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LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

3.1. Algunas ideas fuerza: Qu es la planificacin?


Para entender el concepto de planificacin y extraer sus principales caractersticas, elementos y propsitos podemos recurrir a algunas de las mltiples definiciones que diversos manuales clsicos en la materia ofrecen.
Cuadro 2: Diversas definiciones de la planificacin
Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado [...]. (Diccionario de la Lengua Espaola) Sistema de gestin y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre la asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples a travs de medios adecuados para su obtencin. (CRUZ ROJA, 1991) Planificar significa disear un futuro deseado para la organizacin, en concordancia con los cambios que se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejoramiento continuo de las organizaciones. (Paredes Santos y Prez Coscio, 1994) "Planificar es algo as como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en un momento posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar la tarea en mucho menos tiempo y con mayor efectividad. (O. Carnota, 1991) La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la formalizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados... y de esta manera replicados y verificados formalmente. La planeacin est asociada de esta manera a un anlisis racional". (Mintzberg, 1994) Planificacin es un medio para mirar al futuro y decidir que har la organizacin en el futuro (Jan W. Lidon, 1999).

Las concepciones sobre la planificacin son tantas como libros y manuales sobre el tema se han editado. A las acepciones ms clsicas (provenientes de la esfera militar, de los sistemas de planificacin socialista o del mbito empresarial) han venido sumndose nuevas orientaciones para su adaptacin al mundo del sector no lucrativo, de manera que

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hoy en da el discurso de la planificacin est caracterizado por las siguientes ideas fuerza: Cualquier proceso de planificacin tiene un carcter instrumental, esto es, la planificacin debe concebirse como un medio (un conjunto articulado de tcnicas, instrumentos y herramientas especficas) para la consecucin de un fin, objetivo o propsito, cualquiera que ste sea (el aumento de la produccin, la mejora del funcionamiento de una organizacin, la prestacin de un servicio, la creacin de empleo para personas con discapacidad o la integracin social de inmigrantes). Ello nos obliga a clarificar desde el inicio cul es el propsito que se pretende lograr; si no conocemos y definimos con precisin adonde queremos llegar, cualquier ejercicio de planificacin carece de sentido. En alguna medida, gran parte de los actos de nuestra vida cotidiana estn sujetos a procesos de planificacin de menor o mayor complejidad (cuando preparamos nuestras vacaciones, programamos nuestra agenda de trabajo o elegimos una ruta para llegar a nuestro destino, por ejemplo). Frente a estos ejercicios que podramos llamar de planificacin en estado embrionario o protoplanificacin, la prctica rigurosa de la planificacin en cualquier organizacin exige un cierto grado de formalizacin y sistematizacin. La planificacin debe responder a la idea de sistema, estableciendo relaciones de interdependencia entre los distintos instrumentos, reas de trabajo de la organizacin, resultados y objetivos, y contribuyendo a la coherencia y coordinacin de todo el conjunto. Desde la perspectiva de la sistematizacin, planificar tambin consiste en pensar acerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articulada en una serie de pasos. La planificacin es un proceso orientado a facilitar la toma de decisiones. En este sentido, cabe afirmar que la planificacin no debe quedarse en un mero ejercicio analtico, intelectual o de diagnstico de la realidad, sino que debe tener un carcter eminentemente prctico, orientado a la accin y, en ltima instancia, a la transformacin de la realidad en un futuro ms o menos inmediato. La planificacin no slo debe orientar la toma de decisiones, sino que tambin debe responder a criterios de racionalidad y transparencia, permitiendo as fundamentar nuestras acciones y explicar a los dems cmo y por qu tomamos las decisiones, sometiendo a stas y a los motivos que las impulsan al escrutinio y crtica externos. La planificacin responde al intento de reducir la incertidumbre, tratando de hacer un ejercicio de prospectiva para anticipar los cambios en entorno en el que nuestras organizaciones operan y adaptar

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permanentemente los planes de accin a esos cambios. Cualquier proceso de planificacin no debe, sin embargo, caer en lo que se ha llamado la ilusin de la certeza. En un mundo en permanente transformacin, todas nuestras acciones estn invariablemente sujetas a ciertas dosis de imprevisibilidad e incertidumbre. Mediante la planificacin tratamos de reducir o acotar la incertidumbre, pero en ningn modo la podemos eliminar por completo. Por esta razn cualquier proceso de planificacin no finaliza con el diseo de un plan concreto, sino que es un proceso dinmico, y por tanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisin de lo planificado para adaptarlo constantemente a las circunstancias, as como de evaluacin de sus resultados, con el fin de extraer lecciones de la experiencia (de lo que ha salido bien y de lo que ha salido mal) y generar procesos de aprendizaje en la organizacin. En este sentido, se ha ido abriendo paso en la teora de la gestin y direccin de organizaciones el concepto de direccin estratgica, que incorpora una nocin ms amplia, flexible y de permanente adaptacin y revisin de lo planificado, conectndolo con la prctica cotidiana de las organizaciones. Bajo este nuevo enfoque, adems de contemplarse los aspectos ms formalizados del proceso de planificacin, relativos a la determinacin de objetivos y fijacin de estrategias, se considera toda otra serie de elementos culturales, ideolgicos y del comportamiento organizacional que pertenecen a la esfera de lo informal (lo que hemos llamado en apartados anteriores los aspectos intangibles), pero que en la prctica tambin influyen significativamente en las estrategias que realmente adopta la organizacin. Frente a las concepciones ms clsicas, en las que los procesos de planificacin tienden a ser por una parte centralizados, jerrquicos y verticales y, por otra, un asunto reservado exclusivamente a personas expertas en la materia, las modernas concepciones de la planificacin, an reconociendo la necesidad insoslayable de que esta sea impulsada y apoyada desde los niveles directivos, destacan la importancia de la participacin e implicacin de los distintos miembros y niveles de la organizacin como un requisito esencial del proceso de planificacin, para que la implantacin de los cambios sea posible y resulte exitosa. Es cierto que en toda organizacin existe una divisin de tareas y funciones y que probablemente habr equipos o grupos de trabajo especializados en las labores de planificacin, pero sta, para ser eficaz, debe involucrar a toda la organizacin, tambin a los que ejecutan las tareas planificadas, de diferentes formas y a diferentes niveles en un proceso interactivo. Por lo tanto no conviene establecer una diferenciacin muy estricta entre las funciones de planificar y ejecutar. Como seala Mintzberg:

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La confianza completa en el ejercicio de planeacin estratgica es separar la formulacin de la puesta en prctica, el pensamiento de la accin. Los principales administradores ayudados por los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todos los dems hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, como pasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: Si slo t, badajo de campana, entendieras esta bella estrategia.... Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestaran: Si t eres tan listo, por qu no formulaste una estrategia que los badajos de campanas pudieran poner en prctica?. En otras palabras, cada falla en la instrumentacin es tambin, por definicin una falla en la formulacin. (Mintzberg, 1994)

Aunque en el mbito de la planificacin y la gestin se dispone de un conjunto contrastado de tcnicas, herramientas e instrumentos de apoyo (de diagnstico, de priorizacin, etc.) y un itinerario ms o menos estandarizado de los pasos a dar en un proceso de esta naturaleza, la planificacin y la gestin no deben concebirse como un conjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones. No a todo el mundo le sienta bien un traje de la misma talla, hechura, color, etc. Al igual que cada persona necesita que la ropa se adapte a sus caractersticas fsicas y a su personalidad, la planificacin y la gestin deben ser procesos a medida de las caractersticas especficas e idiosincrasia de cada organizacin18.
Cuadro 3: Planificacin: ideas - fuerza
LA PLANIFICACIN:
Es un medio para el logro de un propsito de transformacin de la realidad, que debe estar precisado desde el comienzo. Exige un cierto grado de sistematizacin, a travs de la formalizacin de una serie de pasos. Est orientada a una toma de decisiones ms racional y transparente Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por completo. Es un ejercicio iterativo de continua revisin y reajuste entre medios y fines, as como de evaluacin de resultados para la obtencin de aprendizaje en las organizaciones. Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proceso interactivo y participativo para una implantacin exitosa de las acciones planificadas. Debe ser un proceso a medida de cada organizacin.

18. Evidentemente el tamao de las organizaciones y su volumen de negocio determina la mayor o menor complejidad y sofisticacin de los sistemas de planificacin y gestin. El tamao presupuestario de las organizaciones no lucrativas de accin social en Espaa es pequeo, ya que el 95% aproximadamente gestionan presupuestos inferiores a 3 millones de euros (500 millones de pesetas) y un 70% del total gestionan presupuestos de menos de 0,3 millones de euros (50 millones de pesetas). Solo un 2% gestionan presupuestos de ms de 6 millones de euros (1000 millones de pesetas) (Rodrguez Cabrero, 2003).

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3.2. Elementos bsicos de los procesos de planificacin


Con independencia de lo sealado en el punto anterior, cualquier proceso de planificacin en una organizacin podra representarse como una especie de recorrido con los siguientes elementos comunes (adaptado de Cruz Roja, 1991): Una situacin inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades, carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos, debilidades internas de la organizacin, etc.) que se pretenden resolver y cuyas causas de toda ndole deben ser analizadas en profundidad. En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportunidades que conviene aprovechar (por ejemplo de obtencin de recursos financieros, de captacin de voluntariado, de prestacin de nuevos servicios, de participacin en redes y proyectos con otras organizaciones, etc.). La existencia de unos colectivos que se van a ver afectados -de manera positiva o negativa- por la transformacin de la realidad. Como se ha sealado en pginas anteriores, entre estos colectivos adquieren una especial relevancia los grupos meta de la futura intervencin, cuyas caractersticas, nmero, composicin y demandas especficas habrn de ser determinadas. La existencia de una organizacin o grupo de entidades con un inters real por modificar esa situacin de partida y que se responsabilizan de impulsar los cambios19. Asimismo, en algunos casos, podr existir ya un nivel de respuesta institucional al problema planteado, en funcin de la mayor o menor importancia que se le haya otor gado en la agenda de las polticas pblicas y en la asignacin del gasto, lo que puede implicar la existencia de otras intervenciones destinadas a resolver el problema. La definicin de un escenario de mejora deseado para el futuro, a travs del establecimiento de una serie de objetivos y metas relacionados entre s y desplegados en distintos niveles, desde los objetivos ms generales o de carcter estratgico hasta los productos o servicios que se entregarn con las intervenciones propuestas.

19. Desafortunadamente, en muchas ocasiones, los procesos de planificacin no responden a una voluntad real por parte de las organizaciones por transformar la realidad, sino a la necesidad de responder a presiones y condicionamientos externos, mediante ejercicios meramente formales para dar la apariencia de que se planifica y gestiona adecuadamente. Una parte significativa de las organizaciones que inician procesos de planificacin no lo hacen por propia conviccin, sino como consecuencia de la presin de los financiadores.

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La existencia de una dotacin de recursos (humanos, financieros, materiales e inmateriales, tcnicos, de informacin, etc.) disponibles para lograr los objetivos prefijados. Un proceso racional de anlisis de posibilidades de accin, de establecimiento de prioridades (dado que los medios de que disponemos son siempre insuficientes para abordar todas las transformaciones necesarias o deseadas) y de seleccin de la estrategia o estrategias ms adecuadas para lograr esos objetivos. El diseo de un plan de accin para llegar a la situacin deseada en un determinado plazo, incluyendo la asignacin de responsabilidades entre las distintas instancias para la ejecucin de ese plan de accin y la cuantificacin de los recursos necesarios a travs de un presupuesto. La ejecucin del plan de accin y su continuo seguimiento y revisin, con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientacin que se estimen oportunas. La evaluacin de los resultados obtenidos en los distintos niveles y la extraccin de informacin y aprendizaje que pueda servir como insumo para futuros procesos de planificacin. El siguiente esquema representa los distintos elementos descritos y sus relaciones:
Figura 9: Elementos bsicos de un proceso de planificacin
Toma de decisiones Aprendizaje EVALUACIN

ORGANIZACIN O ENTIDAD RESPONSABLE

recursos Estrategias

SITUACIN INICIAL: Problemas u oportunidades

PLAN DE ACCIN

SITUACIN DESEADA: Objetivos

Seguimiento

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3.3. El ciclo de la planificacin


Vemos por tanto que una gestin adecuada comprende un proceso cclico y sistemtico de anlisis de la situacin que se desea modificar, fijacin de objetivos y seleccin de estrategias de accin, ejecucin de las mismas, deteccin de desviaciones con relacin a lo programado, -tomando las medidas correctoras necesarias- y de evaluacin de los resultados de la estrategia de intervencin con el fin de extraer enseanzas que permitan ser integradas en la toma de decisiones sobre futuras programaciones. Este ciclo de la gestin ha adquirido diversas denominaciones segn el mbito en el que se ha aplicado. Dentro de los sistemas de gestin de la calidad se habla con frecuencia del ciclo de mejora continua, ciclo de Shewart, ciclo de Deming o ciclo PDCA (correspondiente a las siglas en ingls de Plan, Do, Check, Act), representado por el siguiente esquema:
Figura 10: El ciclo de mejora continua

Planificar (Plan)

Ejecutar (Do)

Datos y evidencias

Tomar medidas correctoras (Act)

Comprobar (Check)

En los planteamientos de mejora continua en las organizaciones es importante retener, en primer lugar, que este ciclo se debe aplicar tanto a la gestin global de la organizacin, como a cada una de las acciones que en la misma se llevan a cabo (todo lo que hacemos en el marco de los servicios que prestamos y de los procesos de apoyo ha de ser en alguna medida planificado, ejecutado, controlado y evaluado si se desea mejorar y aprender). La gestin estara entonces permanentemente influida por continuos microciclos que comprenderan estos elementos. Por otra parte, en la implantacin de los sistemas de gestin

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de la calidad se insiste en que no basta con afirmar que se estn introduciendo mejoras, sino que es preciso probarlo, dejando datos, evidencias y registros de aquello que hacemos en cada fase del ciclo para la mejora continua.

3.4. La jerarqua de objetivos


En cualquier sistema de planificacin suelen identificarse adems distintos niveles jerrquicos. De lo general a lo particular, de lo ms amplio a lo ms detallado, podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que, como muecas rusas, se contienen unas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles. En los esquemas de planificacin convencionales, el mbito ms general de referencia viene marcado por las polticas (polticas educativas, polticas de empleo, poltica sanitaria, poltica social), que constituyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandes objetivos u objetivos ltimos que orientan las intervenciones. Las polticas se estructuran a travs de planes, los planes mediante programas y stos, a su vez, a travs de proyectos, cada uno de los cuales tiene un objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas.
Figura 11: Los niveles de la planificacin
POL TICA

Plan Programa COHERENCIA VERTICAL

Plan Programa

Plan Programa

Proyectos Programa

Proyectos Programa

Proyectos Programa

Proyectos

Proyectos COHERENCIA HORIZONTAL

Proyectos

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Es importante recordar que a la hora de disear y aplicar procedimientos de planificacin en nuestras organizaciones conviene identificar con claridad los distintos niveles de intervencin, caracterizados por una serie de objetivos relacionados entre s, desde la misin de la organizacin situada en la cspide, pasando por los objetivos globales o estratgicos (generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organizacion con el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos ms operativos en una secuencia articulada en cascada por relaciones causaefecto, garantizando: la coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la prctica medios efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior; la coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escaln sean consistentes y complementarios entre s: coherencia entre todos los programas que forman parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa, etc.; el abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones puntuales, aisladas y/o desconectadas de: un marco programtico superior de referencia, y de otras intervenciones complementarias para el logro de un determinado objetivo. Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquizacin de objetivos e intervenciones proporciona un marco para la colaboracin entre organizaciones no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomizacin y dispersin que suele caracterizar a las acciones emprendidas por un buen nmero de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactos ms significativos. En el siguiente esquema se incluye un ejemplo de estructura de planificacin jerarquizada en distintos niveles:

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Figura 12: De la poltica a las actividades

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POLTICA DE LUCHA CONTRA LA EXCLUSIN

PLAN DE INSERCIN LABORAL DE COLECTIVOS EN RIESGO DEEXCLUSIN SOCIAL PLAN DE MEJORA DE LA ATENCIN PRIMARIA EN SALUD

PLAN DE CREACIN DE EMPLEO JUVENIL

PROGRAMA DE FOMENTO DE CREACIN DE EMPRESAS PARA INMIGRANTES PROGRAMA DE INCORPORACIN DE LA MUJER AL MERCADO DE TRABAJO PROGRAMA INTERMEDIACIN LABORAL ETC

PROYECTO DE CAPACITACIN DE INMIGRANTES EMPRENDEDORES EN EL BARRIO X PROYECTO DE MICROCRDITO PARA EMPRENDEDORES INMIGRANTES ETC

CURSOS DE CAPACITACIN EN OFICIOS

CURSOS DE FORMACIN EN GESTIN EMPRESARIAL

ASESORA EN LA ELABORACI N DE PLANES DE EMPRESA Y ESTUDIOS DE VIABILIDAD

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3.5. Planificacin estratgica y planificacin operativa


La aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organizaciones permite realizar una distincin bsica entre la planificacin estratgica y la planificacin operativa. Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen en cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el que se produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos de un proceso de planificacin estratgica frente a uno de planificacin operativa son: La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer directrices, objetivos y estrategias de carcter general, mientras que la planificacin operativa se concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da hacia la consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto, gira en torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles de planificacin de los que hemos hablado (representados por la visin, misin, objetivos ms amplios y estrategias globales de la organizacin, a los que nos referiremos posteriormente), en tanto que la planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores (resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes y cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de largo alcance). Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la concepcin ya analizada de la organizacin como un sistema en permanente contacto e intercambio con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe influencia en una interaccin mutua. Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial, aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada y futura, as como en las estrategias generales que permitan a la organizacin diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarse con xito en ese entorno, adaptndose permanentemente a sus cambios y exigencias. La planificacin operativa, por el contrario, tendera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de la organizacin. Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad, adquiere singular importancia el conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos, clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandas frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta trata de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tienden a ser ms adecuados los procesos de planificacin estratgica

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basados en la construccin de consenso, en los que las personas implicadas ms importantes estn representadas, y que requieren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin (profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la que sta despliega su labor. Por supuesto, entre los grupos interesados debe concederse una atencin especial a los destinatarios de los programas y proyectos de la organizacin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que sta presta. La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance, ya que suele abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras que la planificacin operativa, detalla ms las intervenciones en un departamento, rea funcional o sector. La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal de referencia un periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios a que est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden tener una vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede reducirse en entornos altamente cambiantes). La planificacin operativa, por el contrario, se realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con una periodicidad anual). En la siguiente tabla, elaborada a partir de diversas fuentes, se tratan de sistematizar las principales caractersticas y diferencias entre la planificacin estratgica y la operativa. En todo caso, al margen de algunos rasgos generales distintivos, no resulta fcil ni del todo exacto o recomendable establecer fronteras demasiado ntidas entre ambos tipos de planificacin. En ocasiones, lo que puede tener un carcter estratgico para una pequea asociacin de barrio (darse a conocer, por ejemplo, a travs de una campaa de difusin), puede entrar dentro de la esfera de lo operativo para una organizacin de gran tamao. Por otro lado, hay que tener en cuenta que ambos ejercicios de planificacin son complementarios y necesitan uno del otro: no tendra sentido realizar un ejercicio de planificacin estratgica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, ni al contrario, como suele ocurrir en muchas ocasiones, caer en una proliferacin inercial de actividades sin un marco estratgico de referencia que las oriente en una determinada direccin. En el presente texto nos centraremos principalmente en detallar las caractersticas, elementos y etapas de un proceso de planificacin estratgica, as como algunas de las herramientas principales que se pueden utilizar para facilitar el anlisis y la toma de decisiones en cada fase.

Tabla 2: Planificacin estratgica y planificacin operativa


Horizonte Principales preguntas Temporal Elementos Implicados Documentos

Grado de detalle/ nivel de objetivos


MISIN Propsito Destinatarios y otros implicados Productos y servicios Valores VISIN Plan estratgico

Alcance/ nfasis

Planificacin estratgica

Directrices, lineamientos y objetivos generales

TODA LA LARGO ORGANIZ. PLAZO nfasis prioritario en el ENTORNO

DIAGNSTICO Externo Interno OBJETIVOS ESTRATEGIAS Proyectos, servicios, procesos, actividades, etc. Indicadores y medios de verificacin Cronogramas o calendarios de ejecucin Asignacin de responsabilidades

Planificacin Operativa

Objetivos especficos, resultados

AREAS, UNIDADES, DPTOS., SECTORES nfasis prioritario en ASPECTOS INTERNOS

CORTO PLAZO

QUINES SOMOS? Para qu existimos Para quin trabajamos Qu hacemos En qu creemos A QU ASPIRAMOS? Dnde queremos estar en un plazo de 3 a 10 aos DNDE ESTAMOS? Caractersticas de la situacin actual QU QUEREMOS LOGRAR? CMO PODEMOS LLEGAR ALL? QU HAREMOS PARA LLEGAR? CMO SABREMOS SI LO HEMOS LOGRADO? CUNDO LO HAREMOS?

Todos los niveles de la organizacin: Niveles directivos Unidades operativas: Personal Voluntariado Usuarios o destinatarios Otras personas implicadas Comit de planificacin Unidades operativas

Planes operativos

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QUIN HAR EL TRABAJO? QU RECURSOS SE Presupuesto NECESITAN Y CUNTO CUESTAN?

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3.6. Principales ventajas y limitaciones de los procesos de planificacin estratgica


Aunque la planificacin estratgica no puede concebirse como la panacea o el remedio milagroso para los problemas organizacionales, y su aplicabilidad a las organizaciones no gubernamentales es a menudo tambin cuestionada, es evidente que la adopcin de procesos de planificacin estratgica puede reportar ventajas importantes a las ONG. Tanto en el sector social como en el de la cooperacin internacional son cada vez ms las organizaciones que apuestan por dotarse de esquemas, prcticas y documentos de planificacin que orienten estratgicamente sus actividades20. Las principales ventajas de la planificacin a largo plazo son las siguientes: Exige un proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin acerca del entorno, lo que mejora significativamente el conocimiento del mismo por parte de la organizacin. Clarifica la visin, la orientacin y el rumbo futuro de la organizacin, proporcionando una base slida para la toma de decisiones. Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros de la organizacin en torno a un conjunto de objetivos previamente consensuados. Establece una base para la medicin del progreso y los resultados de la organizacin y sus intervenciones. Crea conciencia sobre los obstculos que enfrenta la organizacin, identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo para superar los primeros y aprovechar las segundas. Permite una utilizacin y asignacin ms racional de los recursos de la organizacin y puede contribuir a su viabilidad financiera y supervivencia. Facilita el compromiso e implicacin de las personas y grupos afectados por el plan. Clarifica los roles y la asignacin de responsabilidades entre el personal de la organizacin, estimula el espritu de grupo y fortalece el trabajo en equipo. Proporciona un marco para las relaciones de colaboracin y coordinacin con otras entidades. Facilita el control y evaluacin de las actividades de la organizacin y por tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje organizacional.
20. La Plataforma de ONGs de Accin Social ha elaborado y aprobado su Plan Estratgico para orientar al sector en su conjunto. Puede consultarse en http://www.plataformaongs.org/Documental/ VisorDocumentos.asp?id=46

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No obstante, tambin en la literatura se sealan algunas limitaciones21 y/o argumentos en contra de aplicar la planificacin estratgica en el mbito de las organizaciones sin nimo de lucro. Entre los ms comunes, cabe sealar: Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la gestin en las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad y requiere de la fijacin de objetivos claros y precisos, la planificacin estratgica choca con la realidad de las ONG, inspiradas ms bien en valores filantrpicos centrados en la comunidad y la atencin de necesidades sociales y con objetivos frecuentemente imprecisos, cuando no ausentes. La gestin de las ONG, afirma un buen nmero de gestores, est en la prctica ms guiada por asuntos operativos, que exigen la resolucin de los problemas conforme stos se van presentando, que por una orientacin estratgica. Existe poca evidencia de que la utilizacin de la planificacin estratgica conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se produciran directamente por una estructura de direccin o un liderazgo competentes. Requiere una inversin significativa de tiempo, recursos humanos y financieros de los que las ONG a menudo no disponen. Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de planificacin estratgica hacen ms rgida la gestin y reducen la capacidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresin plan flexible es casi un contrasentido. La planificacin (sobre todo la planificacin por objetivos) tiende a ser rgida, excesivamente formalizada y desincentiva la creatividad y la innovacin en las organizaciones. La pretensin de que la planificacin estratgica sea capaz de prever a largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable. Al margen de la mayor o menor veracidad de estos ltimos argumentos, lo cierto es que algunos de ellos se utilizan en ocasiones como excusa para justificar la ausencia de mecanismos siquiera bsicos de planificacin o programacin de las intervenciones y una gestin en ocasiones demasiado endogmica, poco reflexiva y escasamente atenta a lo que ocurre alrededor de las organizaciones y a las necesidades de los usuarios.

21. Un enfoque muy crtico sobre la utilidad real de la planificacin estratgica puede encontrarse en Mintzberg (1994): "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.1221. Gran Bretaa