj y recorran el camino con
menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores. La iniciacin de
la estructura sirve para aclarar el cami o y la consideracin facilita el
recorrido. House identific cuatro comportamientos de liderazgo:

1. El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera


de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas specficas de cmo
lograr las tareas.
2. El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las
necesidades de sus subordinados.
3. El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
4. El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que
los subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador pretende un lder que considerando al
trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrol rse, pueda
elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la con iencia de lo que
es importante; incrementarle su madurez y motivaci para que trate de ir
ms all de sus propios intereses, sino de grupo, de la organizacin y de
la sociedad. Considera un enfoque di erente y
25

moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa


que toma las decisiones en si, sino en la medida de qu

la
persona
el grupo
lo

reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a la


vida, frente al mundo, frente a las personas donde nteracta. Sus
valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.
El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin inherente a
toda la vida. El liderazgo transformacional busca pote iar
de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones

el
desarrollo
y valores,
y

no solo su desempeo. Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder


cambia a sus subordinados en 3 formas: Hacerlos conscientes de que
tan importante es su trabajo para la organizacin para que se
alcancen
las metas. Hacerlos conscientes de sus propias necesid para su
crecimiento personal, desarrollo y logro. Motivarlos para que trabajen
bien, y que piensen no slo en su beneficio personal s no en el de toda
la organizacin.

MODELO DE LIDERAZGO DE RANGO COMPLETO (FULL RANGE

LEADERSHIP MODEL, FRL)


Bernard Bass , doctor en Psicologa Industrial y docente investigador de
la Binghamton University, ha orientado su trabajo por ms de dos
dcadas hacia la compr ens in de los f enmenos organizacionales,
centrndose particularmente en el rea del comportamiento humano
dentro de las organizaciones. En 1985 publico su libro Leadership and

26

Performance Beyond Expectation, en el que comenz a desarrollar de


manera sistemtica su modelo de liderazgo transformacional.
El modelo de Bass tiene su origen en los conceptos fundamentales que
Burns plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos
en un continuo: el transaccional y el transformacional (Bass, 1999, p. 913). Burns ve el liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y
sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y
Bass confirma la existencia de una relacin costo beneficio (Bass,
1999).
En con traposicin, el liderazgo transformacional estimula el emerger de
la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y se comprometen
con el logro de la misin de la organizacin dejando de lado sus
intereses personales, para enfocarse en los intereses del colectivo. Pero
Bass va ms all y argumenta que un lder podr exhibir de acuerdo con
las circunstancias y lo que stas demanden, diferentes patrones de
liderazgo.
Para hacer ms evidentes las diferencias entre liderazgo transaccional y
transformacional, utiliza como smil el mensaje del presidente Kennedy
al pueblo norteamericano: El lder transformacional enfatiza lo que tu
puedes hacer por tu pas y el lder transaccional se centra en lo que tu
pas puede hacer por ti (Martnez, 1995, p. 1 1 6 ) . As visto, el
liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer
ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se
27

producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad


(Bass, 1985, p.20) los que representan a su vez, un beneficio para la
colectividad.
Esta es la razn por la cual Bass considera este estilo de liderazgo
transformador (Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relacin con las
necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el
dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin. Los
lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin
que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares
para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales
(amor y afiliacin) (Bass, 1985 p.15). Ese cambio de prioridades del
individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con la
inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del
compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo grupal.
Este cambio da como resultado que las personas dentro de la
organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes
autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados
(Bass, 1985, p.16). Este efecto multiplicador o efecto cascada, es
caracterstico del liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el
desarrollo de cada individuo, como la transformacin del colectivo.
2
8

El modelo FRL esquematizado por Mendoza Martnez (2005), se


aprecia en el esquema a continuacin:
Esquema N 00_
Elementos del modelo FRL
Modelo de Liderazgo Transformacional y Transaccional de
Bass y Avolio

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere cons
trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados

uir con el
equerido
s.

Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los


trabajadores si estos responden con su trabajo. En def itiva, hace
desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esper do. Los lderes
transaccionales centran su inters en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa
2
9

por hacer que se hagan las cosas. Sin embargo, el lder transformador
conduce a un empeo ms all de las expectativas, conduce a
resultados extraordinarios. Eleva la jerarqua de las necesidades de los
trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
La ltima corriente de investigacin que abordaremos es el reciente
inters en la diferenciacin de los lderes transformacionales en
comparacin con los lder transaccionales. Como se ver, puesto que los
lderes transformacionales tambin son carismtico existe cierta
superposicin entre este tema y nuestro anlisis anterior del liderazgo
carismtico.

La mayora de las teoras sobre el liderazgo que hemos visto en este


elo de
captulo (por ejemplo, los estudios de Ohio State, el m
Fiedler,
la teora trayectoria-meta y el modelo lder-participacin han tenido
que
ver con los lderes transaccionales. Esta clase de lderes guan o
establecidas
motivan a sus seguidores en la direccin de metas
al
aclarar los requerimientos del papel que desempean y tarea a
desarrollar.

Pero hay otro tipo de lder que inspira a sus seguidores a que
trasciendan sus intereses personales para bien de la o nizacin, y que
es capaz de proyectar un efecto profundo y extraordinario sobre sus
seguidores. stos son los lderes transformacionales como Leslie
30

Wexner, de la cadena de tiendas The Limited, y Jack We , de General


Electric. Ellos prestan atencin a las preocup iones y necesidades de
desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la percepcin de los
temas que tienen los seguidores ayud oles a enfocar iejos problemas en
nuevas formas; y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus
seguidores a que realicen un esfuerzo adicional para alcanzar las metas
del grupo.

Sin embargo, no se debe visualizar al liderazgo transaccional y al


liderazgo transformacional como enfoques opuestos para conseguir
que se realicen los objetivos. El liderazgo transforma ional se
construye sobre el liderazgo transaccional, y produce niveles de
esfuerzo y desempeo de los subordinados que trasciend n lo que
ocurrira slo con un enfoque transaccional. An
transformacional es algo ms que carisma. "El

ms
,
(ld
er)

l
liderazgo
ramente

carismtico puede desear que sus seguidores adopten el punto de vi ta


del mundo que tiene l, y no ir ms all; el lder transformacional tratar
de imbuir a sus seguidores la capacidad de cuestionar

slo los

puntos de vista establecidos, sino, con el tiempo, aqu llos que l


estableci."

La evidencia que apoya la superioridad del liderazgo transformacional


sobre el transaccional es abrumadora e impresionante.

ejemplo, en
3
1

diversos estudios con Oficiales del ejrcito


estadouni
y alemn, se encontr que
transformacionales como

se, canadiense

en cada nivel se evaluaba a los lderes


sus
ms eficaces que
contrapartes

transaccionales.

Y los directivos de Federal Express que fueron calificados por sus


seguidores como poseedores de un liderazgo ms transfo acional,
fueron evaluados por sus supervisores inmediatos como m yores
realizadores y ms capaces de recibir ascensos.

En

resumen, la evidencia global indica que el liderazgo

transformacional tiene una correlacin ms fuerte con nores


porcentajes de rotacin del personal, con mayor productividad y ms
satisfaccin de los empleados, que el liderazgo transaccional.
Se entiende por liderazgo a la capacidad de movilizar a otras personas
para luchar por aspiraciones compartidas, de manera q e, si alguna vez
se ha logrado movilizar la voluntad de alguien para trabajar p algo en
comn, entonces muy probablemente s se cuenta con el potencial para
convertirte en una persona lder.
Lo malo de la palabra liderazgo es que proviene de una tradicin
empresarial donde las personas lderes son consideradas como las ms
capaces, los sabelotodo y los nicas que mandan, l que, adems de ser
muy individualista, suele concentrar la atencin en el carisma
3

de las personas y no en sus habilidades. Quiz por esto muchas


personas valiosas y con capacidades para el liderazgo se niegan a
reconocerse como lderes, pues consideran que es mejor el trabajo en
equipo o compartir los esfuerzos y la toma de decisiones que seguir a
ciegas a un ser todopoderoso. No obstante, la idea de iderazgo que se
quiere investigar es algo distinta. Se trata de reconocer que existen
personas que son capaces de mover a otras a la accin tambin se
trata de reconocer que existen distintas formas de liderazgo. Adems,
queremos descartar cuanto antes la idea de que se nace con cualidades
innatas para el liderazgo, ya que la experiencia nos ha enseado que las
personas lderes no nacen sino que se hacen, es decir que se requiere
cierta formacin y mucho trabajo para lograr un buen liderazgo.

As pues, podemos afirmar que el bien ms preciado de una persona


lder es su equipo, ya que ste la complementa y, a la vez, favorece el
surgimiento de nuevos liderazgos.
Pero una persona lder no es slo una manipuladora que dice qu hay
que hacer y qu no. Hay otras caractersticas que la hacen ser
precisamente un lder, y stas son:
Compromiso. Adems del compromiso especfico con el po al que
pertenece o causa que promueve, un lder debe tener un compromiso
inequvoco con el cambio social y una visin clara del futuro por el que
lucha.
33

Honestidad. La misma que, suavizada con un poco de tacto (no

siempre es bien visto ser honesto), resulta ser la mejor poltica.


2

Actitud positiva. El mundo est lleno de problemas y de gente

negativa que no tiene la menor intencin de ayudar a resolverlos. Las


personas lderes deben irradiar una actitud entusiasta y propositiva, con
nfasis en las soluciones posibles antes que en las dificultades y el
derrotismo.

3
Seguridad en s mismo. Esto no significa que una per ona lder
tenga
que saber de todo, sino que tiene suficiente seguridad ra pedir ayuda y
para admitir sus debilidades. Una persona segura puede admitir por
igual reconocimientos, sin caer en la vanalidad, que las crticas, sin
derrotarse o caer en el azote.
1

Confianza en la gente. Una persona que juega un papel de lid

razgo debe tener gusto por la gente y confianza en lo que le pueden dar.
Una lder que desprecia a quienes le rodean no podra movi izar a la
accin ni a sus propios msculos.
2

Dar prioridad al equipo. Aprender a desarrollar un equipo supone

no slo reconocer los talentos y las limitaciones de los colaboradores,


sino que tambin requiere adquirir una perspectiva sobre los elementos
subjetivos y culturales que cruzan las relaciones humanas de trabajo y
de poder, y que inciden en el xito o fracaso de la interrelacin de la
dirigencia y su grupo.

3
4

Autoconocimiento. Ejercer el liderazgo supone antes e nada


ponerse de acuerdo con uno mismo, reconocer nuestras c ractersticas y
utilizar en forma constructiva la propia personalidad. La tarea de auto
estudiarse aqu y ahora en el campo de las relaciones
compleja, pero necesaria. Asumirse como lder exige, a

ergrupales
es
ems de
un

entrenamiento en la dinmica grupal, tambin un trabajo sobre el


narcisismo. Un trabajo en la propia subjetividad. Conocer las
motivaciones que actan cuando se asume un papel o pos in que
implica dirigir a otras personas, saber qu sentimos a estar en el papel
de lder y aprender de los propios conflictos es el mejor camino para
indagar lo que afecta a las relaciones entre dirigentes y seguidoras.
En cuanto a las habilidades de las personas lderes, stas pueden variar
segn el cargo que cada lder ocupe (no hay que olvidar que un
liderazgo no es sinnimo de puestos directivos sino un conjunto de
prcticas y comportamientos), aunque generalmente los s tiles son:
Saber escuchar. Una persona lder debe saber cmo in porar las
preocupaciones y sugerencias de la gente con que trabaja. sta es una
de las razones por las que la gente confa en ella.
Diplomacia. La forma de decir las cosas suele ser im ortante, lo mismo
si se trata de una reunin interna de grupo que i se trata de una
discusin pblica o de un debate con alguien de op iones contrarias a las
nuestras. Esto no significa que se tenga que andar por
3
5

las ramas: se puede ser una persona directa y, al mism iempo, tener
tacto.
Reclutamiento. sta es una habilidad indispensable que, si no se
tiene, se debe adquirir con prontitud. Sus resultados on la medida de
la capacidad del liderazgo: Dime cunta gente te sigue y te dir quin
eres.
Organizacin personal. Las personas lderes deben co con
buenos sistemas de seguimiento de las reuniones y de sus compromisos
con la gente. Frecuentemente se les disculpa porque
estn muy ocupados o con una agenda recargada, pero es es tanto
como reconocer que no cuentan con la ayuda adecuada, que no confan
lo suficiente en las personas como para delega ciertas tareas, o bien que
han tomado una responsabilidad mayor de la que pueden
cumplir.
Formarse constantemente. Las personas lderes
esfuerzo constante de actualizacin que implica

debe
n
leer,
ormarse

c
e
r

u
n
e

informarse, conocer lo que est pasando. Una persona l der est en la


punta y usa esa informacin para resolver problemas, para adelantarse a
situaciones, para proponer soluciones distintas, para explorar nuevas
alternativas. Esto implica, a su vez, tener un alto grado de autodisciplina
y control.
Nunca perder de vista los objetivos. El trabajo de l s personas lderes
se debe guiar por objetivos realistas y observables. A veces se tienen
3

demasiadas actividades, aunque no siempre se tiene cla en qu


medida se dirigen hacia la consecucin de ciertos objetivos.

4.3. Marco conceptual


1 xito
Es la acumulacin de posesiones materiales, o una posicin de
prestigio, o de poder, cuyo concepto se perfile en la Pirmide del
xito de Wooden, la definicin de xito est en la cspide de la
pirmide: El xito es la paz mental que nace como resu do natural de
la ntima satisfaccin lograda al saber que uno hizo lo mejor que pudo
para convertirse en lo mejor que uno es capaz de ser.

3
7

1 Extrnseco
(Del lat. extrins?
cus). Externo, no
esencial

2 Liderazgo
Situacion de superioridad en que se halla una
empresa, un producto o un sector economico,
2

dentro de su ambito .
3 Intrnseco
(Del

lat.

interiormente).

intrins?cus,
Intimo,

esencial .

4 Motivacin
Ensayo mental preparatorio de una accion para animar
4

o animarse a ejecutarla con interes y diligencia .

1
2
3
4

http://buscon.rae.es/draeI/

Ibid 1
Ibid 1
Ibid 1

3
8

MATERIALES Y METODOS

5)

5.1.Investigaciones previas
NATERA

PERAL,

Antonio

(2004)

tesis

doctoral

titualdo:

Percepciones y estilos de liderazgo local en la Es paa


democrtica, es un estudio comparado de la imagen y el
comportamiento poltico de un grupo escogido de alcaldes espaoles, a
partir del diseo y aplicacin de una encuesta por correo dirigida a
destacados informantes de treinta y seis municipios. Los principales
factores que inciden en los procesos de liderazgo loca que se han
analizado son los siguientes: 1. La ecuacin personal. 2. El
comportamiento poltico de los alcaldes, definido por res procesos
bsicos, a saber, la adopcin de decisiones polticas, la realizacin de
tareas, y la bsqueda de recursos y apoyos (las redes
alcaldes), cuya resonancia en la presente investigaci
observar el proceso del liderazgo y en el caso particu

apoyo de los
permit
e
r para el
sector

juvenil .
CHAMORRO MIRANDA, Diana Judith (2008)

tes
is

doctor
al

denominado: Factores determinantes del estilo de liderazgo del


director-a, donde remarca las condiciones en que se presenta asumir
el liderazgo en entidades educativas, los factores estan relacionados con
agentes internos y esxternos a la organizacin, para n estro

Universidad Complutense de Madrid, Departamento de Cie ia Poltica y la Administracin.


Espaa 2004.

estudio se tradujo en orientador del anlisis de facto es que marcan el


estilo de liderazgo.
RODRGUEZ SILVEIRA, Miladys y CONDE SILVERIO,
Roberto (2009) Propuesta de acciones para potenciar el liderazgo en
los dirigentes de las organizaciones juveniles del Municipio Camagey,
la investigacin se desarroll durante el ao 2009 en el Comit Municipal
de la UJC de Camagey, y est encaminada al fortalecimiento del
liderazgo en los dirigentes de las organizaciones juveniles de dicho
lugar, a partir de una propuesta de acciones para potenciarlo. El autor,
omando como base los trabajos realizados por destacados exponentes
de la psicologa organizacional, elabora la fundamentacin t rica, la cual
hace nfasis en la vida de las organizaciones, la influe cia del medio
externo y las caractersticas del lder para desempea un rol protagnico
dentro del grupo de trabajo. Se utilizaron mtodos cuali-cuantitativos,
que posibilitaron la constatacin de debilidades en diferentes indicadores
de liderazgo en el centro. Para contribuir a la solucin del problema el
autor propone un nuevo cuestionario que mide las variables que definen
el liderazgo, el cual nombr Auto percepcin de liderazgo, as como
una propuesta de acciones que debern incluirse al Plan de Preparacin
de los Cuadros y sus ervas. La concepcin de esta propuesta de
acciones considera la novedad de la investigacin desarrollada,
reconociendo, adems, el valor que implcitamente tiene la misma al
concebir una va eficaz para
40

desarrollar el liderazgo en los dirigentes de las organizaciones


6

juveniles .

5.2.Delimitacin
Delimitamos la investigacin en los siguientes aspectos:

5.2.1. Delimitacin temtica


El tema se circunscribe en conocer aquellos factores que son
aspectos de la motivacin para desplegarse un liderazgo juvenil y que
se define dentro del campo del desarrollo humano.
5.2.2. Delimitacin temporal
El perodo de estudio y anlisis comprende lo ejecutado durante el ao
2011
5.2.3. Delimitacin espacial
La investigacin se desarroll en el mbito de la Prov ia Constitucional
del Callao.
5.3. Problema
En el Callao, el liderazgo juvenil es un fenmeno que casi
exclusivamente se presenta en la periferia de la ciuda
asociado a organizaciones informales. Son en los lugares
llamados zonas libres (que congregan el 70% de la po lacin
juvenil del Callao) donde mayormente proliferan las pa dillas y

UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANIST ICAS


DEPART AMENTO DE PSICOLOGIA, CUBA. yaimara.martinez@reduc.edu.cu

4
1

por ende algn tipo de liderazgo. El Ministerio del Interior


inform que el ao 2007 los distritos con mayor nmero de
pandillas registradas fueron: Callao con 32 pandillas, el
Agustino con 27 pandillas, San Juan de Lurigancho con 27
pandillas, Villa el Salvador con 24 pandillas, Comas c n 24
pandillas, Villa Mara del Triunfo con 22 pandillas, Santa Anita
con 19 pandillas, Ate Vitarte con 18 pandillas, los Ol
17

con

pandillas, la Victoria con 16 pandillas, San Martn de Porres


con 16 pandillas y Cercado de Lima con 13 pandillas, const
uyendo un tema por dems atractivo para la investigacin.
El trabajo investigativo se realizar a nivel de la po lacin
juvenil con un total de 192,018 jvenes aproximadamente,
distribuidos en los sectores ms populosos de la Provi ia
Constitucional del Callao.
Si hacemos un recuento de los jvenes organizados de las
zonas populares del Callao, veremos que ellos en su mayora
no

participan

de

los

movimientos

sociales

formales

mencionados lneas arriba. En los 80s continu un fue te


proceso de democratizacin de la educacin, y en su mayora,
los jvenes se dedicaron exclusivamente al estudio en busca
de una carrera tcnica o universitaria; y si bien eran los
movimientos
universitarios,
estudiantes que
residan
notoriedad cobraron,
las

conformados

en su mayora

en los conos, los que mayor


organizacion
juveniles
s
es
que
e
4
2

desenvolvan en el distrito tenan motivaciones culturales


(grupos de danza y msica) y de entretenimiento (clubes
deportivos), por lo que nos concentraremos en hallar los
factores que motivan para alcanzar un liderazgo exitoso
planteando la interrogante siguiente:
Problema General
De qu manera los factores motivadores influyen para n
liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucional del
Callao?
Problemas especficos

1. De qu forma los logros personales generan motivacin


para estimular el carisma del lder juvenil?

2. En qu forma el reconocimiento es un factor motivador


para influir en la actitud positiva del lider juvenil?

3. De qu manera la independencia contribuye como factor


motivador en la visin atractiva del lder juvenil?

4. De qu manera la responsabilidad contribuye como factor


motivador en la consideracin individualizada del lder
juvenil?

5. En qu forma la madurez influye como factor motivador en


el compromiso del lder juvenil?

6. De qu manera el status afecta como factor motivador en


la honestidad del lder juvenil?
4
3

7. En qu forma los ingresos y beneficios son factores


motivantes que influyen en la seguridad en si mismo de los
lderes juveniles?

8. De qu manera las relaciones con los compaeros son


factores motivadores para la confianza en la gente de los
lderes juveniles?

5.4.Objetivos
General
Establecer la manera en que los factores motivadores influyen para un
liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucion l del Callao
Objetivos Especficos
1. Relacionar la forma en que los logros personales generan motivacin
para estimular el carisma del lder juvenil
2. Relacionar la forma en que el reconocimiento es un factor motivador
para influir en la actitud positiva del lider juvenil
3. Relacionar de qu manera la independencia contribuye como factor
motivador en la visin atractiva del lder juvenil
4. Relacionar de qu manera la responsabilidad contribuye como factor
motivador en la consideracin individualizada del lder juvenil
5. Relacionar la forma en que la madurez influye como factor motivador
en el compromiso del lder juvenil

4
4

6. Relacionar la manera en que el status afecta como factor motivador


en la honestidad del lder juvenil
7. Relacionar la forma en que los ingresos y beneficios son factores
motivantes que influyen en la seguridad en si mismo de los lderes
juveniles
8. Relacionar la manera en que las relaciones con los compaeros son
factores motivadores para la confianza en la gente de

lderes

juveniles

5.5.Hiptesis Hiptesis
Principal
Existen factores motivadores que influyen para un liderazgo juvenil
exitoso en la Provincia Constitucional del Callao
Hiptesis Especficas
H1 Los logros personales generan motivacin para estimular el carisma
del lder juvenil
H2 El reconocimiento es un factor motivador para influir en la actitud
positiva del lider juvenil
H3 La independencia contribuye como factor motivador en l visin
atractiva del lder juvenil
H4 La responsabilidad contribuye como factor motivador en la
consideracin individualizada del lder juvenil
4
5

H5 La madurez influye como factor motivador en el compromiso del lder


juvenil
H6 El status afecta como factor motivador en la honestidad del lder
juvenil
H7 Los ingresos y beneficios son factores motivantes que

luyen en
la

seguridad en si mismo de los lderes juveniles


H8 Las relaciones con los compaeros son factores motivad

es para
la

confianza en la gente de los lderes juveniles

5.6. Mtodo y diseo de investigacin


Respeto al el mtodo de investigacin, en la presente investigacin se
utiliz el mtodo descriptivo, estadstico y de anlisis sntesis. Es
inductivo, porque empieza analizando los factores de motivacin a partir
de la informacin estadstica para determinar su relacin con el liderazgo
juvenil en la Provincia Constitucional del Callao.
En referencia al diseo de la investigacin, se tom una muestra en la
cual:
M =Ox r Oy
Donde:
M = Muestra de
O = Observacin
X = Motivacin laboral Y
= Calidad de servicios
46

R = Relacin entre Variables

5.7.Poblacin, Universo y Muestra


Est determinado por la poblacin juvenil de la Provincia Constitucional
del Callao como universo poblacional de los grupos soc ales
representativos de la Capital de la Repblica representado en el cuadro
siguiente.
Esquema N004
POBLACION JUVENIL CALLAO
Des cripc i n
Poblacin Juvenil callao

TOTAL

192,018

Fue nte : INEI p roy ec c io ne s 2010

Muestra:
Se plantea realizar encuestas, para cuyo efecto tomaremos un tamao
de muestra mediante el sistema de muestreo aleatorio s le como
herramienta para determinar el tamao ptimo de la mue ra, cuya
frmula para poblaciones finitas se detalla a continuacin, considerando
un nivel de confianza del 95% y 5% como margen de error muestral.

Entonces:
4
7

Donde:
Z

Nmero de desviaciones estndar = 1.96 (Asociado a un

ivel
de

Confianza de 95%)
P

Proporcin de jvenes del Callao que consideran favora

le
los

factores motivadores para un liderazgo exitoso


Q Complemento de P (Q = 1 P)
e Margen de error muestral = 5%
N Poblacin
n Tamao ptimo de la muestra

Como n = 73 el nmero ptimo de jvenes de la Provincia Constitucional


del Callao que fueron encuestados, los cuales fueron seleccionados
aleatoriamente.

5.8. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos


1
. Tcnicas

Las principales tcnicas que utilizamos en este

estudi fueron la

encuesta, anlisis documental, y la entrevista.


2
. Instrumentos
Guas de

anlisis documental, entrevistas y gua

de observacin.
4
8

6)

RESULTADOS
Este captulo permite presentar la demostracin de la ptesis de la
investigacin Factores motivadores para un liderazgo juvenil
exitoso en la Provincia Constitucional del Callao.
El captulo comprende el cumplimiento de los siguientes objetivos:

1. Relacionar la forma en que los logros personales generan


motivacin para estimular el carisma del lder juvenil.

2. Relacionar la forma en que el reconocimiento es un factor


motivador para influir en la actitud positiva del lider juvenil.

3. Relacionar de qu manera la independencia contribuye como


factor motivador en la visin atractiva del lder juvenil.

4. Relacionar de qu manera la responsabilidad contribuye como


factor motivador en la consideracin individualizada del lder
juvenil.

5. Relacionar la forma en que la madurez influye como factor


motivador en el compromiso del lder juvenil.

6. Relacionar la manera en que el status afecta como factor


motivador en la honestidad del lder juvenil.

7. Relacionar la forma en que los ingresos y beneficios son factores


motivantes que influyen en la seguridad en si mismo de los
lderes juveniles.
8. Relacionar la manera en que las relaciones con los com eros
son factores motivadores para la confianza en la gente de los
lderes juveniles
4
9

Los logros obtenidos en el desarrollo de cada objetivo especifico


nos conduce al cumplimiento del objetivo general de la
investigacin ya que cada objetivo especifico constituye un subcaptulo de este anlisis y consecuentemente nos permite
contrastar la hiptesis de trabajo para aceptarla o rechazarla con
un alto grado de significacin.
ANALIS IS E INTERPRETACION DE RES ULTADOS
Dado la hiptesis de investigacin: Existen factores m tivadores
que influyen para un liderazgo juvenil exitoso en la P incia
Constitucional del Callao, se procedi a contrastarla.
Hip tes is :
Ho :

No existen factores motivadores que influyen para un

liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucional del Callao.


H1 :

Existen factores motivadores que influyen para un

liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucional l Callao.

SI
NO

SI
NO

408.8
125.07
533.87

122.64
93.44
216.08

124.1
366.42
490.52

282.129
467
251.740
533
533.87

114.189
85
101.890
15
216.08

259.220
683
231.299
317
490.52

56.8725
562
63.7379
438

0.62531
859
0.70080
411

70.4326
475
78.9349
457

655.54
584.93
1240.47

1240.47
1240.47
2480.94

127.930
522
143.373
694

OBSER
VADO

ESPER
ADO

CHI
Punto

271.304
216
3.84

5
0

Crtico
Si existe relacion,
no son
independientes

La prueba utilizada
hiptesis fue la ji

cuadrado
X

2
OBS

en la contrastacin de la

(FQij FEij)
??

FEIJ

Y un ji cuadrado tabular con un nivel de significancia de


0.05 y 2 grados de libertad.
Al comparar X

OBS y

2
(0.05,2)

= 271.304216, indican el

rechazo de la hiptesis nula, por lo que se concluye que si


existen factores motivadores que influyen para un liderazgo
juvenil exitoso en la Provincia Constitucional del Callao.

5
1

7)

DISCUSIN
En un panorama social y humano de la Provincia Constitucional del Callao,
no debiera necesitarse un Plan Nacional de Accin por la Infancia, y
Adolescencia Juvenil, ya que ste es el rasgo distintivo y motivador de la
especie: Procrear y Proteger a sus descendientes. Sin embargo, la realidad
nos devuelve una atroz lectura diferente, con nios y adolescentes en
abandono material y moral, esclavizados a trabajos que literalmente los
devora, con una indiferencia social frente a sus necesidades: afectiva
materiales, simples como las de jugar o rer, de abrigarse, de comer, educar
y lograr independencia socio-econmica.
La juventud chalaca no difiere en mucho de este pramo social, con nias
mujeres ya sexualmente precoces, que han aprendido el duro sobrev ir, pero
sin haber aprendido a crecer, y con madres nias a cargo de otros nios, los
propios. El gnero no es una garanta para escapar a esta situacin, y es el
caso de los adolescentes, atrapados en violencia urbana, consumo de
sustancias peligrosas y capturados en pandillas cada vez ms organizadas,
grandes, y ms urbanas que barriales. Bajo tal escenario cotidiano el
presente trabajo de investigacin, pretende ilustrar las condiciones en que se
presentan para un liderazgo juvenil favorables para al desarrollo humano y
sostenible de la poblacin juvenil de la Regin Callao, para conocer los
factores que permitiran emprender actividades de liderazgo constructivo y
mejorar su calidad de vida.
5
2

En este contexto se encontrado que los logros personales generan


motivacin para estimular el carisma del lder juvenil en condiciones sociales
que por lo general requiere la influencia de os padres de familia y luego del
entorno. Asimismo, el reconocimiento que espera de los dems es un factor
que motiva para influir en la actitud positiva del lider juvenil. Otro factor es la
independencia que se forja cada individuo contribuye en ser el motor
motivador en la visin atractiva del lder juvenil que significa marcar un
horizonte con expectativa el futuro que le espera. otro lado, la
responsabilidad como accin voluntaria es factor motivador en la
consideracin individualizada del lder juvenil que determina en el mayor o
menor grado de pertenencia que es una necesidad humana. El nivel de
madurez que cada individuo alcanza, influye como factor motivador en el
compromiso del lder juvenil para asumir tareas sociales, cvicas y culturales.
El status como la condicin en que le permita cubrir sus necesidades sea a
travs de una ocupacin o trabajo, afecta significativamente a la motivacin
sobre la honestidad que el individuo potencialmente lder juvenil pueda
acceder a observar y asumir conciencia de su propia condicin. Se ha
encontrado que los ingresos y beneficios que tienen los jvenes del Callao
sea lcita o no la forma como la acceden, son factores motivantes que le dan
seguridad en si mismos. Finalmente, otro de los factores analizados son las
relaciones con los compaeros para generar la confianza en la gente de
manera sugestiva.
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3

A partir del resultado de la investigacin se concluye que categricamente


existe relacin entre los factores motivadores y su influencia para un
liderazgo juvenil exitoso en la Provincia Constitucion l del Callao. Son
artfices las Autoridades que a travs de las actitude ue muestran frente a la
problemtica juvenil generan cierta indiferencia, tal como se muestra en el
esquema siguiente

5
4

8)

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1 BASS, Bernard M.; "Policy implications of a new paradigm of leadership".
En Military Leadership: Traditions and Fu ure Trends, (pp. 155-164).
Conferencia desarrollada en la United States Naval Academy, junio de
1987.
2 BASS, Bernard M.; "From Transactional to Transformatio al Leadesrhip:
Learning to share the Vision". En Organizational Dynamics, 18 (3), pp.
19-36, 1990.
3 BASS, B.M. & Avolio, B.J.; "Developing Transformational Leadership:
1990 and Beyond. En Journal of European Industrial Training, 14 (5), pp.
21-27, 1990.
4 BURNS, James M.; "Leadership", Harper and Rowe, New York, 1978;
5 FEDER, B.J. (2000) "F.I. Herzberg, 76, Professor And Management
Consultant", New York Times, Feb 1, 2000, pg. C26. Available from:
ProQuest Historical Newspapers The New York Times (1851 - 2003).
6 HERZBERG, F.I. (1987) 'One more time: How do you motivate
employees?', Harvard Business Review, Sep/Oct87, Vol. Issue 5, p109120
7 HOLLANDER, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective
Relationship". New York: Free Press, 1978.

5
5

1 HOUSE R.J.& SINGH, J.V.; "Organizational Behavior: Som New


directions for I/O Psychology". Captulo aparecido en l Annual Review
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1 Mc GREGOR DOUGLAS El lado humano de las organizaciones. Mc
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2 POPPER, M. & ZAKKAI, E.,; "Transactional, Charismatic nd
Transformational

Leadership: Conditions Conductive to eir

Predominance. An Analysis from an Organizational Psychology


Perspective. En Leadership and Organizational Development Journal,
Vol. 15, N 6, pp.3-7, 1994.

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APNDICE

El pandillaje: u n proble ma que s e fo rma en la ni ez


Categora: Definicin y causas a20060491 @ 11:11 Visto: 11858 veces Agregar a
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Por: Jurez Fernndez, Marco Antonio


Se le puede definir al pandillaje como un conglomerado humano con
fines propios, cuyo objetivo es la de propiciar la vida en comn entre los
miembros del grupo. Generalmente, esa finalidad es la de introducir
violencia en las calles. En la actualidad, estas, las pandillas, dicen ser la
expresin social del desarrollo humano y emplean una p opuesta
enfrentada al modelo ideal del joven que se le asigna. A continuacin,
trataremos, con ms profundidad, acerca de dos causas principales que
originan el pandillaje: Los factores internos y los factores externos.

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ANEXOS
ENCUESTAS

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