Aula 1 A Globalizao e os Processos Decisrios - Globalizao um processo e dinmico: envolve inmeros tipos de trocas e interaes nos mais diversos

sos nveis e ritmos. - Globalizao um processo complexo: as causas e efeitos erados e produzidos em um se mento dado imbricam-se com outros! a ponto de modificar seu pr"prio desempen#o e inclusive as relaes por ele instaladas. $ lobalizao padroniza os sistemas produtivos e financeiros se undo re ulamentaes internacionais baseadas em modela ens tecnol" icas e informacionais. %s resultados &ue produz em cada ne ociao e ao dependem da &ualidade e do nvel das estruturas anteriormente existentes. - $n'lise #ist"rico-crtica sobre as mudanas impostas pelo processo de lobalizao considerando dois vetores: de um lado! o extraordin'rio pro resso das ci(ncias e das tcnicas! das &uais um dos frutos so os novos materiais artificiais &ue autorizam a preciso e a intencionalidade) de outro! a &uesto da acelerao do tempo e das verti ens &ue cria! a comear pela pr"pria velocidade. - *ultura: processo social construdo sobre a interseo entre valores considerados por toda a #umanidade e a&ueles cultivados por rupos tnicos ou re ionais. - +edidas adotadas por randes compan#ias brasileiras com base em um cen'rio de lobalizao: ,m um cen'rio de lobalizao! &uando as empresas investem em seus parceiros por meio do fornecimento de crdito! de servios de consultoria! capacitao e modernizao! de assist(ncia tcnica! no apenas esto asse urando o funcionamento da cadeia produtiva como um todo! condio imprescindvel para os ne "cios continuarem a fluir! mas tambm por&ue essa mudana um sin-nimo de sobreviv(ncia. ,las esto! de fato! efetuando aes &ue visam . mel#oria e . capacitao dos fornecedores. /nvestindo nos pe&uenos ne "cios! as randes compan#ias arantem a sustentabilidade das pe&uenas empresas e desenvolvem o seu setor como um todo. - 0rincipais traos dessa nova economia mundial: 1 economia dominada pelo sistema financeiro e pelo inves timento em escala lobal) 1 processos de produo flexveis e multilocais) 1 baixos custos de transporte) 1 revoluo nas tecnolo ias de informao e de comunicao) 1 desre ulao das economias nacionais) 1 preemin(ncia das a (ncias financeiras multilaterais) 1 emer (ncia de tr(s randes capitalismos transnacionais: o americano! o 2apon(s e o europeu. - /mplicaes dessas transformaes para as polticas econ-micas nacionais: 1 abertura necess'ria das economias nacionais ao mercado mundial e a2ustamento dos preos domsticos aos preos internacionais) 1 priorizao da economia de exportao) 1 privatizao do setor empresarial do ,stado) 1 reduo3minimizao da re ulao estatal da economia) 1 reduo do peso das polticas sociais no oramento do ,stado. Aula 2 - As foras do novo milnio da modernidade ps-modernidade - 0"s-modernidade ou perodo p"s-/ndustrial: momento a partir do &ual ocorreram alteraes radicais em todas as instncias da vida social! como decorr(ncia da revoluo eletr-nica e tecnol" ica e dos efeitos da sociedade de consumo em massa. - 4ilosofia comercial na base da economia do consumo: preciso &ue o produto este2a ao alcance das massas. 5ur em os randes ma azines! dando (nfase . rotao r'pida dos esto&ues e a uma pr'tica de preos baixos. % cliente tradicional se transforma em consumidor moderno! em consumidor de marcas a ser educado e seduzido! especialmente pela propa anda e publicidade. - $ fonte de todas as fontes c#ama-se informao! e ela! assim como &ual&uer outra modalidade de con#ecimento! nada mais do &ue um 6certo modo de or anizar! estocar e distribuir certas informaes6. 7o2e produzimos informao em massa! do mesmo modo &ue produzamos carros em massa. - 8iferena entre a ,ra /ndustrial e a ,ra da /nformao: na ,ra /ndustrial o smbolo era o rel" io! e na ,ra da /nformao o computador) ,ra /ndustrial era caracterizada pelo trabal#o e capital! e na ,ra da /nformao foram substitudos pela informao e con#ecimento. 0elos terminais de computador! as empresas compram! estocam! vendem! realizam cobranas! erenciam as decises! fazem pes&uisas! conversam com clientes! fornecedores etc. ,m velocidade diferente! a revoluo da informao tambm c#e a a nossas casas por meio da televiso a cabo! do computador! da internet! do teleban9in ! do tele:or9in ! da educao a distncia! do celular! dos /pods etc. - ,mer (ncia do #iperconsumo: a medida &ue nossas sociedades enri&uecem! sur em incessantemente novas vontades de consumir. Aula - As mudanas or!anizacionais face passa!em da "odernidade para a Ps-"odernidade e a emer!ncia da a#i#ude empreendedora - +udana: o mundo mudou! as certezas e arantias deixaram de existir. %s camin#os! como os riscos passam a fazer parte do dia-a-dia das or anizaes por&ue se sabe &ue os processos so sist(micos. - 4lexibilidade: permite compreender continuidades e descontinuidades nos movimentos das or anizaes e dos mercados em muitos nveis e aspectos. - 4lexibilidade no ambiente competitivo: exemplos - farm'cias passam a vender produtos alimentcios) padarias comeam a vender produtos de mercado;. - 4lexibilidade nas relaes de interdepend(ncia e parcerias: obri atoriedade de relaes entre as empresas &ue se situam no nvel da reta uarda dos insumos e no nvel do fornecimento! e a&uelas &ue do prosse uimento aos processos construdos! ou se2a! os intermedi'rios distribuidores e vare2istas! tratando<os como parceiros. ,xemplo = parcerias estabelecidas entre fornecedores e vare2istas. - 4lexibilidade nas estruturas or anizacionais: os terminais de computador articulam e fazem intera ir todas as atividades e controles da empresa e! . frente destes! os novos >colaboradores? esto diretamente conectados pessoal e virtualmente aos clientes. ,m conse&@(ncia! a vel#a estrutura #ier'r&uica se #orizontaliza por fora tecnol" ica. A necess'rio &ue esse BcolaboradorC ten#a treinamento e #abilidades necess'rias para lidar com as &uestes &ue o cliente possa trazer. ,stimula a descentralizao das atividades econ-micas em prol da independ(ncia e do estmulo . criatividade e . or anizao do profissional &ue opera a distncia. $ confiana assume o lu ar do controle. 8' lu ar a estrutura #orizontal. - 4lexibilidade na de definio dos espaos comerciais: nem todas as empresas t(m condies de atuar virtualmente. A preciso construir uma estrutura forte em lo stica! controles muito 2ustos para &ue os investimentos tra am retorno. ,xemplo - *asas Da#ia on-line. - 4lexibilidade nas Ee ociaes: 4azem parte do dia a dia das empresas! faz com &ue os fabricantes tornem suas lin#as de produo mais flexveis! controladas e independentes. Fisa estabelecer confiana mtua e construir um relacionamento &ue preserve a inte ridade das pessoas nos compromissos assumidos. ,xemplo - as ne ociaes &ue ocorrem nas redes de supermercados &uando ne ociam as mercadorias com seus fornecedores. - ,mpreendedorismo: processo de criar al o novo com valor dedicando o tempo e o esforo necess'rios! assumindo os riscos financeiros! ps&uicos e sociais correspondentes e recebendo as conse&@entes recompensas da satisfao e independ(ncia econ-mica e pessoal. - 4ormas b'sicas de empreender: atravs dos pe&uenos ne "cios e do auto-empre o. - $tributos do intraempreendedor: capacidade de criar! intervir e inovar! refletida em pr"atividade orientada para resultados! capacidade de escol#er alternativas! responsabilidade em tomar decises e controle! e esto de informaes.

- "otivaes para se empreender: a identificao de oportunidades de ne "cios atraentes e a necessidade de erao de alternativas de trabal#o satisfat"rias. - ,mpreendedorismo por oportunidade: empreendedores vision'rios! &ue desenvolvem empreendimentos a partir da identificao de oportunidades em suas carreiras ou no mercado. - ,mpreendedorismo por necessidade: empreendedores sentem-se forados a iniciar seus pr"prios ne "cios por&ue inexistem &uais&uer outras opes de trabal#o ou por&ue as existentes so insatisfat"rias. - 0rincipais interessados na criao de microempresas: assalariados Gas microempresas e as pe&uenas empresas so as &ue mais esto criando ocupaes no Drasil;) estados e municpios onde esto sediadas essas empresas Gseu fortalecimento representa tributos estaduais e municipais;) randes empresas Gse valem de servios das pe&uenas para flexibilizar seus processos produtivos;. Aula $ - A empresa como or!anismo vivo% o ciclo de vida das empresas e o processo sucessrio - 0rocesso de construo de uma empresa: passos para fazer nascer o empreendedor! o estabelecimento da viso do ne "cio! da misso e das estrat ias) a apresentao do plano de ne "cios e as articulaes entre suas v'rias etapas at o processo de implantao da empresa. - ,mpresas so or anismos vivos: so constitudas por seres #umanos. 5ua natureza complexa por&ue envolve as crenas! os valores e os smbolos traduzidos no con2unto dos valores compartil#ados por todos os membros da or anizao. - +itos importante para &uando pensamos em criar uma empresa: +ito H- 0ara comear uma nova empresa! preciso ter uma rande idia G+uitas comearam at mesmo com erros ou sem idia al uma;) +ito I- $s empresas vision'rias precisam de randes lideres carism'ticos GEo lon o prazo! os lderes vision'rios podem ser nocivos para a empresa. $l uns dos executivos mais importantes estavam mais preocupados em criar uma instituio duradoura do &ue em serem randes lderes individuais! procuravam dar as ferramentas! no impor as solues;) +ito J-% principal ob2etivo das empresas mais bem sucedidas maximizar os lucros G as empresas vision'rias vo atr's de um con2unto de ob2etivos! e an#ar din#eiro apenas um deles! no o principal. Duscam o lucro! mas em outros prop"sitos alm de an#ar din#eiro;) +ito K-$s empresas vision'rias t(m um subcon2unto comum de valores centrais BcorretosC G Eo existe um con2unto BcorretoC de valores para uma empresa ser vision'ria. % importante o &uanto ela acredita na sua ideolo ia e a maneira como a empresa a vive e expressa com consist(ncia tudo a&uilo &ue faz;) +ito L-$ nica constante a mudana G%s valores centrais permanecem intactos por mais de cem anos! demonstram ter uma incrvel vontade de pro redir &ue l#es permite mudar e se adaptar sem comprometer seus ideais;) +ito M-Grandes empresas no se arriscam GNuem ol#a de fora pode ac#ar as empresas vision'rias conservadoras! mas elas no t(m medo de se comprometer com metas audaciosas! usandoas com sabedoria para estimular os avanos;) +ito O-$s empresas vision'rias so excelentes lu ares para se trabal#ar G$&ueles &ue se a2ustam aos padres exi entes da empresa iro consider' la um "timo lu ar de trabal#o. ,las t(m tanta certeza da&uilo &ue representam! &ue no t(m espao para a&ueles &ue no conse uem se adaptar a seus padres;) +ito P-$s mel#ores 2o adas de empresas muito bemsucedidas baseiamse num plane2amento estrat ico bril#ante e complexo G$l umas das mel#ores 2o adas dessas empresas decorrem de experi(ncias! tentativas e erros! oportunidades e = literalmente = acidentes;) +ito Q-$s empresas devem contratar diretores executivos de fora para estimular mudanas fundamentais Gsomente em &uatro situaes empresas vision'rias buscaram o apoio de executivos externos;) +ito HR-$s empresas mais bem sucedidas se concentram principalmente em superar a concorr(ncia G$s empresas vision'rias se concentram em primeiro lu ar em se superar. 0ara elas! o sucesso e a superao da concorr(ncia no so a meta final; ) +ito HH-Eo se pode ter tudo na vida G$s empresas vision'rias no se martirizam com decises radicais. ,las se recusam a ter &ue escol#er entre a estabilidade ou o pro resso) pr'ticas conservadoras ou metas audaciosas) an#ar din#eiro ou viver de acordo com seus valores e ob2etivos. $dmitem &ue os contr'rios somam e no subtraem;) +ito HI-$s empresas se tornam vision'rias basicamente atravs de Bdeclaraes de viso G$s empresas vision'rias no cresceram por terem criado uma declarao de viso! misso! valores! ob2etivos etc. ,ssa foi apenas uma das etapas de um processo infind'vel de aes &ue expressam as caractersticas e &ue identificam a empresa como ela ;. - *rticas e exemplos sobre o primeiro mito - 0ara comear uma nova empresa! preciso ter uma rande idia: primeiramente preciso definir o &ue si nifica uma rande idia. 5abe se &ue para considerar a exist(ncia de um novo produto Gou novo ne "cio;! mesmo &ue imitativo! preciso &ue a demanda se2a ascendente. 5e for um produto = ou ne "cio = em um ramo novo ou inexplorado! necess'rio ter os recursos e a paci(ncia para educar o mercado sobre .&uela nova idia. 0e&uenas idias podem trazer muitos lucros. ,xemplo disso a J+! com seu 0osit. % &ue est'! no entanto! sendo colocado em c#e&ue a crena de uma empresa necessariamente fruto de uma rande idia! o &ue nem sempre verdade. Fe2a o incio da empresa *asa S Fdeo! por exemplo. *riou um modelo de ne "cios baseado em facilidade de crdito &ue veio a substituir o modelo de lo2as de departamento. - *rticas e exemplos sobre o se undo mito - $s empresas precisam de randes lideres carism'ticos: ,xiste um mito cultivado por al umas >estrelas? do campo dos ne "cios sobre a fora dos lderes carism'ticos no desenvolvimento das empresas. Tal idia se ap"ia na crena de &ue poucos possam ser lderes e muitos devam ser os liderados. % ar umento &ue defendemos contr'rio: o lder a&uele &ue >serve? aos liderados! &ue se coloca a disposio destes. Eesse sentido! o lder em uma empresa bem sucedida a&uele &ue coloca em funcionamento as ferramentas necess'rias para &ue os avanos aconteam e &ue acredita na viso de futuro para a&uela empresa. - *rticas e exemplos sobre o terceiro mito - % principal ob2etivo das empresas maximizar os lucros: 5e voc( procurar nos livros de 0eter 8ruc9er! uru do campo da esto de ne "cios encontrar' uma expresso &ue utilizamos em uma das aulas da disciplina de Gesto de +ar9etin /: >o ob2etivo de uma empresa satisfazer uma necessidade do ambiente em &ue est' inserida. % lucro a recompensa desse esforo! no seu alvo?. ,ssa m'xima no um 2o o de palavras. 5e o lucro for resposta para as intenes &ue orientam uma empresa! seus ob2etivos estaro norteados de forma aleat"ria! de acordo com os movimentos do mercado e sua capacidade de resposta. A preciso &ue as or anizaes desenvolvam uma viso e misso mais consistente para seus ne "cios. 5omente assim podero ter sustentabilidade. - 4atores utilizados na compreenso do ciclo de vida das or anizaes: flexibilidade e >controlabilidade?. $s or anizaes 2ovens so bastante flexveis! mas nem sempre so control'veis. Nuando envel#ecem! essa relao se altera: aumenta a > controlabilidade? e diminui a flexibilidade. - ,m uma empresa 2ovem! os processos tendem a serem informais! diretos! f'ceis. ,xistem poucas pessoas! ento as relaes so muito pr"ximas e as decises r'pidas e flexveis. Ea medida em &ue a empresa en rossa em complexidade e tempo! aumenta o nmero de escales! os processos passam a ser padronizados! as relaes tornam se rarefeitas e epis"dicas. *omo conse&@(ncia! #' maior necessidade de controles e o rau de flexibilidade e iniciativa tende a diminuir. - $s or anizaes vo sofrendo mudanas e revelando padres de comportamento previsveis ao lon o do seu ciclo de vida! porm o &ue causa o crescimento e o envel#ecimento das or anizaes no nem o taman#o nem o tempo) sua capacidade de mudar. - +omentos do est' io de crescimento de uma or anizao! se undo $dizes: Eamoro Gor anizao ainda no nasceu;! /nfncia G&uando o risco assumido! palp'vel e a or anizao precisa pa ar as suas contas;! Toca Toca Gvenceu as etapas anteriores e reverteu o fluxo de caixa ne ativo! vendas estao aumentando;!$dolesc(ncia Gempresa busca con&uistar sua independ(ncia! est' envolvida com dele ao de autoridades! com mudana de liderana e com transposio de metas;) 0lenitude Gempresa cresceu e amadureceu! orientao para os resultados! satisfaz as necessidades dos clientes! capaz de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade;) e a fase ,st'vel Gempresa ainda forte! mas vai perdendo flexibilidade! criatividade! inovao! e as mudanas vao diminuindo;.

- 8iferena entre 8ele ao e 8escentralizao: &uando se dele a! esperase &ue #a2a senso de responsabilidade na execuo de tarefas 2' esboadas. $ descentralizao implica capacidade de tomar decises sobre processos &ue devem ser implementados. - *omo os conceitos relatados na teoria BflexibilidadeC e BcontrolabilidadeC de $dizes esto sendo compreendidos no mbito das fases do ciclo de vida das or anizaes: os princpios da flexibilidade e do controle devem ser contrabalanados em uma or anizao. $ &uesto saber &uando um prevalece em relao ao outro! e em &uais dimenses. $s or anizaes 2ovens tendem a ser bastante flexveis! mas nem sempre so control'veis. Nuando envel#ecem! essa relao se altera: aumenta a >controlabilidade? e diminui a flexibilidade. ,m uma empresa 2ovem! os processos tendem a serem informais! diretos! f'ceis. ,xistem poucas pessoas! ento as relaes so muito pr"ximas e as decises r'pidas e flexveis. Ea medida em &ue a empresa aumenta em complexidade e tempo! tambm aumenta o nmero de escales! os processos passam a ser padronizados! as relaes tornam se rarefeitas e epis"dicas. *omo conse&@(ncia! #' maior necessidade de controles e o rau de flexibilidade e iniciativa tende a diminuir. - $s or anizaes vo sofrendo mudanas e revelando padres de comportamento previsveis ao lon o do seu ciclo de vida. Foc( concorda com essa afirmaoU em um mundo est'vel de ne "cios! a previso sobre padres de comportamento a ser percebida em uma empresa ao lon o de seu ciclo de vida ten#a referenciais fidedi nos. Eo universo de mudanas aceleradas em &ue vivemos tanto em termos concorrenciais! &uanto tecnol" icos! a frase fica inteiramente sem sentido por&ue o constante a mudana e no a estabilidade. - 5e undo $dizes! o &ue uma empresa vel#a e uma empresa 2ovem: 5e undo ele! ao contr'rio do &ue muitos pensam! no so as empresas randes! com lon a tradio! &ue so necessariamente vel#as! maduras! assim como empresas recm nascentes no so necessariamente 2ovens. % >esprito? = 2ovem ou vel#o &ue #abita uma empresa! sua >alma? &ue su ere a idade e o ritmo dessa empresa. - 4ases de crescimento da or anizao! como entidade viva! se undo +o i e Dur9#ard: 4ase 0ioneira G%r anizao de pe&ueno ou mdio porte) ,strutura simples! flexvel e de poucos nveis) %rientada para as pessoas) ,stilo de liderana pessoal) /mprovisao) 0rocesso de deciso intuitivo) $tmosfera familiar) $lta motivao) %b2etivos e polticas implcitos;) 4ase 8iferenciada G%r anizao em crescimento ou expanso) ,struturao #ierar&uizada em diversos nveis) %rientada para funes! sistemas! normas e procedimentos) Viderana formal! controle #ier'r&uico) 0rocesso de deciso racional e analtico) *lima competitivo! aspectos polticos) +otivao para poder! ttulo! sal'rio ou especializao) %b2etivos e procedimentos definidos de cima para baixo;) 4ase /nte rada G%r anizaes associativas ou federalizadas) Wnidades independentes auto eridas! a indo! contudo! em rede interdependente) Xelaes transparentes com os diversos pblicos) Foltada para o cliente e os fornecedores) 0rocessos de trabal#o flexveis! formas or nicas de trabal#o) Viderana participativa! inte rada! foco na e&uipe) %b2etivos e metas partil#ados) *ultura &ue valoriza as pessoas e encora2a a iniciativa;) 4ase $ssociativa G$ identidade! filosofia! a viso! os valores e a misso so parte inte rante de um sistema econ-mico! social e ecol" ico amplo) $s relaes so abertas e com &ualidades associativas tanto com os fornecedores e clientes como tambm com a comunidade) %s processos so fluidos! flexveis! adapt'veis! permitindo responder com efic'cia .s necessidades de toda a cadeia de associados) %s recursos so valorizados no s" pela capacidade de produzir resultados como tambm por possibilitar processos &ue arantam &ualidade com o mnimo de desperdcio e asse urem respeito e preservao ao meio ambiente) %s clientes so inte rados ao sistema associativo amplo. Tambm as expectativas dos clientes! at o consumidor final! so consideradas e analisadas. % conceito cliente3fornecedor profundamente inte rado . cultura or anizacional) $s foras coordenadoras so as necessidades sociais e ecol" icas da comunidade &ue a empresa atende e &ue se transformam em sua razo de ser;. - *aractersticas da 4ase 0ioneira: tem as caractersticas tradicionais de uma empresa nascente. Tudo precisa ser aprendido: aceitar situaes no previstas! correr riscos etc. % principal a motivao e a intuio. 0alavra c#ave aventura. - *rise da fase 0ioneira: 0erda de confiana na liderana) 4alta de clareza de ob2etivos e direo) Eecessidade de definir autoridade e responsabilidades) +udana si nificativa de mercados ou tecnolo ia) *ar(ncia de especializao tcnica. - 4ase 8iferenciada: tempo de or anizar para crescer! expandir! profissionalizar e consolidar a or anizao. Gesto racional e cientfica. *liente ainda uma entidade distante e inc-moda. 0alavra c#ave racionalidade) empresa est' orientada para o sistema. - *rise da fase 8iferenciada: 0erda de vitalidade e motivao) Daixa produtividade) Tend(ncia a normatizar ou or anizar desnecessariamente) 4alta de iniciativa ou inovao) *onflitos! privil ios! politica em) Ventido! ri idez ou falta de flexibilidade) 8esperdcio de recursos) 8ilema entre centralizar e descentralizar. $ponta para o risco da burocratizao e da possibilidade de perder o foco e se envolver nos processos! tornandoos principais. - 4ase /nte rada: voltada para os processos! 2' comea a domin'los e se volta para o cliente. 0ercebe a necessidade de traz(-lo para perto de si. 0alavrac#ave transpar(ncia) empresa est' orientada para os clientes. - 4ase $ssociativa: &uando a empresa se percebe madura internamente: sabe &uem e o &ue construiu! em &ual ambiente se insere! relaciona se com propriedade! a2ustase .s mudanas e a ora busca inte rar se ao macroambiente no &ual atua! com consci(ncia e responsabilidade! fazendo uso respons'vel dos recursos. $ empresa est' orientada para as demandas lobais atravs de alianas estrat icas com clientes! fornecedores e colaboradores e da esto do con#ecimento! atravs do uso intensivo! porm #umano! da informao. 0alavra c#ave parcerias: a empresa est' orientada pelas demandas lobais Gautoconscientes;. - 4ases ar&uetpicas do desenvolvimento das or anizaes: 4ases emotiva) Xacional) *onsciente e $ssociativa - 4ase ,motiva: /dentidade Gdada pelo fundador;) Xelaes Gtodos se con#ecem! *omunicao f'cil! Eo tem or ano rama;) 0rocessos G0rocessos $rtesanais! /mprovisados! 4lexveis;) Xecursos Gescassos! lucros so investidos;) +ercado G*ontato direto com clientes;) 4ora coordenadora G0ioneiro;) Nuesto b'sica Gcomo posso crescerU; - 4ase Xacional: /dentidade Gdifusa! viso do topo;) Xelaes Gformalizadas! *omunicao formal! 4uncion'rios 0adronizados;) 0rocessos G5istematizados! eficientes;) Xecursos GGrandes investimentos em m'&uinas! e&uipamentos! Tecnolo ia! ,ra industrial;) +ercado G$n-nimo! mar9etin de massa;) 4ora coordenadora G5istema;) Nuesto b'sica Gcomo podemos dominar a m'&uinaU; - 4ase *onsciente: /dentidade Gclaramente definida! viso compartil#ada;) Xelaes Gcom ativa participao de Todos! $prendizado constante! *omunicao #orizontal e vertical! ,mpresa proativa;) 0rocessos G0rocessos orientados para expectativas dos clientes;) Xecursos G0articipao nos resultados! /nvestimentos no ser #umano;) +ercado G,nfo&ue no cliente;) 4ora coordenadora GFiso;) Nuesto b'sica Gcomo podemos dar respostas r'pidas .s necessidades dos clientesU; - 4ase $ssociativa: identidade Gateno consciente . pr"pria identidade! percebida dentro do ambiente social e ecol" ico;) Xelaes Gsistema social ampliado! Xelaes com cadeia fornecedor cliente so de associados! *olaborador como cidado;) 0rocessos G4ludos! determinados pelas necessidades da cadeia de associados e do sistema social e ecol" ico;) Xecursos G8irecionados para a efic'cia dos processos! ,nfo&ue no uso racional dos recursos;) +ercado G*lientes inte rados ao sistema;) 4ora coordenadora GEecessidades sociais e ecol" icas do ambiente em &ue atua;) Nuesto b'sica Gcomo mel#orar resultados dentro de um processo autoestruturadoU; - $n'lise das caractersticas das fases de desenvolvimento se undo o modelo proposto por +o i e Dur9#ard! 2ustificando as tendo em vista o modelo como um todo: Wm primeiro aspecto &ue se destaca no modelo criado por +o i e Dur9#ard! a maneira como identifica as fases. ,m vez de examin'las pelas caractersticas cronol" icas! considera o nvel de desenvolvimento de cada uma das fases: emotiva! racional! consciente e

associativa. 8e outra parte! o modelo se prope a explic' las considerando processos de identidade! nveis de relao! processos! recursos! mercado alm do entendimento sobre a fora matriz &ue direciona tais esforos traduzidos na &uesto b'sica nuclear! em cada fase. % &ue c#ama a ateno! na viso de +o i e Dur9#ard o entendimento de &ue a empresa um ser vivo e! como tal! um or anismo complexo &ue passa! assim como n"s #umanos! por fases ar&uetpicas de crescimento. ,m outras palavras! isso si nifica &ue esse or anismo! &ue complexo! abri a em si simultaneamente os avanos e os possveis solavancos &ue podem ser capazes de desestruturar sua estrutura. $ inteli (ncia e filosofia do modelo esto 2ustamente em mostrar &ue cada uma das fases de desenvolvimento de uma empresa traz a semente de sua pr"pria destruio. ,ssa a filosofia b'sica. *ada uma das &uatro fases de desenvolvimento de uma empresa = 0ioneira! 8iferenciada! /nte rada e $ssociativa = situa os momentos de construo e os riscos de desa re ao inerentes ao processo. - ,mpresas familiares: $pesar de saber &ue boa parte delas no ir' crescer ou ser passada para a erao se uinte! muitas esto entre as maiores e mais bemsucedidas do mundo. 0ensar a sucesso sempre um problema em &ual&uer tipo de instituio! se2a familiar ou no: si nifica mudana de poder! de orientao! de filosofia e de polticas. $meaa os colaboradores! acostumados a um determinado ritmo de trabal#o e de relacionamentos. - $ empresa familiar convive com tr(s situaes &ue tornam o processo sucess"rio crtico: GH; a totalidade ou maioria das aes ou cotas da empresa de propriedade de uma famlia! &ue detm! portanto! o seu controle econ-mico) GI; a famlia &uem define os ob2etivos! as diretrizes e polticas da empresa) e GJ; a famlia &uem administra o empreendimento! atravs de seus membros. - % plane2amento da sucesso deve ser isento de emoes. % foco a continuidade do ne "cio. Tanto pode ser confiado a um membro da famlia &uanto a um profissional externo. $ escol#a do mel#or sucessor dever' estar pautada nos ob2etivos da empresa! na efici(ncia profissional e na capacidade administrativa do candidato. - $spectos das or anizaes: as or anizaes so or anismos vivos! pulsam! respondem! se reor anizam! vivem) sua natureza complexa e cultural! t(m estilos de pensar e a ir e! .s vezes! mais de um estilo de acordo com o setor &ue se possa estar examinando) as or anizaes inte ram essas diferenas num modelo cultural &ue as define e as identifica. Aula & - 'ul#ura (r!anizacional e 'ul#ura )rasileira *+, - *ultura: para al uns! a forma pela &ual uma comunidade satisfaz suas necessidades materiais e psicossociais! se2a no ambiente pessoal &uanto social. 0ara outros! a adaptao em si! ou se2a! a forma pela &ual uma comunidade define seu perfil em funo da necessidade de adaptao ao meio ambiente. - %utra forma de ver a cultura: considerar as tradies! as pr'ticas e valores! incutidos no inconsciente da sociedade atravs dos tempos. - *ultura %r anizacional: termo &ue resultou da combinao do conceito de cultura somado a outros! oriundos do universo or anizacional e de ne "cios. - $ empresa um or anismo vivo &ue desenvolve ciclos ao lon o de sua vida e &ue deve ser bem erenciada em cada um de seus momentos. - %s aspectos relacionados ao processo decis"rio das empresas familiares dizem respeito . natureza cultural da or anizao! por&ue relacionamse a pessoas! suas crenas! valores e si nificados. - +odelos b'sicos de or anizao empresarial vi entes: empresa estatal brasileira! empresa multinacional G#o2e transnacional;! e empresa familiar brasileira. - $s multinacionais americanas c#e aram ao Drasil! ap"s a IY Grande Guerra! com inteno de ampliar mercados para seus produtos. 0rote idas da concorr(ncia de produtos importados pela poltica de substituio de importaes e conse&uentes barreiras ao livre comrcio! encontraram terreno frtil para sua expanso. ,ssa mesma reserva de mercado! no caso da indstria automobilstica! por exemplo! favoreceu a formao de oli op"lio no setor. - *onceito de multinacional modificado em meados dos anos PR: corporao lobal em um mundo sem fronteiras! em &ue a escol#a do local de produo depende muito mais das conveni(ncias da or anizao do &ue as necessidades de um ou outro pas em &ue se abri a. - 0aralelamente ao processo de lobalizao em construo! internacionaliza se a alta er(ncia! a ora proveniente de &ual&uer parte do mundo. /ncorporamse! tambm! mtodos sofisticados de esto! centrados em efic'cia e efetividade &ue muito estimulam o desenvolvimento de amplos setores econ-micos nacionais! entre eles o vare2o. - +isso das empresas estatais at a dcada de HQQR: de um lado! atender aos ob2etivos sociais e de fomento e! de outro! atuar se undo os princpios da administrao racional. - 0rincipais (nfases nas definies de cultura! se undo +otta e *aldas: *ultura o modo pelo &ual uma comunidade supre suas necessidades materiais e psicossociais por meio da relao &ue estabelece com o meio ambiente) *ultura o modo pelo &ual uma comunidade estabelece seu estilo pr"prio em relao . necessidade de adaptao ao meio) $ cultura construda a partir do inconsciente #umano! local onde todas as combinaes culturais estariam presentes) $ cultura definida! tambm! a partir das formas diversas de co nio &ue caracterizam diferentes comunidades. - Xelao entre a cultura or anizacional e a cultura nacional! se undo ,d ar 5c#ein: culturas nacionais! assim como culturas or anizacionais t(m como deposit'rio b'sico al uns pressupostos erais &ue definem os valores &ue orientam nossa vida. Eas or anizaes! esses valores desempen#am papel principal! por&ue funcionam como parmetros para estabelecer como pensar! sentir e a ir. - 5e o empreendedor entende &ue a cultura da or anizao >uma besteira e &ue o ne "cio trabal#ar e ter resultados?: o foco passa a ser somente nos resultados) no prestar' ateno .s maneiras como as decises so tomadas! aos valores do rupo! .s indecises! aos conflitos: . alma da or anizao. Eo entender'! por exemplo! o &ue est' por tr's de um processo de resist(ncia . mudana. ,ssa mente presa aos fins do trabal#o! valoriza e &uantifica apenas a&ueles procedimentos &ue mostram os resultados dos ne "cios! se2am positivos &uanto ne ativos. - *aractersticas c#aves dos traos brasileiros: GH; 7ierar&uia Gtend(ncia . centralizao do poder dentro dos rupos sociais) distanciamento nas relaes entre diferentes rupos sociais) passividade e aceitao dos rupos inferiores;) GI; 0ersonalismo Gsociedade! baseada em relaes pessoais) busca de proximidade e afeto nas relaes) paternalismo: domnio moral e econ-mico;) GJ; +alandra em Gflexibilidade e adaptabilidade como meio de nave ao social) 2eitin#o;) GK; $ventureiro Gmais son#ador do &ue disciplinado) tend(ncia . averso ao trabal#o manual ou met"dico;. - % conceito de cultura tanto en loba o entendimento das tradies &ue #erdamos na forma dos #'bitos! dos valores e princpios &uanto nos modos como as praticamos! se2a no nvel da famlia ou da or anizao. Aula - - 'ul#ura or!anizacional e cul#ura brasileira *++, - 5ubsistemas &ue formam o modelo de esto baseado no sistema de ao cultural brasileiro! se undo a pes&uisa de 0rates e Darros: subsistema institucional Gou formal;! pessoal Gou informal;! subsistema dos lderes! e subsistema dos liderados. - *aractersticas b'sicas do subsistema formal Ginstitucional;: est' relacionado com os traos culturais tpicos da >rua?. - *aractersticas b'sicas do subsistema pessoal Gou informal;: composto pelos traos culturais tpicos da >casa?. - *aractersticas do 5ubsistema dos Vderes: rene os traos localizados na&ueles &ue det(m o poder.

- *aractersticas do 5ubsistema dos liderados: fica mais pr"ximo da&ueles subordinados ao poder. - %s subsistemas apresentam intersees entre si atravs dos traos culturais comuns! caracterizadas por aspectos como: 1 concentrao de poder) 1 personalismo) 1 postura de espectador) 1 eliminao aparente de conflitos &ue se situam na interseo dos subsistemas lderes e formal. - 5e undo 0rates e Darros! os subsistemas esto articulados por meio de traos culturais especiais! &ue respondem pela no ruptura do sistema: o paternalismo! a lealdade .s pessoas! o formalismo e a flexibilidade. - 5ubsistema dos lderes: concentraode poder! &ue tem como contrapartida! na dimenso pessoal! o personalismo Gcapacidade de lidar e resolver as situaes atravs dos laos de famlia e de amizade;. $ dificuldade em conviver em uma sociedade desi ual e #etero (nea acaba por fortalecer a importncia das relaes pessoais no encamin#amento das decises polticas e sociais. - ,sses dois traos = concentrao de poder e personalismo = sintetizam-se no paternalismo! &ue se desdobra em duas facetas: o patriarcalismo e o patrimonialismo - 5ubsistema formal: base apoiada na liberdade individual e no rau de autonomia. $ concentrao de poder! somada ao paternalismo induz a um novo trao da cultura brasileira! &ue sua postura de espectador. - 5ubsistema pessoal: articula os subsistemas dos lderes e liderados pelo lado do espao >pessoal?. - 5ubsistema dos >liderados?: apresenta dois traos: postura de espectador e evitar conflito 0ossui tambm o trao da flexibilidade. - $nalise as contradies expostas a se uir e os efeitos produzidos: - $ concentrao de poder! somada ao paternalismo! induz . postura de espectador: % poder concentrado em poucas mos aponta para a viso autocr'tica e desp"tica. 8o outro lado! est' o liderado! dependente e fr' il! . merc( da fora do lder. Fe2a! por exemplo! as dificuldades &ue as pessoas t(m! em eral! de formalizar reclamaes contra abusos das or anizaes. % paternalismo uma forma >socialmente admitida? &ue submete o liderado no mbito das relaes pessoais! no dos ne "cios impessoais. 8essa forma! o trao da #ierar&uia convive! de forma flexvel! com um aparente ambiente de i ualdade de fato. - 7onrar as leis e pratic'-las dever em &ual&uer estado democr'tico. Eo entanto! para n"s! brasileiros! o B2eitin#oC funciona como elemento dissimulador entre o estado de direito e sua pr'tica: $s foras &ue re em o estado de direito no conse uem facilmente ser praticadas por&ue! caso o se2am! tendem a ser confundidas com autoritarismo. % 2eitin#o constitui a pr'tica &ue >suaviza? a fora da lei por estos >empostadamente? pessoais. - $ sociedade brasileira tem pouca preocupao com o futuro e! &uando a demonstra! entre a-o .s mos de um pai protetor! representado por um overnante messias ou um deus brasileiro: $ baixa iniciativa! a pouca capacidade de realizao por autodeterminao so traos &ue apontam para um baixo nvel de consci(ncia crtica e um alto nvel de infantilizao de nossa sociedade. 8essa forma! &uando livre para decidir! a fi ura do espectador transfere a responsabilidade para terceiros! em eral para o nvel superior. - % modelo de 0rates e Darros! alm de identificar os principais traos do estilo brasileiro! mostra como esses traos inter-relacionam-se num desen#o nico e paradoxal &ue con2u a paternalismo com flexibilidade! formalismo com lealdade pessoal. - 5e undo os autores! o ambiente institucional do Drasil ainda sustenta traos inst'veis e imprevisveis! apoiados em um plane2amento fr' il! com aes pouco sistematizadas e padronizadas. $ contrapartida disso estimula muita orientao . flexibilidade! . criatividade e . improvisao! voltada para o curto prazo. - ,sses elementos caracterizam a cultura or anizacional atual e a esto! praticada no pas! como al o predominantemente desestruturado! desor anizado e improvisado. - $s relaes entre as pessoas so permeadas pela desi ualdade de poder! pelo autoritarismo! pelo personalismo e pela necessidade de evitar conflitos! confi urando uma esto &ue tende a ficar mais nas pessoas do &ue nos resultados. Aula . - /econ0ecendo opor#unidades de ne!cio - $Teoria de Gos:ami: todos n"s somos criativos. $ dificuldade de perceber essa potencialidade est' associada ao fato de vivermos numa poca em &ue as foras da ob2etividade e da mentalidade materialista e determinada ainda so dominantes em nosso pensamento. - 8ois tipos b'sicos de criatividade recon#ecidos por Gos:ami: 1 criatividade situacional Gcorresponde . soluo de novos problemas atravs da combinao de ideias anti as e novas. *riamos um novo produto ou solucionamos um problema de modo a refletir um novo si nificado e valor em um contexto anti o ou em uma combinao de contextos anti os. ,xemplo! a criao da m'&uina a vapor! por Zat;) e 1 criatividade fundamental Gneste caso somente a consci(ncia! em sua total liberdade! capaz de erar. Trata-se da manifestao de al uma coisa nova em um novo contexto de valor atravs de um processo &ue envolve a descontinuidade. ,xemplo! a descoberta da ravidade! por ,instein;. - >5e voc( se sentar em um fo o &uente por um minuto! a sensao ser' de &ue esteve ali por uma #ora. +as! se passar uma #ora com a pessoa &ue voc( ama e a sensao ser' de &ue durou apenas um minuto?. $ssim! podemos afirmar &ue a criatividade envolve tr(s momentos: a descontinuidade do pensamento! a consci(ncia e o si nificado. - [s vezes! a criatividade simples: basta entender &ue tudo &ue no for proibido permitido. A uma forma de >sacudir? a mente e deixar examinar as ideias sob outras perspectivas. %corre! assim! uma espcie de curto circuito em nossos pensamentos atravs do &ual liberamos ideias &ue estavam uardadas como interditas. - ,tapas do 0rocesso *riativo: preparao! incubao! iluminao e verificao. - HY ,tapa - 0reparao: consiste no esforo intelectual consciente de reunir! de forma disciplinada e concentrada! fatos e idias existentes sobre o seu problema. 0ense e analise as ideias de todos os n ulos possveis! faa per untas a si mesmo sobre as &uestes envolvidas no problema! familiarize-se com o assunto at ter domnio real. - IY etapa = /ncubao ou insi #t: +apear a ideia criativa &ue! por fim! sur e em uma mente aberta! exi e um crebro aberto. 0erodo durante o &ual acontecem coisas! mas voc( no v(. +omento de relaxamento! durante o &ual voc( assume &ue o problema no vai sumir! mas &ue necess'rio fazer uma pausa e descansar. ,nvolve atividades mentais conscientes e inconscientes. - JY fase = /luminao ou insi #t: momento eure9a! &uando voc( menos espera. A a centel#a do 6a#-a#6\ Getapa em &ue a descontinuidade e a aus(ncia de causalidade aparecem na criatividade;. 0ara elaborar novos mapas da mente no crebro! temos a a2uda da ima inao para reunir as peas em um novo todo coerente! um novo contexto. - KY fase = Ferificao ou manifestao: momento fortemente racional! de c#eca em! avaliao e verificao das ideias e formas &ue foram eradas at a! tornando-as manifestas! conscientes. 8epois do insi #t criativo! o sistema de mensurao do crebro talvez ten#a de passar por uma srie de transies de reestruturao at atin ir uma nova ordem dinmica. - *inco per untas &ue devem ser utilizadas para analisar uma oportunidade: Nual mercado ela atendeU Nual o retorno econ-mico &ue ela proporcionar'U Nuais as vanta ens competitivas &ue ela trar' ao ne "cioU Nual a e&uipe &ue transformar' essa oportunidade em ne "cioU $t &ue ponto o empreendedor est' comprometido com o ne "cioU - Nual mercado a oportunidade de ne "cio atender'U 1 +ercados com maior potencial de crescimento so os mais atrativos Gpermitem crescimento r'pido na participao do produto ou servio e na construo de uma marca forte! e no tem concorr(ncia predominante;) 1 A

preciso avaliar o nmero de concorrentes Gem relao a capacidade e alcance dos canais de distribuio) tipos de produtos e servios ofertados) nmero de clientes potenciais e reais) polticas de preo praticadas pelos concorrentes etc. - Nual o retorno econ-mico &ue a oportunidade proporcionar'U 1 Tendo como refer(ncia o mercado fi anceiro! preciso determinar &ual o porcentual de retorno anual sem muito risco) 1 $nalisar o lucro final do empreendimento. ,m mercados de alta competitividade! como o dos postos de asolina! as mar ens so muito pe&uenas e a concorr(ncia muito forte. 1 Ter viso sobre o ponto de e&uilbrio! verificar se o fluxo de caixa positivo e &uais os prazos de retorno do investimento. - Nuais as vanta ens competitivas &ue ela trar' ao ne "cioU Ferificar os diferenciais &ue proporcionam valor para o consumidor - Nual a e&uipe &ue transformar' essa oportunidade em ne "cioU 8e nada adiantar' uma boa oportunidade! ter um bom plano de ne "cio se no #ouver uma e&uipe atrelada ao empreendedor! . altura do ne "cio &ue est' sendo criado. $ e&uipe deve ser multidisciplinar! com viso ampla. - $t &ue ponto o empreendedor est' comprometido com o ne "cioU o empreendedor deve estar consciente dos riscos &ue a oportunidade implica. - Nual&uer ne "cio deve ser criado de forma plane2ada! consistente! com crescimento ade&uado e! principalmente! com empreendedores apaixonados pelo &ue fazem) interessados em criar um ne "cio vi'vel! autosustent'vel! e no apenas uma marca veiculada em forma de site na /nternet. - Ee "cios eletr-nicos Ge-business;: dizem respeito a &ual&uer processo conduzido por uma or anizao empresarial atravs de uma rede mediada por computador. 0odem ser conduzidos entre empresas D to D Gbusiness-to-business;! entre empresas e consumidores D to * Gbusiness-to-consumer; e dentro de uma mesma empresa Gintranets;. - Eecessidade de um empreendedor &ue pretenda iniciar um ne "cio eletr-nico: precisa abordar as mesmas &uestes estrat icas e t'ticas de &ual&uer outro ne "cio) 8ever' decidir se as operaes da /nternet sero diri idas dentro da empresa Gprecisa dispor de servidores de computadores! roteadores e outros elementos de #ard:are; ou terceirizadas Gter' &ue contratar pro ramadores da Zeb para criar as p' inas da empresa e carre '-las no servidor mantido pelo provedor de servios;. %utra opo usar os pacotes para e-commerce disponveis em empresas de soft:are. - Xealizao de ne "cios internacionais: pode envolver atividades de exportao! licenciamento ou abertura de escrit"rio de vendas em outro pas. - 8iferena entre empreendedores internacionais e empreendedores domsticos: embora ambos este2am interessados em vendas! lucros e custos! o &ue os diferenciam a importncia relativa dos fatores envolvidos em cada deciso. ,xiste muito mais complexidade nas decises internacionais por&ue #' um nmero maior de fatores incontrol'veis do &ue no nvel domstico. 7' &uestes relacionadas . economia! . poltica! . cultura e . tecnolo ia &ue preciso mapear estritamente. - *riar uma estrat ia de ne "cios para v'rios pases representa lidar com diferenas em muitos sentidos: nveis de desenvolvimento econ-mico) valor da moeda) re ulamentaes overnamentais) sistemas banc'rios! econ-micos! de mar9etin e de distribuio. Aula 1 - 2s#ru#urando a empresa3mon#ando o Plano de 4e!cios e o Plano de "ar5e#in! - Toda ao administrativa exi e a composio de um plano unificado! abran ente e inte rado &ue asse ure os ob2etivos do empreendimento serem alcanados. - % &ue &ualifica um estor! entre outros aspectos! a capacidade de or anizar ideias de forma consistente e coerente! tendo em vista o atendimento aos resultados pretendidos. - Nuanto maior o detal#amento e a coer(ncia entre os planos e as aes pretendidas! mais se urana desenvolver' o empreendedor &uanto .s aes a realizar no futuro. - 0er untas a serem feitas ao montar um 0lano de Ee "cios: Nual o meu ne "cioU %nde &uero c#e arU % &ue pretendo venderU Nuem meu clienteU Nue estrat ias pretendo empre arU Nuais os fatores crticos de sucesso do meu ne "cioU Nuanto vou astarU Nuanto tempo levar' para ter retorno sobre o investimento feito e &ual o nvel de retorno &ue pretendo atin irU - 0ara estabelecer uma misso! as empresas devem levar em conta o tipo de ne "cio &ue se pretende estabelecer! o servio ou produto &ue ir' comercializar) o nmero de pessoas &ue iro trabal#ar! bem como seu perfil) a localizao da empresa) o volume de produo pretendido e os investimentos necess'rios para realiz'-lo. - 0rincipal utilizao de um 0lano ou +apa de Ee "cio: prover uma ferramenta de esto para o plane2amento e desenvolvimento inicial de uma or anizao! compreendendo todos os elementos ali envolvidos: pessoas! materiais! tecnolo ias e recursos. - $ elaborao do 0lano de Ee "cios processual: para o empreendedor! envolve um processo de aprendiza em e um esforo de autocon#ecimento. - Tipos de empresas: ,mpresa industrial G eralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes na monta em de seus pr"prios;) empresa distribuidora Gempresa comercial &ue atua em eral na cobertura de uma determinada 'rea eo r'fica! na &ual respons'vel pela venda de um determinado produto ou lin#a de produtos;) empresa vare2oGa&uela em &ue a empresa vende diretamente ao consumidor final em &uantidades eralmente pe&uenas! para seu pr"prio consumo;) empresa de prestao de servios Ga&uela cu2o prop"sito prestar servio ao cliente em 'reas como sade! aconsel#amento 2urdico! conserto de e&uipamentos! desenvolvimento de soft:are! consultoria tcnica etc;. e empresa mista Ga&uela &ue a re a mais de uma das caractersticas contidas nos demais tipos de empresa. 0or exemplo! a padaria &ue fabrica po! biscoitos e doces e os vende! mas tambm revende produtos semel#antes e diferenciados de outros fabricantes;. - 0ara &ue se ten#a clareza da natureza do ne "cio! preciso ter informaes ob2etivas sobre o setor: nveis de demanda! concorrentes! possveis barreiras a novos entrantes. 8eve-se nalisar cuidadosamente o setor! percebendo como al umas empresas ampliam seu raio de atividades combinando produtos com servios! para ampliar o retorno sobre o investimento. - Wma das conse&u(ncias da lobalizao: a mudana do car'ter da competio. $nti amente! as empresas tin#am &ue se preocupar com seus concorrentes diretos! e com os novos entrantes &ue poderiam &uerer atuar no setor. Vo o sur iu a ameaa de concorrentes estran eiros! &ue poderiam exportar produtos para o mercado domstico da empresa! ou mesmo instalarem a&ui suas filiais. - $s empresas tradicionais no &uerem mais se limitar a seus ne "cios tradicionais! atuando em todos os setores onde possam aplicar sua expertise! ou procurando ampliar os servios prestados . sua carteira de clientes. ,xemplos: bancos vendendo se uros e cartes de crdito) empresas de carto de crdito oferecem pacotes de turismo e venda de eletrodomsticos) empresas de aviao oferecem servios de remessas expressas. - Wma empresa em construo deve con#ecer seu potencial cliente: saber seus #'bitos e prefer(ncias. Nuanto mais voc( souber dele! mais condio ter' para oferecer o produto ou o servio &ue ele dese2a. - 0lano de Ee "cio deve ser elaborado considerando &uem vai utiliz'-lo: o empreendedor e a&ueles envolvidos diretamente com a empresa! como participantes ou como provedores! interessados em construir relacionamentos de parceria. - % 0lano de Ee "cio deve ser lido e acompan#ado por todos: funcion'rios! investidores! ban&ueiros! investidores de risco! fornecedores! clientes! consel#eiros e consultores. $o ser elaborado! preciso pensar em todos esses tipos de pblico.

- A cabvel elaborar! a partir do 0lano de Ee "cios completo! um plano resumido: &uando se necessita apresentar informaes especficas a um investidor! por exemplo! ou a al um da pr"pria empresa &ue necessite a2ustar os esforos internos sob sua responsabilidade em direo aos ob2etivos estrat icos da or anizao. - Tr(s dimenses &ue devem ser consideradas &uando se prepara um plano de ne "cios: GH; a perspectiva do empreendedor! ao espel#ar com criatividade a proposta e a tecnolo ia envolvida no novo empreendimento) GI; a perspectiva mercadol" ica Gnormalmente o empreendedor est' mais focado no ne "cio e no produto do &ue em &uem vai compr'-lo) preciso &ue este o ve2a atravs dos ol#os do cliente;) GJ; a perspectiva da&uele &ue vai investir no ne "cio Gboas pro2ees financeiras so fundamentais. 5e o empreendedor no tiver tais #abili dades! preciso procurar a2uda fora;. - Xoteiro su erido por 8ornelas para orientar a preparao do sum'rio de 0lano de Ee "cios com vistas a pe ar um emprstimo: per untas do tipo >% NueU? G&ual o prop"sito do plano! o &ue est' sendo representado! o &ue a sua empresa! &ual o seu produto3servio) >%ndeU? onde sua empresa est' localizada! onde est' seu mercado3cliente) >0or &ueU? por &ue voc( precisa do din#eiro re&uisitado! como voc( empre ar' o din#eiro na sua empresa! como est' a sade financeira do seu ne "cio) >NuantoU? de &uanto din#eiro voc( necessita! como se dar' o retorno sobre o investimento) e >NuandoU? &uando seu ne "cio foi ou pretende ser criado! &uando voc( precisar' dispor do capital re&uisitado! &uando ocorrer' o pa amento do emprstimo obtido. - ,strutura de um 0lano de Ee "cios para pe&uenas empresas prestadoras de servios: capa! 5um'rio! 5um'rio ,xecutivo! o Ee "cio Gdescrio do ne "cio! descrio dos servios! mercado! localizao! concorrentes! e&uipe erencial! estrutura fuincional;! 8ados financeiros Gfontes dos recursos financeiros! investimentos necess'rios! balano patrimonial pro2etado para tr(s anos! an'lise do ponto de e&uilbrio! demonstrativo dos resultados pro2etado para tr(s anos! pro2eo de fluxo de caixa para tr(s anos! an'lises de rentabilidade;! anexos. - ,strutura de um 0lano de Ee "cios su erida para pe&uenas empresas em eral: *apa! 5um'rio! 5um'rio ,xecutivo ,stendido Gdeclarao de viso! declarao de misso! prop"sitos erais e especficos do ne "cio! ob2etivos e metas! estrat ia de mar9etin ! processo de produo! e&uipe erencial! investimentos e retornos financeiros;) 0rodutos e 5ervios Gdescrio! caractersticas e benefcios dos produtos e servios! previso de lanamento de novos produtos e servios;) $n'lise da indstria Gan'lise do setor! definio do nic#o de mercado! an'lise da concorr(ncia! diferenciais competitivos;) 0lano de mar9etin Gestrat ia de mar9etin = preo! produto! praa! promoo! canais de venda e distribuio! pro2eo de vendas;) 0lano %peracional Gan'lise das instalaes! ,&uipamentos e m'&uinas necess'rios! funcion'rios e insumos necess'rios! processo de produo! terceirizao;) ,strutura da ,mpresa Gestrutura or anizacional! assessorias externas - 2urdica! cont'bil etc! e&uipe de esto;) 0lano 4inanceiro Gbalano patrimonial! demonstrativo dos resultados e fluxo de caixa;) $nexos. - Eo existe um 6modelo ideal6 de 0lano de Ee "cios: o &ue importa &ue! &uanto mais explcitas estiverem as propostas e mais claros os modos de entender o ne "cio! mais inteli veis para o empreendedor sero as medidas &ue dever' implementar. - ,strat ias para elaborar o 0lano de +ar9etin : o ideal &ue concentre as estrat ias previstas para os tr(s primeiros anos do novo empreendimento. $s metas e estrat ias do primeiro ano sero as mais abran entes! com pro2ees mensais. 0ara os anos I e J! o empreendedor precisar' pro2etar os resultados de mar9etin com base em metas estra t icas de maior prazo. 0ara cada ano! o empreendedor deve preparar um 0lano de +ar9etin anual antes &ue &ual&uer deciso se2a tomada em relao . produo! mudanas de pessoal ou recursos financeiros necess'rios. $ssim! o plano anual torna-se a base para o plane2amento de outros aspectos da empresa e para o desenvolvimento de oramentos para a&uele ano. - % &ue o 0lano de +ar9etin pode fazer: $umentar a capacidade da empresa de inte rar todas as atividades de mar9etin ! de modo a maximizar os esforos em direo . realizao dos ob2etivos e das metas) +inimizar os efeitos da surpresa com mudanas repentinas no ambiente) ,stabelecer um padro para todos os nveis da or anizao) $umentar a capacidade administrativa! 2' &ue as diretrizes e expectativas so claramente definidas e aceitas por muitos membros da or anizao de mar9etin . - % &ue o 0lano de +ar9etin no pode fazer: 4ornecer uma bola de cristal &ue possibilite . administrao prever o futuro com extrema preciso) /mpedir &ue a administrao cometa erros) 4ornecer orientaes para todas as decises importantes. % discernimento da administrao no momento oportuno ainda fundamental) 0assar o ano sem al uma modificao devido .s mudanas no ambiente. - *ritrios &ue devem ser atendidos na elaborao de um plano de mar9etin : 1 8eve oferecer uma estrat ia clara para a realizao da misso ou meta da empresa) 1 8eve estar baseado em fatos e informaes de mercado e estar ade&uado aos recursos existentes. G,xemplo: 8eve informar &uem so os usu'rios) onde esto localizados) &uanto compram) de &uem compram) por &u( compram) como a promoo e a propa anda so utilizadas e &ual aborda em a mais eficiente) &uais so as mudanas de preo no mercado) &uem iniciou essas mudanas e por &u() &uais so as atitudes do mercado em relao aos produtos ]]concorrentes) &ue canais de distribuio suprem os consumidores e como funcionam) &uem so os concorrentes! onde esto localizados e &uais suas ]]vanta ens e desvanta ens) &ue tcnicas de mar9etin so usadas pelos concorrentes mais ]]bem-sucedidas! e pelos concorrentes malsucedidos) &uais so os pontos fortes da empresa e os pontos fracos) &ual a capacidade de produo por produto;) 1 8eve estar elaborado de maneira a oferecer continuidade! ano a ano) 1 8eve ser simples e curto Gum plano volumoso provavelmente nunca ser' usado! porm dever' conter os detal#es necess'rios sobre como alcanar a meta prevista. % sucesso do plano depende de sua flexibilidade;) 1 8eve especificar critrios de desempen#o &ue possam ser monitorados e controlados G,xemplo! se for estabelecido um critrio de desempen#o anual de HR^ da fatia de mercado em uma determinada 'rea eo r'fica. 0ara atin ir essa meta! certas expectativas devem ser pro2etadas em dados perodos de tempo - por exemplo! ao final de tr(s meses! deveremos ter L^ do mercado;. - Eo plano de mar9etin ! preciso explicitar &uais sero os possveis fornecedores: em &uais condies e prazos o fornecimento dever' ocorrer e por &uais razes voc( os escol#eu. - *aso voc( pretenda ser um fabricante ou atacadista! precisa fazer uma descrio detal#ada do desenvolvimento do produto desde o recebimento da matria-prima at o produto acabado. - 5e voc( for vare2ista! preciso fazer o controle de esto&ue! de &uando deva ser feito um novo pedido de compra! as mar ens praticadas! o esto&ue m'ximo e mnimo e o momento de reposio. - Eo 0lano de mar9etin ! preciso descrever as necessidades de matria-prima! suas caractersticas: se sero fornecidas em lotes! de forma unit'ria ou o &u(! custos! fornecedores! se #' escassez em al um perodo do ano! se existem fornecedores alternativos ou! ainda! matriaprima alternativa em caso de falta da principal. A necess'rio fazer uma previso de compra de matria-prima para ser includa na pro2eo de fluxo de caixa! e ainda descrever &uais e&uipamentos sero utilizados no processo produtivo! &uais os custos de manuteno! &uantos oper'rios sero necess'rios na operao dos mesmos e em &uantos turnos de trabal#o! &ual o ndice de refu o de matria-prima etc. - 0rincipais t"picos &ue devem ser levados em conta! em relao ao 0roduto: 1 0romover mudanas na combinao3portf"lio de produtos) 1 Xetirar! adicionar ou modificar oGs; produtoGs;3serviosGs;) 1 +udar desi n! embala em! &ualidade! desempen#o! caractersticas tcnicas! taman#o! estilo! opcionais) 1 *onsolidar! padronizar ou diversificar os modelos. - 0rincipais t"picos &ue devem ser levados em conta! em relao ao 0reo: 1 8efinir preos! prazos e formas de pa amentos para produtos ou servios especficos! para determinados se mentos de mercado) 1 8efinir polticas de atuao em mercados seletivos) 1 8efinir polticas de penetrao em determinado mercado) 1 8efinir polticas de descontos especiais. - 0rincipais t"picos &ue devem ser levados em conta! em relao a 0raa Gcanais de distribuio;: 1Wsar canais alternativos) 1 +el#orar prazo de entre a) 1 %timizar lo stica de distribuio.

- 0rincipais t"picos &ue devem ser levados em conta! em relao a comunicao: 1 8efinir novas formas de vendas! mudar e&uipe e canais de vendas) 1 +udar poltica de relaes pblicas) 1 +udar a (ncia de publicidade e definir novas mdias priorit'rias) 1 8efinir feiras3exposies &ue sero priorizadas. - Xoteiro para a an'lise das oportunidades e riscos do mercado: 1 /dentificar as tend(ncias ambientais ao redor do ne "cio Goportunidades e ameaas;! de ordem demo r'fica! econ-mica! tecnol" ica! poltica! le al! social e cultural) 1 8escrever a empresa onde seu ne "cio est' inserido G&ual o tipo de ne "cio! taman#o do mercado atual e futuro Gpro2etados;! &uais so os se mentos de mercado existentes! &ual o seu se mento especfico e &uais as tend(ncias desse se mento! &ual o perfil dos consumidores) 1$n'lise dos principais competidores Gdescrio de seus produtos3servios! posicionamento no mercado! suas foras e fra&uezas! pr'ticas de mar9etin utilizadas Gpolticas de preo! canais de distribuio! promoo;! fatia de mercado &ue domina e participao de mercado Gmar9et s#are;) 1 ,fetuar comparao com os competidores: mostrar &uais os seus diferenciais em relao aos principais competidores Ga&ueles com os &uais sua empresa compete diretamente! de forma mais acirrada;. - 0ro2eo de vendas: deve ser feita com base na an'lise de mercado! na capacidade produtiva e na estrat ia de mar9etin da or anizao para asse urar probabilidade de ocorr(ncia de acordo com as metas fixadas. ,m al uns casos! deve-se atentar para a sazonalidade! &uando esta influi nas vendas. Aula 6 (r!anizando a empresa em seus processos% em sua es#ru#ura e em suas rela7es - 0rocesso: deve ser visto como um fluxo de trabal#o orientado para o cliente. - 0rocesso: &ual&uer atividade ou con2unto de atividades &ue toma um input Gentrada no sistema;! adiciona valor a ele e fornece um output Gsada do sistema; a um cliente especfico. - Eo existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. 8a mesma forma! no faz sentido existir um processo empresarial &ue no oferea um produto ou um servio. - ,strutura baseada em processos: representa dar menos (nfase . estrutura funcional do ne "cio e empre ar outros modelos or anizacionais e de ne "cios &ue or anizem de forma multifuncional as atividades da empresa em processos de trabal#o! de maneira a criar interfaces entre os setores! a partir do cliente. - 0alavras-c#ave &ue se destacam nessa nova l" ica: multifuncional! interfaces e valor para o cliente. - +ultifuncional: em vez de se concentrar em uma tarefa e em um car o . espera das atividades a serem exercidas! o empre ado a ora transita entre v'rias funes! de acordo com o fluxo do trabal#o! por isso torna-se multifuncional. /sso ocorre por&ue o trabal#o no mais se exerce de cima para baixo! mas #orizontalmente! atravs de um con2unto de aes &ue eram fluxos de processo completos Gdo incio ao fim;! considerados a partir do cliente. ,xemplo: etapas e v'rias funes &ue os funcion'rios do +c8onaldCs precisam realizar para &ue um #ambur er ou uma poro de batatas fritas se2am entre ues ao cliente rapidamente e nas mel#ores condies. - /nterface: *ontornando as dificuldades e problemas pr-existentes na passa em de uma atividade de um cliente interno para outro! de um departamento para outro! 2' &ue a viso de processo era limitada ao setor &ue o demandava! a nova estrutura elimina essa dificuldade ao considerar o processo do incio at o fim! independente dos setores por onde transite. Eessa dimenso! a viso de processo se expande! podendo ser aplicada desde o mais concreto e ob2etivo modelo! baseado no fluxo de materiais! at o modelo mais abstrato! &ue se fundamenta na mudana de estados de um sistema! conforme descrito adiante. - Falor para o cliente =baseia na percepo da vanta em ou do benefcio &ue ele recebe em cada transao com a empresa. ,nvolve! por exemplo! a relao entre o tempo de processamento e o tempo de ciclo. % preo pa o apenas uma parte do esforo para obter o produto ou servio. % cliente avalia tambm a rapidez e o conforto para obter o produto e a oportunidade de conse uir o &ue dese2a. - *onceito de processo empresarial: associa-se . idia de cadeia de valor! a2ustada . definio de fluxos de valor: uma coleo de atividades &ue envolvem a empresa de ponta a ponta com o prop"sito de entre ar um resultado mel#or a um cliente ou usu'rio final. - % cliente est' no centro das or anizaes por processos! e o ob2etivo final dessas empresas oferecer para o cliente mais valor! de forma mais r'pida e a um custo mais baixo. /ndependente do porte! setor ou tipo de atividade! preciso aprender a compreender o ne "cio na perspectiva do cliente. - Dase da idia do processo de trabal#o: se ap"ia na exist(ncia de tarefas a serem executadas! no nmero de operadores! na distribuio do trabal#o entre os operadores! na tecnolo ia empre ada! nos indicadores de efici(ncia e nos resultados esperados. - 8iferena entre esto por processos or anizacionais e esto por funes tradicional: GH; a esto por processos or anizacionais empre a ob2etivos externos! os empre ados e recursos so a rupados para produzir um trabal#o completo e a informao se ue diretamente para onde necess'ria! sem o filtro da #ierar&uia Gtoda a atividade realizada pela empresa parte do valor &ue se espera oferecer ao cliente e da! em sucessivos flas#bac9s! vai-se definindo os fluxos de trabal#o entendendo &ue cada etapa percorrida acrescenta mel#orias ao processo) GI; Ea esto por processos! estando empre ados e recursos a rupados se undo uma l" ica de processo Gcom incio! meio e fim;! #' a percepo da viso do todo! de trabal#o completo o &ue favorece! no empre ado! o desenvolvimento de uma viso de ne "cio mais ampla e complexa) GJ; Ea esto por processos! as informaes se uem o fluxo do trabal#o! diretamente para &uem as necessita! sem intermedi'rios! o &ue ocorre na estrutura de lin#a de comando. - %r anizao orientada para processos: as empresas esto or anizando seus recursos e fluxos ao lon o de seus processos b'sicos de operao) sua pr"pria l" ica de funcionamento est' passando a acompan#ar a l" ica desses processos! e no mais o raciocnio compartimentado da aborda em funcional. %s processos so a fonte das compet(ncias >especficas da empresa?! define seu 9on: #o:! fazem a diferena em termos de concorr(ncia! alm da influ(ncia da estrat ia! dos produtos! da estrutura e da pr"pria indstria. Eo criam apenas as efici(ncias de #o2e! mas arantem o futuro por meio de #abilidades &ue se aplicam aos novos produtos. - *aractersticas do processo de manufatura: definio eralmente clara de &uem o respons'vel) fronteiras claramente definidas Gpontos inicial e final;) pontos de controle estabelecidos de forma clara e formal Gre ulam &ualidade e do feedbac9;) medies f'ceis de definir e de erenciar) aes corretivas muito fre&@entes. - *aractersticas do processo de servio: a definio de &uem o respons'vel tende a ser amb ua ou o processo tem v'rios donos) fronteiras poucos ntidas! difusas Gpontos inicial e final;) pontos de controle fre&uentemente no existem) medies difceis de definir! eralmente no existem) aes corretivas eralmente ocorrem de forma reativa. - *omo os processos de servio distin uem-se dos de manufatura: em virtude de sua intan ibilidade. 5ervios so desempen#ados! en&uanto produtos so produzidos. - A muito mais difcil rastrear e estabelecer as fronteiras entre atividades! os pontos de controle! os padres de desempen#o e as aes corretivas &uando se trata de servios. %s erros e perda de tempo ocorrem 2ustamente nas transfer(ncias de trabal#o entre um setor e outro! respons'veis pela maior parte da diferena entre o tempo de ciclo e o tempo de processamento nos processos empresariais. - $ tan ibilidade natural aos processos de manufatura &ue podem ser monitorados fisicamente! impe facilmente a padronizao de critrios! parmetros e procedimentos baseados no plane2amento e no controle. Eo caso dos servios! tais processos ocorrem! muitas vezes! a posteriori! . medida &ue os processos de trabal#o so implantados! &uando se tornam visveis e perceptveis a uma mel#or avaliao.

- %s processos or anizacionais e erenciais so processos de informao e de deciso. 8izem respeito ao ne "cio propriamente dito! desdobrados em produo de manufatura ou servios. /ncluem os processos or anizacionais &ue d' suporte aos processos produtivos! entendidos tanto na dimenso das decises burocr'ticas! &uanto no mbito das aes de re ulao das atividades or anizacionais. , ainda existem os processos de base estritamente or anizacional! relacionados .s decises polticas e estrat icas da or anizao. - 8iviso dos processos: esto divididos entre tr(s situaes: processos de ne "cios! processos or anizacionais e erenciais. - 0rocessos de ne "cios: tem duas situaes b'sicas! exemplificadas na produo de bicicletas e servios de atendimento a clientes. ,nvolvem atividades entendidas como prim'rias! do ponto de vista da erao de valor! por&ue no exi em tratamento em mais de um setor da empresa. % fluxo de materiais fsico! no caso de fabricao de bicicletas e l" ico! &uando voltado para servio a clientes por&ue exi e uma inteli (ncia l" ica para definir a se&u(ncia dos procedimentos. - $n'lise dos processos or anizacionais: podem ser analisados nos nveis burocr'ticos! comportamentais e de mudana. 5o todas atividades de suporte e exi em fluxos l" icos de informao tais como o setor de contas a pa ar! ou a estruturao de uma nova er(ncia. - 0rocessos erenciais: cortam verticalmente a or anizao do ponto de vista do fluxo de informao. 4uncionam todos como suporte na perspectiva da cadeia de valor. 0odem estar explcitos na definio de metas da empresa! na definio de preos com fornecedores e no acompan#amento do plane2amento e oramento. - 0rocessos verticais: se referem ao plane2amento e ao oramento empresarial e se relacionam com a alocao de recursos escassos Gfundos e talentos;. - 0rocessos #orizontais: correspondem aos nveis de informao e deciso necess'ria para asse urar a coordenao das atividades &ue se distribuem por todas as unidades or anizacionais. 5o desen#ados tendo como base o fluxo do trabal#o) acompan#am o desenrolar e o ritmo das atividades de acordo com os ob2etivos pretendidos. - Tipos de processos relacionados . capacidade de erao de valor para o cliente: processos prim'rios Gincluem as atividades &ue eram valor para o cliente; ou processos de suporte Gcon2untos de atividades &ue arantem o apoio necess'rio ao funcionamento ade&uado dos processos prim'rios;. - ,mpresa or anizada por processos: pode ter a apar(ncia de uma estrutura funcional! com 'reas funcionais bem definidas! mas com processos operando efetivamente de forma orto onal Gna #orizontal;. Eo se trata de uma estrutura matricial! embora existam relaes de dupla subordinao nas or anizaes por processos. ,m muitas situaes! as pessoas so membros de e&uipes funcionais e de e&uipes de processos ao mesmo tempo. - ,mpresa or anizada por processos: em vez de as metas serem estabelecidas para as 'reas funcionais! a ora o so conforme os processos essenciais! &ue passam a constituir um nvel b'sico de avaliao de desempen#o da or anizao. - $s 'reas funcionais e suas c#efias no desaparecem &uando a or anizao se estrutura por processos. [ medida &ue os process o:ners Gdonos do processo; vo assumindo responsabilidade cada vez maior pelo pro2eto! pela estruturao e pelo funcionamento dos processos essenciais das empresas! os c#efes das 'reas funcionais se focam cada vez mais no treinamento e na capacitao do seu pessoal. - %r anizao por processos: os times de trabal#o assumem importncia total! valorizando o trabal#o em e&uipe! a cooperao! a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabal#o mel#or. Todos t(m responsabilidade pelos resultados. $pesar de existirem tarefas! a viso das pessoas se amplifica na perspectiva dos processos. - %utra conse&@(ncia da or anizao por processo: desconsidera a deciso administrativa de centralizar ou descentralizar 2' &ue as decises so tomadas por rupos de trabal#o no local or anizacional em &ue so necess'rias! transferindo o trabal#o de uma unidade or anizacional para a se uinte. - $l umas vanta ens para o uso da aborda em de processo: _ $s empresas tornam-se mais flexveis e estimuladas a se a2ustar permanentemente .s modificaes exi idas pelos avanos tecnol" icos e pelo ambiente competitivo) _ $ natureza complexa das mudanas econ-micas exi e transformaes radicais no formato das or anizaes e do fluxo do trabal#o) _ Tais transformaes estimulam o constante a2uste e mel#oria das rotinas or anizacionais &ue afetam a coordenao das atividades) _ %s empre ados envolvidos nas operaes relacionadas . esto de processos ficam mais expostos ao convvio do rupo e a um maior entendimento da misso! ob2etivos e estrat ias da or anizao! expressos no processo de trabal#o) _ Xeduz os custos de coordenao e transao no funcionamento da empresa. - 8iferena entre uma empresa or anizada por processos e uma empresa or anizada funcionalmente: a principal diferena est' na l" ica &ue orienta o trabal#o. Ea or anizao por processos! os resultados dependem da viso de processo e de con2unto! e da ao de rupos de trabal#o. $ estrutura funcional tem como base a #ierar&uia e o foco na tarefa &ue o indivduo deve executar. - Eecessidades dos rupos na aus(ncia da #ierar&uia: necessitam se or anizar para arantir o andamento do processo. Eecessitam ter polival(ncia e multifuncionalidade) maior nvel de tolerncia no convvio com as diferenas e capacidade para enfrent'-las positivamente) alto esprito de e&uipe! etc. A preciso tambm uma mo-de-obra com maior capacitao e disposta a participar! aprender e cooperar continuamente. - *omunicao interna: processo &ue visa ao e&uilbrio entre os interesses da or anizao e dos pblicos envolvidos baseando-se no conceito de comunicao e vnculo! estabelecendo relaes interativas. - *omo o modelo de esto de processos no se baseia em comando e controle! mas em ne ociao e colaborao! cresce a importncia dos papis relacionados . comunicao empresarial e aos comportamentos dos indivduos e dos rupos. - 5e os empre ados forem considerados e tratados como parceiros! municiados de pronta informao sobre as atividades da empresa! aumentar' a probabilidade de desenvolverem maior envolvimento! dedicao e empen#o. 5e esses comportamentos forem confirmados e contnuos! tendero a erar aumento em seus nveis de produtividade! na &ualidade do trabal#o e nos nveis de participao e inte rao no rupo. - $ passa em de um modelo funcional para uma estrutura por processo exi e &ue a empresa rene ocie o contrato psicol" ico com seus funcion'rios! 2' &ue a natureza e a dinmica das relaes sero profundamente alteradas. - ,st' ios do processo de rene ociao do contrato psicol" ico: _ $meaa ao contrato anti o G&uando as bases do contrato anti o so &uestionadas e sofrem ameaas. A necess'rio &ue o empreendedor se2a #onesto com seus empre ados e expli&ue as razes das mudanas &ue pretende empreender! envolvendo-os nas vanta ens das mudanas;) _ 0reparao para a mudana Gas pessoas passam a vivenciar a mudana e se do conta &ue o anti o contrato deixou de vi orar. A preciso dar consci(ncia sobre o processo de mudana e palestras sobre a nova realidade;) _ *riao do novo contrato Go futuro deve orientar expectativas! aes e compromissos. Eecess'rio &ue os anti os empre ados construam atitude positiva. 4ase crucial por&ue >as cartas esto . mesa? e as medidas devem ser implantadas;) _ Fiv(ncia no novo contrato Getapa de testes para confirmar novas relaes. ,mpresa deve mostrar! atravs de aes e comunicaes consistentes e constantes &ue no #' volta ao anti o modo de pensar e a ir;. - 8ificuldades &ue podem atrapal#ar a fase de criao do novo contrato: atitudes de resist(ncia por parte dos funcion'rios) falta de monitoramente com iniciativas sustent'veis da empresa! no sentido de propor nova cultura or anizacional. - ,m uma mudana or anizacional! todos sofrem: desde a direo aos nveis mais baixos da or anizao. - Ea viv(ncia do novo contrato! o &uesito a ser exi ido envolve viso lobal! capacidade de enfrentar riscos e conflitos! versatilidade! disposio para aprender! tolerncia e flexibilidade interpessoal! entre outras #abilidades. Nuando a autonomia do funcion'rio era delimitada em funo da diviso de tarefas! sua avaliao era individual e realizada pelo c#efe imediato. $ ora o resultado coletivo era a fora a partir

da &ual se estabelecer' o desempen#o. $ssim! a soma dos esforos de cada um dever' erar siner ia suficiente para transbordar e suplantar os resultados. /sso exi e um esforo contnuo em superar dificuldades interpessoais! somar diferenas at ento tidas como insuper'veis! etc. - 0apis &ue o lder de processos deve desempen#ar 2unto e com seu rupo de trabal#o: _ $utenticidade do facilitador G,le uma pessoa! no apenas corporifica o papel) capaz de revelar seus sentimentos positivos ou ne ativos! sem imp--los aos demais) livre para cometer erros e para aceit'-los) assume o risco de partil#ar e viver os pr"prios sentimentos! de comunic'-los se apropriado) livre para recuperar a excitao de aprender naturalmente! como na infncia.;) _ 8emonstrao de apreo! aceitao e simpatia Gaceita o outro! como pessoa separada) cr( &ue o outro di no de confiana e capaz de desenvolver seus potenciais) conse ue conviver com a apatia! os desvios e as imperfeies do estudante;) *ompreenso emp'tica Gse esfora por compreender o &ue o outro sente! sem 2ul amento) atribui importncia &uando os estudantes se sentem simplesmente compreendidos do seu ponto de vista! no do ponto de vista do professor;. - % lder se constr"i no recon#ecimento e aceitao de si como parte das ener ias do universo! com suas foras e fra&uezas! condio a partir da &ual se torna capaz de receber o outro! compreend(-lo! a2ud'-lo a crescer! a superar-se. 5o caractersticas como essas &ue provavelmente o lder! estor de processos! necessite desenvolver para &ue possa construir o time e produzir os resultados esperados pela empresa. - Xazes &ue 2ustificam a efetivao do contrato psicol" ico e sua rene ociao! &uando necess'rio: o contrato psicol" ico representa o acordo entre as partes envolvidas! &uanto aos deveres e compromissos assumidos de parte a parte. ,m eral ocorre tacitamente! sem maiores formalizaes. A importante &ue o recm contratado saiba as condies &ue sero #onradas e as obri aes &ue devero ser cumpridas. 8a mesma forma! o estor precisa con#ecer as expectativas da&uele funcion'rio em relao ao trabal#o! para &ue no #a2a surpresas e desentendimentos desnecess'rios. Nuando #' mudanas radicais na or anizao! novos mtodos de trabal#o! fuses e a&uisies! por exemplo! preciso erir o passo-a-passo das mudanas! ou se2a! monitorar cuidadosa e pacientemente o preparo das pessoas para se en a2arem na nova realidade. - +etodolo ia proposta para a efetivao de um contrato psicol" ico: GH; *ompreender o sentimento de ameaa &ue a mudana tende a instalar e buscar aceit'-lo) GI; Trazer consci(ncia ao indivduo! sobre as medidas &ue sero instaladas e a2ud'-lo a compreend(-las) GJ; $compan#ar o momento crtico &ue corresponde . implantao das mudanas) GK; 0reparar o lder e o rupo para conviver com o novo. Aula 18 - (r!anizando o Plano 9inanceiro e analisando a viabilidade da empresa - 8iferena entre a viso cont'bil e a viso erencial das finanas da empresa: o contador desempen#a o papel de re istrar todas as transaes financeiras Gcuida do passado;. % estor tem de cuidar do futuro! tem de entender as tend(ncias do mercado! criar cen'rios e pro2ees para preparar sua empresa para tirar o m'ximo proveito das oportunidades do mercado. - 0lano de contas: lista em de contas com smbolos numricos para todas as contas de $tivo! 0assivo! *apital! Xeceitas e 8espesas. *onsiste em uma estruturao ordenada e sistematizada das contas utiliz'veis numa entidade. - 0lane2amento 4inanceiro: consiste em definir a poltica e os ob2etivos financeiros dos servios = investimento! crescimento etc. = e prover o volume e os tipos dos recursos necess'rios para atin ir estes ob2etivos! bem como a aplicao destes recursos - 8iferena entre conceito de 0lano de *ontas e 0lane2amento 4inanceiro: 0lane2amento 4inanceiro representa as intenes &ue baseiam a ori em e a aplicao dos recursos G&uanto a empresa precisa para os investimentos pretendidos e como usar' estes recursos! considerando ob2etivos estrat icos de crescimento! manuteno ou expanso do ne "cio;. `' o 0lano de *ontas classifica estas intenes em contas! conforme as pr'ticas da contabilidade. - 0ara identificar o &uanto de investimento voc( necessita para montar seu ne "cio! o primeiro passo per untar se voc( precisar' de financiamento. - % plane2amento e acompan#amento dos itens do $tivo re&uerem a definio pelo nvel de investimento! feito em cada item. 5e a empresa decide an#ar mercado! facilitando vendas! deve investir uma rande soma de recursos em esto&ues de mercadorias. 0ara isto! deve ter caixa para ad&uirir os produtos destinados . comercializao ou fabricao. - Ea elaborao da viabilidade financeira! alm do investimento inicial! preciso definir &uais despesas sero fixas! de maneira a estimar o resultado financeiro pro2etado. $lm disto! necess'rio pro2etar a movimentao e a arrecadao di'ria de caixa! confrontando com os prazos para pa amentos dos compromissos assumidos. - 0lane2ar as vendas: fixar com anteced(ncia as &uantidades fsicas e os volumes monet'rios! nos perodos futuros. % empreendedor deve estimar as futuras vendas com base no desempen#o mdio dos anos anteriores e as perspectivas de aumento para os meses se uintes. - ,5T%NW, /E/*/$V a *%+0X$5 = ,5T%NW, 4/E$V < *W5T% 8$5 +,X*$8%X/$5 F,E8/8$5 G*+F; - Xever atividade H da aula HR - 4erramentas erenciais: permitem efetuar uma an'lise detal#ada de viabilidade do ne "cio e o retorno financeiro esperado. $ssim! as decises empresariais a serem tomadas! apoiadas em informaes! fornecem os elementos para o c'lculo econ-mico. - 8iferena entre 4luxo de *aixa e Vucro: lucro o resultado de subtrair as despesas do volume de vendas) e 4luxo de *aixa resultado da diferena entre a efetiva &uantia recebida e os pa amentos de caixa. - Fendas no podem ser vistas como caixa: uma venda pode ser feita #o2e! mas o pa amento ser' feito depois de JR dias. - A importante &ue o empreendedor faa pro2ees mensais de caixa! assim como as pro2ees para os lucros! prevendo as entradas e sadas de caixa! ao lon o de um perodo determinado! visando orientar a esto financeira da empresa. - *omposio do 4luxo de *aixa: Xeceitas Gvalor das vendas recebidas;) Fendas Gvolume monet'rio do faturamento;) *ustos e despesas vari'veis Gcustos &ue variam na mesma proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade;) e *ustos e despesas fixos Gvalores &ue se mant(m inalterados! independentemente das variaes da atividade ou vendas;. - 0onto de ,&uilbrio G0,;: valor monet'rio ou volume de vendas necess'rio para saldar os custos fixos e as vari'veis! a partir do &ual a empresa comea a obter lucros. - 0, < G*ustos 4ixos Totais3+ar em de *ontribuio Wnit'ria; x Xeceita onde: +ar em de *ontribuio Wnit'ria < Xeceita = *ustos Fari'veis - 0, < *usto 4ixo 3 H - Gcusto vari'vel 3 receita total; - 0, em &uantidades de produtos: divide-se o resultado anterior pelo preo de venda unit'rio do produto. - +ar em de *ontribuio Wnit'ria G+*u;: o valor! ou percentual! &ue sobra das vendas! menos o custo direto vari'vel e as despesas vari'veis. Xepresenta o &uanto a empresa tem para pa ar as despesas fixas e erar o lucro l&uido. - +*u < 0reo de Fenda G0F; - *usto da +ercadoria Fendida Wnit'ria G*Fu; - 8espesas Fari'veis Wnit'ria G8Fu; - +*u < 0F = *Fu = 8Fu - bndices financeiros: indicam a situao financeira da empresa! ou se2a! a capacidade de saldar suas obri aes de curto prazo na data de vencimento. - Grupos de indicadores financeiros: li&uidez! atividade! endividamento e lucratividade. - bndices de Vi&uidez: mostram &ual a capacidade da empresa de saldar as dvidas. A um indicador importante sobre o &ual bancos prestam muita ateno.

- bndice de Vi&uidez *orrente: representa &uanto a empresa dispe para saldar o 0assivo *irculante. Wm ndice de I!R! por exemplo! si nifica &ue a empresa pode cobrir seus 0assivos *irculantes! mesmo &ue seus $tivos *irculantes se2am reduzidos em LR^. - +edida de atividade de uma empresa: pode ser encontrada pelo iro de esto&ue e do $tivo Total. 5o usados para medir a rapidez &ue v'rias contas so convertidas em vendas. - Giro do esto&ue: demonstra a velocidade &ue no perodo o esto&ue trocado. - Giro do $tivo: mostra a efici(ncia com &ue a empresa capaz de usar seus ativos para erar vendas. - bndices de ,ndividamento: demonstram &uanto do total de $tivos financiado pelos credores da empresa Gbndice de 0articipao de Terceiros; e o total de recursos fornecido pelos credores e pelos propriet'rios da empresa Gbndice ,xi vel = 0atrim-nio V&uido;. - +edidas de lucratividade: mostram &uanto uma empresa atraente do ponto de vista do investidor. 5o atravs destes ndices &ue se 2ustificam os investimentos. - X%/ Gretorno do investimento;: tambm c#amado de retorno sobre o ativo total. 8etermina a efici(ncia lobal da administrao! &uanto . obteno de lucros com os seus ativos disponveis. - :ndices de ;i<uidez3 envolvem o $tivo *irculante e o 0assivo *irculante da empresa. - tipos de bndices de Vi&uidez: *apital *irculante V&uido) Vi&uidez *orrente e Vi&uidez a 5eco. - *apital *irculante V&uido: diferena entre os $tivos *irculantes e os 0assivos *irculantes da empresa. - bndice de Vi&uidez *orrente < $tivo *irculante3 0assivo *irculante. - bndice de Vi&uidez a 5eco < G$tivo *irculante = esto&ue;3 0assivo *irculante. - :ndices de A#ividade3 Giro de ,sto&ue e Giro do $tivo Total - bndice de Giro do esto&ue < custo das mercadorias3esto&ues. - bndice de Giro do $tivo Total < vendas3$tivo total. - :ndices de 2ndividamen#o3 0articipao de Terceiros) e 0articipao de credores e propriet'rios da empresa - bndice de 0articipao de terceiros < 0assivo Total3$tivo Total. - bndice de 0articipao de credores e propriet'rios da empresa < ,xi vel3 0atrim-nio. - :ndices de ;ucra#ividade3 mar em Druta) +ar em %peracional e X%/ - +ar em bruta < Vucro bruto3vendas. - +ar em operacional< Vucro operacional3vendas. - X%/ < Vucro V&uido3$tivo Total. - Xentabilidade G&uantos reais em mdia so erados por real de investimento;: Vucro anual mdio3 Falor declarado mdio do /nvestimento. - 0erodo de 0acbac9: mede o tempo necess'rio para recuperar o montante de capital inicialmente investido. - 0erodo de 0acbac9< $nos antes da recuperao total a *usto no recuperado no incio do ano - =>cnicas de 9lu?o de 'ai?a Descon#ado3 comparam o valor presente dos futuros 4luxos de *aixa com o desembolso inicial do investimento. - +todos de $n'lise do 4luxo de *aixa 8escontado: F0V GFalor 0resente V&uido; e T/X GTaxa /nterna de Xetorno;. - @alor Presen#e ;A<uido3 estimativa do valor de #o2e para os futuros 4luxos de *aixa reais &ue estaro sendo erados pelo pro2eto! deduzindo o montante do investimento feito. - %s planos financeiros so importantes para a criao das empresas! por&ue arantem sua sustentabilidade no lon o prazo. Aula 11 'onsolidando o Plano de 4e!cio e c0ecando os processos - %nde podemos encontrar oportunidades de ne "cios: 1 nas mudanas de #'bitos de consumo) 1 em solues para pe&uenos problemas do dia a dia das pessoas) 1 na resoluo de randes problemas de randes empresas) 1 em novos con#ecimentos e mudanas tecnol" icas) 1 em mudanas nas re ulamentaes &ue re em setores econ-mico. - ,tapas &ue compem o processo de plane2amento: *oleta de 8ados G/nformaes! modelos e tcnicas de plane2amento! ameaas e oportunidades! pro2ees! decises &ue afetam o futuro! re ulamentao vi ente;) 0lane2amento G an'lise e interpretao dos dados de entrada! criao e an'lise de alternativas! decises;) e ,laborao do 0lano Gob2etivos! recursos e meios de controle;. - 0rocesso de plane2amento: inicia-se com a pes&uisa e a coleta de dados para &ue o empreendedor possa compreender as interfaces entre os ambientes social! econ-mico! tecnol" ico e empresarial e os efeitos sobre a proposta do ne "cio. - 0lane2amento: ao contnua! &ue se desdobra em planos! a partir do momento em &ue a oportunidade vislumbra-se como or anizao possvel e &ue se renova periodicamente! ao lon o da vida da or anizao. - 08*$: PLAN (0lane2ar;! DO G,xecutar;! CONTROL G*ontrolar; e ACT G$ ir! para corri ir;. - 0rimeira etapa do plane2amento: rene os dados de mercado! os dados e as informaes da empresa atuais e pro2etados num tempo! temperados pela an'lise das decises &ue afetam o futuro e a2ustados! se undo a re ulamentao vi ente. - /mportncia da &ualidade dos dados &ue constituem o input do processo: dela decorrer' a &ualidade intrnseca do plane2amento a fazer e dos desdobramentos posteriores! &ue alimentaro as decises e auxiliaro na implementao e controle do plano de atividades. - ,tapa do plane2amento propriamente dito: momento de 2untar todos os dados! combin'-los! se undo a l" ica &ue permita compreend(-los e apresent'-los num formato or anizado e inteli ente! de maneira &ue o possvel investidor! e3ou parceiro! e3ou stakeholder, possa perceber seus ar umentos e acompan#ar suas intenes. - 0lano de Ee "cio: mapa estrat ico &ue deve trazer detal#es sobre como voc( pretende desenvolver e manter o empreendimento! &uando cada ao ser' realizada! &uem ir' faz(-la e como sero erenciados os recursos! tendo em vista os ob2etivos propostos. - $p"s a elaborao do 0lano de Ee "cios! preciso fazer o 5um'rio ,xecutivo! documento &ue sintetiza de forma did'tica e completa o plano do empreendimento. - 5um'rio ,xecutivo: deve ser feito ao final! por&ue precisa dar conta! de maneira consistente! inte rada e sinttica! de todos os elementos contidos no 0lano. 5o duas p' inas de texto &ue devero estar to bem elaboradas de maneira a convencer o possvel investidor! os colaboradores e demais potenciais interessados no pro2eto a prosse uir sua leitura. - 5um'rio ,xecutivo: 5um'rio deve ser colocado na primeira seo do 0lano de Ee "cio e deve responder .s se uintes per untas essenciais: 1 0or &ue esta uma oportunidadeU) 1 Nuais as caractersticas do produto e3ou servio a ser oferecidoU % &ue os distin ue da concorr(nciaU) 1 %nde se localiza o mercado em &ue o produto e3ou servio ser' oferecidoU Nuais os canais a serem utilizados! para rea lizar a ofertaU) 1 Nuem so as pessoas-c#ave da e&uipeU Nuais suas #abilidades e compet(nciasU) 1 Nuando se pretende colocar o empreendimento em ao e &ual a meta a ser atin ida na etapa inicial! e em &ue prazoU) 1 *omo ser' or anizada a operao! para viabilizar o empre endimentoU) 1 Nuais as estrat ias utilizadas para asse urar o sucesso! neste momento inicialU) 1 Nuanto custar' para colocar a empresa em aoU Nual o retorno do investimento e o tempo necess'rio! para trazer resultado aos investidoresU - 8icas do &ue se deve fazer na elaborao de um bom 5um'rio ,xecutivo: GH; Eo utilize mais do &ue duas p' inas. A um resumo do plano) GI; Xespeite o tempo do leitor! ele &uer ler rapidamente o sum'rio! e se tiver interesse pelo empreendimento! ler' o restante do pro2eto) GJ; Garanta &ue as informaes imprescindveis a &ual&uer sum'rio foram apresentadas: breve descrio do modelo de ne "cio! retorno sobre o

investimento! descrio da oportunidade identificada! camin#o estrat ico escol#ido! compet(ncia dos s"cios! diferenciais competitivos e necessidade de capital) GK; ,screva o 5um'rio por ltimo! resumindo o &ue foi detal#ado nas sees se uintes) GL; A importante ter consci(ncia de &ue um 5um'rio ,xecutivo bem feito no arante a leitura do restante do 0lano! mas &uase certo &ue um sum'rio mal escrito afasta os leitores da possibilidade de con#ecer mel#or a idia do ne "cio) GM; 0ara os empreendimentos &ue possuem uma fr' il barreira . entrada de competidores! existe o risco de ter a idia copiada facilmente por &ual&uer um &ue ten#a acesso ao 0lano. % 5um'rio ,xecutivo deve despertar a ateno! mas no entre ar o ouro) GO; Ten#a muito cuidado na escol#a das pessoas a &uem voc( entre ar' o plano do empreendimento completo. 0ode ser disponibilizado livremente! mencionando as informaes necess'rias para atrair a ateno do pblico-alvo! mas deve ser econ-mico na descrio dos elementos-c#ave &ue descrevem o 6como6 c#e ar l'. P/(@AB A4=2/+(/2B AP2 2886-2 Cues#o 1, Por <ue se afirma <ue% se a cul#ura for en#endida como variDvel ou processo% dis#o condicionarD a maneira de ver e de conduzir a empresaE Gabari#o3 0ara al uns! cultura or anizacional tratada como um elemento residual! uma vari'vel possvel de ser manipulada na perspectiva do desempen#o or anizacional! tais como as condies econ-micas e polticas de uma sociedade. Eessa perspectiva! o papel e o si nificado atribudo . dimenso cultural mostram-se claramente instrumentais! como ferramenta de interveno da realidade. Eesta perspectiva! cultura or anizacional passa a ser encarada como ativo estrat ico &ue pode arantir a rentabilidade de lon o prazo de uma or anizao. 0ara outros! cultura or anizacional entendida como um elemento estrutural nas or anizaes! contexto e processo no &ual as aes! os discursos! as pr'ticas se tornam inteli veis para a&ueles &ue compartil#am seus si nificados. Eessa dimenso! a cultura de uma or anizao ser' vista como o espao de circulao de idias! valores e pr'ticas &ue deve ser sistematicamente cuidado! como a alma da empresa. 8a &ualidade desse espao depender' a &ualidade do esprito da or anizao. Cues#o 2, 2?pli<ue essa afirmao% considerando as prD#icas e?is#en#es nas pe<uenas empresas3 A dualidade da sociedade brasileira% e?pressa nos universos paralelos da pessoalidade e da impessoalidade% #em suas raAzes no pa#riarcalismo% no compadrio e no coronelismo% vi!en#es em nossa 0is#riaF Gabari#o3 $ pe&uena empresa sofre! mais do &ue as randes empresas! o processo de dualidade por&ue convive! simultnea e contraditoriamente! com situaes familiares &ue tambm so profissionais. 0rofissionais so contratados! familiares ou no. Vo o passam a fazer parte de uma rede de proteo a partir da &ual se tornam subservientes .&uele &ue detm o poder. 8evem favores a este e! por conta dessa circunstncia! assumem obri aes a cumprir. Tal comportamento era uma situao em &ue poucos comandam e muitos devem obedi(ncia! situao claramente de subservi(ncia. 0ode-se afirmar &ue estas razes adv(m do 2eito patriarcal dos empreendedores! &ue se ap"ia na viso do compadrio e do favorecimento Cues#o , A se!uir% reproduzo #rs das carac#erAs#icas do brasileiro apresen#adas na #abela compara#iva propos#a por )uar<ue de GolandaF Discu#a o si!nificado de cada uma das carac#erAs#icas propos#as para as pe<uenas empresasH apon#e suas diferenas e con#radi7esF Aven#ureiro H.%b2etivo final mais importante &ue os processos intermedi'rios. J.,nxer a! primeiro! o triunfo a alcanar. L..Dusca novas experi(ncias! acomoda-se no provis"rio e prefere descobrir a consolidar. =rabal0ador I.% esforo lento! pouco compensador e persistente valorizado. K.,nxer a! primeiro! a dificuldade a vencer. M.+enos aberto . experimentao! aprecia o permanente! prefere consolidar.

Gabari#o3 H. Tipo aventureiro: con&uistar o ob2etivo) d I.Tipo trabal#ador: realizar o ob2etivo) persistente.% primeiro est' centrado em ter poder) o Ie em realizar. I. Fiso de curto prazo d.J. 0ensa em perseverar para con&uistar. % primeiro &uer lo o con&uistar) o se undo &uer colonizar. J. *entrado em descobrir e con&uistar) K. *entrado em consolidar. % primeiro &uer descobrir) o se undo! consolidar a con&uista. $ diferena fundamental entre o primeiro tipo e o se undo &ue o primeiro tem viso de curto prazo e &uer o poder a todo o custo en&uanto o se undo &uer construir com cuidado e paci(ncia. 5o opostos pelo vrtice. % primeiro a2uda a desbravar mas no a manter as realizaes da pe&uena empresa &ue &ueira se construir. Fale mais a pena investir no se undo tipo. AP2 2818-1 Cues#o 1, A d>cada de 68 e?i!iu das empresas nacionais o desenvolvimen#o de compe#ncias #ecnol!icas e !erenciais para concorrer em novos padr7es de <ualidade% fru#o da aber#ura comercial <ue viabilizou a en#rada de empresas in#ernacionais no paAsF Discorra sobre #ais compe#nciasF Gabari#o3 0ensar nos mercados! suas necessidades e suas oportunidades passou a consistir no novo exerccio a ser desenvolvido pelos empres'rios. $o lado das &uestes financeiras! tornou-se decisivo aprender a competir em ambientes locais! nacionais e a ora tambm internacionais e empre ar a fora das ferramentas do mar9etin de relacionamento e da esto dos servios. $ esto do +ar9etin e do Fare2o an#ou consist(ncia nos pontos de venda e a lobalizao tornou-se! para o Drasil! um processo comercial lobal. 8e fato! todo o conceito de ne "cio precisava ser repensado) os diferenciais competitivos ser desenvolvidos) o foco de mercado precisava ser a2ustado. $ partir de HQQM! a /nternet vem revolucionar o dia-a-dia das empresas. 0orm! o Drasil vel#o precisava conviver com o novo Drasil. $ #erana da burocracia das leis! dos impostos e crditos depositados sob a ide da depend(ncia de recursos externos contrados anteriormente aumentam a vulnerabilidade da economia nacional. Eo entanto! a expanso do raio de ao dos capitais e moedas em nvel lobal aporta a lobalizao! a ora vista tambm no mbito financeiro. Cues#o 2, ( <ue diferencia a sociedade moderna da ps-modernaE Gabari#o3 $ passa em da modernidade para a Bp"s-modernidadeC identificada pelo advento da sociedade da informao &ue permite atravs da /nternet! uma situao de comun#o universal entre os seres #umanos! na &ual informao e con#ecimento tornam-se capitais intelectuais. 0or outro lado! as ci(ncias admitem &ue nen#uma delas d( conta da complexidade do real &ue se traduz como complexo e paradoxal. Toda a (nfase est' na relao input-output! ou se2a! no desempen#o! na performance. % cen'rio do consumo se traduz numa sociedade de abundncia &ue desenvolve uma l" ica de viver Ge de consumir; fundamentalmente sub2etiva e emocional. Cues#o , Cuais as rela7es en#re os #picos es#abelecidos em um Plano de "ar5e#in! e o Plano de 4e!ciosE

Gabari#o3 % 0lano de +ar9etin um dos itens do 0lano de Ee "cios e ambos so essenciais para o sucesso do empreendimento. % plane2amento dessas atividades fundamental! pois o plano orament'rio s" pode dar certo se o plane2amento da divul ao e vendas obtiver sucesso. Eo adianta possuir respostas para per untas como: Nual a atividade principal da empresaU Nuanto vou astar para constitu-laU Nuais os impostos incidentes sob min#as vendasU , deixar de lado per untas como: Nuem o meu clienteU Nuanto ele est' disposto a pa arU $ localizao da min#a empresa est' ade&uadaU Nuais os meios de propa anda deverei utilizarU $ssim! tanto o 0lano de +ar9etin &uanto o 0lano de Ee "cios devem ser feitos combinados de modo a a2udar o empreendedor na tomada de decises. Cues#o $, 2m <ue consis#e a me#odolo!ia de modelo de processo e como pode ser empre!ada em um novo ne!cioE Gabari#o3 $ metodolo ia de modelo de processo consuste em uma nova forma de obter resultados com (nfase nos processos de trabal#o e no na estrutura departamental. ,ssa metodolo ia inovadora procura diminuir os ar alos &ue ocorrem &uando a (nfase dos trabal#os est' na #ierar&uia! nos departamentos e na estrutura formal da empresa. $ (nfase nos processos traz o foco da or anizao para o resultado! mel#ora a comunicao interna na busca de maior efici(ncia e efic'cia. ,ssa metodolo ia pode ser empre ada! por exemplo! em uma rede de fast food! diminuindo o foco na estrutura fsica e erencial e aumentando o foco nos processos. Wma ao pode ser o treinamento dos funcion'rios da empresa em todos os processos para &ue entendam a misso de forma lobal e no restrita e para &ue se constituam como e&uipe. $ssim! os funcion'rios sabero a importncia de cada etapa do trabal#o no sucesso de atendimento ao cliente e do ne "cio como um todo AP2 2818-2 Cues#o 1, 'omen#e o mi#o de <ue as melhores jogadas de empresas muito bemsucedidas baseiamse num planejamento estratgico brilhante e complexoF Gabari#o3 >Eo final da dcada de HQQR! *ollins e 0orras GIRRR! p. IQ; iniciaram seus estudos visando identificar as caractersticas comuns e a dinmica sub2acente a empresas altamente vision'rias! e &ue as diferenciam das outras empresas. $lm desse principal ob2etivo! os autores se propuseram a divul ar essas idias de maneira eficaz com vistas a beneficiar a&ueles empreendedores &ue dese2assem criar! construir e desenvolver empresas vision'rias. $ eles interessava encontrar padres &ue se repetissem no comportamento dessas empresas &ue explicassem sua tra2et"ria #ist"rica e dessem uma orientao pr'tica aos estores das empresas do sculo dd/. 0ara dar conta do pro2eto! selecionaram! a partir das su estes de setecentos diretores executivos citados nas revistas 4ortune e /nc.! uma amostra representativa de empresas americanas no ramo de servios e na indstria. $p"s v'rios filtros! c#e aram a uma lista final de dezoito empresas a serem estudadas na condio de vision'rias! sendo a mais anti a do ano de HPHI! e a mais nova! de HQKL. 0rovavelmente os tempos atuais exi iriam novas &uestes caso essa pes&uisa fosse retomada! por&ue o cen'rio de ne "cios tornou se bem mais denso! como vimos nas duas primeiras aulas. % &ue importa! nesse momento! compreender as interpretaes possibilitadas pela pes&uisa. *ollins e 0orras GIRRR; concentraramnas em doze &uestes! tratadas como Bmitos desmistificadosC. % oitavo mito da aula trata deste assunto. $s mel#ores 2o adas de empresas muito bem sucedidas baseiamse num plane2amento estrat ico bril#ante e complexo. $l umas das mel#ores 2o adas de empresas vision'rias decorrem de experi(ncias! tentativas e erros! oportunidades e = literalmente = acidentes. % &ue! ol#ando suas #ist"rias! parece ter sido plane2ado e previsto de forma bril#ante fre&@entemente foi resultado da se uinte filosofia: >Famos tentar v'rias coisas e aplicar o &ue der certo?. *onforme os autores! essa a pr'tica evolutiva biol" ica das espcies: vence o mais forte\? Nuesto I; 'omen#e a <ues#o da cul#ura brasileira a par#ir das considera7es de Da"a##a e )arbosa% <ue falam do ImalandoJ e do IKei#in0oJF Gabari#o3 >$ casa e a rua so dois universos paralelos mostram a dualidade da sociedade brasileira: en&uanto membro de uma rede de relaes! o brasileiro pessoa) &uando se defronta com o sistema impessoal indivduo! cidado! i ual a &ual&uer outro. % pr"prio conceito de cidado &ue representa i ualdade de direitos e oportunidades nos sistemas em &ue vi ora a impessoalidade nas relaes sociais = ad&uire no Drasil conotaes ne ativas. *idado GX%*7$! IRRR! p. HHP; a&uele &ue no se distin ue dos demais! &ue no se encontra conectado! e a &uem! portanto! se aplicam as re ras e as leis. Dasta lembrar &ue as situaes em &ue somos c#amados de cidados em eral limitam se aos momentos de aborda em policial em situaes de trnsito! de roubo etc. A muitas vezes! &uando utilizamos o >2eitin#o?! explicado a se uir. +alandra em: >0or favor! o 5r. no pode dar um 2eitin#oU? ,ssa frase talvez se2a uma das expresses mais ouvidas no Drasil. % primeiro estudo sobre o 2eitin#o de $lberto Guerreiro Xamos GHQMM;! o pai dos estudos sobre a administrao no Drasil. 0ara ele! o 2eitin#o e outros mecanismos &ue ele denomina processos crioulos so comuns a v'rios pases latinoamericanos! exatamente por&ue possuem uma nica raiz: o formalismo. 5e undo Guerreiro Xamos! essa discrepncia se estabelece entre nossas instituies sociais! polticas e 2urdicas e nossas pr'ticas sociais GD$XD%5$! HQQI! p. HI;. Easce do encontro da re ra impessoal com a pessoalidade do sistema. ,n&uanto em outros pases vale a lei &ue determina o &ue certo e errado! no Drasil o &ue >pode? e >no pode? t(m inmeras variaes! tratadas pelo con#ecido 2eitin#o. % 2eitin#o um estilo de vida brasileiro de se relacionar socialmente. *onforme afirmam +otta e *aldas GHQQO;! essa mais uma forma de sobreviver. A a ir com sensibilidade! inteli (ncia e simpatia para relacionar o impessoal e o pessoal G8$+$TT$! HQPM;. % malandro pode ter tambm car'ter pe2orativo e at criminal! da se dizer &ue o 2eitin#o se distin ue de outras cate orias sociais como o favor e a corrupo. $ dificuldade est' em precisar esses limites: onde termina um e comea o outro. 5e undo Darbosa GHQQI;! a passa em de uma cate oria a outra = do favor ao 2eitin#o! do 2eitin#o . corrupo depende muito mais do contexto em &ue a situao ocorre e do tipo de relao existente entre as pessoas envolvidas?. AP2 2811-1 CL2B=M( 1, D2 A'(/D( '(" G(BNA"+% 2O+B=2" D(+B =+P(B )PB+'(B D2 '/+A=+@+DAD23 A B+=LA'+(4A;% 2 A 9L4DA"24=A;F 2B'(;GA L"A DAB DLAB 2 A D29+4A '(//2=A"24=2F /2BP(B=A3 >Gos:ami recon#ece dois tipos b'sicos de criatividade: 1 criatividade situacional = corresponde . soluo de novos problemas atravs da combinao de ideias anti as e novas. *riamos um novo produto ou solucionamos um problema de modo a refletir um novo si nificado e valor em um contexto anti o ou em uma combinao de contextos anti os. ,xemplo disso veremos a se uir! com a criao da m'&uina a vapor! por Zatt. 1 criatividade fundamental = neste caso somente a consci(ncia! em sua total liberdade! capaz de erar. Trata-se da manifestao de al uma coisa nova em um novo contexto de valor atravs de um processo &ue envolve a descontinuidade. A o caso da descoberta da ravidade! por ,instein.

CL2B=M( 2, QLB=+9+CL2% DA "2;G(/ "A42+/A P(BB:@2; 2 '(" )AB2 4( CL2 @('R AP/24D2L% P(/ CL2 2 PA/A CL2 B2/@2 L" P;A4( D2 42GS'+(BF /2BP(B=A3 >$ primeira per unta esta: para &u( e por &ue preciso se fazer um 0lano de Ee "ciosU 5er' &ue todas as empresas &ue con#ecemos nasceram a partir de um 0lano de Ee "ciosU 4aa uma pe&uena pes&uisa e verifi&ue. Talvez se2a mais fre&@ente voc( encontrar empres'rios &ue esboaram &uestes &ue deveriam orientar sua conduta! mas &ue no c#amaram de 0lano de Ee "cios e nem re istraram suas idias de maneira estruturada. $tuaram de forma emprica! a partir de sua experi(ncia. %utros podero nem ter feito &ual&uer esforo de plane2amento e or anizao prvia das idias! acreditando &ue o mercado estivesse favor'vel e &ue tudo fosse dar certo. Nual&uer &ue ten#a sido o desfec#o das situaes con2ecturadas citadas! o &ue importa a&ui! para n"s! estores! &ue toda ao administrativa exi e a composio de um plano unificado! abran ente e inte rado &ue asse ure &ue os ob2etivos do empreendimento se2am alcanados. % &ue &ualifica um estor! entre outros aspectos! a capacidade de or anizar idias de forma consistente e coerente! tendo em vista o atendimento aos resultados pretendidos. Eossa capacidade de racionalizao! como administradores! extremamente til nessas situaes. 8ar partida a uma nova empresa no uma situao corri&ueira. Nuanto maior o detal#amento e a coer(ncia entre os planos e aes pretendidas! mais se urana desenvolver' o empreendedor &uanto .s aes a realizar no futuro. 0orm! preciso ressalvar: nen#um plano asse ura o sucesso. *omo toda a ci(ncia social aplicada! a $dministrao no uma ci(ncia exata. 0or mais &ue possam ser elaborados os mais minuciosos planos! muitas vezes a realidade da vida e dos ne "cios os atropela. %s exemplos de insucesso podem ser vistos todo o dia na mdia. $ lio a tirar disso tudo &ue devem se elaborar planos antes da implantao de um ne "cio! e mant(-los atualizados sempre. Wma empresa or anizada uma empresa &ue monitora seus processos. +anter o re istro dos seus desempen#os condio para efetuar levantamentos e an'lises! descobrir inefici(ncias! acelerar processos e otimizar desempen#os?. CL2B=M( , 2OP;+CL2 ( '(4'2+=( D2 9(/"A;+B"(F /2BP(B=A3 >% formalismo corresponde . discrepncia entre a conduta concreta e as normas &ue se supe re ul'-las. *omo afirma Xamos GHQPJ;: ,m sociedades em transformao! como o caso brasileiro! pode ser visto como uma estrat ia de mudana social! imposta pelo car'ter dual de sua formao #ist"rica e do modo particular como se articula com o resto do mundo. 8e acordo com o estudo de 0rates e Darros GHQQO;! a sociedade brasileira tem pouca preocupao com o futuro. Dusca resultados imediatistas e de baixa capacidade de provisionamento. +ostra uma atitude sem ansiedade para o &ue possa vir depois. ,sse lado! aparentemente mais descontrado! su ere! como contrapartida! a esperana de mel#ores dias! entre ues . produo de um pai protetor! de um overnante messias! ou de um deus brasileiro. ,is uma &uesto sria para buscar subsdios e analisar pr'ticas erenciais em empreendedores nascentes! cu2as empresas duram curtos ciclos de vida. $ contradio entre #onrar as normas e pratic'-las! no dia a dia! #abitual e recorrente em nossa vida. 0or exemplo! concursos pblicos existem para &ue todos os candidatos! mediante comprovao de con#ecimento e mrito pessoais! possam in ressar na burocracia do ,stado. ,ntretanto! outras &uestes socioculturais atuam em simultneo: baixa &ualificao educacional! escassez de empre o para uma mo de obra abundante e fora das relaes pessoais! atravs do 2eitin#o brasileiro. *onstituem mecanismos &ue colaboram para &ue a lei no se2a cumprida fielmente! ou mesmo se2a burlada. A &uando aparecem expresses! como: >fazer vista rossa?! >descobrir o mapa da mina?! >arran2ar um pistolo?! >&uebrar o al#o?. Todas essas afirmaes direcionam para as mais variadas situaes nas &uais os critrios le ais so i norados em favor de maior mobilidade social! &uase sempre ascendente. $firmam com muita propriedade 0rates e Darros GHQQO! p. MJ;: $ realidade &ue existe #iato entre o direito e o fato! &ue caracteriza o formalismo! mas &ue tambm o 2ustifica. ,ste o lado patol" ico do formalismo! pois! . medida &ue ele de fato ocorre! processos de a2ustamento sur em para super'-lo. *omo esses processos so permitidos e podem atin ir as confi uraes de nepotismo! favoritismo e at mesmo subornos! isto era instabilidade e inse urana. 5ur e ento o risco de se aplicar novamente o remdio das le islaes! cada vez mais especfico e abran ente! criando um turbil#o de normas para uma aparente estabilidade nas relaes sociais.? CL2B=M( $, 2OP;+CL2 ( CL2 B+G4+9+'A PSB-"(D2/4+DAD2% A PA/=+/ D( CL2 9(+ AP/24D+D( 4( 'L/B(F /2BP(B=A3 >$ p"s-modernidade = termo aceito por al uns estudiosos! por outros! c#amado de perodo p"s-/ndustrial = representa o momento a partir do &ual ocorreram alteraes radicais em todas as instncias da vida social! como decorr(ncia da revoluo eletr-nica e tecnol" ica e dos efeitos da sociedade de consumo em massa. *onforme repercusses em nossa vida cotidiana! seus efeitos crticos vo desde a forma de pensar e conduzir a ci(ncia at a maneira de 2ul ar o &ue certo e errado) o &ue considerado de alada pblica e o &ue privado) o sentido da verdade e da 2ustia! e assim por diante. % poder e a ri&ueza! anteriormente calcados no capital! encontram na tecnolo ia a ferramenta necess'ria para &ue a #umanidade acumule informao e ere con#ecimento. $ ora no mais importa a&uele &ue sabe muito! &ue uarda na biblioteca! no museu! no cofre da empresa o fruto de seu saber e de suas con&uistas. $ ora #ora de compartil#ar o con#ecimento! de torn'-lo moeda de troca. Gan#a mais &uem troca mais) crescimento exponencial. 0or isso se fala tanto em capital intelectual! o con#ecimento erado pelo esforo de inteli (ncia das pessoas nas empresas e &ue se transforma em um novo tipo de ativo?. CL2B=M( &, 2?pli<ue por <ue as empresas so or!anismos vivos e so fei#as para durarF /2BP(B=A3 >$ primeira coisa a aprender &ue as empresas so or anismos vivos! 2' &ue so constitudas por seres #umanos. 5ua natureza estruturalmente complexa por&ue envolve as crenas! os valores e os smbolos traduzidos no con2unto dos valores compartil#ados por todos os membros da or anizao. $ maior parte da literatura especializada voltada a &uestes da cultura or anizacional se refere a empresas de rande porte. 7' um nmero menor de trabal#os &ue se refere a pe&uenas e mdias empresas! principalmente &uando envolvem a experi(ncia das empresas familiares. $ssim como as pessoas! as empresas nascem! crescem! amadurecem e envel#ecem. 7' al umas &ue duram muito pouco) nascem e se pro2etam al um tempo para lo o morrer. %utras! pelo contr'rio! parece &ue foram Bfeitas para durarC. A o caso de empresas como a J+! a General ,lectric! a /D+! a `o#nson S `o#nson! a Zalt 8isnec! entre outras. $pesar de cada uma delas ter enfrentado problemas ao lon o do tempo! essas empresas so consideradas Bvision'riasC! na perspectiva de *ollins e 0orras GIRRR;! por&ue tiveram um extraordin'rio desempen#o de lon o prazo! e no apenas financeiro. 8e fato! como afirmam os pes&uisadores! elas se transformaram no material &ue compe a sociedade. %u se2a! seus produtos tornaramse le ados da #umanidade! parte constituinte do con2unto de bens construdos pela sociedade?. AP 2818-2 Cues#o 1, 2screva um #e?#o evidenciando o <ue voc aprendeu sobre a <ues#o da I!erao de id>iasJF A respei#o do Ibrains#ormin!J% caso voc #en0a vivenciado al!uma vez% enri<uea a sua respos#a comen#ando a e?perinciaF 2% se ainda no vivenciou% e?pli<ue a sua compreenso sobre o #ermoF /2BP(B=A3 >4ontes de novas ideias

,xploramos o assunto na primeira parte dessa aula na perspectiva da erao de ideias. $ ora importante afirmar &ue preciso estar bem informado. /nformao a base de novas ideias. 5e undo 8ornelas GIRRH! p. LK; e parafraseando Gos:ami! 6novas ideias s" sur em &uando a mente da pessoa est' aberta para &ue isso ocorra! ou se2a! &uando a mente da pessoa est' preparada para conceber experi(ncias novas6. Wma das mais con#ecidas formas de estimular a erao de ideias usar o mtodo brainstormin Gtormenta de ideias;! &uando as pessoas! em rupo! so estimuladas a trazer novas ideias! mesmo &ue aparentemente il" icas. $ re ra &ue nin um criti&ue a ideia do outro. $o final! muita coisa eliminada! mas eralmente sur em ideias para novos produtos! solues para problemas etc?. Cues#o 2, 2?pli<ue a relevTncia de observar os #rs aspec#os !erais <ue devem ser respondidos% em <ual<uer #ipo de plano de ne!cios% se!undo Dornelas *2881,3 I2m <ual ne!cio voc es#DE ( <ue voc *realmen#e, vendeE Cual > o seu mercado-alvoEJ /2BP(B=A3 *omo vimos! >no #' plano de ne "cios ideal! e ele no nasce pronto. $pesar de existir um formato eral! preciso &ue se2a elaborado! passo a passo! de acordo com o taman#o do ne "cio e ade&uado ao pblico ao &ual pretende atender?. >,m &ual ne "cio voc( est'U A preciso considerar &uais os tipos de ne "cios &ue podem ser desenvolvidos. *om certeza! ao lon o das disciplinas cursadas por voc(! deve saber &ue existem empresas industriais! empresas distribuidoras ou vare2istas! empresas &ue prestam servios e al umas poucas &ue so consideradas mistas. 5alim et al GIRRH; relembra cada modalidade: H. ,mpresa industrial: eralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes na monta em de seus pr"prios. I. Wma distribuidora uma empresa comercial &ue atua em eral na cobertura de uma determinada 'rea eo r'fica! na &ual respons'vel pela venda de um determinado produto ou lin#a de produtos. J. $ venda a vare2o a&uela em &ue a empresa vende diretamente ao consumidor final em &uantidades eralmente pe&uenas! para seu pr"prio consumo. K. ,mpresa de prestao de servios a&uela cu2o prop"sito prestar servio ao cliente em 'reas como sade! aconsel#amento 2urdico! conserto de e&uipamentos! desenvolvimento de soft:are! consultoria tcnica etc. L. ,mpresa mista desi nada como a&uela &ue a re a mais de uma das caractersticas contidas nos demais tipos de empresa. 0or exemplo! a padaria &ue fabrica o po! os biscoitos e doces e os vende! mas tambm revende produtos semel#antes e diferenciados de outros fabricantes. 0ara &ue voc( ten#a clareza da natureza do ne "cio &ue ir' empreender! precisa ter informaes ob2etivas sobre o setor em &ue voc( pretende se inserir: nveis de demanda! concorrentes! possveis barreiras a novos entrantes e demais assuntos &ue foram apresentados na $ula L da disciplina de Gesto de +ar9etin /. 8eve analisar cuidadosamente o setor! percebendo como al umas empresas ampliam seu raio de atividades! combinando produtos com servios! para ampliar o retorno sobre o investimento. Wma das conse&@(ncias da lobalizao! como comentado ao lon o das primeiras aulas dessa disciplina foi a mudana do car'ter da competio. $nti amente! as empresas tin#am &ue se preocupar com seus concorrentes diretos! e com os novos entrantes &ue poderiam &uerer atuar no setor. Vo o sur iu a ameaa de concorrentes estran eiros! &ue poderiam exportar produtos para o mercado domstico da empresa! ou mesmo instalarem a&ui suas filiais. $s empresas tradicionais no &uerem mais se limitar a seus ne "cios tradicionais! atuando em todos os setores onde possam aplicar sua expertise! ou procurando ampliar os servios prestados . sua carteira de clientes G5alim et al! IRRH!IJ;. 0or isso! vemos bancos vendendo se uros e cartes de crdito) empresas de carto de crdito oferecendo pacotes de turismo e venda de eletrodomsticos) empresas de aviao oferecendo servios de remessas expressas. % &ue voc( Grealmente; vendeU Nual o seu mercado-alvoU 0ense nas *asas Da#ia. % &ue ela realmente vendeU Geladeiras! fo es! aparel#os de som e tudo o mais &ue abastece uma casaU ,ssa sua respostaU ,nto vamos complicar um pou&uin#o seu raciocnio per untando a &uem ela vende: a >classe? $ e D! ou a >classe? * e 8U Famos facilitar per untando &uais as condies de pa amento &ue ela oferece. Fenda . vistaU %u crdito >a perder de vista?U A claro &ue voc( 2' tin#a matado a c#arada: as *asas Da#ia vendem crdito! vende a possibilidade de as pessoas poderem ter acesso a produtos &ue! de outra forma! l#es seriam interditos. ,nto ela vende tambm ascenso e insero social por&ue d' ao consumidor a c#ance de fazer parte da rande >$ldeia lobal de consumo?. $ clareza de &ual o ne "cio! e &uais so os produtos e3ou servios est' diretamente relacionada a &uem vai constituir o alvo dos esforos mercadol" icos da empresa. 0or tais razes! uma empresa em construo deve con#ecer esse potencial cliente: saber seus #'bitos! prefer(ncias. Nuanto mais voc( souber dele! mais condio ter' para oferecer o produto ou o servio &ue ele dese2a. Eesse aspecto! til &ue voc( retorne . $ula K de Gesto de +ar9etin /! no ponto em &ue falamos sobre como se erencia a informao interna e externa . or anizao. % 0lano de Ee "cio deve ser elaborado considerando &uem vai utiliz'-lo. ,m primeiro lu ar! naturalmente o empreendedor! e a&ueles envolvidos diretamente com a empresa! como participantes ou como provedores! interessados em construir relacionamentos de parceria. 8e fato! o 0lano de Ee "cio! como bssola &ue ! deve ser lido e acompan#ado por todos: funcion'rios! investidores! ban&ueiros! investidores de risco! fornecedores! clientes! consel#eiros e consultores. 0or isso! ao ser elaborado! preciso pensar em todos esses tipos de pblico. *omo voc( ver'! a estrutura do plano poder' variar de acordo com os ob2etivos propostos e o leitor a &uem se pretenda envolver no ne "cio. 5e for um erente de banco ou um investidor! por exemplo! a prioridade estar' no exame dos dados financeiros do plano. 5e for uma instituio de fomento ou overnamental! prestar ateno aos ar umentos sobre a &uantidade de recursos solicitada! onde ser' aplicada e como a empresa retornar' o capital investido. 5e for um parceiro! este atentar' mais para a an'lise de mercado e oportunidade de randes lucros. 0ara um fornecedor! ser' mais importante a sade financeira da empresa! sua carteira de clientes! a taxa de crescimento do ne "cio como um todo G8ornelas! IRRH! HRL-M;. /mporta ressaltar &ue a estrat ia! a &uantidade de p' inas e o maior ou menor detal#amento das aes dependero de &ual ser' o seu pblico-alvo como leitor do plano. Tambm cabvel elaborar! a partir do 0lano de Ee "cios completo! um plano resumido! &uando se necessita apresentar informaes especficas a um investidor! por exemplo! ou a al um da pr"pria empresa &ue necessite a2ustar os esforos internos sob sua responsabilidade em direo aos ob2etivos estrat icos da or anizao?.