Administracin organizacional y gestin de la calidad

A 1. Diseo del plan estratgico

Definir la misin, visin y la filosofa de la organizacin
Los objetivos estratgicos Los objetivos estratgicos se hacen con un alcance de cinco aos y mnimo de tres. Esto depende del tamao de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la duracin de un ao. Los primeros objetivos son de responsabilidad de alta direccin pues ellos son los encargados en sealar la lnea de accin de la empresa hacia el futuro. Son responsables tambin de cambiar esta direccin, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que los objetivos organizacionales se refieren a cmo hacer lo productivo de los negocios en el trmino de un ao. Sobre los objetivos generales de una empresa: Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia. La fcil accesibilidad en la compra del producto para la ampliacin de clientes. Sobre los objetivos especficos de una empresa: La distribucin de los productos se de en forma oportuna a los clientes. Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva. Realizacin de un programa de ventas promocional. Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con capacidad. Presentacin del producto de mayor comodidad y variedad. Despus de haber diseado los objetivos y definido los recursos para lograrlos la direccin debe colocar en cada rea clave a los ejecutivos capaces de obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal La Misin (Es la razn de ser) Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado.
Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio ). Tendencia del negocio. Dimensin del negocio por lnea del producto. Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. Segmentacin interna del negocio.

Barreras de entrada. Barreras de salida. Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. Estructura de la oferta, mediante promociones del producto. Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.

La Visin Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional, pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin Se pueden considerar los objetivos de largo plazo. Es la idealizacin del futuro de la empresa, de acuerdo a mi criterio. Filosofa o Cultura Organizacional Las definiciones de Cultura Organizacional comparten conceptos comunes. Subrayan la importancia de los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el comportamiento. La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje especializado. La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo Reforzar la estabilidad del sistema social Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin, transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el compromiso con metas relevantes. Otra perspectiva destaca cmo la cultura afecta al comportamiento. La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir normas de comportamiento (como se hacen las cosas aqu) ". Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias personales; las organizaciones tienen culturas diferentes - objetivos y valores, estilos de administracin y normas - para realizar sus actividades. Una Cultura Organizacional de xito. Los siguientes ocho puntos se consideran como claves para el desarrollo de una Cultura organizacional: Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando las compaas podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones, no estn paralizadas por este hecho (como muchas otras parecen estarlo).

Orientacin al cliente, donde todos los recursos y el personal de la Compaa dirigen sus actividades cotidianas a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Autonoma y decisin, a fin de fomentar el surgimiento de lderes e Innovadores para la organizacin. Productividad a travs de la gente, lo que considera a la gente como el activo ms importante de la empresa, y consideran como inversin el dinero destinado hacia ellos, como fuente fundamental de mejoramiento. Compromiso con los valores, desde los niveles superiores de la compaa. La Alta direccin se mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el frente de batalla" Cercana al negocio, conocimiento del negocio, sus fortalezas y Debilidades, sus amenazas y oportunidades. Organizacin simple con solo el personal necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a los productos y servicios, y participa en su Administracin. Rigidez y flexibilidad, aceptacin de ambos de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. Creacin y sostenimiento de la cultura organizacional Cada uno de los mecanismos que a continuacin se enumeran, son comnmente utilizados por destacados fundadores y lderes para crear o mantener la cultura organizacional en una empresa: - Declaraciones formales de la filosofa organizacional, organigramas, credos, misin, materiales usados en el reclutamiento y la seleccin, y socializacin. - Diseo de espacios fsicos, fachadas, instalaciones, edificios. - Manejo deliberado de papeles, capacitacin y asesora por parte de los lderes. - Sistema explcito de premios y reconocimiento, criterios de promocin. - Historias leyendas, mitos y ancdotas sobre las personas y acontecimientos ms importantes. - Aquello a lo cual los lderes prestan atencin, lo que miden y controlan. - Reacciones del lder ante incidentes y crisis muy importantes de la organizacin (pocas en que la supervivencia de la empresa est en peligro, las normas son poco claras o se ponen en tela de juicio, ocurren episodios de insubordinacin, sobrevienen hechos sin sentido o amenazadores, etc.) - Cmo est diseada y estructurada la organizacin. El diseo del trabajo, los niveles jerrquicos, el grado de descentralizacin, los criterios funcionales o de otro tipo para la diferenciacin y los mecanismos con que se logra la integracin transmiten mensajes implcitos sobre lo que los lderes suponen y aprecian. - Sistemas y procedimientos organizacionales. (Los tipos de informacin, control y los sistemas de apoyo a las decisiones en trminos de categoras de informacin, ciclos de tiempo, la persona a quien se destina la informacin, el momento y la manera de efectuar la evaluacin del desempeo y otros procesos valorativos transmiten mensajes implcitos de lo que los lderes suponen y aprecian.) Criterios aplicados en el reclutamiento, seleccin, promocin, nivelacin, jubilacin y "excomunin" del personal. (Los criterios implcitos y, posiblemente inconscientes que los lderes usan para determinar quin "encaja" y quin "no encaja" en los papeles de los miembros y en los puestos claves de la organizacin.) Clima organizacional Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional.

Identificar la cadena de valor de la organizacin

El anlisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas de una organizacin, y las relaciona con el anlisis de las fuerzas competitivas de la empresa (o su capacidad para productos o servicios valiosos). El anlisis de valor fue introducido originalmente como un anlisis contable para arrojar luz sobre el valor aadido de los distintos pasos de los procesos de manufacturacin, con el fin de determinar dnde se poda lograr mejoras en costes, mejorar la creacin de valor, o ambos casos. Estos dos pasos bsicos para identificar actividades independientes y determinar el valor aadido de cada una de ellas, estaban vinculados al anlisis de la ventaja competitiva de la organizacin de Michael Porter. Uno de los aspectos clave del anlisis de la cadena de valor es el reconocimiento de que las organizaciones son mucho ms que un conjunto aleatorio de mquinas, dinero y personas. Estos recursos no tienen valor a no ser que se apliquen a actividades y se organicen en rutinas y sistemas que garanticen que los productos o servicios que se fabrican sean valorados por el consumidor o usuario final. En otras palabras, son estas competencias para realizar determinadas actividades, y la capacidad de gestionar los vnculos entre ellas, las que constituyen la fuente de la ventaja competitiva de las organizaciones. Porter afirmaba que la comprensin de la capacidad estratgica debe partir de la identificacin de estas actividades valiosas independientes. Las llaves primarias estn directamente relacionadas con la creacin o distribucin de un producto o servicio, y pueden clasificarse en cinco grandes grupos: logstica interna, operaciones, logstica externa, marketing y ventas, y servicios. La logstica interna trata de las entidades relacionadas con la recepcin, almacenaje y distribucin de las materias primas necesarias para la fabricacin de productos o servicios. Incluye la gestin de materiales, el control en almacenes, en transporte, etctera. Las operaciones transforman stas diversas materias primas en el producto o servicio final: procesamiento, ensamblaje, empaquetado, verificacin, etctera. La logstica externa recoge, almacena y distribuye el producto a los consumidores. Para los productos tangibles estara constituida por los almacenes, el tratamiento de los materiales, el transporte, etctera. En el caso de los servicios, puede estar ms relacionada con acuerdos para atraer a los consumidores a los servicios si tienen un lugar en un sitio determinado (por ejemplo en el caso de acontecimientos deportivos). El marketing en las ventas proporcionan los medios por los que los consumidores usuarios conocen el producto servicio pueden adquirirlo. En estas actividades incluira la administracin de ventas, la publicidad, la venta, etctera. En los servicios pblicos, las redes de comunicaciones que facilitan el acceso de los usuarios a un determinado servicio suelen ser importantes. Por ejemplo, esto ltimo fue el objetivo principal de las agencias ejecutivas de transporte de pasajeros cuando se desregul el servicio de autobuses en GB a finales de la dcada de 1980. Los servicios incluyen todas aquellas entidades que realzan o conservan el valor de un producto o servicio, como la instalacin, la reparacin, la formacin o los recambios.

Las actividades de apoyo ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias. Se pueden dividir en cuatro grupos: Aprovisionamiento. Hace referencia a los procesos de adquisicin de diversos recursos para las actividades primarias. Lo mismo que tales procesos, se producen en muchas partes de la organizacin. Desarrollo tecnolgico. Todas las actividades valiosas tienen una tecnologa, incluso si se trata sencillamente de conocimiento necesario para llevarlas a cabo. Las tecnologas clave pueden estar directamente relacionadas con el producto (por ejemplo, el diseo de un producto mediante investigacin y desarrollo) o con los procesos (por ejemplo, procesos de desarrollo), o bien con un recurso concreto (por ejemplo, la mejora de las materias primas). Esta rea es fundamental para la capacidad innovadora de una organizacin. Gestin de recursos humanos. Esta es 1 a particularmente importante, que trasciende a toda las actividades primarias. Est relacionada con activ de contratacin, gestin, formacin, desarrollo y remuneracin del personal de la recesin. Esto, a su vez, delfines y de organizacin que rgida o innovadora. Estructura. Los sistemas de planificacin, finanzas, control de calidad, gestionan informacin, etc., son cruciales para los resultados que obtenga una organizacin a la hora de realizar sus actividades primarias. La infraestructura tambin viene dada por las estructuras y rutinas de la regresin que constituyen su cultura. De nuevo, esto define el nivel de rigidez o innovacin en organizacin. En la mayora de las industrias es muy raro que una nica organizacin emprenda toda las ActiveX que generan valor, desde el diseo de productos a la distribucin del producto o servicio al consumidor final. Suele existir una especializacin por lo que una organizacin concreta es parte de un sistema de valor mayor que crea un producto servicio. En efecto, este proceso de especializacin el que a menudo determina la excelencia a la hora de crear valor. Para comprender la base de la capacidad estratgica de adormeci no basta con mirar nicamente cul es la posicin interna de la organizacin. Gran parte del proceso de creacin de valor se producir en las cadenas de provisin y distribucin, y es necesario analizar y comprender todo este proceso. Por ejemplo, la calidad automvil cuando llega el comprador final, no depende nicamente de las actividades emprendidas por la propia compaa productora, tambin viene dada por la calidad de los componentes y la capacidad de los distribuidores. La capacidad de organizacin para influir en la cadena valor de otras organizaciones puede ser una competencia de crucial importancia y una fuente de ventaja competitiva.

Realizar anlisis FODA organizacional

El anlisis FODA resume los aspectos clave de un anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una organizacin. El objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin, y ms concretamente sus fuerzas y debilidades, son relevantes y capacitan para afrontar los cambios que se estn produciendo en el entorno econmico. Tambin pueden utilizarse para determinar si exigen oportunidades para explotar an ms los recursos exclusivos o las competencias nucleares de la organizacin. La palabra FODA est formada por las siglas: fuerzas, oportunidades, debilidades, amenazas. Siendo las fuerzas y las debilidades internas, mientras que las oportunidades y amenazas son externas. El procedimiento puede llevarse a cabo de la siguiente manera: Identificar los cambios clave en el entorno de la organizacin. Aunque no se puede dar un nmero fijo y determinado, es preferible que la lista no exceda de siete u ocho puntos clave. A continuacin debe realizarse el mismo tipo de proceso analizando el perfil de los recursos y competencias de la organizacin. Es importante evitar generalizar demasiado este anlisis y tratar de saltar puntos especficos; las afirmaciones del tipo gestin mediocre no dicen gran cosa y pueden interpretarse de 1000 maneras. Si lo que se quiere decir es que, histricamente, la gerencia no ha sabido gestionar los cambios en la organizacin, es mejor decirlo as, pues es ms especfico y por tanto ms til. Factores Crticos de xito. En la actualidad, muchas organizaciones estn siendo conscientes de los principales mensajes, que no existe un conjunto mejor o peor de recursos y competencias. Las fuerzas y debilidades slo pueden definirse relacionndolas con el tipo de estrategia que aplica o quiere aplicar la organizacin. Los factores crticos de xito son aquellos componentes de la estrategia en las que la organizacin debe destacar para superar a sus competidores. Esta soportados por las competencias nucleares en las actividades especficas o en la gestin de los vnculos entre actividades. Por ejemplo, si un factor crtico de xito consiste en acelerar la introduccin

en el mercado de un nuevo producto, este factor puede venir determinado por las competencias centrales de la logstica de la distribucin fsica y por las habilidades de negociacin con los principales minoristas. Realizar Anlisis FODA El Anlisis FODA o Anlisis DAFO (SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, en ingls) es una metodologa de estudio de la situacin competitiva de una empresa en su mercado y de las caractersticas internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situacin interna se compone de 2 factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situacin externa se compone de 2 factores no controlables: oportunidades y amenazas. Durante la etapa de planificacin estratgica y a partir del anlisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: Cmo se puede explotar cada fortaleza? Cmo se puede aprovechar cada oportunidad? Cmo se puede detener cada debilidad? Cmo se puede defender de cada amenaza? Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del mercado en que se mueve. El anlisis consta de cuatro pasos: * Anlisis Externo (Tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") La organizacin no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea, as que el anlisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organizacin. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podran tener alguna relacin con la organizacin. Estos pueden ser: DE CARCTER POLTICO: o Estabilidad poltica del pas. o Sistema de gobierno. o Relaciones internacionales. o Restricciones a la importacin y exportacin DE CARCTER LEGAL: 1. TENDENCIAS FISCALES. o o o Impuestos sobre ciertos artculos o servicios. Forma de pago de impuestos. Impuestos sobre utilidades.

2. TENDENCIAS EN LA LEGISLACIN. o Laboral. o Mejoramiento del ambiente. o Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. 3. ECONMICAS. o o o o Deuda pblica. Nivel de salarios. Nivel de precios. Inversin extranjera.

DE CARCTER SOCIAL: o Crecimiento y distribucin demogrfica. o Empleo y desempleo. o Sistema de salubridad e higiene. DE CARACTER TECNOLGICOS:

o Rapidez de los avances tecnolgicos. o Cambios en los sistemas. b- Determinando cules de esos factores podran tener influencia sobre la organizacin en trminos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organizacin podra aprovechar ya sea para desarrollarse an ms o para resolver un problema. Tambin puede haber situaciones que ms bien representan AMENAZAS para la organizacin y que pueden hacer ms graves sus problemas. Oportunidades Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa? o De qu tendencias del mercado se tiene informacin? o Existe una coyuntura en la economa del pas? o Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el mercado? o Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn presentando? o Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se estn presentando? Amenazas Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o A qu obstculos se enfrenta la empresa? o Qu estn haciendo los competidores? o Se tienen problemas de recursos de capital? o Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? * Anlisis Interno Los elementos internos que se deben analizar durante el anlisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepcin de los consumidores, entre otros. El anlisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organizacin, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el anlisis interno de una corporacin deben aplicarse diferentes tcnicas que permitan identificar dentro de la organizacin que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o o o o o Qu ventajas tiene la empresa? Qu hace la empresa mejor que cualquier otra? A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene acceso? Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qu elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. Tambin se pueden

clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: o o o o Qu se puede mejorar? Que se debera evitar? Qu percibe la gente del mercado como una debilidad? Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?

* Confeccin de la matriz FODA

De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

 Definir objetivos, estrategias, acciones y recursos

En el cuadro anterior se muestran los diferentes tipos de planeacin, as como las actividades y procesos para llevar a cabo cada uno de ellos. Los objetivos se utilizan para describir situaciones concretas que se desea alcanzar, como tener una vivienda o contar con una determinada participacin de mercado, las cuales dejan de ser objetivos en el momento que son obtenidas. Las estrategias son planes de accin que sirven para llegar a los objetivos planteados. Las acciones son las actividades necesarias para que la estrategia sea un xito. Los recursos son los elementos que tiene la empresa, ya sea de capital, humanos, maquinaria, etc., que van a ayudar a la empresa a cumplir con los objetivos o metas planteados.

Definir los criterios de evaluacin del plan estratgico

A la hora de valorar las estrategias, ya sea mediante procesos formales o informales, existen tres tipos de criterios de evaluacin: La oportunidad consiste en hacer una valoracin la tradicin estrategia sirve en las circunstancias actuales de la organizacin (quizs identificadas durante el anlisis estratgico); por ejemplo, el grado en que las nuevas estrategias ajustarn a las tendencias y cambios futuros del entorno, o cmo podr la estrategia explota las competencias nucleares de la organizacin. A menudo, este anlisis puede constituir la base de una valoracin cualitativa para comprobar la racionalidad de una estrategia y, como tal, puede ser til para discernir entre las distintas opciones, como se ver ms adelante. La aceptabilidad se refiere a los resultados esperados (por ejemplo, riesgos o rendimientos) si se implementar la estrategia, y el grado en que estos resultados sern acordes con las expectativas de los accionistas.

La factibilidad guarda relacin con el hecho de si la estrategia ser aplicable en la prctica. Para poder valorar la factibilidad de una estrategia, es necesario realizar una evaluacin ms detallada, a menudo cuantitativa, de los recursos y la capacidad estratgica. Valoracin de la oportunidad La oportunidad se refiere al hecho de si las estrategias son vlidas para las circunstancias en las que se encuentra la organizacin. La valoracin de la oportunidad de las opciones estratgicas puede constituir una buena base para poder discernir entre las distintas alternativas, antes de realizar anlisis ms detallado sobre la aceptabilidad y factibilidad de las mismas. Definicin de la racionalidad La valoracin de la oportunidad de una determinada estrategia debe revelar si sta es vlida para las circunstancias en las que se est operando, o quiere operar, la organizacin. Puede ser una prctica til preguntar a los defensores de nuevas estrategias que describan, clara y sucintamente, por qu es esto una buena idea? Por ejemplo, se trata de saber hasta qu punto una estrategia: Explotar las oportunidades del entorno, evitando las amenazas; Capitaliza las fortalezas y competencias nucleares de la organizacin y evita o remedia sus debilidades; Se ajusta contexto cultural y poltico Anlisis del ciclo de vida El anlisis del ciclo de vida valora si la estrategia ser apropiada dada la etapa del ciclo de vida del producto. Algunos anlisis combinan esta valoracin con la fortaleza o debilidad relativa de organizacin en su mercado, produciendo as una matriz de posicin competitiva/ ciclo de vida. Esta matriz se compone de dos dimensiones: la situacin de mercado era descrita por cuatro etapas, que van desde el estado de desarrollo hasta el declive, y la posicin competitiva se compone de cinco categoras, desde dbil hasta dominante. El objetivo de la matriz es definir la idoneidad de las estrategias en funcin de estas dos dimensiones. La cuestin clave consiste en saber dnde se encuentra actualmente la organizacin dentro de la matriz y, por tanto, qu tipos de estrategias son las ms apropiadas. La posicin en el ciclo de vida puede definirse en relacin con ocho factores externos de la etapa de evolucin de la industria. Estos factores son los siguientes: tasa de crecimiento del mercado, crecimiento potencial, amplitud de las lneas de productos, nmero de competidores, reparto de la cuota de mercado entre estos competidores, lealtad de los consumidores, barreras de entrada, y tecnologa. Posicionamiento El posicionamiento es un ejercicio clave para la comprobacin de la oportunidad. La eleccin del producto genrico y de las estrategias mercado. El grado en que una organizacin es capaz de defender una posicin determinada en sus mercados, se puede analizar de la siguiente manera: 1. El primer paso para determinar la oportunidad de una determinada estrategia consiste en hacer una lista con las competencias y recursos clave que sostienen dicha estrategia. 2. Se examinan los recursos y competencias en funcin de la base de la estrategia de productos o mercados. 3. Cada uno de estos recursos y competencias debe volverse a revisar para definir si son sostenibles o difciles de imitar; en otras palabras, se intenta saber si se trata realmente de un recurso nico o de una competencia nuclear. Los criterios exigen valorar el grado en que las competencias son: Valiosas para los compradores

Raras de obtener por parte de los competidores Complejas basadas en varios procesos de la organizacin Inherentes al conocimiento o rutinas tcitos 4. Tambin resulta til valorar la relacin entre estrategia de producto/mercado genrica, en la capacidad estratgica de la organizacin (recursos y competencias) para realizar una valoracin ms detallada de la factibilidad de una o ms estrategias. Anlisis de la cadena de valor El anlisis de la cadena de valor describe las actividades de, en torno, la organizacin, y las relaciona con un anlisis de la fortaleza competitiva de la empresa. La clave del xito sostenible puede encontrarse en la forma en que se configura el sistema de valor (los vnculos entre las actividades de valor son tan importantes como las competencias en cada una de las actividades). Por tanto, la oportunidad de los desarrollos estratgicos tambin se puede determinar averiguando el grado en que la estrategia cambiar la configuracin de la cadena de valor, de tal manera que mejore el valor obtenido la posicin competitiva de la organizacin. El concepto de sinergia est relacionado con la valoracin del beneficio adicional que se puedo tener cambiando la configuracin de los vnculos en la cadena de valor. La sinergia suele utilizarse como una justificacin para la diversificacin de productos o mercados, sobre todo mediante la adquisicin o fusin. Anlisis de carteras El anlisis de carteras estudia el equilibrio entre las unidades estratgicas de negocios de una organizacin. Anlisis del perfil de negocio El anlisis del perfil de negocio muestra el grado en que la estrategia se ajusta a los parmetros favorables de rendimiento derivados de los anlisis PIMS. Cribado de opciones El cribado de las opciones es el proceso que permite comparar los mritos relativos de las distintas estrategias. Hay tres planteamientos para discernir entre opciones: La clasificacin de las opciones en funcin de unos factores predeterminados relativos a la situacin estratgica actual de la organizacin. rboles de decisin, que tambin valoran cada opcin en funcin de una serie de factores estratgicos clave. Sin embargo, las opciones se clasifican mediante la progresiva eliminacin de las dems. Los escenarios, que intentan valorar cada opcin en funcin de distintos futuros posibles, y que resulta una tcnica particularmente til en situaciones de elevada incertidumbre (por ejemplo, en el entorno). Los escenarios proporcionan un medio para mantener vivas ms opciones. Bases de la comparacin La situacin en la que no se hace nada representa el resultado probable que se alcanzar si la organizacin contina con sus estrategias actuales, sin tener en cuenta cambios en el entorno y en la posicin de recursos de la organizacin. Clasificacin La clasificacin es una forma sistemtica de analizar opciones concretas para saber si son adecuadas o se ajustan a los factores que se derivan del anlisis estratgico.

rboles de decisin Los rboles de decisin clasifican las opciones mediante la progresiva eliminacin de las dems. Planificacin de escenarios La clasificacin permite evaluar las opciones en funcin de una determinada lista de criterios o caractersticas derivadas del anlisis estratgico; los rboles de decisin llegan al mismo resultado, eliminando opciones a medida que se van introduciendo criterios adicionales que deben cumplirse. Un tercer planteamiento para cribar las distintas opciones es el de la planificacin escenarios donde las opciones estratgicas pueden ser valoradas contrastndolas con los posibles escenarios futuros. ANLISIS DE LA ACEPTABILIDAD La determinacin de la oportunidad de las opciones estratgicas es un punto de partida til para la evaluacin, ya que permite definir la racionalidad o lgica estratgica subyacente a una determinada estrategia. Sin embargo, las estrategias tienen que ser aceptadas por los distintos accionistas. La aceptabilidad se refiere a los rendimientos esperados tanto en trminos de riesgo resultado, si se aplica una determinada estrategia. Lo ms aconsejable es utilizar ms de un planteamiento o tcnica para determinar la aceptabilidad de una determinada estrategia. Anlisis de resultados Una valoracin de los resultados que se derivarn probablemente de cada alternativa, constituye una medida clave de la aceptabilidad de una opcin. Sin embargo, existe una serie de planteamientos para analizar los resultados. Anlisis de la rentabilidad Los anlisis financieros tradicionales han sido muy utilizados para la evaluacin de la aceptabilidad de las estrategias.los tres planteamientos ms comunes son los siguientes: Previsin del resultado sobre el capital empleado El perodo de recuperacin El valor actual neto Estos mtodos fueron desarrollados para evaluar inversiones de capital y, por tanto, se centran en aspectos concretos, donde es fcil prever el aumento de los costes y los flujos generados. Anlisis costo-beneficio El anlisis costo-beneficio intenta valorar la inversin segn los costes y beneficios de la opcin estratgica, incluyendo los resultados tangibles e intangibles, para las personas y organizaciones afectadas por el proyecto, aunque no sean las patrocinadoras de la estrategia. Anlisis del riesgo El resultado esperado de una determinada estrategia constituye una medida importante de su aceptabilidad. Sin embargo, otra medida es el riesgo al que debe enfrentarse una organizacin cuando aplica una determinada estrategia. Este riesgo puede ser muy elevado en el caso de organizaciones con importantes programas de innovacin a largo plazo, o cuando existe un elevado grado de incertidumbre respecto cuestiones clave del entorno. Proyecciones de radio financiero

La proyeccin de cmo pueden cambiar los rayos financieros clave tras adoptar una determinada opcin, puede dar una idea del riesgo. Desde un punto de vista genrico, la valoracin de cmo puede cambiar la estructura de capital de una empresa constituye una buena valoracin general de riesgo. Anlisis de sensibilidad Los anlisis de sensibilidad constituyen una tcnica til para incorporar una valoracin de riesgo durante el proceso de evaluacin estrategias. A veces se conoce como el anlisis de lo que ocurrira si. Su aplicacin ha aumentado con la disponibilidad de hojas de clculo informticas, que se ajustan perfectamente ese tipo de anlisis. La tcnica permite que cada supuesto clave subyacente una determinada estrategia sea evaluado y cambiado. En concreto, se trata de determinar la sensibilidad de los rendimientos a cada uno de estos supuestos. Modelos de simulacin Los modelos de simulacin estratgica intentan abarcar todos los factores considerados en cada uno de los anlisis, a travs de un nico modelo de simulacin cuantitativa de la empresa y su entorno. No debe sorprender el hecho de que no haya sido posible llevar a la prctica estos modelos globales. No obstante, el principio de los modelos de simulacin es til para la evaluacin estratgica en aquellos aspectos susceptibles de valoracin cuantitativa. ANLISIS DE LA FACTIBILIDAD La factibilidad hace referencia al hecho de si la organizacin posee los recursos y competencias necesarios para aplicar la estrategia. Para valorar la factibilidad, se utiliza una serie de planteamientos analticos. Anlisis de flujo de fondos La determinacin de la factibilidad financiera debera ser, normalmente, una parte importante de cualquier evaluacin estratgica. Un elemento importante del anlisis de factibilidad es la previsin de los flujos de fondos (estado de origen y aplicacin de fondos), que intenta identificar los fondos necesarios para aplicar cualquier estrategia y las posibles fuentes de los mismos. Anlisis del umbral de rentabilidad El anlisis del umbral de rentabilidad es una tcnica sencilla y ampliamente empleada, que resulta til para analizar algunas cuestiones clave de la factibilidad. Puede utilizarse para determinar la factibilidad alcanza los objetivos de resultado (por ejemplo, beneficios), y, como tal, combina una valoracin simultnea de la aceptabilidad. Anlisis del despliegue de recursos Es una forma de comparar opciones utilizando el marco conceptual. Se utilizan los recursos y competencias clave que necesita cada estrategia y as se puede hacer una valoracin de las mismas. SELECCIN DE ESTRATEGIAS Planteamiento Procesos dominantes Elementos de las buenas prcticas Riesgos

Tcnicas analticas.

Los directivos de lneas de productos participan en la seleccin.

No hay propiedad. Anlisis fragmentado. Rigidez prdida de oportunidades. Los agentes que toman las decisiones no son responsables del anlisis. Vctimas de las circunstancias. No se ha hecho una evaluacin. Fragmentado ineficiente. Pragmatismo.

Planificada

Comprobacin en funcin de Anlisis del cuadro general. los objetivos. Se basa en la flexibilidad. Cuantificacin cuando es posible Comunicacin entre los analistas y los agentes que toman las decisiones.

eleccin forzada

Debido a las presiones del entorno.

Valoracin de riesgo. Preparacin de contingencias.

Aprendizaje de la experiencia.

Reacciones en distintas partes de la organizacin. El contexto poltico cultural es importante.

Los procesos necesitan tener credibilidad. Senda de cambio.

Hay que fomentar el aprendizaje Riesgo de desviacin entre las unidades. estratgica.

el agente que toma la decisin est informado/educado. Ordenada. Los accionistas dominantes seleccionan las estrategias. Necesita ser global. Desafa al paradigma.

Visin incompleta. Visin institucionalizada.

A 2. Diseo de sistemas de calidad

Disear sistemas de calidad orientados al incremento de la productividad
El sistema de gestin de la calidad es el conjunto de actividades que se desarrollan para que las caractersticas del producto cumplan con los requisitos establecidos. Es muy importante retener estos conceptos para evitar que el sistema de calidad incluya la realizacin de actividades o acciones que no son necesarias. El planteo inicial antes de elaborar o disear el sistema de calidad es establecer o averiguar cules son los requisitos que deben cumplir el producto o servicio. Luego se debe decidir de qu forma se van a cumplir los requisitos usando los recursos disponibles de la manera ms eficiente.

Existen normas o estndar es de calidad que contienen requisitos de carcter general y que se pueden aplicar a un caso particular siempre que se determina que los requisitos de dicha norma o estndar sean equivalentes a los requisitos del propio producto o servicio que se debe brindar. Tambin es posible utilizar solamente aquellos requisitos de una Norma que son aplicables al producto o servicio. En sntesis, la calidad intrnseca de un producto se puede definir de la siguiente forma: 1. 2. 3. 4. Cumplir satisfactoriamente la funcin que tiene asignada. No presentar fallas o deficiencias. Satisfacer al cliente que lo adquiere o utiliza. Cumplir con las especificaciones tcnicas establecida.

Sistema de calidad Es el conjunto de actividades que se planifican y realizan en una empresa, durante la fabricacin de un producto o la prestacin de un servicio, para lograr efectivamente la calidad de ese producto o servicio, tomando todas las precauciones necesarias a fin de prevenir la aparicin de fallas y desviaciones durante el proceso productivo. Las actividades de un sistema de calidad se pueden dividir en cuatro grupos: la planificacin, el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad. Planificacin de la calidad son las actividades dirigidas a establecer los objetivos y especificar los procesos y recursos necesarios para cumplir dichos objetivos. Control de la calidad son las actividades enfocadas a satisfacer los requisitos establecidos. NORMAS DE CALIDAD Las Normas de Calidad tienen por objetivo ayudar y orientar al responsable de una actividad en el diseo del sistema de calidad y en brindar herramientas de trabajo de utilidad para detectar, evaluar y prevenir las fallas que puedan ocurrir. Programa de Calidad Es la herramienta de planificacin necesaria para lograr la suficiente confianza en que todos los sistemas de la instalacin se ajustaran a los requisitos establecidos. Deber cubrir las etapas de diseo, construccin, montaje y puesta en marcha. Deber definir las funciones y responsabilidades de los integrantes de la organizacin. Clasificar los sistemas y componentes de la instalacin en categoras de acuerdo a su importancia para la seguridad (grading). Definir las normas y requerimientos aplicables a los sistemas y componentes de acuerdo a su categora. Determinar las actividades que requieren ser realizadas de acuerdo a procedimientos. Establecer un plan peridico de revisin del programa. ETAPAS QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD 1. Tomar la decisin de disear e implementar un sistema de calidad, estableciendo los objetivos y las polticas necesarias e informando al personal de tal decisin para que ste participe activamente en el diseo e implementacin. 2. Describir los procesos de trabajo incluyendo toda actividad o tarea que pueda afectar la proteccin y la seguridad radiolgica o la calidad del servicio o producto, detallando los procesos principales y secundarios as como su interrelacin. 3. Analizar todos los procesos y tomar medidas para prevenir las fallas que se puedan cometer, diseando para ello procedimientos de trabajo apropiados para cada tarea.

4. Prever que en esta actividad de anlisis de los procesos y diseo de los procedimientos participe todo el personal acorde con los conocimientos y responsabilidades individuales. 5. Elaborar un Manual de Calidad que incluya, como mnimo, los objetivos, los recursos, los procesos y los procedimientos de trabajo. 6. Una vez implementado el sistema de calidad, evaluar peridicamente su eficacia. 7. Elaborar un procedimiento especfico para el anlisis de las fallas y desviaciones as como las acciones correctivas pertinentes que se tomen. Se denominan fallas las prdidas de tiempo; demoras; mal funcionamiento de equipos e instrumentos; errores de identificacin; equivocaciones aunque se hayan remediado rpidamente; malas interpretaciones; contaminaciones radiactivas; infecciones, lesiones o reacciones inesperadas en pacientes; retrasos en entregas; medicaciones o dosimetras incorrectas; llegadas tarde del personal; informacin faltante para realizar una tarea; esperas inadecuadas entre procesos sucesivos; imposibilidades de comunicacin; presencia de personas en lugares inadecuados; gastos innecesarios; etc. RECOMENDACIONES PARA EL DISEO DE UN SISTEMA DE CALIDAD Planificacin: De acuerdo a los objetivos de la organizacin a cargo de la instalacin clase II, el Titular de la Licencia debera planificar las actividades para asegurar que todos los factores administrativos, tcnicos y humanos que puedan afectar la calidad de los resultados estn debidamente controlados. Esta planificacin se debera realizar en cinco etapas: 1. Establecimiento de los objetivos. 2. Definicin de los recursos disponibles. 3. Identificacin de los procesos que se van a utilizar. 4. Anlisis de los procesos. 5. Establecimiento de las medidas de control (procedimientos) Identificacin y anlisis de los procesos: Esta actividad, particularmente importante para el diseo el sistema de calidad, se debera desarrollar de la siguiente forma: Determinar la secuencia e interaccin de los procesos principales y secundarios. Determinar los criterios y mtodos necesarios (procedimientos) para asegurar que tanto la operacin como el control de estos procesos son eficaces (o sea, que se logre el objetivo sin que aparezcan fallas que dificulten la tarea). Asegurar la disponibilidad de la informacin y recursos necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. Medir, realizar el seguimiento y analizar el resultado de los procesos. Implementar las acciones correctivas necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. Gestionar estos procesos considerando los requerimientos establecidos por la Autoridad Regulatoria. Participacin del personal: El sistema de calidad debera disearse con la participacin de todo el personal, acorde con la actividad e incumbencia de cada uno de sus integrantes. El diseo del sistema implica el conocimiento detallado de los procesos, de las fallas concebibles y de las alternativas de prevencin, lo cual implica experiencia.

Los integrantes de una organizacin suelen desear contribuir a la mejora de las tareas que realizan, lo cual desarrolla un sentido de pertenencia que favorece la integracin de los distintos niveles y crea un ambiente de confianza, iniciativa y apoyo mutuo, mejorando por ende la cultura de la seguridad. Procedimientos de trabajo: Las medidas de control de los procesos son la esencia del sistema de calidad y estn destinadas a prevenir la ocurrencia de fallas o a disminuir sus consecuencias. Una vez definidos los procesos se deberan identificar cules son las fallas que pueden afectar la calidad y, consecuentemente, cmo actuar para prevenirlas. Las medidas de control consisten habitualmente en protocolos o procedimientos de trabajo que prevn la disminucin de la probabilidad de fallas, cambios en el diseo de los equipos o adecuacin del entrenamiento. El sistema de calidad debera ser diseado para cada organizacin de acuerdo a sus caractersticas, a sus objetivos especficos y a los recursos disponibles. EL MANUAL DE CALIDAD Es un documento que debera ser elaborado con la siguiente secuencia y contenido: Definicin y establecimiento de los objetivos a que aspira el Titular de la Licencia. Definicin y asignacin de los recursos que sern utilizados. Definicin y asignacin de las responsabilidades de ejecucin, control y supervisin. Definicin y establecimiento de los procesos que sern aplicados. Definicin de las medidas de control de los procesos (procedimientos). RECOMENDACIONES PRCTICAS PARA EL INICIO DEL DISEO E IMPLEMENTACIN DEL SISTEMA DE CALIDAD Trabajar por etapas. Es decir, primero establecer el formato del Manual de Calidad y luego completarlo de manera progresiva a medida que se van evaluando los procesos, se completan las medidas de prevencin, se escriben los procedimientos de trabajo y se los lleva a la prctica. Entre tanto, los procedimientos que ya se han completado se van haciendo cumplir y se produce paulatinamente un avance progresivo en el diseo y aplicacin del sistema de calidad. Esta tarea progresiva crea la percepcin de que un sistema de calidad debe ser permanentemente mejorado y actualizado a medida que aumenta la experiencia a travs del anlisis de fallas y la adecuacin de la planificacin de las actividades (criterio de mejora continua). El nivel directivo debe estar convencido de las ventajas de implementar un sistema de calidad y la conveniencia de hacer participar al personal. En toda organizacin siempre existen algunos elementos de un sistema de calidad natural (organizacin, procedimientos y registros) por lo que conviene determinar primeramente qu cosas ya estn hechas y listas para usar, cules se deben mejorar y cules se deben crear, dado que conviene aprovechar el material existente. Antes de iniciar esta tarea se deben establecer prioridades. Conviene comenzar por los procesos en los que las dificultades y problemas son mayores a fin de mejorarlos mediante el diseo y puesta en prctica de procedimientos adecuados. Conviene tambin planificar en el inicio todas las actividades que se va a realizar pero estableciendo prioridades y metas que se van a cumplir en etapas sucesivas. Es recomendable el trabajo en equipo haciendo reuniones peridicas para discutir los resultados y las acciones futuras.

El anlisis de las fallas es una herramienta para mejorar. Cada hecho que impida realizar la tarea debiera considerarse una no-conformidad. En el personal se debe crear una cultura de bsqueda de fallas a fin de utilizarlas en la mejora continua. Ejemplos de procesos en instalaciones mdicas e industriales: 1. El mantenimiento de los equipos e instrumentos para el estudio y/o tratamiento de los pacientes, incluyendo las pruebas peridicas de funcionamiento y el control de los accesorios y dispositivos de seguridad y radioproteccin (mantenimiento del hardware). 2. El control de las instalaciones y locales de atencin al pblico, considerando la higiene, la Bioseguridad, la hemovigilancia, la seguridad convencional, elctrica, mecnica y de prevencin de incendios y accidentes de trabajo. 3. El control de los efluentes y la gestin de los residuos txicos, patognicos y radioactivos. 4. El recibimiento, revisacin y control clnico del paciente. 5. El diseo de las acciones correctivas y las medidas preventivas destinadas a evitar la recurrencia de las fallas y desviaciones detectadas en el servicio. 6. La medicin (a travs de encuestas) de las necesidades de los pacientes y posteriormente su grado de satisfaccin por la atencin recibida en el servicio. 7. La medicin de las necesidades e intereses de los mdicos derivantes o prescriptores del servicio y su conformidad con las prestaciones y los informes recibidos. 8. La medicin de las necesidades e intereses del personal del servicio de salud y su conformidad con la tarea que realizan y las condiciones en que desarrollan su labor, formacin recibida, recursos disponibles, ambiente de trabajo, perspectivas de desarrollo profesional. 9. Las auditoras internas del sistema de gestin de la calidad a fin de determinar si se cumple con los procedimientos establecidos y los mismos son eficaces para el logro de los objetivos. 10. La definicin de los objetivos, la estrategia y las polticas a utilizar (que debern tener en cuenta las necesidades o exigencias de los diferentes clientes como ser los pacientes a tratar, los mdicos derivantes, las autoridades regulatorias y los auspiciantes o dueos del servicio) y su comunicacin al personal del Servicio de Salud. 11. La designacin de responsabilidades en el servicio (organigrama, misiones y funciones, relacin jerrquica, vas de comunicacin y de toma de decisiones, requisitos para cumplir las distintas funciones). 12. Designacin de responsabilidades en el control del sistema de gestin de la calidad (responsables de realizar auditoras, disear indicadores, controlar la documentacin y los registros). 13. Revisin peridica de la poltica y la estrategia del servicio de salud de acuerdo a los resultados obtenidos, los progresos tecnolgicos, la evolucin del conocimiento cientfico y las tendencias del mercado. 14. Establecimiento de polticas de investigacin y desarrollo de nuevas tcnicas y protocolos de trabajo de acuerdo a las necesidades y objetivos del servicio. 15. Establecimiento de programas de renovacin y actualizacin del equipamiento mdico. 16. Proceso de control de la documentacin del servicio (requisitos de identificacin, revisin, aprobacin, difusin y archivo). 17. El uso de los resultados de las mediciones realizadas y los indicadores para replanificar las actividades a fin de lograr una mejora continua en la eficiencia del servicio de salud.

Disear el sistema de calidad de la organizacin en cualquiera de sus modalidades (ISO, PNC, Industrial)
Sistema de Gestin de la Calidad

Un sistema de gestin de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organizacin por los cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma, en la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes. Entre dichos elementos, los principales son: 1. Estructura de la organizacin: responde al organigrama de los sistemas de la empresa donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestin. En ocasiones este organigrama de sistemas no corresponde al organigrama tradicional de una empresa. 2. Estructura de responsabilidades: implica a personas y departamentos. La forma ms sencilla de explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada, donde mediante un eje se sitan los diferentes departamentos y en el otro, las diversas funciones de la calidad. 3. Procedimientos: responden al plan permanente de pautas detalladas para controlar las acciones de la organizacin. 4. Procesos: responden a la sucesin completa de operaciones dirigidos a la consecucin de un objetivo especfico. 5. Recursos: no solamente econmicos, sino humanos, tcnicos y de otro tipo, deben estar definidos de forma estable y circunstancial. Estos cinco apartados no siempre estn definidos ni son claros en una empresa. Implantacin Existen diversos mtodos de implantacin y siempre se requiere usar herramientas propias, sin embargo, para poder ser aplicable es preciso tomar en cuenta el contexto laboral, sociocultural y poltico, ya que stas dimensiones determinar el enfoque gerencial para la calidad de la organizacin. ISO La Organizacin Internacional para la Normalizacin o ISO (del grieg o , 'igual', y cuyo nombre en ingls es International Organization for Standardization), nacida tras la Segunda Guerra Mundial (23 de febrero de 1947), es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricacin, comercio y comunicacin para todas las ramas industriales a excepcin de la elctrica y la electrnica. Su funcin principal es la de buscar la estandarizacin de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. La ISO es una red de los institutos de normas nacionales de 160 pases, sobre la base de un miembro por pas, con una Secretara Central en Ginebra (Suiza) que coordina el sistema. La Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO), con base en Ginebra, est compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomits encargados de desarrollar las guas que contribuirn al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningn otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningn pas. Principales normas ISO Algunos estndares son los siguientes: * ISO 216 Medidas de papel: p.e. ISO A4 * ISO 639 Nombres de lenguas * ISO 690:1987 Regula las citas bibliogrficas (corresponde a la norma UNE 50104:1994) * ISO 690-2:1997 Regula las citas bibliogrficas de documentos electrnicos * ISO 732 Formato de carrete de 120

* ISO 838 Estndar para perforadoras de papel * ISO 1007 Formato de carrete de 135 * ISO/IEC 1539-1 Lenguaje de programacin Fortran * ISO 3029 Formato carrete de 126 * ISO 3166 Cdigos de pases * ISO 4217 Cdigos de divisas * ISO 7811 Tcnica de grabacin en tarjetas de identificacin * ISO 8601 Representacin del tiempo y la fecha. Adoptado en Internet mediante el Date and Time Formats de W3C que utiliza UTC * ISO 8859 Codificaciones de caracteres que incluye ASCII como un subconjunto (Uno de ellos es el ISO 8859-1, que permite codificar las lenguas originales de Europa occidental, como el espaol) * ISO/IEC 8652:1995 Lenguaje de programacin Ada * ISO 9000 Sistemas de Gestin de la Calidad Fundamentos y vocabulario * ISO 9001 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos * ISO 9004 Sistemas de Gestin de la Calidad Directrices para la mejora del desempeo * ISO 9660 Sistema de archivos de CD-ROM * ISO 9899 Lenguaje de programacin C * ISO 10279 Lenguaje de programacin BASIC * ISO 10646 Universal Character Set * ISO/IEC 11172 MPEG-1 * ISO/IEC 12207 Tecnologa de la informacin / Ciclo de vida del software * ISO 13450 Formato de carrete de 110 * ISO 13485 Productos sanitarios. Sistemas de Gestin de la Calidad. Requisitos para fines reglamentarios * ISO/IEC 13818 MPEG-2 * ISO 14000 Estndares de Gestin Medioambiental en entornos de produccin * ISO/IEC 14496 MPEG-4 * ISO 14971 Productos sanitarios. Aplicacin de la gestin de riesgos a los productos sanitarios * ISO/IEC 15444 JPEG 2000 * ISO/IEC 15504 Mejora y evaluacin de procesos de desarrollo de software * ISO 15693 Estndar para tarjetas de vecindad * ISO 22000 Inocuidad en alimentos * ISO 26300 OpenDocument * ISO/IEC 17025 Requisitos generales relativos a la competencia de los laboratorios de ensayo y calibracin * ISO/IEC 26300 OpenDocument Format (.odf) * ISO/IEC 27001 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin * ISO/IEC 20000 Tecnologa de la informacin. Gestin del servicio * ISO 32000 Formato de Documento Porttil (.pdf) ISO 9000 Las normas ISO 9000 son normas de "calidad" y "gestin continua de calidad", establecidas por la Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin

o actividad sistemtica orientada a la produccin de bienes o servicios. Se componen de estndares y guas relacionados con sistemas de gestin y de herramientas especficas, como los mtodos de auditora. Su implantacin en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan: * Monitorear los principales procesos asegurando que sean efectivos * Mantener registros apropiados de la gestin, de los procesos y de los procedimientos. * Mejorar la satisfaccin de los clientes o los usuarios * Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales como de calidad. * Reducir los rechazos e incidencias en la produccin o prestacin del servicio mediante un monitoreo y la existencia de procedimientos para la correccin de los problemas. La familia de normas apareci por primera vez en 1987 teniendo como base una norma estndar britnica (BS), y se extendi principalmente a partir de su versin de 1994, estando actualmente en su versin 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008[1] [2] La principal norma de la familia es actualmente la: ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestin de la Calidad - Gua de mejoras del funcionamiento. Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente pensadas para organizaciones que realizaban proceso productivo y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios era muy dura y por eso se sigue en la creencia de que es un sistema bastante burocrtico. PNC El proceso anual del Premio Nacional de Calidad, inicia con la publicacin en el Diario Oficial de la Federacin de las Convocatorias en las que se especifican los requisitos y calendario anual del Proceso de Evaluacin. Las organizaciones interesadas, realizan su proceso de inscripcin (26 de enero-27 de marzo). Se conforma el Grupo Evaluador en el que participan aproximadamente 160 ejecutivos de empresas privadas, instituciones pblicas, educativas y de investigacin. El trabajo de este grupo es apoyado por las organizaciones en las que laboran, es voluntario y su comportamiento se rige en el Cdigo de tica y Conducta que garantiza que el proceso se apega a los principios de confidencialidad, objetividad y transparencia. El proceso de Evaluacin se realiza con base en el Modelo Nacional para la Competitividad en las siguientes etapas eliminatorias: Etapa 1: Resumen Ejecutivo.- se orienta al anlisis de los resultados de competitividad, el potencial de sustentabilidad y, la forma en que se define el rumbo de la organizacin para aprovechar las oportunidades y responder a las condiciones cambiantes de su entorno competitivo (9 de marzo al 21 de abril). Etapa 2: Caso de Negocio/Organizacin.- se orienta hacia la evaluacin de la forma en que la organizacin alinea la estructura y recursos a los objetivos estratgicos, sus estrategias y capacidades, la identificacin y desarrollo de sus capacidades clave, as como la ejecucin impecable de las estrategias definidas. (22 de junio). Etapa 3: Visita de Campo.- el equipo evaluador se entrevista con la alta direccin para identificar los retos de competitividad que enfrenta la organizacin y conocer su visin para hacer frente a dichos retos. Asimismo, la visita de campo permite identificar el desarrollo de una cultura de alto desempeo a lo largo y ancho de la organizacin. (24 de agosto al 21 de septiembre)

Verificacin de no sancin.- las organizaciones finalistas presentan comunicados oficiales de la SHCP, STPS y SEMARNAT en las que estas dependencias validan el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y normativas. Comit de Premiacin.- emite su decisin definitiva e inapelable sobre las organizaciones que se harn acreedoras al Premio Nacional de Calidad, identificando aquellos casos organizaciones ejemplares que son consideradas Organizaciones Mexicanas de Excelencia. Qu es el Modelo Nacional para la Competitividad? Es una gua de direccin, aplicable a todo tipo de empresas e instituciones independientemente de su tamao y sector. Su diseo ha sido pensado para facilitar un proceso de reflexin en los directivos sobre la dinmica del entorno en el que participa su organizacin, para definir estrategias que le permitan capitalizar retos y oportunidades y, generar valor en el corto, mediano y largo plazo. El Modelo visualiza a la organizacin en un contexto integral, a travs de un enfoque a resultados de competitividad y sustentabilidad, la mejora continua, innovacin, flexibilidad y agilidad y, la creacin de valor, como principios que orientan hacia la competitividad y sustentabilidad de la organizacin atributos que lo hacen nico, creando una gran brecha respecto a los modelos de gestin existentes. Qu NO es el Modelo Nacional para la Competitividad? En congruencia a su contexto de competitividad y sustentabilidad, el Modelo no se enfoca en segmentos de gestin, incluye de manera integral todas las perspectivas de direccin organizacional, impulsando a los directivos a enfatizar en aquellos elementos que inciden en su desempeo sin descuidar las consecuencias sistmaticas en la organizacin. No es un Modelo exclusivo para empresas privadas, es un Modelo que promueve la eficiencia en el desempeo para desarrollar capacidades que fortalezcan la habilidad, para responder de manera innovadora, gil y flexible a los requerimientos de los grupos de inters de la organizacin, conceptos que son plenamente aplicables a las instituciones gubernamentales, educativas, clusters, emprendedores, etc. El Modelo Nacional para la Competitividad, no es un check list, lista de verificacin o norma, es un modelo amplio que no prescribe mtodos, sistemas o herramientas, ya que todas las organizaciones responden de manera diferente a entornos diferentes. El Modelo no es un cuestionario, su diseo con base en preguntas incita a una profunda reflexin sobre los retos de la organizacin. La manera adecuada de documentar las reflexiones del grupo directivo sobre su organizacin, es a travs del desarrollo de un Caso Organizacional (Mtodo del Caso). El Modelo Nacional para la Competitividad, es una gua de reflexin para que los directivos identifiquen con claridad los retos y oportunidades que le representa su entorno, para que con base en ello realicen: La evaluacin del desempeo competitivo y sustentable de la organizacin, para generar aprendizajes que fortalezcan la definicin de rumbo; Una definicin estratgica de su rumbo, la forma en que va a competir y por ende, las ventajas competitivas con las que busca diferenciarse; La alineacin de las estrategias, al diseo organizacional para asegurar su ejecucin; La identificacin de las capacidades clave de la organizacin y la forma en que sern desarrolladas o robustecidas; Una ejecucin impecable de la estrategia y la implementacin de las ventajas competitivas. El Premio Nacional de Calidad El Premio Nacional de Calidad (PNC), es el mximo reconocimiento a la excelencia organizacional a empresas e instituciones que se distinguen por su alto desempeo, competitividad y desarrollo sustentable.

El PNC, fue creado en 1990 con la finalidad de invitar a las organizaciones mexicanas a participar en un proceso de diagnstico y evaluacin que motiva el aprendizaje a travs del anlisis, reflexin y documentacin de la dinmica organizacional. El proceso de evaluacin del Premio Nacional de Calidad, se realiza a travs del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evala la forma en que la organizacin aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeo. Criterios de Elegibilidad Podrn participar en el Premio Nacional de Calidad 2009, todas las organizaciones pblicas y privadas establecidas en el pas, que: Sean Unidades de Negocios independientes en su planeacin, estructura operativa y de servicios al mercado, por lo que se excluye la participacin de departamentos, direcciones o reas de trabajo, as como reas de negocio de la cadena de alguna unidad mayor; Sean Dependencias o Entidades del Sector Pblico creadas o definidas en la Ley Orgnica Federal, Estatal o Municipal correspondiente, Instituciones de los sectores educativo o de salud, en cuyos casos debern involucrarse las reas que brinden sopor te en materia de planeacin, recursos humanos, materiales y financieros, o cualquier otra funcin fundamental para la evaluacin de la competitividad de la institucin participante; Presenten la informacin que para cada etapa de evaluacin les sea requerida y que estn dispuestos a que el Grupo Evaluador analice la informacin que presenten; No hayan sido objeto de sancin por parte de alguna autoridad, en materia administrativa, fiscal, laboral o ambiental en el ao inmediato anterior al de esta convocatoria y en el transcurso de su participacin; Fabriquen o provean servicios y productos que no daen la salud o el medio ambiente; Ms informacin: http://competitividad.org.mx/docs/Guia%20para%20Organizaciones%20Postulantes%202009.pdf Norma Oficial Mexicana Se entiende por Norma Oficial Mexicana (NOM), segn el apartado XI del artculo tercero de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin,[1] toda aquella "regulacin tcnica de observancia obligatoria expedida por las dependencias competentes, conforme a las finalidades establecidas en el artculo 40 (de esa misma ley), que establece reglas, especificaciones, atributos, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado y las que se refieran a su cumplimiento o aplicacin". Una NOM tiene el mismo poder que una ley. La mayor parte de las leyes mexicanas incluyen varias NOM, algunas leyes incluyen muchas de ellas. Cada una de las NOM atiende un tipo especfico de actividades. En el caso especfico de las NOM relativas a productos, describen todos los reglamentos que son obligatorios en cuanto a su uso, manejo, descripcin, mantenimiento y garanta, a fin de poder venderse en el mercado mexicano. El nombre de cada una de las NOM consta de las siguientes partes: La sigla "NOM" El nmero especfico de la norma La sigla de la secretara de Estado a la que corresponde El ao en que entr en vigor

Por ejemplo: * NOM-018-STPS-2000: Norma Oficial Mexicana nmero 018 de la Secretara del Trabajo y Previsin Social (STPS) que entr en vigor en 2000. Describe el sistema para la identificacin y comunicacin de peligros y riesgos respecto a sustancias qumicas peligrosas en el lugar de trabajo. * NOM-002-STC-2003: Norma Oficial Mexicana nmero 002 de la Secretara de Comunicaciones y Transportes que entr en vigor en 2003. Presenta la lista de las sustancias y materiales peligrosos presentes con mayor frecuencia en los diversos medios de transporte existentes. * NOM-003-CNA-1996: Norma Oficial Mexicana nmero 003 de la Comisin Nacional del Agua (CNA) que entr en vigor en 1996. Estipula los requisitos para la construccin de pozos de extraccin de agua para prevenir la contaminacin de acuferos. NOM y NMX A diferencia de una NOM, una Norma Mexicana (NMX) es, segn el apartado XI del artculo tercero de la Ley Federal sobre Metrologa y Normalizacin,[2] aqulla "que elabore un organismo nacional de normalizacin, o la secretara, en los trminos de esta misma ley, que prev para un uso comn y repetido reglas, especificaciones, atributos, mtodos de prueba, directrices, caractersticas o prescripciones aplicables a un producto, proceso, instalacin, sistema, actividad, servicio o mtodo de produccin u operacin, as como aquellas relativas a terminologa, simbologa, embalaje, marcado o etiquetado". A diferencia de las NOM, las NMX son voluntarias, no obligatorias. Sin embargo, si una NOM hace referencia a una NMX, dicha NMX adquirir el carcter de obligatoria.

A 3. Evaluacin de escenarios con apoyo de mtodos de anlisis cuantitativos y cualitativos

Formular escenarios que permitan evaluar los aspectos de calidad y productividad dentro de la planeacin estratgica
Calidad y Productividad La Globalizacin ha incidido determinantemente en los escenarios econmicos y ha conllevado a que las empresas revisen su operatividad, determinen hasta qu punto estn preparadas para participar en ella, de tal forma que le garantice conquista y permanencia en los mercados. El Programa de postgrado de la especialidad de Gerencia de la Calidad y Productividad de la Universidad de Carabobo, justamente se ha comprometido con esa exigencia para las empresas venezolanas a fin de formar, capacitar, profesionales de estas especialidades que les favorezcan en su participacin, as como den inicio a la necesidad de que las empresas se identifiquen con el rol que en el presente la productividad y la calidad demandan. Est plenamente conciente de las actuales caractersticas de los presentes escenarios mundiales, que demanda de las organizaciones modernas, especialmente de la funcin de mercados, el rol de la calidad y productividad. La importancia de considerar la relacin mercados y calidad deviene del hecho mismo para definir la calidad de un producto, bien o servicio, no son suficientes adems de las caractersticas o atributos fsicos del mismo; por ejemplo: tamao, peso, color, tiempo de atencin, y/o parmetros de calidad del proceso de produccin, como porcentaje de rechazos, desperdicios, reclamos. Estos indicadores son condiciones necesarias para gerenciar la calidad, pero no suficiente para abarcar todo el concepto. No cabe la menor duda, que se han proporcionado un sinnmero de definiciones de calidad, as por ejemplo, Ishikawa seala: Satisfaccin al cliente; Feigenbaum: Mejores productos hechos segn las especificaciones del cliente; Juran: Adecuacin al uso. Todos coinciden que el cliente es, en ltima instancia, quien realmente la define. Eso, por su puesto conlleva, a que la moderna gerencia no debe descuidar la satisfaccin del

cliente y est atenta a lograr los mejores niveles de excelencia, sin descuidar la competencia y la utilizacin correcta del benchmarketing'. Nos agregan los autores sealados, que el cliente se fijar en las caractersticas intrnsecas del producto, comparndolas con la capacidad de satisfacer sus necesidades especficas. Esto demanda que el diseo del producto est ajustado a las necesidades del cliente y que, por supuesto, sea construido de acuerdo a las especificaciones expresadas, es decir, sin errores de manufacturas. Es muy la observacin de que el cliente valorar tambin el producto real o tangible. Pero sobre todo el producto aumentado, (calidad de diseo + calidad de concordancia), como tambin, debe considerarse el comentario de Joji Arai: Ya la adhesin fiel a las especificaciones tradicionales de la calidad no garantizan la participacin de un producto en el mercado. Tambin consideramos importantes las consideraciones de Rodrguez y de Rojas de que se debe evaluar, considerar que cuando cualquier fabricante puede satisfacer la calidad fsica, que no es ms que aquella calidad funcional la calidad sensitiva, que no es ms que aquella calidad que las personas pueden ver, oler, tocar, or, lo cual satisface una necesidad instintiva, esttica y simblica. Es as como los colores interesantes para un gusto particular, el aroma, los sonidos placenteros, los diseos operativos y el sentimiento de confianza se convierten en requisitos esenciales del producto. Ante esta realidad caben las preguntas: Qu est haciendo al respecto la gerencia de mercados venezolana? Cmo establecen sus estrategias de la mezcla de marketing para el logro de la satisfaccin al cliente? Cmo se integra la nueva visin de calidad y productividad considerando las nuevas normas, la Ley misma de Proteccin al Consumidor? Cmo se estn interpretando los conceptos y herramientas de reingeniera y benchmarking de acuerdo a la competitividad y al escenario inflacionario? Los autores ya citados, tambin insisten en la importancia de considerar, que el cliente aprecia, valora se relaciona, (tanto antes como despus de la adquisicin) con el producto, desde su propia especifidad humana: edad, sexo, cultura, nivel socio-econmico, valores, gustos y necesidades. Es por eso que no puede hablarse de un producto de calidad objetiva, genrica, tendr la calidad que cada cliente le otorgue, (aun en el caso de productos con marcas o sellos de calidad o que hayan recibidos premios por su calidad, siempre la valoracin depender de quien lo juzgue. Un producto con sello nacional de calidad puede no ser suficiente para un cliente ms exigente). La percepcin no puede ser objetiva, es siempre particular de cada sujeto perceptor. No debe sorprendernos que se seale, que la apreciacin acerca de la calidad de un producto, sea resultado de la interpretacin que haga el cliente, desde su subjetividad del producto y de su entorno. En conclusin: definitivamente, dentro de la dinmica del actual entorno altamente competitivo, no puede la empresa ignorar la nocin de calidad dentro de sus planes estratgicos, misin, objetivos, as como todos los nuevos conceptos que se han derivado de la funcin de mercados. No debe extraarnos la afirmacin, de que la calidad se convierte en una carrera permanente hacia la mejora continua, dado a que habr nuevas necesidades que atender y estar preparados para los cambios que puedan surgir. La gerencia debe percibir a los competidores con otra ptica, de no verlos como enemigos, amenazas, sino, todo lo contrario, como referencia, evaluando sus fortalezas, amenazas y debilidades a fin de permitir el mejoramiento, poner en prctica la creatividad y la innovacin. Se sabe que si una empresa observa a su mejor competidor en todos aquellos niveles que han logrado y los identifica como excelentes, entonces se pueden analizar y mejorar los procesos de produccin, de atencin al cliente de distribucin. Evaluar Productividad La productividad se define como la relacin entre insumos y productos, en tanto que la eficiencia representa el costo por unidad de producto. Por ejemplo: En el caso de los servicios de salud, la medida de productividad estara dada por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino

tambin por todos los dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc. En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia es: Productividad: Nmero de unidades producidas Insumos empleados Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un conjunto homogneo de productos. Sin embargo, muchas empresas moderas manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un nmero definido de " centros de utilidades " que representan en forma adecuada la actividad real de la empresa. La frmula se convierte entonces en: Productividad : Produccin a + prod.b + prod. N... Insumos empleados Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los productos. Productividad: Ventas netas de la empresa Salarios pagados Todas estas medidas son cuantitativas y no se considera en ellas el aspecto cualitativo de la produccin (un producto debera ser bien hecho la primera vez y responder a las necesidades de la clientela) . Todo costo adicional ( reinicios, refabricacin, reemplazo reparacin despus de la venta) debera ser incluido en la medida de la productividad. Un producto tambin puede tener consecuencias benficas o negativas en los dems productos de la empresa. En efecto di un producto satisface al cliente, ste se ver inclinado a comprar otros productos de la misma marca; si el cliente ha quedado insatisfecho con un producto se ver inclinado a no volver a comprar otros productos de la misma marca. El costo relacionado con la imagen de la empresa y la calidad debera estar incluido en la medida de la productividad. Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables.

Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. ndice De Productividad Con el fin de medir el progreso de la productividad, generalmente se emplea el INDICE DE PRODUCTIVIDAD (P) como punto de comparacin: P= 100*(Productividad Observada) / (Estndar de Productividad) La productividad observada es la productividad medida durante un periodo definido (da, semana. Mes, ao) en un sistema conocido (taller, empresa, sector econmico, departamento, mano de obra, energa, pas) El estndar de productividad es la productividad base o anterior que sirve de referencia. Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energa, entre otros. Pero lo ms importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de ndices de productividad a travs del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser ms rentables. Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversin realizada por la organizacin para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la poblacin trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relacin directa con los resultados del trabajo. Factores internos y externos que afectan la productividad Factores Internos: Terrenos y edificios Materiales Energa Mquinas y equipo Recurso humano Factores Externos: Disponibilidad de materiales o materias primas. Mano de obra calificada Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles Infraestructura existente Disponibilidad de capital e intereses Medidas de ajuste aplicadas

Aplicar modelos de investigacin y administracin de operaciones

Administracin de Operaciones Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones. De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin. El responsable de la administracin de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratgicas, las cules son: Diseo de bienes y servicios Gestin de la calidad Estrategia de procesos Estrategias de localizacin Estrategias de organizacin Recursos humanos Gestin del abastecimiento Gestin del inventario Programacin Mantenimiento. La estrategia de operaciones es una visin de la funcin de operaciones que depende de la direccin o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visin se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrn consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compaa. La mayora de los autores estn de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrn consistente en la toma de decisiones. Para uno de los principales consultores de Administracin de Operaciones a nivel mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de Minnesota) la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad. 1. Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica de largo plazo de la empresa. 2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de la gente, del equipo y de las instalaciones. 3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa. 4. Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de lnea de operaciones, con frecuencia con la

asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy en da. 5. Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad. La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas. La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son: La calidad total, entendida sta como el cumplimiento de las especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los clientes y consumidores. La administracin cientfica que implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un anlisis sistmico. El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes. Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles, restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios. Investigacin de Operaciones Definicin La investigacin de operaciones es la aplicacin, por grupos interdisciplinarios, del mtodo cientfico a problemas relacionados con el control de las organizaciones o sistemas, a fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los objetivos de la organizacin. El origen de esta materia se remonta a la segunda guerra mundial, cuando el coronel Sanders, junto con un dedicado grupo de cientficos, se propusieron encontrar la cuadratura del crculo, para de esta forma simplificar el horario militar y que le permitiese al Teniente G. Dann ganar la guerra en un rpido ataque en contra de los aliados. La investigacin de operaciones es la aplicacin de la metodologa cientfica a travs de modelos matemticos, primero para representar al problema y luego para resolverlo La complejidad de los problemas que se presentan en las organizaciones ya no encajan en una sola disciplina del conocimiento, se han convertido en multidisciplinario por lo cual para su anlisis y solucin se requieren grupos compuestos por especialistas de diferentes reas del conocimiento que logran comunicarse con un lenguaje comn. Modelos de la Investigacin de Operaciones La forma convencional en que la investigacin de operaciones realiza esto es construyendo un modelo matemtico que represente la esencia del problema. Un modelo siempre debe ser menos complejo que el problema real, es una aproximacin abstracta de la realidad con consideraciones y simplificaciones que hacen ms manejable el problema y permiten evaluar eficientemente las alternativas de solucin. Resolver un modelo consiste en encontrar los valores de las variables dependientes, asociadas a las componentes controlables del sistema con el propsito de optimizar, si es posible, o cuando menos mejorar la eficiencia o la efectividad del sistema dentro del marco de referencia que fijan los objetivos y las restricciones del problema.

La seleccin del mtodo de solucin depende de las caractersticas del modelo. Los procedimientos de solucin pueden ser clasificados en tres tipos: a) analticos, que utilizan procesos de deduccin matemtica b) numricos, que son de carcter inductivo y funcionan en base a operaciones de prueba y error c) simulacin, que utiliza mtodos que imitan o, emulan al sistema real, en base a un modelo. Programacin Lineal Lo difcil en este tipo de problemas es hacer el modelo matemtico. Es muy probable que en el examen te lo pidan. Aqu un ejemplo: Una fbrica productora de embalajes plsticos, elabora dos tipos de containers de 3.750 c.c. y 4.000 c.c. Los datos de produccin se presentan en la tabla adjunta. La persona encargada del termo-formado no puede trabajar ms de 40 horas a la semana y los recursos econmicos de la fbrica no permiten inversiones mayores de US$1.000 de materiales por semana cuntos containers de cada tipo debera fabricar la industria, para obtener la utilidad mxima? TIPO DE TRABAJO POR COSTO POR UTILIDAD POR CONTAINER CONTAINER CONTAINER CONTAINER 3750 (A) 6 HORAS $200 $240 4000 (B) 5 HORAS $100 $160 PASO 1: Establezca el modelo: Cmo es posible que haya ms de dos variables, es usual representarlas como X1 X2 X3, etc. Variables independientes X1: Cantidad de container tipo A X2: Cantidad de container tipo B Restricciones C1: 6X1 + 5X2 Restriccin de tiempo C2: 200X1 + 100X2 Restriccin de dinero C3: X1 C4: X2 Funcin objetivo: Z= 240X1 + 160X2 (Z es la utilidad) Para este tipo de problemas el mtodo que se utiliza e es el Metodo Simplex. TIP: El desarrollo es muy largo, y en el examen lo que se quiere es utilizar el menos tiempo posible, por lo que la opcin ms recomendable es sustituir las respuestas en las variables y escoger la que satisfaga tanto las restricciones como la funcin objetivo. Las tcnicas de la administracin se aplican a dos categoras bsicas de problemas: * Problemas Deterministicos: son aquellos en que la informacin necesaria para obtener una solucin se conoce con certeza. (Programacin Lineal) * Problemas Estocsticos: son aquellos en los que parte de la informacin necesaria no se conoce con certeza, como es el caso de los deterministicos, sino que ms bien se comporta de una manera probabilstica. (Programacin Dinmica) El objetivo y finalidad de la investigacin operacional (conocida tambin como teora de la toma de decisiones, o programacin matemtica) es encontrar la solucin ptima para un determinado problema (militar, econmico, de infraestructura, logstico, etc.) Est constituida por un acercamiento cientfico a la solucin de problemas complejos, tiene caractersticas intrnsecamente multidisciplinares y utiliza un conjunto diversificado de instrumentos, prevalentemente matemticos, para la modelizacin, la

optimizacin y el control de sistemas estructurales. En el caso particular de problemas de carcter econmico, la funcin objetivo puede ser obtener el mximo rendimiento o el menor costo. La investigacin operacional tiene un rol importante en los problemas de toma de decisiones porque permite tomar las mejores decisiones para alcanzar un determinado objetivo respetando los vnculos externos, no controlables por quien debe tomar la decisin. Arboles de Decisin El rbol de decisin es un diagrama que representan en forma secuencial condiciones y acciones; muestra qu condiciones se consideran en primer lugar, en segundo lugar y as sucesivamente. Este mtodo permite mostrar la relacin que existe entre cada condicin y el grupo de acciones permisibles asociado con ella. Un rbol de decisin sirve para modelar funciones discretas, en las que el objetivo es determinar el valor combinado de un conjunto de variables, y basndose en el valor de cada una de ellas, determinar la accin a ser tomada. Los rboles de decisin son normalmente construidos a partir de la descripcin de la narrativa de un problema. Ellos proveen una visin grfica de la toma de decisin necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qu acciones deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisin ser efectuada. Cada vez que se ejecuta un rbol de decisin, solo un camino ser seguido dependiendo del valor actual de la variable evaluada. Se recomienda el uso del rbol de decisin cuando el nmero de acciones es pequeo y no son posibles todas las combinaciones. Uso de rboles decisiones. El desarrollo de rboles de decisin beneficiado analista en dos formas. Primero que todo, la necesidad de describir condiciones y acciones llevan a los analistas a identificar de manera formal las decisiones que actualmente deben tomarse. De esta forma, es difcil para ellos pasar por alto cualquier etapa del proceso de decisin, sin importar que este dependa de variables cuantitativas o cualitativas. Los rboles tambin obligan a los analistas a considerar la consecuencia de las decisiones. Se ha demostrado que los rboles de decisin son eficaces cuando es necesario describir problemas con ms de una dimensin o condicin. Tambin son tiles para identificar los requerimientos de datos crticos que rodean al proceso de decisin, es decir, los rboles indican los conjuntos de datos que la gerencia requiere para formular decisiones o tomar acciones. El analista debe identificar y elaborar una lista de todos los datos utilizados en el proceso de decisin, aunque el rbol de decisin no muestra todo los datos. Si los rboles de decisin se construyen despus de completar el anlisis de flujo de datos, entonces es posible que los datos crticos se encuentren definidos en el diccionario de datos (el cual describe los datos utilizados por el sistema y donde se emplean). Si nicamente se usan rboles de decisiones, entonces el analista debe tener la certeza de identificar con precisin cada dato necesario para tomar la decisin. Los rboles de decisin no siempre son la mejor herramienta para el anlisis de decisiones. El rbol de decisiones de un sistema complejo con muchas secuencias de pasos y combinaciones de condiciones puede tener un tamao considerable. El gran nmero de ramas que pertenecen a varias trayectorias constituye ms un problema que una ayuda para el anlisis. En estos casos los analistas corren el riesgo de no

determinar qu polticas o estrategias de la empresa son la gua para la toma de decisiones especficas. Cuando aparecen estos problemas, entonces es momento de considerar las tablas de decisin. Cmo dibujar un rbol de decisiones Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura: Para comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la parte izquierda de una pgina grande de papel. Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema. Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco. Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias. Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantas consecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original.

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de las posibles consecuencias de nuestras decisiones. EVALUAR LOS RBOLES Ahora ya estamos en condicin de evaluar un rbol de decisiones. Aqu es cuando podemos analizar cul opcin tiene el mayor valor para nosotros. Comencemos por asignar un costo o puntaje a cada posible resultado - cunto creemos que podra ser el valor para nosotros si estos resultados ocurren. Luego, debemos ver cada uno de los crculos (que representan puntos de incertidumbre) y estimar la probabilidad de cada resultado. Si utilizamos porcentajes, el total debe sumar 100%. Si utilizamos fracciones, estas deberan sumar 1. Si tenemos algn tipo de informacin basada en eventos del pasado, quizs estemos en mejores condiciones de hacer estimaciones ms rigurosas sobre las probabilidades. De otra forma, debemos realizar nuestra mejor suposicin. Esto dar un rbol parecido al de la siguiente figura:

Calcular los valores de los rboles Una vez que calculamos el valor de cada uno de los resultados, y hemos evaluado la probabilidad de que ocurran las consecuencias inciertas, ya es momento de calcular el valor que nos ayudar a tomar nuestras decisiones. Comenzamos por la derecha del rbol de decisin, y recorremos el mismo hacia la izquierda. Cuando

completamos un conjunto de clculos en un nodo (cuadro de decisin o crculo de incertidumbre), todo lo que necesitamos hacer es anotar el resultado. Podemos ignorar todos los clculos que llevan a ese resultado. Calcular el valor de los nodos de incertidumbre Cuando vayamos a calcular el valor para resultados inciertos (los crculos), debemos hacerlo multiplicando el costo de estos resultados por la probabilidad de que se produzcan. El total para esos nodos del rbol lo constituye la suma de todos estos valores. En este ejemplo, el valor para Producto Nuevo, Desarrollo Meticuloso es: 0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000 (costo) $200.000 0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000 (costo) $10.000 0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000 (costo) $200 Total: $210.200 Colocamos el valor calculado para cada nodo en un recuadro. Calcular el valor de los nodos de decisin Cuando evaluamos los nodos de decisin, debemos escribir el costo de la opcin sobre cada lnea de decisin. Luego, debemos calcular el costo total basado en los valores de los resultados que ya hemos calculado. Esto nos dar un valor que representa el beneficio de tal decisin. Hay que tener en cuenta que la cantidad ya gastada no cuenta en este anlisis - estos son costos ya perdidos y (a pesar de los argumentos que pueda tener un contador) no deberan ser imputados a las decisiones. Cuando ya hayamos calculado los beneficios de estas decisiones, deberemos elegir la opcin que tiene el beneficio ms importante, y tomar a este como la decisin tomada. Este es el valor de este nodo de decisin. El rbol final con los resultados de los clculos pueden verse en la siguiente figura:

En este ejemplo, el beneficio que hemos calculado previamente para Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso fue $210.000. Luego, estimamos el futuro costo aproximado de esta decisin como $75.000. Esto da un beneficio neto de $135.000. El beneficio neto de Nuevo Producto, Desarrollo Rpido es $15.700. En esta rama por consiguiente seleccionamos la opcin de mayor valor, Nuevo Producto, Desarrollo Meticuloso, y escribimos ese valor en el nodo de decisin. Cul es el resultado Realizando este anlisis podemos ver que la mejor opcin es el desarrollo de un nuevo producto. Es mucho ms valiosos para nosotros que tomemos suficiente tiempo para registrar el producto antes que apurarnos a sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible el mejorar nuestros productos ya desarrollados que echar a perder un nuevo producto, incluso sabiendo que nos costar menos. As como todos los mtodos ya vistos para la toma de decisiones, y como ya escribimos en la edicin pasada, aunque contemos con todas las herramientas que existen para realizar decisiones adecuadas, estas slo servirn de ayuda a nuestra inteligencia y sentido comn - ellos son nuestros mejores activos a la hora de realizar esta tarea. Mtodo de la Ruta Crtica El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en: Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades. Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto. Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura. TIP. En los problemas hay que buscar el camino ms largo. En distancia o tiempo depende del problema, el chiste es contar. En el ejemplo siguiente el resultado de CPM es A-C-E con tiempo de 9.

Otros Tipos de Programacin (Solo preguntas tericas en el examen) Programacin dinmica La programacin dinmica es un enfoque general para la solucin de problemas en los que es necesario tomar decisiones en etapas sucesivas. Las decisiones tomadas en una etapa condicionan la evolucin futura del sistema, afectando a las situaciones en las que el sistema se encontrar en el futuro (denominadas estados), y a las decisiones que se plantearn en el futuro. Conviene resaltar que a diferencia de la programacin lineal, el modelado de problemas de programacin dinmica no sigue una forma estndar. As, para cada problema ser necesario especificar cada uno de los componentes que caracterizan un problema de programacin dinmica. El procedimiento general de resolucin de estas situaciones se divide en el anlisis recursivo de cada una de las etapas del problema, en orden inverso, es decir comenzando por la ltima y pasando en cada iteracin a la etapa antecesora. El anlisis de la primera etapa finaliza con la obtencin del ptimo del problema. Modelos de programacin dinmica Existen tres modelos diferentes manejados por WINQSB. Problema de la diligencia (Stagecoach Problem) Problema de la mochila (Snapsack Problem) Programacin de produccin e inventarios (Production and Inventory Scheduling) El problema de la diligencia Ejemplo 10-1: Considrese el grfico que contempla las rutas posibles para ir desde la ciudad 1 hasta la ciudad 10. Cada nodo representa una ciudad y los arcos la infraestructura vial disponible. La tabla recoge el costo asociado al desplazamiento entre cada par de nodos para cada una de las etapas. Supondremos que todos los desplazamientos tienen la misma duracin, y que el viaje ha de realizarse en cuatro etapas. Cada una de ellas se corresponde con un nico desplazamiento entre un par de nodos del grafo, as al finalizar la primera etapa estaremos en una de las ciudades 2, 3 4. La segunda etapa finalizar en la ciudad 5, la nmero 6 la nmero7. La tercera jornada nos llevar a la ciudad 8 o a la nmero 9. La cuarta etapa permite finalizar el viaje en la ciudad 10. Terminologa y notacin bsica Perodos o etapas: Sea N= {1, 2,....., n} un conjunto finito de elementos. Mediante el ndice , representamos cada uno de ellos. N es el conjunto de perodos o etapas del proceso. En la ilustracin anterior N= {1, 2, 3, 4}, las cuatro etapas del viaje, cada una de ellas es un perodo y se representa mediante un valor del ndice n, as cuando n =1 nos estamos refiriendo a la primera etapa del proceso.

Espacio de estados: { } es una familia de conjuntos, uno para cada perodo n. S se denomina espacio de estados en el perodo n. Cada uno de sus elementos, que se representa mediante Sn, es un estado, que describe una posible situacin del proceso en ese perodo. En nuestro ejemplo, S1 = {1}, S2= {2, 3, 4}, S3= {5, 6, 7}, S4= {8, 9}. La funcin recursiva: Dados unos nodos y unos arcos que conectan estos nodos, el problema de la diligencia intenta encontrar la ruta ms corta que conecta un nodo de arranque con el nodo final (el destino). Sea s: el estado de inicio; j: estado destino * n: la fase, normalmente representa el nmero de arcos hasta el destino. * C(s,j): costo o distancia de ir desde s hasta j. * f(n,s): la poltica de costo mnimo cuando se encuentra en el estado s de la etapa n. La relacin recursiva dinmica se expresa como f(n,s) = mnimo [C(s,j) + f(n-1,,j)] para todos los arcos ( s,j) en la red Problema de la mochila o canasta de equipaje La idea bsica es que existen N tipos distintos de artculos que pueden cargarse en una mochila; cada artculo tiene asociados un peso y un valor. El problema consiste en determinar cuntas unidades de cada artculo se deben colocar en la mochila para maximizar el valor total. Ntese que este enfoque resulta til para la planificacin del transporte de artculos en algn medio, por ejemplo: carga de un buque, avin, camin etc. Tambin es utilizable este modelo en planificacin de produccin, por ejemplo enrutamiento de la produccin a travs de varias mquinas. Ejemplo 10-2: La carga de un avin se distribuye con el propsito de maximizar el ingreso total. Se consideran 5 elementos y slo se necesita uno de cada uno. La compaa gana 5000 u.m. por elemento ms una bonificacin por elemento. El avin puede transportar 2000 libras. Elemento Peso, lb Volumen, pies3 Valor bonificacin 1 1000 70 700 2 1100 100 800 3 700 100 1100 4 800 80 1000 5 500 50 700a) Cules elementos deben transportarse? b) Si se considera un volumen mximo de 200 pies cbicos. Cules elementos deben transportarse? El problema se desarrolla bajo las dos consideraciones, primero teniendo en cuenta el peso y luego el volumen. Como puede apreciarse este es un problema que bien podra resolverse por programacin lineal entera teniendo en cuenta la funcin objetivo y restricciones siguientes: Siendo xj el elemento j a transportar. Para el caso del volumen se reformara la primera restriccin cambiando los coeficientes por los volmenes de los tems. Sea j: la variable que representa el artculo: * x(j): el nmero de unidades el nmero de unidades cargadas del artculo j * w(j): el espacio o el peso que demanda cada unidad del artculo j * R(j,x(j)): la funcin del retorno del artculo j si se llevan x(j) unidades en la mochila, del artculo j * g(j,w): retorno del total acumulativo dado el espacio w disponible para el artculo j La relacin recursiva dinmica se expresa como: g(j,w) = mximo {R(j,x(j)) + g[j-1,w-w(j)x(j)]} para todo posible x(j) Programacin de produccin e inventarios

El problema consiste en determinar un programa de produccin para un periodo de tiempo con el fin de minimizar los costos totales relacionados. Hay demandas conocidas para cada periodo, lmites de capacidad tanto para la produccin como para los inventarios (almacenamiento). Cuando hay ms produccin que demanda, se acumula inventario, y cuando la produccin es menor que la demanda, se generarn retrasos en el cumplimiento de pedidos (backorder). Para cada periodo, una produccin no-cero incurre en un costo de preparacin. En programacin dinmica, el costo variable se expresa como una funcin de la produccin (P), el inventario (H), y backorder (B). Sea: * P(n): el nmero de unidades producidas en el periodo n * D(n): la demanda en el periodo n * H(n): el inventario disponible al final del periodo n * B(n): el backorder al final del periodo n * I(n): la posicin del inventario al final del periodo n, es decir, I(n) = H(n) o I(n) =B(n) I(n) = I(n-1) + P(n) - D(n) * S(n): el costo de preparacin en el periodo n * V (P(n), I(n)): el costo variable = funcin de P(n), H(n), y/o B(n) * C(n,P(n),I(n)): = S(n) + V(P(n),I(n)) si P(n)>0, = V(P(n),I(n)) si P(n)=0 * f(n,i): costo total acumulativo dado el nivel del inventario inicial i para el periodo n La relacin recursiva dinmica se expresa como: f(n,i) = mximo {C(n,P(n),i+P(n)-D(n)) + f(n-1,i+P(n)-D(n))} para todo posible P(n). Ejemplo 10-3: La tabla muestra los datos del siguiente problema de produccin e inventario: la demanda para los meses de enero, febrero, marzo y abril es de 4, 5, 3 y 4 unidades, respectivamente. Las capacidades de produccin son de 6, 4, 7, y 5 unidades; las capacidades de almacenaje son 4, 3, 2 y 4 unidades respectivamente. Los costos de preparacin varan de un mes a otro y son: 500, 450, 500 y 600 u.m. para enero, febrero, marzo y abril. Mes Costos Demanda Capacidad de produccin Capacidad de Almacenamiento Enero 500 4 6 4 Febrero 450 5 4 3 Marzo 500 3 7 2 Abril 600 4 5 4Determinar un programa de produccin con el fin de minimizar los costos totales relacionados. Teora de Juegos La teora de juegos es un rea de la matemtica aplicada que utiliza modelos para estudiar interacciones en estructuras formalizadas de incentivos (los llamados juegos) y llevar a cabo procesos de decisin. Sus investigadores estudian las estrategias ptimas as como el comportamiento previsto y observado de individuos en juegos. Tipos de interaccin aparentemente distintos pueden, en realidad, presentar estructuras de incentivos similares y, por lo tanto, se puede representar mil veces conjuntamente un mismo juego. Tipos de juegos y ejemplos La teora clasifica los juegos en muchas categoras que determinan qu mtodos particulares se pueden aplicar para resolverlos (y, de hecho, tambin cmo se define "resolucin" en una categora particular). Las categoras comunes incluyen:

Juegos simtricos y asimtricos Un juego simtrico es un juego en el que las recompensas por jugar una estrategia en particular dependen slo de las estrategias que empleen los otros jugadores y no de quin las juegue. Si las identidades de los jugadores pueden cambiarse sin que cambien las recompensas de las estrategias, entonces el juego es simtrico. Muchos de los juegos 2 2 ms estudiado son simtricos. Las representaciones estndar del juego de la gallina, el dilema del prisionero y la caza del ciervo son juegos simtricos.[2] Los juegos asimtricos ms estudiados son los juegos donde no hay conjuntos de estrategias idnticas para ambos jugadores. Por ejemplo, el juego del ultimtum y el juego del dictador tienen diferentes estrategias para cada jugador; no obstante, puede haber juegos asimtricos con estrategias idnticas para cada jugador. Por ejemplo, el juego mostrado a la derecha es asimtrico a pesar de tener conjuntos de estrategias idnticos para ambos jugadores. Juegos de suma cero y de suma no cero En los juegos de suma cero el beneficio total para todos los jugadores del juego, en cada combinacin de estrategias, siempre suma cero (en otras palabras, un jugador se beneficia solamente a expensas de otros). El go, el ajedrez, el pker y el juego del oso son ejemplos de juegos de suma cero, porque se gana exactamente la cantidad que pierde el oponente. Como curiosidad, el ftbol dej hace unos aos de ser de suma cero, pues las victorias reportaban 2 puntos y el empate 1 (considrese que ambos equipos parten inicialmente con 1 punto), mientras que en la actualidad las victorias reportan 3 puntos y el empate 1. La mayora de los ejemplos reales en negocios y poltica, al igual que el dilema del prisionero, son juegos de suma no cero, porque algunos desenlaces tienen resultados netos mayores o menores que cero. Es decir, la ganancia de un jugador no necesariamente se corresponde con la prdida de otro. Por ejemplo, un contrato de negocios involucra idealmente un desenlace de suma positiva, donde cada oponente termina en una posicin mejor que la que tendra si no se hubiera dado la negociacin. Se puede analizar ms fcilmente un juego de suma cero, y cualquier juego se puede transformar en un juego de suma cero aadiendo un jugador "ficticio" adicional ("el tablero" o "la banca"), cuyas prdidas compensen las ganancias netas de los jugadores. La matriz de pagos de un juego es una forma conveniente de representacin. Por ejemplo, un juego de suma cero de dos jugadores con la matriz que se muestra a la derecha.

A 4. Diseo de modelos organizacionales Definir la estructura de la organizacin

Tipos de estructura Los directivos a los que se ha pedido que describan su organizacin suelen responder dibujando un organigrama, intentando as hacer un mapa de su estructura. Estas estructuras son como esqueletos: definen la forma genrica y facilitan o restringen determinadas actividades. Debe recordarse que los rendimientos que obtenga la organizacin estn muy influidos por el modo en que los msculos se ajustan este esqueleto. La estructura simple Una estructura simple puede ser considerada como una estructura no formal. En una estructura simple la organizacin es rgida por el control personal de un individuo. Es el tipo de organizacin comn a muchas pequeas empresas. Existe una escasa divisin de la responsabilidad directiva, una definicin poco clara de que es responsable en situaciones en las que ms de una persona est implicada. La estructura funcional

Una estructura funcional se basa en las actividades primarias que hay que realizar, como produccin, finanzas y contabilidad, marketing y personal. Existen ciertas ventajas, fundamentalmente debido a que permite un mayor control operativo de la alta direccin, y a la clara definicin del papel y las tareas de cada directivo. Sin embargo, existen ciertas desventajas, que van aumentando a medida que la recesin crece y se diversifica. En estas circunstancias la alta direccin se puede encontrar sobrecargada con cuestiones cotidianas, o puede confiar en su especializacin en vez de adoptar una perspectiva estratgica para solucionar problemas. Ventajas El director general mantiene contacto con todas las funciones. Reduce y simplifica los mecanismos de control. Existe una clara definicin de responsabilidades. Los niveles de direccin intermedios y altos son cubiertos por especialistas. Desventajas La alta direccin tiene demasiado trabajo rutinario. La alta divisin subestima las cuestiones estratgicas. Dificultad de gestionar la diversidad. Difcil coordinacin entre funciones. Fracas en la adaptacin. La estructura multidivisional Una estructura multidivisional es aquella que divide de la organizacin de unidades (divisiones) en funcin de los productos, servicios, reas geogrficas, o procesos de la empresa.la divisionalizacin suele surgir como un intento de superar los problemas de las estructuras funcionales a la hora de resolver los problemas derivados de la diversificacin. Ventajas Concentracin en reas de negocio. Facilita la evaluacin de los resultados de cada unidad. Facilita la anexin o desinversin de unidades. Facilita el que la alta direccin se centra en estrategia. Fomenta el desarrollo de la direccin General. Desventajas Posible confusin sobre la localizacin de responsabilidades. Conflictos entre divisiones. Bases de las transacciones entre unidades. Costosa. Las divisiones es en demasiado grandes. Complejidad de la cooperacin se existen demasiadas divisiones. La estructura Holding Un Holding es una empresa de inversiones que tiene acciones en muchos negocios independientes, sobre los que el centro corporativo ejerce un control simple. Aunque forman parte de la empresa matriz, estas unidades de negocio operan de forma independiente, y suelen conservar el nombre de la empresa original. Ventajas Gastos generales de la sede central reducidos.

Se compensan las prdidas de negocios independientes. Disponibilidad de financiacin ms barata para cada negocio independiente. Diversificacin del riesgo del holding. Facilidad de desinvertir para la empresa matriz. Facilita la descentralizacin. Desventajas Riesgo de desviacin en cada negocio de teniente por parte de la empresa matriz. No hay una cualificacin a nivel grupo para ayudar a cada negocio independiente. Ausencia de sinergias. Dificultad de ejercer un control centralizado. La estructura matricial Una estructura matricial es una combinacin de estructuras que suele adoptar la forma de divisiones geogrficas o por productos, o de estructuras funcionales y divisionales que operan simultneamente. Las estructuras matriciales pueden preferirse porque existan ms de un factor condicionante del tipo de estructura que haga que no resulten adecuadas estructuras funcionales o divisiones puras. Ventajas Calidad de la decisin cuando se producen conflictos de intereses. El contacto directo sustituye la burocracia. Aumenta la motivacin de los directivos. Desarrollo de los directivos gracias a una mayor participacin en la toma de decisiones. Desventajas Se tardan ms tiempo en tomar decisiones. No hay claridad en la asignacin de responsabilidades de puestos y tareas. No est claro quin tiene la responsabilidad de los costes y beneficios. Importantes conflictos. Se diluyen las prioridades. Burocracia creciente.