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La comunidad Latina de estudiantes de negocios Documento aportado por: Jonathan Villasmil jonathanvillasmil@hotmail.

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GERENCIA Y LIDERAZGO
REPUBLICA DE VENEZUELA IN !I!"!O "NIVER I!ARIO DE #RO$E IONE GERENCIALE A"!ORE : %arrios& Gerardo 'on()n& Ed*ar Villasmil& Jonathan Caracas, julio de 1999

CON!ENIDO
Introduccin CAPITULO I Gerencia Tipos de gerencia La Necesidad de la Gerencia Las Funciones de la Gerencia Objetivos de la Gerencia La gerencia por objetivos Tipos de Objetivos CAPITULO II El Lidera go !e"inicin de Lidera go Importancia del Lidera go Tendencia del Lidera go Tipos de Lidera go CAPITULO III Gerente Tipos de gerentes #onclusin $ibliogra"%a

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios IN!ROD"CCI+N

& lo largo de la ma'or parte de nuestra e(istencia pertenecemos a una organi acin) millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su e(istencia trabajando en distintas organi aciones) en"rentando innumerables desa"%os al luichar por cumplir con sus tareas diarias. &dem*s) todas las organi aciones tienen un programa o m+todo para alcan ar sus metas) para ello es de gran importancia ' mu' necesario ,ue en su programa se inclu'a la -administracin.) 'a ,ue ella) consiste en darle "orma) de manera consciente ' constante) a las organi aciones. La organi acin es la principal actividad ,ue marca una di"erencia en el grado ,ue las organi aciones le sirven a las personas ,ue a"ectan. El +(ito ,ue puede tener la organi acin al alcan ar sus objetivos ' tambi+n al satis"acer sus obligaciones sociales depende) en gran medida) del desempe/o gerencial de la organi acin. Esta a"irmacin de ,ue la gerencia es responsable del +(ito o no de una empresa nos indica) por ,u+ es necesaria la gerencia) sin embargo) no nos indica cuando ella es re,uerida) ' el re,uerimiento sucede siempre ,ue ha'a un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas ,ue asumen el desempe/o gerencial de una organi acin se llaman -gerentes.) ' son los responsables de dirigir las actividades ,ue a'udan a las organi aciones para alcan ar sus metas. La base "undamental de un buen gerente es la medida de la e"iciencia ' la e"icacia ,ue +ste tenga para lograr las metas de la organi acin. Es la capacidad ,ue tiene de reducir al m%nimo los recursos usados para alcan ar los objetivos de la organi acin 0hacer las cosas bien1 ' la capacidad para determinar los objetivos apropiados 0hacer lo ,ue se debe hacer1. #abe decir) ,ue ning2n grado de e"iciencia puede compensar la "alta de e"icacia) de manera tal ,ue) un gerente ine"ica no puede alcan ar las metas de la organi acin) la e"icacia es la clave del +(ito de las organi aciones. 3ero el ser gerente no slo es dirigir actividades) ser gerente tambi+n implica ser un buen l%der) es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades ,ue reali an los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios di"erentes "ormas del poder para in"luir en la conducta de sus seguidores) en distintas "ormas) sin olvidar ,ue es lo ,ue se ,uiere lograr ' hacia donde va. Entonces gerenciar ' lideri ar son elementos ,ue se deben combinar para el logro de su "in com2n) ,ue permiten el aprendi aje de di"erentes t+cnicas ,ue permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para ,ue todos entiendan "ormas de cooperacin con e"icacia ' e"iciencia para obtener el le(ico com2n.

CA#I!"LO I GERENCIA,
La gerencia es un cargo ,ue ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus m2ltiples "unciones) representar a la sociedad "rente a terceros ' coordinar todos los recursos a trav+s del proceso de planeamiento) organi acin direccin ' control a "in de lograr objetivos establecidos. 4enr') 5is6 ' 7ario 5verdli6 089:91 e(presa ,ue; ... El t+rmino 0gerencia 1 es di"%cil de de"inir; signi"ica cosas di"erentes para personas di"erentes. &lgunos lo identi"ican con "unciones reali adas por empresarios) gerentes o supervisores) otros lo re"ieren a un grupo particular de personas. 3ara los trabajadores< gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... !e all% ,ue) en muchos casos la gerencia cumple diversas "unciones por,ue la persona ,ue desempe/a el rol de gerenciar tiene ,ue desenvolverse como administrador) supervisor) delegador)etc. !e all% la di"icultad de establecer una de"inicin concreta de ese t+rmino.

!I#O DE GERENCIA
En la gerencia e(isten cuatro tipos los cuales son; La Gerencia #atrimonial Este tipo de gerencia es a,uella ,ue en la propiedad) los puestos principales de "ormulacin de principios de accin ' una proporcin

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios signi"icativa de otros cargos superiores de la jerar,u%a son retenidos por miembros de una "amilia e(tensa. La Gerencia #ol-tica La gerencia pol%tica es menos com2n ' al igual ,ue la direccin patrimonial) sus posibilidades de supervivencia son d+biles en las sociedades industriali antes modernas) ella e(iste cuando la propiedad) en altos cargos decisivos ' los puestos administrativos claves est*n asignados sobre la base. de la a"iliacin ' de las lealtades pol%ticas. La Gerencia por O./eti0os La gerencia por objetivos se de"ine como el punto "inal 0o meta1 hacia el cual la gerencia dirige sus es"uer os. El establecimiento de un objetivo es en e"ecto) la determinacin de un propsito) ' cuando se aplica a una organi acin empresaria) se convierte en el establecimiento de la ra n de su e(istencia.

LA NECE IDAD DE LA GERENCIA


En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia ' para ello se nos hace necesario la "ormulacin de dos tipos de preguntas claves tales como =por ,u+ ' cu*ndo la gerencia es necesaria> La respuesta a esta pregunta de"ine) en parte ) un aspecto de la naturale a de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La a"irmacin de ,ue la gerencia es responsable del +(ito o el "racaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia) pero no nos indica cundo ella es re,uerida. 5iempre ,ue algunos individuos "ormen un grupo) el cual) por de"inicin) consiste de m*s de una persona) ' tal grupo tiene un objetivo) se hace necesario) para el grupo) trabajar unidos a "in de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar) hasta cierto punto) sus deseos individuales para alcan ar las metas del grupo) ' la gerencia debe proveer liderato) direccin ' coordinacin de es"uer os para la accin del grupo. !e esta manera) la cuestin cundo se contesta al establecer ,ue la gerencia es re,uerida siempre ,ue ha'a un grupo de individuos con objetivos determinados.

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LA $"NCIONE DE LA GERENCIA

#uando estudiamos la Gerencia como una disciplina acad+mica) es necesaria considerarla como un proceso. #uando la gerencia es vista como un proceso) puede ser anali ada ' descrita en t+rminos de varias "unciones "undamentales. 5in embargo) es necesaria cierta precaucin. &l discutir el proceso gerencial es conveniente) ' aun necesario) describir ' estudiar cada "uncin del proceso separadamente. #omo resultado) podr%a parecer ,ue el proceso gerencial es una serie de "unciones separadas) cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as% aun,ue el proceso) para ,ue pueda ser bien entendido) deber* ser subdividido) ' cada parte componente discutida separadamente. En la pr*ctica) un gerente puede 0 ' de hecho lo hace con "recuencia1 ejecutar simult*neamente) o al menos en "orma continuada) todas o algunas de las siguientes cuatro "unciones; 3laneamiento) organi acin) direccin ' control.

#laneamiento: #uando la gerencia es vista como un proceso) planeamiento es la primera "uncin ,ue se ejecuta. ?na ve ,ue los objetivos han sido determinados) los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organi acin determina su

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios curso ' proveen una base para estimar el grado de +(ito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades ,ue re,uieren poco tiempo) a/os a veces) para completarse) as% como tambi+n son necesarios para pro'ectos a corto pla o. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos ' en las pro'ecciones "inancieras de una compa/%a. En la otra punta de la escala del tiempo) un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un d%a o una semana de labor. Estos ejemplos representan e(tremos en la e(tensin de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento) ' cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos pre"ijados por la compa/%a.

Or*ani(aci)n: 3ara poder llevar a la pr*ctica ' ejecutar los planes) una ve ,ue estos han sido preparados) es necesario crear una organi acin. Es "uncin de la gerencia determinar el tipo de organi acin re,uerido para llevar adelante la reali acin de los planes ,ue se ha'an elaborado. La clase de organi acin ,ue se ha'a establecido) determina) en buena medida) el ,ue los planes sean apropiada e integralmente apropiados. & su ve los objetivos de una empresa ' los planes respectivos ,ue permiten su reali acin) ejercen una in"luencia directa sobre las caracter%sticas ' la estructura de la organi acin. ?na empresa cu'o objetivos es proveer techo ' alimento al p2blico viajero) necesita una organi acin completamente

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios di"erente de la de una "irma cu'o objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Direcci)n: Esta tercera "uncin gerencial envuelve los conceptos de motivacin) liderato) gu%a) est%mulo ' actuacin. & pesar de ,ue cada uno de estos t+rminos tiene una connotacin di"erente) todos ellos indican claramente ,ue esta "uncin gerencial tiene ,ue ver con los "actores humanos de una organi acin. Es como resultado de los es"uer os de cada miembro de una organi acin ,ue +sta logra cumplir sus propsitos de ah% ,ue dirigir la organi acin de manera ,ue se alcancen sus objetivos en la "orma m*s ptima posible) es una "uncin "undamental del proceso gerencial.

Control: La 2ltima "ase del proceso gerencial es la "uncin de control. 5u propsito) inmediato es medir) cualitativamente ' cuantitativamente) la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin ') como resultado de esta comparacin) determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar ,ue encauce la ejecucin en l%nea con lar normas establecidas. La "uncin de control es ejercida continuadamente) ' aun,ue relacionada con las "unciones de organi acin ' direccin) est* m*s %ntimamente asociada con la "uncin de planeamiento.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios La accin correctiva del control da lugar) casi invariablemente) a un replanteamiento de los planes< es por ello ,ue muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas "unciones como parte de un ciclo

continuo de planeamiento@control@planeamiento.

O%JE!IVO DE LA GERENCIA Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes; 8. 3osicin en el mercado A. Innovacin B. 3roductividad C. Decursos "%sicos ' "inancieros E. Dentabilidad 0 rendimientos de bene"icios1 F. &ctuacin ' desarrollo gerencial :. &ctuacin ' actitud del trabajador G. Desponsabilidad social LA GERENCIA #OR O%JE!IVO

La "ijacin de los objetivos ) la utili acin de +stos en el proceso gerencial ' la medicin de la ejecucin) tanto individual como de la organi acin en su conjunto) comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por ob eti!os 0 G3O 1. La G3O implica adem*s ,ue los objetivos se "ijan conjunta o participativamente por superiores ' subordinados ' ,ue el desempe/o de los subordinados se aprecian o mide en t+rmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios 3ara comprender los "undamentos de la G3O) es necesario de"inir un objetivo ' destacar su importancia en "orma precisa ' concisa.

De1inici)n: &dministrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan "rustrante ' sin sentido como navegar un nav%o sin destino. 3ara la gerencia no ha' direccin para sus es"uer os o e"ectiva coordinacin de los recursos) ni tampoco puede haber la necesaria direccin ' e"ectiva coordinacin hasta ,ue no se cuente con una meta o propsito establecido. &s%) un objetivo puede ser de"inido como el punto final " o #eta$ %acia el cual la gerencia dirige sus esfuer&os. El establecimiento de un objetivo es) en e"ecto) la determinacin de un propsito) ' cuando se aplica a una organi acin empresaria) se convierte en el establecimiento de la ra n de su e(istencia. 3ara lograr el m*(imo de e"ectividad de su "ijacin de objetivos) una

organi acin debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear) organi ar) dirigir ' controlar. El "ijar un objetivo puede re,uerir intensa investigacin) pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La "uncin de planear se reali a conjuntamente con los tres procesos gerenciales) con el propsito de cumplir objetivos predeterminados.

!I#O DE O%JE!IVO

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios No ha' un 2nico o particular objetivo para una organi acin empresaria. &lgunos objetivos son primordialmente de inter+s para las personas ' organi aciones) ' no una parte de la organi acin misma. Otros objetivos son de especial inter+s para la organi acin ' les concierne slo a a,uellos ,ue son miembros o propietario de la "irma. No es) sin embargo cuestin de determinar cu*les objetivos son m*s importantes @@@@ los e(ternos o los internos a la empresa @@@@ pero s%) m*s bien) cmo lograr cada conjunto de objetivos al m*(imo grado.

Objetivos E(ternos; La compa/%a Hmnibus Nacional) declara ,ue su objetivo es tener lucro ') a ju gar por la accin tomada) la implicacin es lucro a toda costa. 5in embargo) un grupo de ciudadanos ,ue se rebela ante ellos solicitando ,ue se revo,ue la licencia o permiso por el cual la Hmnibus Nacional operaba la #ompa/%a de Transporte de El 3aso. La solicitud es hecha no por,ue el grupo objete a ,ue la Hmnibus Nacional obtenga lucro) sino por,ue +sta ha ignorado su "uncin primordial) ,ue es proveer servicio adecuado a los usuarios. 3or lo tanto) parecer%a ,ue en esta ocasin el servicio a los usuarios es el objetivo principal) ' la obtencin de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. !ebe admitirse) por cierto) ,ue una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial) puesto ,ue se trata de un servicio p2blico.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios 5e plantea entonces la cuestin de si ) de tratarse de una "irma cu'a actividad no es prestar un servicio p2blico sino producir art%culos para consumo del p2blico) se aplica al mismo criterio< es decir) ,ue el servicio 0en este caso el producto ,ue se pone a su disposicin 1 prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestacin) estimamos) es la misma ,ue en el caso de un servicio p2blico) aun,ue la problem*tica pueda no estar tan realmente de"inida. Ninguna organi acin comercial o industrial puede e(istir a menos ,ue una parte del p2blico ad,uiera sus servicios o productos. El antiguo "abricante de matamoscas sirve como ejemplo; =!e ,u+ vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo> El lector podr*) tal ve ) objetar ,u+ este es un ejemplo un tanto e(tremo. Es cierto) sin embargo) ,ue el mismo concepto es aplicable a la distribucin de productos ' servicios corrientemente consumidos) ') por ende demandados por el p2blico. 5iendo un producto o servicio no resulta ser comparable) en termino de precio) calidad ' utilidad) a productos ' servicios competitivos) no ser* comprobado en cantidades su"icientes como para generar un bene"icio su"iciente ,ue le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener bene"icios ' la esperan a de compartirlo motiva a todos los empleados) particularmente a los gerentes< pero para crear un bene"icio una organi acin debe ser bien a sus clientes. !e ah%) ,ue el

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios objetivo primario de todo organi acin es un objetivo de servicio. 5atis"acer las necesidades del cliente.

Otra implicacin ,ue podemos e(traer del caso de la #ompa/%a de Transporte de El 3aso es ,ue el comercio ' la industria son sancionadas por la sociedad en ,ue e(isten ' se desenvuelven. En e"ecto) en el caso de ,ue nos ocupa) ello es per"ectamente claro) 'a ,ue la ciudad otorg la concesin a la #ompa/%a) ' por la misma v%a la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas "allen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios ,ue est*n vedados por la le'< por ejemplo) la ma'or%a de los pa%ses o subdivisiones pol%ticas prohiben el juego bancado o de apuestas) as% como legislan para restringir la practica de negocios ,ue atentan contra el inter+s p2blico) tales como; Los consorcios ' monopolios. En consecuencia) otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado ' sancionado por la sociedad. Los objetivos de una organi acin deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad) de lo contrario a esa organi acin no se le permite continuar operando.

O./eti0os internos: Los dos objetivos) servicios al cliente ' servicios a la comunidad) con objetivos e(ternos de la empresa. &l propio tiempo ,ue estos objetivos son cumplidos) una organi acin necesita satis"acer ciertos

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios objetivos ,ue son de su particular inter+s. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posicin de la empresa en relacin con sus competidores< una compa/%a puede desear ser la m*s importante) la m*s lucrativa) la de ma'or crecimiento a la ,ue produ ca el ma'or numero de nuevos productos.

En segundo lugar< ha' objetivos ,ue se relacionan con el personal de la "irma. &s% como +sta puede desear atraer ' mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cuali"icaciones posibles o) dependiendo de la naturale a del negocio ' los objetivos gerenciales) puede buscar personal con cuali"icaciones m%nimas. & su ve ) grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios) como el deseo de ciertos niveles de salarios ' bene"icios marginales.

?n tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satis"accin de los accionistas) ' se les consideran internos pues los accionistas) como tales) son parte de la empresa ' no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad ,ue la sanciona. Estos objetivos usualmente de"inen al lucro como meta) de manera ,ue los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compa/%a. El lucro es tambi+n necesario para proveer los "ondos "inancieros ,ue permitan el logro del primeros de los objetivos

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios internos) la deseada posicin relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen) los objetivos de una "irma los podemos clasi"icar en e(ternos e internos. Los primeros son objetivos de servicios< las empresas comerciales deben) si habr*n de mantenerse en el mercado) proveer un producto o servicio aceptable para los clientes ' sancionados por la sociedad. Los objetivos internos de"inen la posicin de una "irma respecto de sus competidores ' se/ala metas especi"icas para distintos empleados) individual o colectivamente en grupo. E(isten tambi+n objetivos internos dirigidos a satis"acer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro) nervio vital de una organi acin comercial act2a como objetivo ' como motivacin) pero no es alcan able o reali able al menos ,ue las necesidades de los consumidores ' usuarios sean satis"echas adecuadamente ' ,ue sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

CA#I!"LO II
EL LIDERAZGO,

La visin ,ue tienen en general los trabajadores de su je"e es ,ue ordenan) mandan) deciden) dicen lo ,ue se debe hacer) imponen criterios) distribu'en el trabajo) controlan ' supervisan las tareas.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios La preocupacin de los directivos ' mando deber%a estar centrada en crear una imagen tal) ,ue sus subordinados lo catalogaran como un colaborador m*s) orientador) escucha de su gente) generador de con"ian a< aceptado naturalmente por el grupo) buen comunicador persona ,ue apo'e ' a'ude) ,ue transmite seguridad.

El mando ,ue es l%der trabaja para ser aceptado por su carisma ' su servicio a un e,uipo ,ue compra a'uda ' orientacin para cumplir con las metas pre"ijadas ,ue se han negociado previamente.

El l%der es el respaldo del e,uipo) el ,ue potencia a las personas para ,ue se desarrollen sus in,uietudes) iniciativas ' creatividad. Fomenta la responsabilidad) el esp%ritu de e,uipo) el desarrollo personal) ')

especialmente) es el artesano de la creacin de un esp%ritu de pertenencia ,ue une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Dealmente es "*cil comprender las ventajas del lidera go ' cmo invirtiendo la pir*mide como dice I. $lachard 089981; -5e logra ma'or rentabilidad) productividad) calidad ' clima de e,uipo) =es su"iciente para un mando leer estas l%neas o un libro sobre lidera go para) autom*ticamente ser un l%der de e,uipo>..

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios Lamentablemente la respuesta es no. 4a' un doble problema insalvable pero s% indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural ' puede solventarse con un entrenamiento adecuado) no piensen los directivos ,ue con un seminario de 8E o AJ horas sus mandos se convertir*n en l%deres pero al igual ,ue cual,uier estudio o carrera con m+todo) sistema) entrenamiento ' tiempo) las personas pueden aprender ' poner en pr*ctica con e"icacia los principios del lidera go. El segundo es actitudinal) un poco m*s complicado pero no de imposible solucin. 7uchos seminarios deber%an contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos) permitir a las personas conocerce) anali ar el origen de su car*cter) temperamento ' relaciones) para poder tomar decisiones de cambio ,ue le a'uden a una convivencia m*s armoniosa) satis"actoria para as%) sana en lo personal ' en las relaciones. 4a' l%deres naturales< las personas buscan l%deres ,ue lo representen) ,ue orienten ' apo'en< tambi+n es posible aprender hacerlo. =Le gustar%a a ?d. 5er reconocido como un l%der de su e,uipo> 5i su respuesta es s% le "elicito. 3ngase en marcha ,ue el tiempo apremia ' la supervivencia de la organi acin ' de su cargo est* en juego. DE$INICI+N DE LIDERAZGO Dallph 7. 5togdill) en su resumen de teor%as e investigacin del lidera go) se/ala ,ue -e(isten casi tantas de"iniciones del lidera go como personas ,ue han tratado de de"inir el concepto. &,u%) se entender* el lidera go gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo ' de in"luir en ellas. Esta de"inicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer t+rmino) el lidera go involucra a otras personas< a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo< dada su voluntad para aceptar las rdenes del l%der) a'udan a de"inir la posicin del l%der ' permiten ,ue transcurra el proceso del lidera go< sino hubiera a ,uien mandar) las cualidades del lidera go ser%an irrelevante. En segundo el lidera go entra/a una distribucin desigual del poder entre los l%deres ' los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder< pueden dar "orma) ' de hecho lo hacen) a las actividades del grupo de distintas maneras. 5in embargo) por regla general) el l%der tendr* m*s poder. El tercer aspecto del lidera go es la capacidad para usar las di"erentes "ormas del poder para in"luir en la conducta de los seguidores) de

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios di"erentes maneras. !e hecho algunos l%deres han in"luido en los soldados para ,ue mataran ' algunos l%deres han in"luido en los empleados para ,ue hicieran sacri"icios personales para provecho de la compa/%a. El poder para in"luir nos lleva al cuarto aspecto del lidera go. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros) pero reconoce ,ue el lidera go es cuestin de valores. Kames 7# Gregor $urns argumenta ,ue el l%der ,ue para por alto los componentes morales del lidera go pasar* a la historia como un malandr%n o algo peor. El lidera go moral se re"iere a los valores ' re,uiere ,ue se o"re ca a los seguidores su"iciente in"ormacin sobre las alternativas para ,ue) cuando llegue el momento de responder a la propuesta del lidera go de un l%der) puedan elegir con inteligencia. #hiavenato) Idalberto 0899B1) !estaca lo siguiente; -Lidera go es la in"luencia interpersonal ejercida en una situacin) dirigida a trav+s del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos espec%"icos. #abe se/alar ,ue aun,ue el lidera go guarda una gran relacin con las actividades administrativas ' el primero es mu' importante para la segunda) el concepto de lidera go no es igual al de administracin. Larren $ennis) al escribir sobre el lidera go) a e"ecto de e(agerar la di"erencia) ha dicho ,ue la ma'or parte de las organi aciones est*n sobreadministradas ' sublidereadas. ?na persona ,ui *s sea un gerente e"ica 0 buen plani"icador ' administrador 1 justo ' organi ado@) pero carente de las habilidades del l%der para motivar. Otras personas tal ve sean l%der e"icaces M con habilidad para desatar el entusiasmo ' la devolucin @@) pero carente de las habilidades administrativas para canali ar la energ%a ,ue desatan en otros. &nte los desa"%os del compromiso din*mico del mundo actual de las organi aciones) muchas de ellas est*n apreciando m*s a los gerentes ,ue tambi+n tiene habilidades de l%deres. I'#OR!ANCIA DEL LIDERAZGO 8. Es importante por ser la capacidad de un je"e para guiar ' dirigir. A. ?na organi acin puede tener una planeacin adecuada) control ' procedimiento de organi acin ' no sobrevivir a la "alta de un l%der apropiado. B. Es vital para la supervivencia de cual,uier negocio u organi acin.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios C. 3or lo contrario) muchas organi aciones con una planeacin de"iciente ' malas t+cnicas de organi acin ' control han sobrevivido debido a la presencia de un lidera go din*mico. !ENDENCIA DEL LIDERAZGO & medida ,ue cambian las condiciones ' las personas) cambian los estilos de lidera go. &ctualmente la gente busca nuevos tipos de l%der ,ue le a'uden a lograr sus metas. 4istricamente han e(istido cinco edades del lidera go 0' actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la se(ta1. Ellas son; 2,3 Edad del lidera(*o de con4uista, !urante este per%odo la principal amena a era la con,uista. La gente buscaba el je"e omnipotente< el mandatario desptico ' dominante ,ue prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad ' sus impuestos. 5,3 Edad del lidera(*o comercial, & comien o de la edad industrial) la seguridad 'a no era la "uncin principal de lidera go la gente empe aba a buscar a,uellos ,ue pudieran indicarle como levantar su nivel de vida. 6,3 Edad del lidera(*o de or*ani(aci)n, 5e elevaron los est*ndares de vida ' eran m*s "*ciles de alcan ar. La gente comen a buscar un sitio a donde -pertenecer.. La medida del lidera go se convirtio en la capacidad de organi arse. 7,3 Edad del lidera(*o e inno0aci)n, & medida ,ue se incrementa la ta a de innovacin) con "recuencia los productos ' m+todos se volv%an obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los l%deres del momento eran a,uellos ,ue eran e(tremadamente innovadores ' pod%an manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. 8,3 Edad del lidera(*o de la in1ormaci)n, Las tres 2ltimas edades se han desarrollado e(tremadamente r*pido 0empe en la d+cada del AJ1. 5e ha hecho evidente ,ue en ninguna compa/%a puede sobrevivir sin l%deres ,ue entiendan o sepan como se maneja la in"ormacin. El l%der moderno de la in"ormacin es a,uella

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios persona ,ue mejor la procesa) a,uella ,ue la interpreta m*s inteligentemente ' la utili a en la "orma m*s moderna ' creativa. 9,3 Lidera(*o en la :Nue0a Edad;, Las caracter%sticas del lidera go ,ue describiremos) han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. 3ero con la ma'or honestidad) no podemos predecir ,u+ habilidades especiales van ha necesitar nuestros l%deres en el "uturo. 3odemos hacer solo conjeturas probables. Los l%deres necesitan saber como se utili an las nuevas tecnolog%as) van ha necesitar saber como pensar para poder anali ar ' sinteti ar e"ica mente la in"ormacin ,ue est*n recibiendo) a pesar de la nueva tecnolog%a) su dedicacin debe seguir en"ocada en el individuo. 5abr*n ,ue los l%deres dirigen gente) no cosas) n2meros o pro'ectos. Tendr*n ,ue ser capaces de suministrar la ,ue la gente ,uiera con el "in de motivar a ,uienes est*n dirigiendo. Tendr*n ,ue desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo ,ue la gente desea. N tendr*n ,ue desarrollar su capacidad de pro'ectar) tanto a corto como a largo pla o) para conservar un margen de competencia. !I#O DE LIDERAZGO & continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de lidera go; CA O 2 En la empresa 'a<1es& C,A, 4ue se encar*a de la con1ecci)n de ropa -ntima para damas& e=isten 0arios *rupos de amistad, 7arta) 5o"%a) Elena) Teresa) #arolina ' 3aula son un grupo de amigas ,ue han trabajado juntas desde su ingreso) hace cinco a/os) en la empresa. Todas se llevan mu' bien pero la l%der del grupo es 3aula una muchacha "uerte de car*cter) inteligente ' e(perta en su trabajo. En una ocasin) una de las otras empleadas renunci ' la empresa contrat otra muchacha) la cual se llama 7elisa. El supervisor del area de con"ecciones de traje de ba/o con"i a 5o"%a el entrenamiento de la nueva trabajadora ' ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento. En una oportunidad en la hora del almuer o) 7elisa escucha ,ue las amigas mencionadas anteriormente est*n planeando su viaje de "in de semana. 3osteriormente en el transcurso del d%a) 7elisa llama a 5o"%a ' le dice; en la hora del almuer o escuche sin ,uerer ,ue ustedes est*n planeando un viaje ' ,uisiera saber si 'o podr%a acompa/arla. N es ,ue me

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios siento un poco sola 'a ,ue mis padres viven en el interior ' ,uisiera divertirme un poco. 5o"%a le responde ,ue ella cree ,ue no ha' ning2n problema) pero ,ue le consultar* a sus amigas. 5o"%a re2ne a sus amigas ' le in"orma lo sucedido. Luego de unos instantes 3aula respondi; Oesa ni/a no va con nosotras) est* claroP. Todas se ,uedaron mirando unas a otras) ' 5o"%a se/al; pero 'o le dije ,ue podr%a ir. &dem*s no me parece ,ue e(ista alg2n problema. 3aula contesto; Ohe dicho ,ue no va ' puntoP. 5o"%a se ,uedo callada ' con mucha pena le in"orm a 7elisa ,ue no pod%a ir con ellas. !ipo de Lidera(*o: Aut)crata CA O 5 En la empresa 'c, #ollo& C,A,& un local de comida r>pida se presenta la si*uiente situaci)n: El 5r. Gon *le es el encargado del local mencionado ' est* tomando una decisin en cuanto de unos de sus empleados. En el *rea de despacho) en horas de ma'or a"luencia de clientes. El trabajador 7art%ne es mu' lento a pesar ,ue ese tiene tiempo en la empresa ' ocasiona inconvenientes su lentitud. & primera hora del viernes) Gon *le Llama a 7art%ne en "u o"icina; O7art%ne ) buenos d%asP Te he llamado para in"ormarte ,ue ha partir del d%a lunes no trabajaras en el *rea de despacho. 7art%ne pregunta 3or,u+. Esta decisin la he tomado por,ue 2ltimamente he observado ,ue estas un poco lento en las horas de ma'or a"luencia de clientes ' esto ocasiona la ,ueja de los mismos. No se ,ue eres una persona trabajadora) puntual) responsable por eso trabajas en *reas internas para ,ue tomes un poco m*s de e(periencia ' luego volveremos a hablar del asunto. =Quiero saber ,ue opinas al respecto>

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios 5r. Gon *le realmente me parece buena idea) as% atenderemos mejor a nuestros clientes ' despu+s ,ue ad,uiera m*s e(periencia volveremos a conversar cuando est+ preparado. OGracias 5r.; Gon *le O !ipo de Lidera(*o: Dem)crata

CA#I!"LO III
GEREN!E 3ersona) con plena capacidad jur%dica) ,ue dirige una empresa por cuenta ' encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar) supervisar) controlar) plani"icar) las personas ,ue bajo su mando est*n. !I#O DE GEREN!E 5e ha usado el t+rmino gerente para re"erirse a ,uien sea responsable de cumplir las cuatro actividades b*sicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. ?na manera de captar la complejidad de la administracin es entender ,ue los gerentes pueden trabajar en di"erentes niveles de una organi acin ' de di"erentes rangos de actividades dentro de ellas. !espu+s de anali ar el nivel ' el alcance de diversos tipos de gerentes) s+ ver* tambi+n ,ue di"erentes tipos de administracin re"uer an di"erentes capacidades ' roles. NIVELE DE LA AD'INI !RACI+N Gerentes de #rimera L-nea Las personas responsables del trabajo de las dem*s) ,ue ocupan el nivel m*s bajo de una organi acin) se llaman gerentes de primera l%nea o primer nivel. Los gerentes de primera l%nea dirigen a empleados ,ue no son gerentes< no supervisan a otros gerentes. &lgunos ejemplos de gerente de primera l%nea ser%an el je"e o el supervisor de produccin de una planta "abril) el supervisor t+cnico de un departamento de investigacin ' el supervisor de una o"icina grande. #on "recuencia< los gerentes de primera l%nea reciben el nombre de -supervisores., El director de una escuela tambi+n es un gerente de primer nivel) al igual ,ue un manager de un e,uipo de b+isbol de ligas ma'ores. Gerentes 'edios

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios El t+rmino gerencia media inclu'e varios niveles de una organi acin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles m*s bajos ') en ocasiones) las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades ,ue sirven para poner en pr*ctica las pol%ticas de su organi acin ' e,uilibrar las demandas de sus gerentes ' las capacidades de sus patrones. Natalie &nderson es un mando medio< algunos gerentes dependen de ella) por ejemplo los editores de produccin) ' a su ve ) ella depende de Rladimir. La Alta *erencia La alta gerencia est* compuesta por una cantidad de personas comparativamente pe,ue/a ' es la responsable de administrar toda la organi acin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las pol%ticas de las operaciones ' dirigen la interaccin de la organi acin con su entorno. &lgunos cargos t%picos de la alta gerencia son -director general ejecutivo.) -director. ' -subdirector..

CONCL" I+N
!e acuerdo con todos los aspectos a,u% estudiado) un hecho importante ,ue subra'a la gerencia de las organi aciones) es ,ue la e(tensin de su compromiso con sus metas ' propsitos es) en gran medida) el resultado de la claridad ' manera en ,ue los objetivos son establecidos. 5in objetivos no ha' necesidad se una organi acin< ' cuando es posible crear una organi acin sin un propsito establecido) +sta se deteriora r*pidamente terminando por disolverse. Igualmente) una organi acin) e(istente ,ue deje de tener una meta a la cual dirigirse) debe remodelar sus objetivos si habr* de sobrevivir. Es a(iom*tico ,ue sin una organi acin no ha' necesidad de gerentes o proceso gerencial. !e ah% ,ue los objetivos son considerados "undamentales para el proceso gerencial. 5e debe admitir ,ue ha' di"erencia de opinin en relacin con la "ijacin de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento) puntuali ar ,ue algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para de"inir claramente un objetivo) ' objetos establecidos son a menudo modi"icados) como resultado de emprender el desarrollo de planes para el

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios logro de metas previamente establecidas. Lo ,ue ven la "ijacin de objetivos como una actividad separada ' precedente a la "uncin de planeamiento) lo hacen para recalcar la importancia de la "ijacin de objetivos ' acentuar la necesidad de una meta de"inida) clara ' precisa antes emprender cual,uier actividad< adem*s) los objetivos dicen) pueden resultar de deseos individuales o necesidades ,ue no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusin o no de la "ijacin de objetivos como parte del planeamiento) ha' acuerdo un*nime en cuanto a ,ue los mismos son b*sicos e importantes en el proceso gerencial. 3or otra parte cabe decir ,ue) puesto ,ue el concepto de sistemas es utili ado como una manera de describir el proceso gerencial) es importante mencionar dos aspectos de la teor%a de sistemas ,ue son de particular valor para los gerentes. 3rimero) el reconocimiento de ,ue no ha' un sistema 2nico ' s% una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas) ,ue result en ,ue +stos son considerados como parte de una jerar,u%a. El segundo aspecto de +sta teor%a para los gerentes es una compresin de las caracter%sticas de los sistemas abiertos) 'a ,ue los gerentes tratan primordialmente con la administracin de sistemas sociales) una "orma de sistema abierto.

%I%LIOGRA$IA
#&73ILLO #?&TTI)4+ctor. !iccionario &cad+mico Enciclop+dico 8JJ.JJJ. Ediciones Fern*nde ) 7+(ico 899G) GBJ p*gs. #ID#?LO !E LE#TODE5. Gran Enciclopedia Ilustrada #irculo. 3la a S Kan+s Editores) $arcelona) 89GC) AJGJ p*gs.

FDEE7&N) EdTard. &dministracin. 3rentice 4all 4ispanoamericana) 7+(ico) 899E) FGF p*gs. 5I5I L.) 4enr' ' 7ario 5verdli6. &dministracin ' Gerencia de Empresas. 5O?T4@LE5TELDN 3?$LI54ING #O. ?.5.&.) 89:9) FBG 3*gs. 5ENLLE) &ndres. #alidad ' Lidera go. Ediciones Gestion AJJJ 5.&. $arcelona)899A) 898 3*gs.

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La comunidad Latina de estudiantes de negocios U&7$D&NO &LT?RE) 7agal'. Normas 3ara la 3resentacin de un Trabajo 7onogra"ico. Fe ' &legria) #aracas) 89GJ. Jonathan Villasmil /onathan0illasmil?hotmail,com

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