A inércia é a pior armadilha em qualquer empresa

jun 21, 2012 por Editora Évora | Gestão & Negócios O ser humano tem a tendência de se desarmar na calmaria, ficando distraído, com sensação da falsa segurança. Cometemos muitos erros quando estamos em aparente tranquilidade. Já quando enfrentamos uma situação muito tensa e difícil, vestimos uma armadura e nos pomos preparados, atentos, nervosos. Nessas ocasiões, o medo e a tensão funcionam como um estímulo para pensarmos e agirmos rápido. Perceber a existência da dificuldade propicia a abertura de janelas de oportunidade, uma chance de interferir nos microfatores que irão determinar o futuro de uma empresa. No campo dos negócios, a inércia ativa é tida como o comportamento de dirigentes que percebem mudanças no mercado, mas reagem a elas, sem modificar estrutura, hábitos e atitudes. E quando uma empresa está sob forte ação dessa inércia, perde a visão do futuro, uma vez que os processos administrativos ficam enraizados na rotina, com os valores enrijecidos em dogmas, motivando sua paralisia. Essa é uma tendência natural das organizações, afinal os compromissos tendem a ser padronizados se estão dando certo . Se a empresa continua tendo progresso dentro do padrão de sempre, não há por que – na visão do empreendedor – mudar. A inércia ativa, no entanto, é uma armadilha, caminho que algumas empresas fatalmente acabam trilhando. Isso porque as ações que surtiram efeito no passado são lembradas de forma positiva, levando o executivo a resgatá-las e continuar agindo do mesmo jeito, porém não necessariamente as circunstâncias são idênticas ou, sequer, análogas. Depois de administrar diversas crises, é fácil perceber que a grande diferença entre um projeto que dá certo e um que dá errado não é somente a coragem para controlar a situação num momento de dificuldade, mas a atenção que se dá aos detalhes. São as pequenas alterações e melhorias acumuladas ao longo do tempo que fazem a diferença. Às vezes, as transformações significam revoluções, sim, mas quase sempre não. Na verdade, o que importa mesmo, ao contrário do tamanho da mudança, são a atitude e a tenacidade com que analisamos as oportunidades e nos abrimos para mudar. Para Donald Sull, numa obra denominada O lado bom dos tempos difíceis, as empresas tornam-se passivas, sua postura deixa de ser reativa e a cultura da organização, enrijecida; os procedimentos são repetidos de maneira automática, sem que se alterem os padrões de conduta. Diz ele: Organizações presas na armadilha da inércia ativa assemelham-se a um carro com as rodas traseiras atoladas numa vala. Os gerentes percebem as variações do mercado, pisam no acelerador e forçam o motor de modo cada vez mais frenético para poder sair da vala. No entanto, em vez de se libertarem, atolam-se cada vez mais. Os sulcos que direcionam seu comportamento são os próprios compromissos – agora numerosos, mais pesados e mais fortemente interligados – que calçaram seu sucesso histórico. Quando os compromissos rotineiros deparam com mercados turbulentos, o resultado frequente é a inércia ativa. O primeiro passo é a disposição para reconhecer que os antigos processos já não mais funcionam e que a mudança é necessária. Talvez, e muito provavelmente, de forma urgente. As realizações do passado não asseguram, de modo algum, o futuro da organização que deve se reinventar, incorporando o espírito das novas circunstâncias e adaptando-se ao mercado. Pouco adianta sabermos que a empresa faturou algumas dezenas de milhões no ano passado; ela tem de se ocupar com a venda, a entrega e o faturamento dos seus produtos neste ano, pouco importa a certeza de que

os salários e compromissos foram quitados no passado, a sobrevivência da empresa depende do tempo presente, não dos louros de outrora.

Inércia Organizacional
13/03/2011
leandroherculano Sem categoria Administração, Gestão, Motivação 1 Comentário

Depois que publiquei meu último post, um amigo no trabalho e professor fez um comentário bastante interessante: “Gostei do post, mas para tirar um corpo da inércia é preciso aplicar uma força sobre ele”. Ele tem razão! E comecei a imaginar a dificuldade em tirar toda uma organização da inércia. Um profissional pode simplesmente decidir tomar outros caminhos, investir em si mesmo, tomar uma atitude e tudo pode mudar na sua vida, mas em uma empresa as coisas ficam um pouco mais complicadas. Muitas empresas tendem a se acomodar em processos e rotinas a medida que se consolida, deixam de olhar para o mercado e de buscar a excelência tão necessária para mantê-las competitivas. E que forças podem ser aplicadas para tirá-las da inércia? O que fazer para que elas busquem a inovação de seus produtos? O que pode iniciar um movimento de revisão de processos para tornar as empresas mais eficientes? Para mim a resposta é simples – Liderança. Infelizmente, muitas destas organizações estão tão abraçadas à burocracia e processos antiquados que acabam não dando espaço ou estimulando estes profissionais a assumir o seu papel de líder e de influenciadores na busca de novos horizontes e se afundam ainda mais em crises, ineficiência e perda de mercado. Líderes inconformados, técnicos e com grande senso de urgência são capazes de influenciar equipes a buscar novas oportunidades, de propor novos processos, de arriscar e mudar toda trajetória de uma empresa. Reconhece estes líderes dentro da sua organização?

Da inércia ao resultado
Especialista mostra o que é preciso para eliminar o gap de engajamento da força de trabalho
"As empresas têm uma fonte voluntária de energia subaproveitada em sua força de trabalho." Quem adverte é Julie Gebauer, sócia e diretora da Towers Perrin, a partir dos resultados de um levantamento global realizado pela consultoria que revela que apenas 21% dos empregados entrevistados estão engajados no seu trabalho ou seja, estão dispostos a dar aquele algo mais para ajudar suas empresas a serem bem-sucedidas. "E esse é um número perturbadoramente pequeno se você pensar no impacto que as pessoas têm sobre um negócio e seus clientes, por exemplo", diz.

Responsável pela prática Eficácia da Força de Trabalho da Towers Perrin, Julie fala sobre esse estudo, baseado em uma pesquisa com aproximadamente 90 mil profissionais e um banco de dados com mais de dois milhões de pessoas em todo o mundo. Trata-se da terceira pesquisa dessa natureza realizada pela empresa desde 2003, com aprimoramentos que refletem mudanças nas questões relacionadas a negócios, comportamento dos funcionários, dados demográficos e cultura. O que é o Estudo Global sobre a Força de Trabalho e o que o diferencia? O estudo, o maior do gênero já feito, oferece uma visão abrangente dos próprios funcionários acerca do local de trabalho e examina os elementos da experiência e do ambiente de trabalho que atraem as pessoas para uma empresa ou para um cargo, o que as mantêm lá e, mais importante, o que as pessoas precisam para trabalharem engajadas. O nosso novo estudo baseia-se em duas ricas fontes de informação para narrar uma interessante história sobre o impacto que as organizações podem exercer sobre seus funcionários e sobre o nível de eficácia com que eles atuam. A primeira é uma pesquisa de opinião com 88,6 mil funcionários, escolhidos randomicamente, que trabalham em tempo integral em médias e grandes empresas em 18 países de todas as regiões do mundo. A segunda fonte são os dados normativos da Towers Perrin - um dos maiores bancos de dados do mundo sobre comportamentos e opiniões de funcionários com base em mais de dois milhões de respostas obtidas por ano de pessoas em mais de 40 países. Juntas, essas fontes nos dão um panorama mais completo do que tivemos no passado sobre a força de trabalho e o que é necessário para alcançar um alto desempenho - um quadro que leva em conta as especificidades do ambiente de trabalho nos diferentes países, culturas e setores da economia. Como essas duas fontes de informação se complementam? A pesquisa de opinião, realizada por um fornecedor independente que não tem ligação com as empresas participantes, nos dá uma visão imparcial do mundo do trabalho pelos olhos dos funcionários. O banco de dados normativo da Towers Perrin, que se baseia nas informações dos funcionários de empresas identificadas, acrescenta-nos uma outra dimensão importante porque permite correlações diretas entre o engajamento dos funcionários e o desempenho da empresa. Esses dados mostram evidências ainda mais fortes da relação direta entre engajamento e resultados financeiros das empresas. E essa associação é algo em que cada vez mais empresas e seus líderes têm se concentrado para orientar suas estratégias de crescimento e buscar novas fontes de vantagem competitiva em uma economia globalizada. O que a pesquisa mostra sobre o atual quadro da força de trabalho? De modo geral, as organizações enfrentam aquilo que classificamos como "gap de engajamento". Elas não estão obtendo de seus empregados o esforço discricionário de que precisam para direcionar seu desempenho e estratégias de crescimento, comprometendo suas receitas e lucratividade. Globalmente, apenas 21% dos empregados participantes de nossa pesquisa encontram-se engajados, o que significa que estão espontaneamente dedicando tempo, energia, criatividade e conhecimento para o seu trabalho. E esse é um

não existe um modelo certo para uma cultura de alto desempenho.número perturbadoramente pequeno se você pensar no impacto que as pessoas têm sobre um negócio e seus clientes. Nossa pesquisa também mostra que os fatores de engajamento podem variar conforme o país. E eles farão isso . de crescer e de aprender. as empresas exercem um enorme impacto no engajamento .bem mais do que elas pensam. sobretudo da alta liderança. O que observamos é que gerar engajamento depende da criação de uma cultura corporativa que se alinhe com a estratégia da empresa. de sentir orgulho em trabalhar para uma organização socialmente responsável e de dar uma contribuição efetiva. A receita de engajamento correta depende dos desafios de cada organização.cada qual estipulado pelas prioridades estratégicas e pelos objetivos de negócios da empresa. e que ressalte os aspectos de liderança. autonomia (empowerment) e responsabilidade social. o que significa que eles podem não saber quais são as coisas certas que devem ser feitas para agregar valor à empresa ou que podem estar fazendo apenas o mínimo necessário. (Veja boxe abaixo) As empresas podem confiar nessas informações para tomar decisões e investir em programas relacionados às pessoas? Acreditamos que nossas informações estão entre as mais atuais e detalhadas sobre motivação e desempenho da força de trabalho.desde que vejam o retorno do seu investimento (ROI) pessoal. nossas conclusões são uma ferramenta na batalha pelo engajamento do funcionário. O que as empresas podem fazer em relação a isso? O aspecto mais interessante que a pesquisa mostra é que existe um claro caminho à frente. Pior ainda: 38% estão totalmente ou parcialmente desengajados. especialmente se boa parte dessas pessoas desengajadas estiver se relacionando diretamente com o cliente ou em funções estrategicamente importantes. Desse modo. por exemplo. Mas elas não estão sendo bem-sucedidas no momento porque não estão dando os passos corretos para isso. Aplique esses percentuais sobre uma força de trabalho numerosa e fica fácil ver as implicações no desempenho. os funcionários estão realmente interessados em dar mais de si mesmos para contribuir para o sucesso da empresa. aprendizado. No entanto. Ainda que a natureza do ROI varie entre países. não a resposta definitiva. Em segundo lugar. Resultado: as empresas têm uma fonte voluntária de energia subaproveitada em sua força de trabalho e têm a capacidade de canalizar esse poder para melhorar o desempenho. o que nos remete ao "gap de engajamento". A influência da organização. é bem maior do que as características pessoais dos funcionários (como ambição ou orientação ao aprendizado) ou do que o papel do chefe direto daquela pessoa. culturas e segmentos da população. segmento e área de atuação do funcionário. Primeiro. Preencher a lacuna e lucrar com isso . Existem muitos . existem elementos comuns no que diz respeito à vontade das pessoas de serem desafiadas no trabalho. Nosso estudo aponta o caminho para eliminar esse gap entre os países e setores econômicos.

esses índices são um pouco melhores (37% e 25% respectivamente). consultor sênior da Towers Perrin no Brasil. coletivamente apresentaram aumento de 19% no seu lucro operacional e de 28% no lucro por ação. chamada pela Towers Prado. os empregados engajados também têm maior probabilidade de enxergar uma ligação direta entre o que fazem e os resultados da empresa. Vale lembrar que. Cerca de 8% dos empregados engajados afirmaram que têm planos de deixar o emprego atual ou estão buscando ativamente outro emprego. ao passo que apenas 27% dos não engajados acreditam exercer a mesma influência. 67% dos empregados engajados acreditam que podem impactar a rentabilidade da empresa em que trabalham. mas é sempre bom enfatizar a importância do comprometimento e engajamento da força de trabalho nos resultados de uma empresa. começa a quantificar essa ligação. enquanto aquelas com níveis mais baixos de engajamento sofreram uma queda de 2%. No Brasil. para a qualidade dos produtos e serviços e para a satisfação do cliente. que envolveu uma análise de regressão dos resultados financeiros da empresa em relação aos dados do engajamento.7% nas margens operacionais. . Além disso. No Brasil. As empresas com maior índice de empregados engajados.Estudo mostra a relação entre engajamento dos funcionários e desempenho financeiro da empresa Há um hiato entre os esforços que as empresas esperam de seus colaboradores e aquilo que elas realmente recebem. Já as empresas com menor percentagem de empregados engajados apresentaram quedas de 33% no lucro operacional e de 11% no lucro por ação. as empresas com os mais altos níveis de empregados engajados obtiveram um aumento de 3. Essa lacuna. apenas 21% dos empregados entrevistados estão engajados no seu trabalho e 38% são parcial ou totalmente não-engajados. "O estudo estabelece uma conexão direta entre os níveis de engajamento e o desempenho financeiro e. Em outro estudo com horizonte de tempo mais longo (três anos). De acordo com o estudo. da Towers: a força de trabalho em si representa a maior reserva potencial ainda a ser descoberta Perrin de "gap de engajamento". pela primeira vez. Demonstra que no momento em que as empresas estão buscando todas as possíveis fontes de vantagem competitiva. 35% dos empregados engajados não tinham planos de deixar a empresa. conforme assinala José Eduardo Prado. e que efetivamente contribuem. no Brasil. segundo o Estudo Global sobre a Força de Trabalho . pode ser percebida em alguns números: globalmente. comparados com apenas 14% dos nãoengajados." Os dados sobre a correlação entre o engajamento dos empregados e o desempenho financeiro surgiram de um estudo de 12 meses com 50 empresas globais. a força de trabalho em si representa a maior reserva potencial ainda a ser descoberta.e isso tem um forte impacto nos resultados financeiros das organizações. Mais de 80% dos empregados engajados acreditam que podem contribuir. em contraste com 62% dos empregados não-engajados que se encontram nesta situação. o engajamento possui um impacto direto na retenção dos empregados.

visão e comprometimento. Além disso. 83% buscam oportunidades para desenvolver novas habilidades e novos conhecimentos e 84% gostam de desafios no trabalho que permitam aprender novas atividades. e mais de dois terços afirmaram que às vezes ou até freqüentemente ficam frustrados com as decisões tomadas pela empresa em relação às pessoas. Mais da metade acredita que a alta administração "nos trata apenas como se fôssemos uma outra parte da organização que precisa ser administrada" ou "como se não fôssemos importantes". Apenas 38% dos empregados entrevistados acham que a comunicação da alta administração é aberta e honesta. apenas 36% concordam que têm excelentes oportunidades profissionais (carreira) na organização. A alta gerência brasileira foi melhor avaliada: mais de 60% dos empregados entrevistados acreditam que a alta administração se comunica aberta e honestamente e apenas 25% sentem-se tratados como se fossem uma outra parte da organização que precisa ser administrada ou como se não fossem importantes. dos clientes e da sociedade. os empregados não estão contribuindo com todo o esforço discricionário que essas opiniões sugerem. Empregados querem trabalhar para uma empresa que é vista como líder. Entre os entrevistados. pois 55% admitem possuir excelentes oportunidades profissionais embora 57% demonstrem frustração com as decisões da empresa que impactam recursos humanos. Essa defasagem é menor no Brasil. Por exemplo. Os principais fatores para um maior engajamento incluem . Além disso. Empregados no mundo todo revelam um desejo de trabalhar para uma organização que busca a excelência aos olhos dos empregados. Mas. E. apenas 10% dos empregados concordam que "a alta administração nos trata como se fôssemos a peça mais importante da organização". e somente 44% concordam que a alta administração tenta ser visível e acessível. segundo a pesquisa da Towers Perrin: Os empregados necessitam dos líderes seniores para demonstrar inspiração. apenas 54% concordaram que têm uma reputação de ser um bom lugar para trabalhar. .Empregados querem dar mais de si para suas empresas e para seu trabalho. como é possível observar pelos dados globais de engajamento. mas também querem uma visão mais clara do que vão receber por isso. enquanto 68% concordam que sua organização tem uma reputação relacionada a estabilidade financeira. pois não acreditam que suas empresas e líderes estão atendendo suas necessidades e criando condições que sustentarão o engajamento. mais de três em quatro empregados (86%) adoram ou gostam do seu trabalho e de sua organização (77%).Manter o compromisso Confira as três áreas nas quais as empresas devem focar para aumentar o engajamento e descobrir como extrair os esforços discricionários dos empregados. O estudo global mostra que empregados estão otimistas sobre seus empregos e têm um grande desejo de aprender e crescer.

IBM. de “vacas gordas”. Ao final dos anos setenta. uma nova classe de automóvel bastante popular nos dias de hoje. A hipótese que se levanta aqui é que os gestores das épocas boas. existem os gestores da inovação e os gestores da inércia. Mas um aspecto comum a todos os exemplos dados acima. Na Caloi. Na Kodak. reputação da empresa e oportunidades para o aprendizado e desenvolvimento dos empregados. produziu carros memoráveis como o Chrysler 300. não conseguem trabalhar quando as complicações surgem por todos os lados. o consumidor desaparece e as vendas definham. Vaz Musa em 1998. que foi uma das três grandes norte-americanas. a Chrysler conheceu uma de suas primeiras crises. Foram aproximadamente cem anos de hegemonia do filme fotográfico. invariavelmente a direção da empresa tem que ser trocada. ao tempo em que grandes estruturas se desintegram. A duração desta etapa pode variar bastante. a Caloi Dobrável. que enfrentou diversas fases de dificuldades em sua história. bastante inovadora desde sua fundação no início do século XX. Iacocca em 1980 (em um de seus momentos de crise). Hurst. na Chrysler. No cenário automobilístico. A empresa o recontratou anos mais tarde à beira da falência. Um bom e atual exemplo de períodos de estabilidade seguido por crise é o da Apple. tinha o motor mais potente do mundo. neto do fundador Luigi Caloi. John Sculley demitiu o fundador Steve Jobs por considerá-lo excêntrico com seus lançamentos caros de produtos duvidosos. nos anos seguintes. o então presidente da Apple. A história não parou por aí: nos anos 2000. assumiu o comando e. Aqui outra ironia: a IBM criou o computador pessoal. a hegemonia do negócio bicicleta alcançou seu auge principalmente a partir dos anos de 1950. Apple. na Apple. compromisso com a responsabilidade social corporativa. editora Futura. começando com o iPod. Parece que há dois tipos básicos de gestores: aqueles que atuam nas crises e os que só administram bem nos momentos de estabilidade e bonança. a Apple se reinventou de novo. como o primeiro compacto numa época em que só se viam carrões nas ruas. As coisas se complicaram nos anos noventa por conta da abertura à importação. 1996). agora o iPad e outros “ais” que estão por vir. mas não acreditou muito em seu próprio invento. quando tudo começou. até o final dos anos de 1980. Renovação & Crise. Na crise da Kodak foi o espanhol Antonio Perez quem assumiu em 2005. há casos interessantes como a Chrysler. saindo do negócio microinformática para produtos eletrônicos. tendo sido resgatada por Lee Iacocca. Na IBM.comportamento da alta gerência. Neste momento. que a reavivou com lançamentos que ganharam notoriedade mundial como a minivan. no qual reinam o medo e a incerteza. depois o iPhone. na Caloi. Logo que chegou. momento em que a microinformática passou a roubar a cena da “big blue”. o próprio Steve Jobs em 1997. dentre outros. este período se estendeu desde o final do século XIX. . É um período no qual são colhidos os frutos dos esforços envidados no início. as coisas ficam tão ruins que um verdadeiro período de confusão se segue à crise (ver David K. Louis Gerstner em 1992. Caloi. quando Bruno Caloi. A Inércia e os Executivos Olá. fez diversos lançamentos de sucesso como a Berlineta. Kodak. que nos anos cinqüenta. Esta empresa. esta fase teve início ao final dos anos de 1950 com o uso comercial dos mainframes. na IBM. o Valiant. é que. quando George Eastman criou a primeira máquina portátil até os anos de 1990. trazendo a empresa de volta à vida. momento em que a empresa perdeu espaço para as câmeras digitais (ironicamente inventada pela Kodak). Gestores da Inércia Deixe um comentário » Toda empresa costuma ter uma fase de estabilidade em seus negócios. Jobs lançou o iMac em 1998. vendida à Daimler Benz ao final dos anos noventa. a Caloi 10. ou seja. quando as empresas enfrentam crises de verdade. Após alguns anos de sucesso com os produtos Lisa e Macintosh (anos oitenta). Chrysler.

As organizações são como grandes cargueiros. No mundo real existe sempre a presença de pelo menos uma força. estratégias brilhantes e vencedoras são abandonadas por não se perceber que a inércia precisa ser vencida antes que os resultados sejam notados. Gomes. Muitas vezes esses executivos estão destruindo o que foi arduamente construído. Demasiadamente focados nos resultados de curto prazo. as variações e movimento são lentas e graduais. Por outro lado. e a força que a movimenta vem da capacidade de trabalho das pessoas que nela trabalham. A massa das organizações pode ser representada por sua estrutura organizacional. Esse tipo de aprendizado ajudaria a evitar grandes enganos e a resgatar muitas injustiças do mundo corporativo. Da mesma forma. que faz com que parte da energia aplicada seja perdida. sujeitas a forças externas de grande magnitude. são avaliadas injustamente como as geradoras do resultado finalmente obtido. Quanto maior a massa do corpo. o cargueiro seguirá em movimento por um período longo e sua desaceleração será muito lenta. Por outro lado. Além disso. O atrito pode ser representado pelos movimentos da concorrência. Miguel Pereira Lopes . e mais força será necessária para fazê-lo acelerar ou desacelerar. um corpo em movimento que não tenha nenhuma outra força aplicada sobre ele irá se desacelerar gradativamente até parar totalmente. mais inércia ele terá. por herdarem a inércia dos esforços anteriores. cujo objetivo é sempre reduzir sua velocidade. Dessa forma. um corpo parado continuará dessa maneira até que seja submetido a uma força que o faça se mover. MUDANÇA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS. cujo efeito é sempre de reduzir a velocidade do corpo. mas os resultados de curto prazo gerados pela inércia do que foi feito anteriormente e pelo ganho de velocidade que ainda perdura por algum tempo faz com que a corporação os veja como verdadeiros heróis. o movimento das organizações não é função direta de suas capacidades de gerar energia. um corpo em movimento continuará a se mover em linha reta indefinidamente se nenhuma força o fizer mudar de velocidade ou direção. esses executivos perdem a capacidade de perceber a dinâmica das forças que movem a organização e passam a interpretar os indicadores de resultado de forma equivocada. e pela ineficiência interna. Todo executivo deveria ter uma aula sobre dinâmica e a importância dos conceitos de inércia e de atrito. Uma organização extremamente potente em um mercado altamente competitivo pode acelerar lentamente. Por conta da inércia. mesmo que apliquemos uma força sobre um corpo para que ele se mova. Como a massa das grandes corporações é muito grande.A inércia é um termo da física que traduz a característica dos corpos que possuem massa em se manter em velocidade constante quando não são submetidos a qualquer tipo de força. A não consideração dos conceitos de inércia e atrito na gestão das organizações tem levado muitos executivos a cometerem erros graves durante a condução dos negócios. Grandes movimento acabam sendo substituídos por estratégias medíocres que. o atrito. mesmo depois que os motores sejam desativados. Da mesma forma. OU PORQUE É QUE SE MUDA PARA NÃO MUDAR NADA Jorge F. São comuns os exemplos de executivos sendo premiados por resultados que na verdade foram gerados pelo trabalho dos que os antecederam. enquanto uma organização relativamente fraca pode ter aceleração expressiva ser estiver em um mercado menos competitivo. Um corpo de massa muito grande como um navio cargueiro precisará da aplicação de uma força enorme para que se coloque em movimento e sua aceleração será lenta e gradual. sua velocidade é medida através dos resultados financeiros. o ganho de velocidade será retardado pela força de atrito. S.

A esse respeito. O entendimento e a implementação de mudanças são matérias complexas e geralmente não-lineares (Rockart & Hofman. 1979). Walker & Frankwick. Para elucidar o assunto.1 A Mudança e a Adaptação Estratégica Partindo-se do princípio de que todas as organizações estão continuamente em mudanças (March. a breve análise efectuada leva-nos a pensar (i) que muitas das alterações ocorridas nas práticas de gestão não constituem mudanças genuínas ao nível organizacional. Weisbord apud O'Connor. Um processo de mudança é algo muito mais amplo do que o puro entendimento das dimensões ambientais listadas acima. mudanças de mercado. principalmente das mudanças ao nível da gestão dos recursos humanos. Theobald (1994) alerta que se vive um novo tipo de turbulência ambiental. ou seja. (ii) que muitas dessas mudanças acabam inclusive por servir a tendência de inércia das organizações e (iii) que essa genuína mudança organizacional ocorre apenas quando existe uma mudança nas regras básicas que regem a organização. resultante da combinação de uma série de fatores . a partir deste momento será discutido de forma mais aprofundada as questões relativas a mudança e adaptação estratégica. as . A maioria das mudanças organizacionais refletem simplesmente as respostas a forças demográficas. 1980) em causa própria. 1985) podendo elas próprias redefinir. Além disso. 1990. econômicas. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA Para uma maior compreensão e desenvolvimento do problema de pesquisa. 1981). então. 1984). abaixo estão listados alguns autores e os respectivos elementos que devem ser estudados em um processo de mudança e adaptação.que é diferente de qualquer experiência anterior na história da humanidade.social. serão apresentadas as técnicas e os modelos para o estudo da mudança e da adaptação à luz de uma série de estudiosos do tema. Ferguson. 1995). mudar e influenciar seu ambiente (Brown & Moberg. Especificamente. Eisenstat & Spector. 1980. Para entender a conjuntura atual. entre outros . Miller (1994) observa que há muita confusão sobre quais fatores determinam a mudança. 1995). sociais e políticas (March.Resumo O presente artigo aborda a relevância e validade do modelo do equilíbrio pontuado (GERSICK. onde a organização está ininterruptamente reavaliando seus processos para detectar os pontos de acertos e aqueles pontos onde foram cometidos desvios. é apresentada a framework proposta para o estudo do processo de mudança e adaptação estratégica da organização em análise. bem como seus ambientes (Taylor. político. 1981). Existem pesquisadores que falam em dimensões do meio ambiente ou condições ambientais ou fontes de mudança ou categorias de causas da mudança. técnico. quando existe uma transformação cultural e estrutural capaz de sustentar e reforçar as mudanças realizadas ao nível da gestão dos recursos humanos. 1991) para a compreensão das mudanças ocorridas nas organizações. 2. pois estratégias desse tipo são ferramentas complexas e poderosíssimas para enfrentar as transformações que envolvem as organizações de hoje (Ansoff. Com isso. A mudança deve ancorar-se em estratégias consistentes. A mudança estratégica é antes de tudo um processo político que implica na modificação da distribuição de recursos e de poder pelos vários níveis ou unidades organizacionais (Hutt. 1992). o processo de mudança é como se fosse um processo de aprendizagem (Beer. Especificamente. A aplicação deste modelo de mudança organizacional permite-nos levantar algumas hipóteses para explicar o facto de muitas organizações que implementam mudanças significativas nas práticas de gestão de recursos humanos não encontrarem resultados da mesma magnitude ao nível dos resultados esperados. senão sérios problemas podem ocorrer (Kotter & Schlesinger.

Haveman. 1982). Schwenk. A idéia básica por detrás dela é a de que uma firma precisa unir suas capacidades na direção das constantes mudanças ambientais. 1989. O autor conclui afirmando que a mudança adaptativa ocorre em resposta ao estado de mudança ambiental. Conforme McKinlay e Starkey (1988). 1988). aquelas mudanças provenientes do ambiente interno (Scott e Greiner apud Chakravarthy. seguramente um bom controle do meio ambiente no sentido de manter a sensibilidade a mudanças ambientais é crucial para o desempenho organizacional (Lorange. devese dizer que processos de mudanças podem ser difíceis (Delacroix & Swaminathan. Justamente flexibilidade e antecipação às crises. porém. que as organizações podem freqüentemente mudar em resposta às condições ambientais (Delacroix& Swaminathan. Do ponto de vista de Carney (1987). o interesse da organização se volta em obter formas organizacionais as quais permitem rapidez e flexibilidade nas respostas ao meio e às mudanças. Portanto. A Administração Estratégica é necessária não apenas para enfrentar mudanças do ambiente externo mas. Langseth & Massop. 1989. elas têm que se adaptar às mudanças do meio ambiente (Robbins. O processo de adaptação contínua às mudanças do meio ambiente da organização é chamado de Administração Estratégica (Shendel & Hoper apud Chakravarthy. A turbulência ambiental externa pode produzir mudanças nas organizações que não são desejadas ou ainda mudanças que são desconhecidas da administração da organização (De Greene. . Robbins (1990) concorda com McKinlay e Starkey (1988) e com Hegarty (1993) destacando que os processos de mudança exigem além de flexibilidade e inovação. são a receita para o sucesso da adaptação. McKinlay & Starkey. Slack& Hinings. essas mudanças podem não ser forte o bastante para alterar as formas e as características básicas da organização. 1991. 1982). Laughin. também. Alexander (1991) considera que a primeira ou talvez a mais importante suposição no estudo das organizações é que a organização pode adaptar as suas práticas para se ajustar às principais mudanças que ocorrem no ambiente em que atua. Todas as organizações expressam a necessidade por alta qualidade e sistemas flexíveis que possam ser mudados rapidamente para o desenvolvimento da organização (Rockart & Hofman. 1989). Sob essa ótica.organizações adaptativas vislumbram as turbulências ambientais como uma oportunidade para inovação e criatividade. 1990). 1982). No entanto. são dois dos fatores básicos considerados por Hegarty (1993) para o sucesso organizacional. 1972. visto que as organizações não são completamente inertes. o que permite ou obriga a adaptação são as forças internas e externas que combinadas. No mesmo foco de análise de Robbins (1990). bem como estabelecem as necessidades para mudança (Lippitt. 1991). Por isso. Ivancevich e Donnelly (1988) de adaptabilidade. 1992). para as organizações sobreviverem em um ambiente turbulento elas têm que procurar controlar e tirar proveito para si das mudanças que ocorrem (Smart & Vertinsky. quase todas as organizações introduzem pelo menos pequenas mudanças adaptativas. Gronhaug & Falkenberg. 1985. 1989). defrontadas com turbulências ambientais. uma vez que se desejam sobreviver às turbulências. 1995). Deste modo. 1991). 1985). o envolvimento com experiências internas à indústria e a união com organizações externas. Schreuder (1993) vai mais além. Em resumo. mesmo assim seus efeitos são benéfícos (Delacroix & Swaminathan. Essa capacidade da organização em perceber as mudanças oriundas tanto de fora quanto de dentro da organização é chamada por Gibson. De qualquer modo. assim. 1984). admitindo que todas as organizações tentam se adaptar às circunstâncias da mudança. organizações flexíveis e adaptativas apreciarão uma considerável vantagem competitiva em detrimento àquelas mais rígidas e estáticas (Spector. 1991. Kikulis. Admitindo-se. completando as habilidades e os recursos. influenciam a direção da mudança estratégica (Child. se a firma quiser obter uma melhor performance (Teece. respostas rápidas. 1992).

através de Brown e Moberg. sistema ecológico dentre outros. estrutura legal. grupos de interesse. interações políticas. faz parte do quadro também alguns tipos de mudança e estratégias para mudança. o local de onde parte a mudança. São perspectivas determinísticas. Assim sendo. Ela se dirige para questionamentos sobre como . 1987). aos trabalhos de Hannah e Freeman. abrangendo vários elementos e fatores. O Ambiente Geral são as condições que potencialmente podem afetar a organização: condições tecnológicas. são as perspectivas da dependência de recursos e da escolha estratégica. perspectivas consideradas voluntaristas. Assim. podendo subdividi-las em dois grupos: 1) aquela que concebe as organizações como sendo extremamente coagidas e controladas. e Lippitt. Portanto. demográficos e de mercado. 2. culturais e econômicas. Aldrich e Pfeffer.líder/gerente/staff/coalizão dominante.1 A Ecologia das Populações A perspectiva da ecologia das populações ou ecologia da população ou população da organização. 1980. associações de classe. ou melhor. bem como outros elementos relevantes para uma determinada organização. fornecedores. Langseth e Mossop. essencialmente. o ambiente externo. fatores sociais. Ambiente Percebido ou Subjetivo é constituído pela percepção subjetiva da organização . como cada organização tem características e elementos próprios. assim como uma infinidade de decisões e comportamentos em todos os níveis organizacionais. 2. Tentou-se esquematizar um quadro que abrangesse o maior número de informações possíveis para se ter uma compreensão global. e Mckelvey (Hall. é interessante conhecer as teorias ou técnicas de mudança ou ainda as abordagens ou modelos para estudar os processos de mudança e adaptação organizacional. um conjunto de objetos e condições que podem causar certas pressões para a transformação de uma organização (Child& Smith.2 Perspectivas que Explicam o Processo de Mudança e Adaptação Como se pôde observar nas discussões anteriores. Por esta forma. A ecologia organizacional é a principal perspectiva sociológica no estudo das organizações.Para caraterizar o ambiente organizacional. O Ambiente Real ou Objetivo consiste geralmente daqueles fatores do Ambiente Geral e Específico da organização. está associada. Logo. autoridades reguladoras. ou ainda. faz com que cada organização possa vir a ter um Ambiente Real ou Objetivo diferente da outra. sindicatos. sendo que duas se sobressaem: a ecologia das populações e a institucional. Bowditch e Buono (1992) utilizam duas perspectivas analíticas: o Ambiente Geral versus o Ambiente Específico e o Ambiente Real versus o Ambiente Percebido. como mostra o quadro abaixo. 1990). O Ambiente Específico são fatores e condições externas que têm relevância para a organização: clientes. uma percepção errada do ambiente pode causar vários problemas à organização. os processos que envolvem a mudança e a adaptação organizacional são normalmente muito complexos. O Ambiente Real ou Objetivo é mensurável e externo à organização e. Enquanto isso. ecologia organizacional. 1991). 1989. Uma grande parte da literatura e dos pesquisadores se dedicam a entender o processo de mudança e adaptação organizacional. Por ser um conceito muito vasto. É mostrado também. Kasarda e Bidwell. existe na literatura algumas perspectivas que procuram explicar o processo de adaptação das organizações. e 2) aquela que concebe as organizações como emergindo dos valores dos atores organizacionais. os pesquisadores se direcionam à algumas perspectivas de estudo (Kelly & Amburgey. seleção natural.2. principalmente.

1987. determinam a eficácia organizacional. 1986. ou seja. Não é porque a ecologia organizacional assume a seleção natural que os administradores não possam fazer escolhas. Ferlie & McKee..e por que as populações organizacionais evoluem ou se desenvolvem (Hannah & Freeman apud Carroll et. o enfoque proposto. Em resumo. 1992). 1982). Para alguns. 1978).35) há uma clara evidência destes aspectos: "Tomando como unidade de análise as populações de organizações e não as organizações individuais. Em outros termos. 1993. a organização é vista como nitidamente inerte (Schreuder. 1981) de enfatizar a importância da seleção como um mecanismo de mudança foi baseado. . todavia. sendo seu sucesso adquirido por acaso (Miles& Snow. 1991). Com efeito. não na organização. 1991). em parte. é o de que os fatores ambientais selecionam aquelas características organizacionais que melhor se adequam ao ambiente (Aldrich & Pfeffer apud Hall. 1995). 1993). Hannah & Freeman apud Zucker. mudanças estratégicas e tentativas de adaptar suas organizações às condições de mudança ambiental. assim os administradores possem pouca influência no processo. não havendo espaço para a atuação dos atores organizacionais. e sim. 1990). Hannah e Freeman no livro Ecologia Organizacional consideram que o determinismo não é uma oposição ao voluntarismo (Boone & Witteloostuijn. 1995). Uma outra característica do modelo é que ele está alheio à questão dos objetivos. Ao enfatizar a seleção natural e ao negar às organizações um potencial de adaptação razoável. é quando o ambiente está mudando mais rápido do que as organizações (Pettigrew. isto é. Na ponderação de Cunha (1993. a perspectiva da ecologia das populações não trata com unidades organizacionais em particular. Hannah e Freeman conceitualizam a mudança e a variabilidade organizacionais como resultantes de processos competitivos do tipo draconiano. House & Tucker. significa as organizações responderem de forma relativamente lenta às ocorrências de ameaças e oportunidades de seus ambientes (Singh. a teoria ecológica adota uma perspectiva dinâmica e contextualizada de análise dos fenômenos de nascimento. p. um determinismo ambiental". crescimento e morte organizacionais. A tentativa de Hannah e Freeman (apud Pfeffer. As organizações que têm a adequação apropriada ao ambiente são selecionadas em detrimento daquelas que não observam tal adequação ou que se adequam de maneira não muito apropriada. Ferlie & McKee. o processo de seleção natural determina quais organizações vão sobreviver (as mais fortes) e quais vão padecer (as mais fracas). Os defensores da perspectiva da seleção natural argumentam que as organizações não podem se adaptar e que as mudanças no ambiente. 1993). ou seja. Significa que a perspectiva da seleção natural ignora o processo pelo qual as organizações se adaptam às mudanças do ambiente (Miles. Assumindo a manifesta dificuldade de as organizações responderem rapidamente às alterações do ambiente (dada a existência de pressões de inércia estrutural de origem interna e externa). Hannah e Freeman postulam. Hannah & Freeman apud Kelly & Amburgey. Os fatores inerciais podem ser internos como custos ou externos como questões legais (Hannah & Freeman apud Pettigrew. 1992). Hannah& Freeman apud Schreuder. Antes de se iniciar qualquer discussão. com as populações de organizações. nos argumentos de que a organização possui uma enorme porção de inércia. o conjunto de todas as organizações dentro de um espaço determinado para a ação organizacional (Carroll apud Boeker. Nesse sentido. 1993). À vista disso. al. populações pode ser entendida como sendo todas as organizações dentro de uma fronteira particular (Hannah & Freeman apud Boone & Witteloostuijn. A perspectiva baseia-se no darwinismo social (Miles. é uma perspectiva que ignora os objetivos (Cunha. O sucesso das organizações é determinado pelo ambiente. é interessante conhecer o conceito de populações. Inércia estrutural ou simplesmente inércia. 1982).

Os processos institucionais são vistos como invariavelmente externos à organização. 1990). da seleção natural: tipos de organizações . e 4) desconsidera a possibilidade de acesso privilegiado a recursos escassos pelos atores organizacionais. dadas as pressões de inércia estrutural. os problemas políticos. Os trabalhos de Zucker (1987). será o ambiente com a sua 'racionalidade' que determinará quais são as organizações mais adaptadas às características externas". Entretanto é constatado que existem organizações flexíveis que possuem a capacidade de se adaptar às mudanças de seus ambientes. Assim. a longo prazo. (2) "organização enquanto instituição" . dinâmicas e mutáveis. 2) incentiva a realização de estudos longitudinais e alerta do perigo quando da análise transversal. As organizações não se mostram capacitadas para reagir a esse dinamismo. 1986). são um dos pilares para o entendimento da perspectiva institucional. entre outros elementos. com conseqüências diretas sobre as organizações e o seu funcionamento.2 A Perspectiva Institucional Grande parte da investigação desta perspectiva tem sido desenvolvida a partir de organizações sem fins lucrativos (Hall.enfocando o papel do ambiente na mudança. enquanto diminui para outros tipos ou "formas". deve-se acrescentar que a perspectiva da ecologia da população é um modelo complicado de ser adotado nos dias de hoje para o estudo dos processos de mudança e adaptação. um conjunto de forças externas. Os estudiosos dessa perspectiva sugerem que as mudanças características da estrutura formal das organizações são freqüentemente introduzidas para fazer as organizações mais alinhadas com a mudança institucional do ambiente (Singh. devido a sua inércia. se o ambiente controla a mudança. restringindo a prática organizacional e recessões econômicas. as novas legislações. Grandes mudanças no "ambiente institucional" freqüentemente conduzem a processos de seleção organizacional. 3) o ambiente é algo exógeno. Cunha (1993) apresenta um excelente resumo das principais características dessa perspectiva.. a provável sobrevivência de alguns tipos de organização aumenta. feito em organizações hospitalares e os de DiMaggio e Powell. não obstante. House & Tucker. se ele tende a aumentar a probabilidade de mortalidade das organizações mas. este tipo de mudança institucional também aplica-se ao estágio.2. Assim. o conceito de ambiente no contexto ecológico apresentado por Cunha (1993. p. Assim. a perspectiva ecológica coloca a forte pressão inercial como um fator limitante à mudança organizacional (Hannah& Freeman apud Haveman. compreende os processos institucionais como negociados e emergentes.realça o papel dos processos internos da organização na mudança. o ambiente organizacional poderá ser entendido como uma arena onde as organizações competem pelos recursos numa luta de vida ou de morte. é consenso a questão das organizações estarem sujeitas a um grande número de forças inerciais e é ponto central da ecologia organizacional (Haveman. Do sucesso nessa competição depende a própria sobrevivência da organização. Nesta perspectiva. Em último lugar. se a mudança aumenta a competição. mutável e não manipulável pela organização. são as normas do ambiente que determinam e legitimam as mudanças estratégicas organizacionais. Pode-se ter duas linhas que teorizam esta perspectiva: (1) "ambiente enquanto instituição" .. A mudança se caracteriza como sendo forçada e sistemática.40) é bastante elucidativo: ". Segundo ele: 1) ela se baseia no nível de análise populacional. 1992). 1987). os papéis da estratégia. O modelo deixa a desejar. Nesse sentido. inclui. Em outros termos. É raro ser sistematicamente controlado (Zucker. Por isso. na medida em que segue o rumo de que as organizações não podem adaptar-se a seus ambientes. 2.Deste modo. diminuindo as vendas. minimizando assim. 1992).

Sutton & Price. Assim. tentando minimizar a incerteza. tal como as regulações governamentais e as questões culturais que são capazes de impor a uniformidade às organizações. Em primeiro lugar. (2) mudança normal ou de risco no processo de inovação. Singh. 1990). Nesse sentido. 1986). produzindo um isomorfismo institucional. 1987). House & Tucker. . Por todas essas características. A sobrevivência organizacional se dá quando a organização se ajusta e enfrenta com sucesso seus ambientes externos e não apenas quando ela efetua ajustes internos eficientes. O conceito de dependência é proveitoso no entendimento de como o tomador de decisão organizacional é forçado pelo ambiente e sugere que as organizações são particularmente dirigidas pelos elementos de seu meio ambiente. 1991) aponta para o importante papel desenvolvido pelos atores do ambiente institucional influenciando diretamente as organizações. As mudanças entre organizações tendem a convergir. Scott (apud D'Aunno. Nesse sentido. estudando elementos similares. assim como. Assim. um elemento chave na dependência de recursos é a escolha estratégica. 1990) argumentam que o isomorfismo institucional é a razão dominante pela qual as organizações assumem as formas que têm. o processo de mudança serve-se de três aspectos: (1) controle da mudança através do ambiente institucional.são diferentemente afetadas. com um certo grau de incerteza quanto à obtenção ou não deles. as organizações são vistas como dependentes dos recursos ambientais para sua sobrevivência. O isomorfismo pode ser limitado ao simples campo ou setor ou ser difundido pelo setores (Zucker. 1987). A última força do isomorfismo institucional provém das pressões normativas que se originam na progressiva profissionalização da força de trabalho. 1987). 1990) têm observado que as organizações adotam formas que são institucionalizadas e legitimadas pelo Estado. 1990) apresentam três razões que explicam o isomorfismo das organizações dentro de um mesmo campo organizacional. Sutton& Price. a dependência (Dunford. 1978). as forças coercitivas do ambiente. DiMaggio e Powell (apud Hall. assim algumas padecem mais rapidamente do que outras e mudam completamente a composição da população organizacional (Zucker. Dependência pode ser definida como o produto de importância para um dado input ou output para a organização e o grau pelo qual ela é controlada por relativamente poucas organizações. A questão central gira em torno do conceito de isomorfismo (D'Aunno. mas sim resultado de pressões externas e internas que com o tempo levam as organizações em um "campo" a assemelharem-se (Hall. A dependência mede o potencial das organizações ou grupos externos em um determinado ambiente organizacional. um recurso que não é importante para a organização não pode criar uma situação de dependência (Pfeffer & Salancik. Nesse mesmo sentido. contribuindo para o estudo e o entendimento dos fenômenos organizacionais. situação em que elas tentam buscar as respostas dos problemas dentro do próprio campo organizacional. Além disso tudo.2. utilizando-se a abordagem institucional. 1991). A perspectiva institucional concebe o desenho organizacional não como um processo racional.3 A Dependência de Recursos Na perspectiva da dependência de recursos. 2. (3) efeitos da mudança na performance e sobrevivência organizacional (Zucker. DiMaggio e Powell (apud Hall. os atores organizacionais são agentes ativos no processo de construção de seu ambiente. Meyer e Rowan (apud Hall. a perspectiva institucional vem crescendo muito rapidamente como um dos modelos para se compreender o processo de mudança e adaptação. especificamente dos gerentes. logo. 1987. Uma segunda razão é devido às organizações se imitarem.

p. mais precisamente. Pfeffer e Salancik (1978) chamam a isso de interdependência. esse é simplesmente esvaziado de qualquer sentido no âmbito da perspectiva da dependência dos recursos (Cunha. 1990). Assim. 1993). Tais condições implicam em serem dependentes do ambiente para obter os recursos necessários. mostrando-se dependentes e tendo que interagir com outras organizações que lhes permita acessá-los (Cunha. que todos os resultados organizacionais são baseados em causas e agentes interdependentes. ou minimizar. Esses procuram aproximar as características do ambiente aos interesses específicos das organizações a qual fazem parte. e 4) ela garante instrumentos de racionalidade e de escolha intencional superiores àqueles da ecologia organizacional. Isso ocorre porque as organizações não são autocontidas e autosuficientes. bem como no seu poder político e econômico. Por esta forma. informações). não são entes auto-sustentados de recursos (Pfeffer & Salancik. a sua dependência face aos detentores desses mesmos recursos" (Cunha. tanto quanto possível. Eles observam. A perspectiva parte da suposição de que nenhuma organização é capaz de gerar todos os recursos de que necessita e nem todas as atividades de que precisa e que podem ser realizadas dentro dela própria.. 2) seus estudos são desenvolvidos a partir de observações não muito prolongadas. Na defesa do seu próprio interesse. 3) as transformações do ambiente são resultantes. humanos. de ações dos tomadores de decisões. em parte. Assim. acabam por diminuir até tornar irrelevante o papel dos objetivos organizacionais.2. A premissa básica do modelo da dependência de recursos é a de que as decisões são tomadas dentro das organizações. e 2) quase sempre. o ambiente seria algo como um enorme mas limitado depósito de recursos (materiais. Como características básicas da dependência de recursos. 1990). Objetivamente. Uma outra característica. cujo acesso se revela condicionado. 2. informações ou legitimidade social. 1990): "Note-se (. as organizações são participantes ativas em suas relações com o ambiente (Hall.. As trocas podem envolver recursos monetários ou físicos. dentro do contexto político interno da organização..39). com a ressalva de que grandes corporações poderão ter como base de seu sucesso justamente o seu acesso privilegiado aos recursos.4 A Escolha Estratégica . 1993. nenhuma organização tem recursos suficientes para operar sozinha (Hall. se o papel da definição de objetivos assume uma importância central no quadro de algumas abordagens do trabalho e das organizações. Destarte. também. é que a dependência de recursos não inclui os objetivos como parte do processo de tomada de decisão (Hall. uma vez que elas dependem de recursos que são oferecidos por outras organizações. pode-se afirmar que os princípios fundamentais da dependência de recursos são: 1) para as organizações sobreviverem precisam de recursos. de acordo com Hall (1990) este modelo se caracteriza como um modelo interorganizacional de dependência de recursos. as organizações não têm esses recursos. as organizações se engajam em trocas e transações com outros grupos ou organizações. À luz disso. financeiros.40). As organizações não só dependem do ambiente como também de outras organizações. ou seja. as organizações deverão controlar a posse dos recursos de que necessitam..Na dependência de recursos ". 1978). p. Cunha (1993) enumera algumas: 1) ela incide sobre as ações das organizações individuais e particularmente da suas respostas aos constrangimentos do meio.) que a premência da aquisição de recursos por parte das organizações e o caráter essencial desta atividade no quadro do processo organizacional global. 1993.

O conceito de escolha estratégica implica em qual decisão é adotada dentre um conjunto de alternativas com relação à estratégia que a organização emprega em suas interações com o ambiente. a falta de recursos não é considerado um fator problemático e poucas são as restrições políticas. assim. tem implicações significativas para a sua performance (Tan & Litschert. 1994). as escolhas ótimas. Na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental. 1990). A suposição é que o ambiente não coloca a organização numa situação em que as escolhas não são possíveis. estratégia. a gerência. elas tomam decisões para se adaptar ao ambiente (Hall. A perspectiva da escolha estratégica sustenta que a ligação entre o perfil da estratégia da organização e seu contexto externo. Zammuto (1988) enfatiza que os estudos da escolha estratégica pressupõem que as organizações ordenam e manipulam seus ambientes. E. p. Assim. 1990). as escolhas não são. 1984. Nesse sentido. estrutura e performance .. ativas a fim de influenciar seus ambientes (Hall. na questão central da escolha estratégica e sendo o centro de poder na organização. é justamente o centro de poder ou a coalizão dominante. A escolha estratégica determina o domínio organizacional. as organizações procuram interagir ativamente com o ambiente. além de que as organizações podem afetar seu domínio e as condições na qual deseja competir (Hrebiniak & Joyce. como na perspectiva da ecologia da população. 1972). ao invés das organizações serem receptoras passíveis das forças ambientais. É utilizado na literatura a expressão coalizão dominante para definir os arranjos organizacionais (Hall. uma 'representação' direta e indireta ou um cruzamento dos constituintes horizontais (ou seja. procurando manipulá-lo em benefício próprio. 1984).. há autonomia e controle do meio ambiente. as escolhas estratégicas são feitas embasadas na "racionalidade vinculada" de Herbert Simon. ou pelo menos tentam ser. ou seja.52) entendem como ". Enfatizando ainda mais. obrigatoriamente. subunidades) e dos constituintes verticais (tais como os empregados. Pennings e Goodman (apud Hall. tendo eles a possibilidade de ter determinado poder para definir seus ambientes organizacionais. os responsáveis pelas escolhas estratégicas. Por coalizão dominante. A coalizão dominante cria o meio ambiente para a organização à luz de sua percepção do ambiente. podem ser feitas com base em percepções individuais.há um pluralismo ambiental. No que diz respeito a isso. O poder é um fator chave da escolha estratégica. ao contrário. Constituindo-se. assim sendo. 1990). as decisões estratégicas acerca do ambiente. o modelo sugere que as organizações são.Child (1972) argumenta que a análise da organização e do ambiente deve reconhecer o exercício da escolha pelos tomadores de decisão. 1972). As organizações não enfrentam problemas quanto ao deslocamento de ambientes . os proprietários ou os acionistas) com expectativas diferentes e possivelmente conflitantes". Child (1972) considera que toda a organização tem uma coalizão dominante. A escolha estratégica tipicamente não inclui somente o estabelecimento de formas estruturais. Como conseqüência. As decisões da coalizão dominante são limitadas pela história. são aquelas que se apresentam como ótimas em decorrência das decisões tomadas (Hall. a organização encara um conjunto de possibilidades alternativas ao tratar com o seu ambiente (Hall. uma vez que é aquele que detém o poder que decidirá o que será ou não feito. Assim. 1984). É a coalizão dominante que decide os rumos da organização. mas também a manipulação de características ambientais e a escolha de padrões de performance relevantes (Child. portanto avaliadas de forma diferente por diferentes pessoas. Nessa perspectiva contextual. Por esta forma. mas também de redefinir o ambiente (Child. 1985). esta por sua vez tem autonomia para tomar decisões. Assim. a capacidade daqueles que tomam decisões não é apenas examinar os sinais ambientais.

pode-se dizer que o modelo da escolha estratégica observa ser a política interna das organizações aquela que estabelece as formas estruturais. como também podem exercer considerável influência nos ambientes as quais operam (Miles.organização. o líder é uma figura central nos estudos de Pettigrew (1987. 1972. Por isso que a escolha estratégica propõe que a estratégia. Hall. Schreuder. parece ser uma perspectiva apropriada para estudar as organizações hospitalares. 1990). assim como.impostas pelo seus ambiente. A perspectiva enfatiza o papel da aprendizagem e da escolha do processo de adaptação organizacional. 1990). do mesmo modo. 1985a. 1988). 1982). 1989). Eles atuam como filtros entre a organização e o ambiente (Schreuder. a escolha estratégica enfatiza as relações internas de poder na determinação das escolhas adotadas (Hall. 1994) Resumindo. 1984). a fim de iniciar um processo de mudança estratégica (Child. Desse modo. aqueles que têm o poder de dirigir a . A escolha estratégica em ambientes competitivos é crucial para a sobrevivência e o sucesso das organizações (Gronhaug& Falkenberg. Logo. reconhecendo a importância da legitimidade da análise organizacional (Withane. que são. 1993). todavia a política interna é determinada pelas relações de poder na organização (Child. São modelos que freqüentemente se preocupam com pequenas mudanças ao invés de analisarem as mudanças de forma dinâmica e holística (Pettigrew. pois permite à organização minimizar as restrições da adaptação e alcançar domínios mais prósperos em recursos e oportunidades. o estudo de caso visualiza como o Hospital efetua suas escolhas e como procura obter vantagens da percepção de sua coalizão dominante à luz da interação meio ambiente . 1990a. por falharem em não dar a atenção devida aos agentes de mudança. por exemplo. que é um importante elemento no entendimento das mudanças estratégicas organizacionais. esquecem de tratar o contexto político da organização. Os modelos contingenciais são inadequados para o estudo dos processos de mudança.ameaças e oportunidades .organizacional. A ênfase da escolha estratégica é colocada na capacidade dos gerentes/líderes/coalizão dominante perceberem o ambiente externo. a estrutura e o processo têm de estar em fit com as circunstâncias ambientais e que essas condições podem mudar a qualquer tempo (Tan & Litschert. Tema que será debatido no tópico seguinte. assim como a escolha dos padrões de desempenho que são selecionados pelas organizações. Desse modo. 2. 1990b). São visões que pouco explicam os processos e. a postura assumida no trabalho para estudar as mudanças estratégicas no Hospital CBS é a da escolha estratégica. a manipulação das características do meio ambiente. até mesmo. 1985b. a não atenção às percepções e às questões subjetivas que envolvem as organizações. o modelo pode explicar a complexidade e a dinâmica dos cenários de mudança. Portanto. 1972. Posto isso.3 Mudança Estratégica Organizacional: uma framework: Os dois modelos que comumente são aplicados no estudo da mudança organizacional (Contingencial e Desenvolvimento Organizacional) vêm sendo fortemente questionados por alguns autores pelas suas debilidades como. sob o título de "Mudança Estratégica Organizacional: uma framework". 1993). e observa não apenas que as organizações complexas têm a capacidade de alterar a si própria para se adaptarem às contingências . Miles (1982) afirma também que o papel da liderança é fundamental. supostamente. A ponderação também é importante devido ao fato de que estas discussões servem para dar consistência à adoção do modelo de Child e Smith (1987) para o estudo da mudança estratégica organizacional no Hospital CBS.

observando a tomada de decisão e a mudança como um processo contínuo. nem se comportam no presente. Ferlie e McKee (1992) é enfatizado o papel das políticas no contexto organizacional. a perspectiva aqui adotada é completamente o inverso. processual e contextual. Ferlie e McKee (1992). principalmente. Sendo que o real problema da mudança estratégica está ancorado. atualmente. Deste modo. e as organizações constituídas como sistemas complexos. 1988. político e econômico (Pettigrew. 1987). consiste num estudo histórico. pois é limitado pelas suas características autobiográficas (Pettigrew. a sobrevivência organizacional ficará comprometida e muito provavelmente as organizações padecerão. a energia para a mudança estratégica é baseada no reconhecimento da pressão ambiental e no prematuro senso de disparidade entre a organização do presente e seus desejos futuros de relacionamento com seus ambientes competitivo. pode-se dizer que os trabalhos encabeçados por Child e os trabalhos encabeçados por Pettigrew procuram demonstrar a justaposição de fatores racionais. nos novos conceitos da realidade e nas novas questões e idéias que requerem atenção (Pettigrew. baseando-se fundamentalmente nos estudo de Child (1972). Dito isto e visto que as organizações são instituições sociais com culturas e histórias. dispensado maior ênfase na capacidade da administração em analisar o ambiente competitivo. . Entretanto. têm de aceitar que a premissa de épocas passadas já não valem mais para o presente e nem mesmo podem compor referências consistentes e confiáveis para o futuro. 1985b) e que perpassam as organizações e seus ambientes. se isso acontecer. e Child e Smith (1987). 1990a). 1990a. têm a possibilidade objetiva de fazer escolhas quanto a ações e estratégias. Pettigrew. mesmo sofrendo pressões do meio. como se comportavam no passado. descrevendo estados desejáveis (Child & Smith. podia-se tomar as experiências de hoje e do passado para se ter uma perspectiva no futuro. 1988). Nos estudos de Pettigrew (1987. As organizações complexas não necessariamente se comportarão no futuro. Assim. Pettigrew. Desse modo. mesmo que limitadas pelas mudanças do contexto dos negócios. muitas das pesquisas em mudança organizacional são ahistórica. determinando a direção e o processo da mudança (Webb & Dawson. McKee e Ferlie (1988). Discordando com a visão determinística de alguns autores. 1992). com algumas contribuições de Pettigrew (1985a. pelas atitudes e pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela mobilização para a mudança dentro da estrutura de poder em qualquer tempo. seu contexto externo. 1985a). as mudanças acontecem cada vez mais rápidas devido às turbulências ambientais. 1987). a mudança está sujeita a tensões contínuas (Child& Smith. 1987.organização (Child. 1972). ideológicos. 1985a. Pettigrew. aprocessual e acontextual (Pettigrew. social. Greenwood e Hinings (1988) evocam Pettigrew para afirmar que as possibilidades e as limitações da mudança em qualquer organização são influenciadas pela história. e Pettigrew. No entanto. McKee & Ferlie. modelos estáticos. É comprovado através dos estudos de Child (1972) e Goodstein e Boecker (1991) que as organizações podem de fato responder as mudanças em seu ambiente pela iniciativa de processos de mudança estratégica. Pettigrew. 1985b. 1985b. São ainda. Porém. O Desenvolvimento Organizacional é incompleto para estudar a mudança organizacional (Dunphy & Stace. ou seja. Contudo. 1991). Quando no passado o ritmo das transformações seguia um curso lento. Os estudos de Child e Smith (1987) tendem a focalizar a organização como a unidade de análise. políticos e de mercado. Em consonância com esses elementos e para enfatizar a discussão. Ferlie & McKee. McKee e Ferlie (1988) e Pettigrew. 1990a). Pettigrew (1990b) adverte que as organizações. 1985b).

Não menosprezando. contexto da mudança e conteúdo da mudança. O conteúdo (é o "o quê" deve mudar) refere-se às áreas que a organização efetivamente deseja mudar (tecnologia. Assim. . O modelo desses dois autores constitui-se em analisar três elementos dentro do setor no qual a organização pertence: arena cognitiva. presume controlar e administrar seu contexto e seu processo. político e competitivo em que a organização atua) e contexto interno (estrutura. cultura organizacional.através do qual as idéias de mudança surgem e fluem). No modelo . as habilidades de liderança visionária. mais realista. contexto político e administrativo da organização . os produtos.para o estudo da mudança. a implementação vigorosa da mudança" (Pettigrew. para pensar o processo de mudança. então. 1990b..Logo. (2) como as condições que determinam as interpretações que as pessoas fazem das situações podem ser alteradas e (3) como os contextos podem ser mobilizados a fim de obter ou alcançar efeitos práticos para mudar a organização (Pettigrew. tentam demonstrar uma nova visão. a questão da mudança estratégica é proposta menos em termos de como o projeto ou a proposta de mudança pode ser levada adiante ou empurrada pelos meandros do sistema e mais em termos de (1) como os processos podem ser acelerados. Igualmente. dentro do qual eles ocorrem. a duração das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o momento de apoio para mudança e.145). econômico. inevitavelmente. as buscas por eficiência e poder. o homem de poder dentro da organização. O contexto (é o "porquê" da mudança) subdivide-se em externo (ambiente social. Child e Smith (1987) apresentam uma estrutura teórica parecida. na tecnologia e na cultura da organização.como um processo humano complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada. O modelo contextualista proposto por Pettigrew (1987. p. Tushman e Anderson (1986) com muita propriedade enfatizam que se os resultados organizacionais são criticamente influenciados pelo contexto. conteúdo e o processo da mudança (Pettigrew. rede colaborativa e as condições objetivas. a nova ortodoxia em estudos de mudanças é justamente concentrar-se nesses elementos da análise contextualista de Pettigrew. utilizando a relação contextual para formular um modelo que analisa os processos de transformação da organização. A importância no modelo de pesquisa contextual de Pettigrew (1985a) está em desenvolver uma interação contínua entre os conceitos de processo da mudança. obviamente. 1985b). estudos recentes. Em suma. conteúdo e processo . é importante considerar que Pettigrew (1985b) parte do pressuposto de que as decisões estratégicas e as mudanças estratégicas são vistas como fluxos de atividades envolvendo grupos e indivíduos. 1990b) para análise da mudança estratégica tem como ponto de partida a noção de que a formulação do conteúdo de uma nova estratégia. o posicionamento geográfico e cultura da organização). como uma conseqüência da mudança ambiental e que pode induzir a alterações no foco do produto-mercado. 1985b).contexto. então o melhor entendimento das dinâmicas organizacionais requerem que mais rapidamente se compreenda os determinantes da mudança ambiental. seria teoricamente sensato e praticamente útil. na verdade. mão-de-obra. que acontece principalmente. a pesquisa em tomadas de decisão e de mudanças estratégicas envolver contínuas interações entre as idéias sobre contexto. mormente os encetados por Child e por Pettigrew. Segundo Laughlin (1991). na estrutura. Nesta nova ótica. mas não somente. a mudança estratégica é vista ". a questão da coalizão dominante tão laureada por Child (1972) e por Child e Smith (1987)..

O segundo e o terceiro isolam a influência da estrutura de dois atributos organizacionais físicos.. é que as organizações são muito adaptativas e que a administração e a liderança desempenham um papel central neste processo adaptativo (Schreuder. a mudança estratégica e organizacional geralmente assumida. Outro fator de destaque para Pettigrew (1985b) é o papel da liderança no contexto dos processos de mudança. 1993). mas também tentando manipular seu ambiente.. os líderes criam um fit entre o ambiente e a organização (Wiersema & Bantel. Pettigrew. sistemas. Pettigrew (1990b. o de cultura e o de estrutura organizacional. considerando forte ênfase ao papel da alta cúpula que toma as decisões. um conjunto complexo de valores. na medida em que se procura modificar a organização de um estágio presente para um estágio futuro (Pettigrew. Pettigrew (1987) alerta que em tempos de incerteza os indivíduos em posição de liderança podem fazer diferença e. a tecnologia e o tamanho (Child. manifestados nas estruturas.O processo (é o "como" deve acontecer a mudança) são as ações. O autor complementa dizendo que ". O papel do líder para iniciar o processo de mudança estratégica é bastante relevante (Pettigrew. O primeiro argumento é o do meio ambiente. Em outras palavras.146) entende cultura como sendo ". 1993). 1985b). Ferlie & Mckee. simbólicos. 1978). Dois importantes conceitos no modelo de Pettigrew devem ser destacados. Portanto.porque se ela não é adaptada ao contexto. ele cria um clima para a mudança ser conduzida. Entre outras coisas. as reações e as interações das partes interessadas na mudança. McKee & Ferlie. incluindo todas aquelas atividades que cruzam as fronteiras organizacionais formais (Child. ou seja. 1972). 1972). Na literatura prescritiva. para trazê-lo à conformidade com o que a organização está fazendo (Miles& Snow. Existem três argumentos relevantes para explicar a variação da estrutura organizacional. Estrutura organizacional é definida como a alocação formal de regras de trabalho e mecanismos de administração para controlar e integrar atividades de trabalho. mitos e padrões de recompensas dentro da organização". conteúdo e processo . 1985b). oportunidades são perdidas. uma característica a se considerar da ação administrativa no processo de mudança estratégica é a necessidade de alterar a estrutura e o contexto cultural na qual as mudanças estão sendo articuladas (Pettigrew. crenças e pressupostos que definem os modos pelos quais uma empresa conduz seus negócios. onde as condições do meio são posicionadas como restrições críticas à escolha de formas estruturais efetivas.. naturalmente. Tal núcleo de crenças e pressupostos básicos são. 1993).contexto. 1992). . os custos podem aumentar e a sustentação da organização é ameaçada. a estrutura organizacional é um importante elemento do modelo . quanto mais se olha para os eventos de hoje em dia.. 1988. mais fácil é de se identificar a mudança e verificar uma visível mão da liderança no processo de mudança. Estes administradores são vistos como em uma posição não apenas de ajustes da estrutura e dos processos da organização. Esse é um dos papéis enfatizados por Bennett (1988) na desempenho da liderança. é muito mais fácil ajustar os manifestações de cultura do que modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos de uma organização". Líderes estabelecem novos objetivos e criam novas estratégias à luz do entendimento da organização e de seu meio ambiente (Hatten & Hatten apud Schreuder. p. A abordagem da escolha estratégica argumenta que a estrutura organizacional é apenas parcialmente préordenada pelas condições ambientais.

Então. que exercem pressão para transformação nas organizações. Por outro lado. Para tanto. o qual pode criar pressões para transformações. os tomadores de decisão devem ter uma clara visão do futuro (Pichault. bem como as crenças e experiências de vida de cada indivíduo. As condições objetivas do setor constituiem-se das condições tecnológicas. O nível vertical trata do efeito das interdependências entre os mais altos e os mais baixos níveis da análise do fenômeno a ser explicado. 1992). mas também em uma rede de colaboradores atuais e potenciais. O termo arena cognitiva é encontrado na literatura como sinônimo de ambiente percebido (Bowditch & Buono. interpretar e implementar as exigências do produto. Portanto. questões legais entre outros elementos. consegue com isso. há um problema que afeta os líderes e compromete o desempenho das organizações em processos de mudança. o modelo ser considerado como um estudo longitudinal. entretanto apenas isto não é suficiente para ocasionar e sustentar uma real mudança (Spector. mas devem também ser capazes de adotar um estilo de liderança adequado às exigências do ambiente. 1986). precisam não apenas de uma boa capacidade de diagnóstico. Da arena cognitiva fazem parte os valores ou ideologias a respeito de qual desenho e objetivos organizacionais são legitimados. O modelo de Child e Smith (1987) denominado Firm-in-Sector relaciona três elementos como cruciais para a transformação organizacional: 1) o setor constitui um conjunto de condições objetivas. 1995). 1987). 1992) passa a ser considerado um importante elemento para o estudo do processo de mudança. Para os líderes da organização administrarem eficazmente os processos de mudanças. a capacidade dos gerentes de reconhecer. bem como a interconexão entre esses dois níveis através do tempo. no presente e no futuro. 2) o setor é uma arena cognitiva com o qual seus membros identificam-se. 1987. 1990b) de um processo de mudança define o fenômeno na forma de análise dos níveis vertical e horizontal. dos processos e dos modelos organizacionais no seu setor é crucial para a sobrevivência em condições competitivas (Child & Smith. obviamente quando ele quer. Há no modelo a possibilidade de existir um espaço de decisão. Já o nível horizontal diz respeito às interligações seqüenciais do fenômeno no passado. percepções e escolhas daqueles que . o líder além de influenciar a mudança através do exercício do poder. Embora as características organizacionais são freqüentemente moldadas diretamente pelos fatores externos. funcionando como um filtro da relação ambiente . 1989). Michael Beer e Russel Eisenstadt sugere que o descontentamento das altas lideranças da organização pode ser necessário para iniciar um processo de mudança. a questão central passa a ser a coalizão dominante. muitas delas refletem uma interação entre o ambiente e as preferências. mais subjetiva. Por fim. acelerar o processo de mudança (Lorange. tentando desenvolver meios para o efetivo processo de mudança (Hersey & Blanchard. No modelo elaborado por Child e Smith (1987) a figura da liderança não é tão relevante. A análise contextualista (Pettigrew. definido e exercido pela coalizão dominante da organização. ou seja.O estudo realizado por Bert Spector. por exemplo: o impacto de uma mudança do contexto sócio-econômico sobre o contexto intraorganizacional e sobre o comportamento dos grupos de interesse. o ambiente percebido (Bowditch& Buono. por isso.organização. 1985). e 3) o setor não consiste apenas em produtos competitivos. econômicas. ela é constituída a partir da percepção da coalizão dominante. É um modelo que derruba a visão causal e apresenta uma visão política como sendo a mais ideal.

Provan. e que as decisões são arquitetadas por aquelas coalizões que são a dominante. A rede colaborativa são os canais para compartilhar informações (Kikulis. detêm a maioria da poder sobre um período particular de tempo. as mudanças num componente de uma organização têm. 4) poder dos compradores e dos vendedores. coletivamente. Miles e Snow (1978) afirmam que a escolha estratégica tem cinco importantes características: (1) coalizão dominante. 1991). 1981. Por isso. o grau de incidência de setor para setor: 1) a concentração do mercado. 1972. Child e Smith (1987) em suas pesquisas identificaram algumas características estruturais relevantes para qualquer setor. a organização e a eficácia. 2) o elevado grau de barreiras à entrada tal como capital intensivo. pois como Nadler e Tushman (19994. os tomadores de decisão têm que estar motivados a agir. o uso deste conceito não implica que outros indivíduos dentro da organização não tenham algum poder de modificar planos e decisões que tenham sido formuladas (Child. repercussões sobre outros componentes. a assertiva de que a mudança ambiental influencia a organização apenas até o limite em que os tomadores de decisão conseguem atuar. as organizações consistem várias coalizões. de indivíduos ou grupos. obviamente. as duas primeiras têm extrema relevância para o modelo de Child e Smith (1987). (5) restrições dinâmicas.. (2) percepções. Miles e Snow (1978) entendem ser um elemento que existe em toda e qualquer organização e é caracterizada por um grupo de tomadores de decisões que influenciam o sistema de forma muito acentuada.32) esclarecem. mas se refere a todos que. a organização responde amplamente a aquilo que sua administração percebe. Este grupo de executivos têm responsabilidade tanto de identificar quanto de resolver os problemas. Por isso. Kimberly e Rottman (1987) caminham na mesma direção ao observarem que os ensaios de Child (1972) e Child e Smith (1987) sobre escolha estratégica identificam os tomadores de decisões como o elo de ligação entre o ambiente. 3) a intensidade em Pesquisas e Desenvolvimento e particularidades tecnológicas. e através das percepções a coalizão dominante decreta ou cria o meio ambiente relevante da organização. p. geralmente. Segundo Provan (1991). Constituindo-se na rede social de relacionamento da organização. É necessário salientar que o termo coalizão dominante não propriamente identifica formalmente os detentores de autoridade em uma organização. 1987). A conexão de ambiente e estrutura para a eficácia é explicada por Child (1972) como o resultado das decisões tomadas pela coalizão dominante da organização. também está correta. A rede colaborativa pode até mesmo afetar a interdependência interna na organização. 5) condições . Os três aspectos identificados dentro da perspectiva Firm-in-Sector oferecem uma ordem de proposições a respeito da forma e do processo de transformação organizacional (Child& Smith. variando. À vista disso. de que para a mudança organizacional e a adaptação ambiental ocorrerem. 1972). 1987). Por coalizão dominante. ". Provan. fica mais elucidativa ainda a afirmação de Boeker e Goodstein (1991).a coalizão dominante (Child.controlam as principais decisões . 1995). decisões estas derivadas de processos políticos os quais ameaças e oportunidades são funções do exercício de poder pelos tomadores de decisão à luz de seus valores ideológicos. Slack & Hinings. Dentre as cinco. valores e crenças da própria coalizão dominante (Pfeffer. 1991). entendendo-se que as organizações não são ilhas soltas mas sim.. porque as partes são interligadas". (3) segmentação. Portanto. Sendo que essas preferências. percepções e escolhas são elas mesmas afetadas pelas atitudes. (4) procura de atividades. ligadas por padrões de cooperação e afiliação (Richardson apud Child & Smith.

Gil (1987) observa que essa ciência citada por Kaufmann (1977) desenvolveu-se a partir da necessidade de obtenção de conhecimentos mais seguros. condições objetivas e rede colaborativa . 1992). Bradshaw-Camball apud Clement. e 6) ações governamentais direcionadas ao setor. 1987).1.. e longitudinal. Nesse sentido. o escopo da pesquisa pauta-se nos últimos 20 anos. 1995).. 3. al. 3 METODOLOGIA Kaufmann (1977) argumenta que é através do procedimento científico que se decide se certas proposições podem ser consideradas como parte de uma determinada ciência. Slack & Hinings. é importante conduzir estudos longitudinais em tempo real de mudança para se conseguir uma variedade de desenhos e padrões organizacionais de mudança (Pettigrew apud Kikulis.arena cognitiva.. é de suma importância devido às peculiaridades da conjuntura do setor hospitalar no Brasil. para empregar a assertiva de Bento e Ferreira (1983) de que a pesquisa deve ser bem planejada. Para tanto.27). E método científico como o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicas adotados para se atingir o conhecimento". principalmente sob a égide dos estudos sobre os processos de mudanças estratégicas organizacionais de Child e Smith (1987). que explorem as relações entre as variáveis contextuais. a inseparável ligação entre estrutura e processo (Pettigrew. Diante do exposto. um estudo ao longo de um período (Richardson et. onde os elementos do modelo Firm-in-Sector . À vista disso. 1985) ". Com a intenção voltada para os que possuem a capacidade de influenciar o processo de tomada de decisão (Child & Smith. o presente estudo partiu de cinco perguntas de pesquisa que estão elencadas no tópico seguinte. caminho para se chegar a determinado fim.. 3.1 Especificação do Problema Utilizou-se como base para a elaboração da metodologia o fato de que se deve realizar uma análise histórica a fim de examinar as questões que envolvem o estudo dos processos de mudança estratégica. podendo este ser definido como o ". como afirma Gil (1987. Em outras palavras. e portanto.fornecem as bases teóricas para o estudo de caso desenvolvido no Hospital CBS.. A última. de 1975 a 1995. esta dissertação se classifica como um estudo longitudinal. 1985a). de processo e de resultados são importantes para o desenvolvimento de teorias consistentes" (Bowditch & Buono.1 Perguntas de Pesquisa As perguntas que orientam o trabalho são: . ou seja. longitudinais. a relação entre forças de continuidade e de mudança. ou seja. em particular. Para se chegar em um dado conhecimento existe a necessidade de se saber as construções mentais que o possibilitam ser efetivados. a postura adotada nesta dissertação é a perspectiva histórica. p. constituindo-se num dos mais importantes componentes intelectuais do mundo contemporâneo.do mercado de trabalho. contextual. Sem dados longitudinais é impossível identificar a dinâmica processual da mudança. 1992. tem-se que determinar o método. 1994). está se tornando cada vez mais claro que estudos a longo prazo. O elemento tempo real é comumente uma referência que afeta diretamente a percepção da mudança (Van de Ven. pesquisadas.

Child & Smith. como afirma Yin (1989). Com base nesta citação é que tentar-se-á obter o maior rigor metodológico possível. que . Nas palavras de Lüdke & André (1986). Nesse sentido. Cabe ressaltar que a escolha do hospital estudado levou-se em conta além de outros fatores. o estudo de caso é preferido como estratégia quando as questões de pesquisa são o "Como" e o "Porquê". coletando-se dados de toda uma população ao longo de um período de 20 anos. principalmente. outros membros da organização que não participam da coalizão dominante (Child. justamente por se tratar de um estudo de caso único (Yin. a Mesa Administrativa da Irmandade e o Conselho Pleno da Irmandade. ser um hospital muito antigo (fundado em 1782) e ser um centro de referência para contexto catarinense.1) quais eram as condições objetivas do setor no período estudado? 2) qual era a arena cognitiva? 3) como era a rede colaborativa? 4) quais foram as mudanças estratégicas ocorridas? e 5) quais fatores levaram a organização a implementar as mudanças? (Child. 1972). p.1 Design e Perspectiva da Pesquisa A pesquisa utilizou em design do tipo levantamento. no entanto. 1972. porém.2 População O universo da pesquisa compreende o setor saúde. e usar várias fontes de informação. o estudo de caso é um tipo de pesquisa que apresenta como características fundamentais: objetivar a descoberta. especificamente o caso das organizações hospitalares. a precisão e a clareza são obrigações elementares que deve cumprir na tentativa de estabelecer os exatos limites do estudo". Foram também entrevistados. não se prendendo a detalhes -. O estudo de caso caracteriza-se como sendo um estudo em profundidade baseado numa análise intensiva empreendida em uma única organização (Bruyne. a Diretoria Executiva do Hospital. buscar retratar a realidade de forma completa e profunda. 3. respectivamente de forma hierarquicamente crescente. 3. representados pelas três últimas instâncias de poder de decisão na estrutura do Hospital CBS. que na verdade são dois questionamentos fundamentais para esta dissertação. a pesquisa visa estudar basicamente as mudanças estratégicas de uma organização durante o período especificado. configurando-se assim.2 Delimitação da Pesquisa Como afirma Triviños (1992. como unidade de análise. uma organização hospitalar. Herman & Schoutheete. 1991). enfatizar a "interpretação em contexto".para uma melhor compreensão. O método da pesquisa é o estudo de caso único. não apenas como um estudo longitudinal. Em suma. 3. 1987).2. mas também processual (Pettigrew. 96): "Qualquer que seja o ponto de vista teórico que oriente o trabalho do investigador. A amostra da pesquisa foi intencional. 1985a. constituindo-se de um hospital. 1972). . 1989). A investigação se deu através de entrevistas com os membros da coalizão dominante (Child. 1985b). a fim de seguir a risca o referencial metodológico que orienta o trabalho.2.

Uma das características da pesquisa qualitativa é que ela não se esgota na revisão bibliográfica ou simplesmente no caso empírico. variando de acordo com as mudanças nas independentes (Richardson et. 1985). Portanto. . 1983. consiste naqueles valores (fenômenos. por exemplo. as variáveis devem ser descritas (Triviños. tira ou modifica a variável independente. as dependentes e as intervenientes. a fim de não deixar alguma margem de erro no momento de interpretação dos elementos (Lakatos& Marconi.possuem um conhecimento amplo de todo o processo da organização. 1985). em dicionários (Kerlinger.. e médicos e enfermeiros. duas são as formas de definições. A definição constitutiva tem como objetivo esclarecer de forma precisa definições muito gerais (Triviños.1 Definição Constitutiva e Operacional de Termos e Variável O objetivo da definição dos termos e variáveis é torná-los claros e compreensivos.. fatores) a serem explicados ou descobertos. 1985) tendo como função não apenas ampliar. influencia (Kerlinger. 1985). 1992) é aquela que se encontra entre a independente e a dependente (Richardson et. al. as variáveis do presente estudo se constituem da seguinte forma: Variável Interveniente: Arena Cognitiva Variável Independente: Variável Dependente: Ambiente Real Mudança Estratégica 3. Para Lakatos e Marconi (1983. p. 1985).. 3. Constituindo-se algo em torno de 14 entrevistas. em virtude de serem influenciados. a propriedade ou fator que é efeito resultado. 1983. 1992).3. e a definição operacional.. A variável independente é aquela que afeta (Richardson et. conseqüência ou resposta a algo que foi manipulado (variável independente)". 1985.131) a variável dependente ". nem a perspectiva da escolha estratégica nem a revisão sobre mudanças estratégicas são assuntos exauridos neste estudo. determinados ou afetados pela variável independente. como esta. diminuir ou anular a influência da variável independente sobre a dependente (Lakatos & Marconi.. al. Assim sendo.3 Identificação das Variáveis Em pesquisas qualitativas. 1992) e geralmente se apresenta em três tipos: as independentes. p. desaparece ou varia à medida que o investigador introduz. que tem por finalidade traduzir em conteúdo prático as variáveis teóricas (Triviños.163. 1992). As variáveis dependentes são aquelas afetadas ou explicadas pelas independentes. 1985) como também ajudar a esclarecer a relação entre as variáveis independentes e dependentes (Bowditch & Buono. a constitutiva àquela que se encontra. 1992). Assim. al. 1979) ou determina um outra variável (Lakatos & Marconi. 1979). entre eles estão incluídos o responsável pelo setor de Recursos Humanos e Finanças do Hospital. A variável interveniente ou interventora (Bowditch & Buono. Segundo Bowditch e Buono (1992) é aquela variável que ocorre anteriormente ou são manipuladas para causar um certo efeito. é o fator que aparece.

objetos e condições que existem fora da empresa" (Bowditch & Buono.1. As organizações não enfrentam problemas quanto ao deslocamento de ambientes . O termo. as buscas por eficiência e poder.1.. 3. 1985). Não menosprezando. a falta de recursos não é considerado um fator problemático e poucas são as restrições políticas.há um pluralismo ambiental. as habilidades de liderança visionária. A escolha estratégica determina o domínio organizacional. há autonomia e controle do meio ambiente. a questão da coalizão dominante tão laureada por Child (1972) e por Child e Smith (1987). Constituindo-se na rede social de relacionamento da organização.3. Ela é constituída a partir da percepção da coalizão dominante. 3. funcionando como um filtro da relação ambiente . 1987). entendendo-se que as organizações não são ilhas soltas mas sim. CONDIÇÕES OBJETIVAS: As condições objetivas do setor constituem-se de condições tecnológicas. REDE COLABORATIVA: São os canais para compartilhar informações (Kikulis. questões legais entre outros elementos podem criar pressões para transformações na organizações.3. econômicas.4 Coleta e Análise dos Dados . ligadas por padrões de cooperação e afiliação (Richardson apud Child & Smith.organização. 1995).como um processo humano complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada. 145). p. 1990b. MUDANÇA ESTRATÉGICA: Para verificar as mudanças estratégicas ocorridas no contexto global do Hospital foram levados em conta tanto aquelas mudanças mais ao nível do indivíduo como também aquelas de âmbito organizacional. arena cognitiva.1 Definição Constitutiva de Termos e Variáveis AMBIENTE REAL: "Consiste das entidades.. obviamente. além de que as organizações podem afetar seu domínio e as condições na qual deseja competir (Hrebiniak & Joyce. p. foi considerada todas aquelas condições ambientais do setor que efetivamente geraram alguma mudança no Hospital. Slack & Hinings. 1992. a duração das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o momento de apoio para mudança e.3. é encontrado na literatura como sinônimo de ambiente percebido (Bowditch & Buono. a implementação vigorosa da mudança" (Pettigrew. então.146). bem como as crenças e experiências de vida de cada indivíduo. 1992). ESCOLHA ESTRATÉGICA: Na perspectiva da escolha estratégica há uma alta escolha organizacional e um baixo determinismo ambiental. ARENA COGNITIVA: Fazem parte os valores ou ideologias a respeito de qual desenho e objetivos organizacionais são legitimados. MUDANÇA ESTRATÉGICA: A mudança estratégica é vista ". ARENA COGNITIVA: É a construção mental que os membros da coalizão dominante fazem do setor através da percepção das condições objetivas.2 Definição Operacional das Variáveis AMBIENTE REAL: Para sua operacionalização.

estão marcadas por questionamentos formulados no momento exato da entrevista.4. uma das últimas versões do caso empírico foi submetido a um dos atores do Hospital.3 Tratamento dos Dados O tratamento dos dados foi realizado a partir de uma análise descritiva à luz dos conceitos do modelo Firmin-Sector (Child & Smith. (1974) que observam que o objetivo da análise dos dados é sintetizar as informações completadas. todas elas. mas sobretudo à validação da pesquisa. 1987. Foram também entrevistados membros de nível gerencial do Hospital. previamente formuladas. SECUNDÁRIOS: dados disponíveis em jornais.5 Limitações da Pesquisa Não obstante a pesquisa ser um estudo de caso único. constituiu-se num importante instrumento de coleta de dados secundários. Cabe ressaltar que as perguntas. esta análise. 3. foram direcionadas mais para os membros da coalizão dominante do Hospital CBS (Diretoria Executiva do CBS. Mesa Administrativa da Irmandade e Conselho Pleno da Irmandade). o hospitalar.3. 1992). ou seja. devido a esse particular as entrevistas realizadas. tanto .4. Se a pesquisa abarcasse todos eles. Como afirma Yin (1989). À luz desse contexto. 3. alguns aspectos referentes às suas limitações são importantes de serem colocados. é um setor muito problemático devido a uma série de fatores conjunturais e até mesmo estruturais do país. portanto. al. ou seja. 1987). pois como observa Gutierrez (1996). O período. Foi feita uma análise documental para obtenção de dados preliminares do Hospital e do setor saúde. em número de 14. as bases do modelo proposto por Child e Smith (1987). revistas especializadas no setor saúde e de hospitais e documentos do próprio CBS. consumiu o mês de janeiro de 1996. Assim. Por esta forma baseou-se a análise dos dados qualitativos do presente estudo de caso. 3. os dados utilizados na pesquisa são de dois tipos: PRIMÁRIOS: dados coletados pela primeira vez pelo pesquisador. O levantamento exploratório possibilitou um primeiro contato com informações tanto do ambiente objetivo quanto do subjetivo do Hospital (Child & Smith.4. Bowditch& Buono. Primeiro que o setor escolhido para a pesquisa empírica. que não estavam previstas no roteiro. serviu apenas como um roteiro de auxílio ao pesquisador. apenas de entrevistas. assim como na assertiva de Selltiz et. a análise dos dados em estudo de caso consiste na compreensão dos dados no sentido de validar ou refutar os objetivos iniciais do estudo. de forma que estas viabilizem respostas às perguntas da pesquisa em foco. As entrevistas.1 Tipos de Dados Realizou-se inicialmente uma pesquisa exploratória para conhecer as questões inerentes ao Hospital CBS. principalmente aqueles ligados as áreas de Recursos Humanos e Finanças. Por fim.2 Técnicas de Coleta de Dados Os dados primários foram coletados através de entrevistas semi-estruturadas. tal prática possibilita não só a correção e a clarificação dos dados.

deve-se mostrar algumas definições de hospitais encontradas na literatura. a pesquisa e o ensino da medicina e da cirurgia. e cujos serviços externos irradiam até o âmbito familiar. a Organização Mundial de Saúde . A generalização das mudanças e adaptações estratégicas que ocorreram em uma dada organização ao longo de um período de tempo é uma situação complexa... . cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente". e das demais especialidades afins". grande ou pequena.. No Brasil. o segundo. capacitação de recursos humanos e de pesquisa. cuja missão consiste em proporcionar às populações uma assistência médico-sanitária completa. parte integrante de uma organização médica e social. recebendo doentes gratuitos ou contribuintes.. Dois são os fatores determinantes: o primeiro. planejada e construída ou modernizada com orientação técnica. por se tratar de uma estudo de caso. assim como à atenção dedicada ao setor de saúde por entidades beneficentes e filantrópicas. o surgimento dos hospitais privados está ligado à medicina liberal. Uma outra limitação da pesquisa diz respeito à impossibilidade de se generalizar o caso em foco para todo o setor. hospital é uma ".104). sob quaisquer regimes de atendimento. Por fim. 62. bem organizada e convenientemente administrada consoante padrões e normas estabelecidas. com finalidades diversas. custosa ou modesta para atender os ricos.. os menos afortunados. autor de mais de 10 livros publicados sobre o setor hospitalar. pela especificidade do tema de pesquisa. que em geral pertencem a alguma instituição religiosa (Médici. porém. 1983. p. ou mesmo. hospital é ". inclusive o domiciliar.ao nível quantitativo como qualitativo. impossível de ser operacionalizada. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4. O que se poderia propor é um estudo multicaso. p. p.OMS o define como ".104) percursor dos estudos sobre administração hospitalar no Brasil. o hospital é também um centro de formação de pessoal médicosanitário e de investigação bio-social" (apud Almeida. até porque o objetivo desta dissertação não era esse. a dependência que os hospitais privados têm do Estado para o seu funcionamento é cada vez maior. oficial ou particular. com isso seria possível comparar os dados para a busca de outras conclusões.205). servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a doença e promover a saúde. pois aqui foi apenas estudado um único caso e em profundidade. com certeza seria um estudo interminável. bem como de encaminhamentos de pacientes. 1992). Para Theophilo de Almeida (apud Almeida. uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doentes internos e externos. tanto curativa como preventiva. curativa e preventiva. os indigentes e necessitados.1% dos leitos existentes no Brasil são de entidades desse tipo. Porém. para Campos (1985. em saúde. Segundo o autor. 1983. a prática. constituindo-se também em centro de educação. Nesse sentido.. cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral.1 Condições Objetivas do Setor Como o estudo de caso desta pesquisa foi realizada em uma organização hospitalar. não é a real situação desta pesquisa. parte integrante de uma organização médica e social. da enfermagem e da dietética.

Em 1978. Parece que a história vem se repetindo até os dias de hoje. face os recursos federais serem repassados aos hospitais para o pagamento dos serviços prestados com até 80 dias de atraso. o estado calamitoso era evidente face à crise previdenciária ocasionada por uma infinidade de fatores de natureza estrutural. política. Assim. as organizações hospitalares vêm sendo sucateadas. ambiental e econômica. via INAMPS. ao longo dos anos. Há milhões de desassistidos. 1994). O panorama no setor hospitalar não difere de alguns setores da economia brasileira marcados pela falta de diretrizes definidas e que contemplam o longo prazo". os hospitais devem possuir formas organizacionais flexíveis. Uma maneira de se visualizar a questão é através das organizações hospitalares. hospitais sendo fechados. Foi a partir deste momento que a Previdência. quando chegava aos hospitais. devem ter uma gestão orientada para o meio ambiente e adaptarem-se às mudanças de todas aquelas dimensões. a má gestão dos recursos e o péssimo gerenciamento dos processos administrativos muitas vezes são os elementos chaves na determinação das causas da crise que se instalou no setor saúde (Médici. tentou controlar seus gastos com assistência médico-hospitalar. Dimensões estas que além de influenciarem muitos aspectos. p. social. ele se encontra no mais alto nível de degradação e abandono. dois mecanismos foram utilizados. 1983). mormente nas organizações hospitalares. Tudo isso é fruto da maneira pela qual ocorreu o desenvolvimento da rede hospitalar no Brasil. descaso generalizado com o atendimento. Sobre o conjunto das duas medidas pode-se dizer que não apenas não surtiu os efeitos esperados. Entretanto. a crise no sistema de saúde brasileiro. que em 1980 já somavam 40 milhões de brasileiros . a situação é "menos pior" porque os ridículos R$ 3. principalmente. "operações de fimose em mulheres" e assim por diante. Porém. do que especificamente em função de uma política nacional de saúde. não é consumido pela inflação. é comumente visto hospitais sem recursos. com a aceleração do processo inflacionário a partir de 1983. Neste contexto. 1987). Contextualizando o sistema de saúde brasileiro. além do que as greves nos hospitais públicos são freqüentes. 1992). vem de longa data.Igualmente a outros tipos de organizações. pessoas esperando em macas nos corredores para serem operadas. Para isso. bem como pelo desleixo dos gestores públicos à administração da saúde no país. identificado muito mais por necessidades sentidas. É bom lembrar que.42-43): "Isto levou ao quadro atual de sensíveis diferenças entre as necessidades reais e a oferta de serviços. às questões epidemiológicas (Dussault. adaptativas e permeáveis ao ambiente. bem como devido à conjuntura econômica do país que estava se agravando. a penúria nos hospitais se agravou. as organizações hospitalares. determinam o investimento do setor (Bittar & Mieldazis. eram os dois maiores problemas. em todos os cantos do país filas quilométricas de pessoas esperando para serem atendidas. Hoje. devido às freqüentes crises econômicas do Estado brasileiro. Como o valor já era baixo e não era corrigido. A causa sempre alegada é que faltam recursos. entre outras coisas. Em 1983 Almeida já alertava para a crise que o setor hospitalar vinha passando. Para se ter uma idéia da gravidade. Devido a tais aspectos. definições políticas localizadas e interesses de certos grupos. os hospitais são diferenciados pelas dimensões: demográfica. "cesarianas feitas em homens". escassez e incertezas de recursos para a manutenção e o imobilismo dos responsáveis. o dinheiro era ínfimo. um para fiscalizar as contas de forma mais rigorosa e outro para reduzir progressivamente os valores pagos pelos atos médico-hospitalares e diárias (Ribeiro. como descrevem Castelar (1995. Pode-se perceber. prevalecendo uma forte crise no setor em vários Estados. pois o segundo mecanismo fez aumentar as fraudes nos exames. segundo os Diretores do Hospital CBS. chegando-se a ter pacientes morrendo nas filas de espera.42 pagos pelo Sistema Único de Saúde SUS referente as diárias. A grande parte dos estudos sobre o setor saúde se torna enfadonho ao alardear o quadro desolador pelo qual passa o setor (Melo. 1992). como também acelerou o processo de sucateamento da rede hospitalar. tecnológica. como requerimentos de exames desnecessários.

6% foram gastos efetuados pelo Estado (nas três esferas) e 58. a maneira pela qual foi enfrentada e administrada a crise em que o país havia mergulhado. 1987). o Brasil apresenta um grande contraste.21% do orçamento global da União e em 1979. Segundo ele. por outro. os esforços para eliminar a crise não só não surtiram efeitos.8% na Região Sudeste não tinham suas causas determinadas. X afirma que a saúde no . 1983). onde os recursos voltam a ser repassados de forma negociada. criando assim. com o "modelo de transição" caracterizado pelos programas AIS e depois pelo Sistema Unificado Descentralizado de Saúde . Sem falar na péssima constatação de que ocorrem em torno de 100 mil casos por ano. a tendência seria o aumento dos percentuais dada a inércia e o alijamento do Estado brasileiro para com as questões concernentes ao sistema de saúde e hospitalar (Souza. a falta de privilégio para com as questões ligadas à saúde. Médici (1994) complementa dizendo que os atrasos e o não comprometimento do Estado com a saúde é antes de mais nada um problema de falta de planejamento e racionalidade. falta de equipamentos. Pode-se acrescentar a isso. Tais dados ilustram dois fatos: o primeiro é a constatação flagrante das disparidades regionais. exibe um coeficiente de mortalidade infantil muito superior aos países que estão em estágios de desenvolvimento inferior a ele. Enfim. gastos totais com saúde no Brasil. baseado no repasse automático de recursos a Estados e Municípios. Como observam Médici e Silva (1987). conforme constatado nos estudos de Cordeiro (1985) e o segundo é que se os números fossem reproduzidos para os tempos atuais. o real problema da crise dos hospitais no Brasil é. com o retorno da administração convencional. como afirma Melo (1987). de doenças evitáveis por imunização (Melo. possui usinas nucleares e domina as técnicas mais modernas no campo da medicina. até a pouco tempo produzia aviões. 1.segundo o Ministro da Saúde. cerca de 41. Para se ter um idéia da situação. exporta material bélico. Um dos grandes problemas que o setor de saúde enfrenta são os constantes atrasos dos pagamentos efetuados através do Ministério da Saúde. um pouco de falta de vontade política. Não é a toa que o Dir. 1994) e recusa de hospitais e clínicas particulares atenderem pelo SUS. Os gastos com assistência médica do INAMPS em 1984 foram inferior aos gastos do antigo INPS em 1975. de medicamentos (Médici. em 1982 o Ministro da Saúde esboçava dados que comprovavam que 46. um obstáculo a mais à expansão e à continuidade dos gastos estatais no campo social e na atenção a saúde. Médici (1994) ainda divide os gastos federais com saúde em quatro momentos: 1) de 1974 até 1982. 1987). fechamentos de hospitais privados contratados pelo setor público. Entretanto. acabou por conduzir a escolha de um conjunto de diretrizes de política econômica que vieram a agravar ainda mais as condições de vida da população de baixa e média renda. com isso há freqüentes paralisações nos serviços. principalmente na década de 80. ou por não terem assistência médica ou por falha no preenchimento dos atestados. como agravaram ainda mais os problemas no setor. greves de médicos. (4) com o governo Collor tem início o "modelo de descentralização tutelada". que não tinham qualquer acesso a serviços de saúde e assistência médica (Ribeiro. por um lado figura entre as 10 maiores potências econômicas do mundo capitalista. 1987). de material. cifras superadas por vários outros ministérios (Melo. 3) consolidado o SUDS em 1987 e promulgada a constituição de 1988. inicia-se a "modelo descentralizador". 2) de 1983 até 1986. A evolução dos gastos federais com saúde mostram que em 1978 representavam 2.SUDS.82%. A perplexidade de Souza (1987) ilustra a situação caótica do sistema de saúde do país. com o "modelo centralizado". Contudo. Outros dados mostram que em 1985 as despesas do INAMPS corresponderam a 21% do dispêndio do Ministério da Previdência e Assistência Social.4% pelo setor privado. como transplantes de órgãos.3% dos óbitos na Região Nordeste e 8.

40% das pessoas da grande Florianópolis não querem mais ser atendidas pelo SUS. o setor tem estado na pauta das discussões.Brasil é executada pela iniciativa privada.) a tendência é a saúde sair das mãos do Estado".53% do PIB.. o Estado ainda por muito tempo estará na linha de frente das ações do setor. é a iniciativa privada. ficando em média acima dos US$ 10 bilhões.. mais de 80%. Assim. hierarquizando a prestação de serviço e descentralizando as ações para os Estados e Municípios (Filho. em suas ações como afirmou o Dir. foi a ano do Plano Cruzado.. É . Dados do Banco Mundial (apud Médici. os anos 80. 139) de forma enfática ". bem como sua proporção em relação ao PIB: Tabela 1: Gastos totais do Estado brasileiro em saúde (em milhões de dólares de 1992) Tabela 2: Gastos federais em saúde (em milhões de dólares de 1992) O período de 1987 a 1989 comportam os anos em que os gastos federais com a saúde foram os mais altos de sua história.. 1994). Dr. 1994). 1980 a 1993 (em bilhões de 1992) As estatísticas apresentadas comprovam que o Estado vem diminuindo seus investimentos no setor saúde e por conseqüência na rede hospitalar do país. como uma fonte de financiamento das ações no campo da previdência e assistência social. Por isso. Vale lembrar que no ano anterior. procurando outros convênios. surge o SUS. como afirma Médici (1994. No país inteiro é a mesma proporção. Além do que. Porém. A Tabela 1 ilustra a evolução dos gastos nas três esferas de governo ao longo do período de 1980 a 1992 e na Tabela 2 pode-se visualizar o crescimento dos gastos com saúde. Exemplo disso. é o que vem fazendo o Ministro da Saúde. Florianópolis não serve como referência porque tem alguns hospitais do governo do Estado. bem como o agravamento da crise econômica. enquanto que os países de economias desenvolvidas chegam a gastar mais que o dobro.. sem que Estados e Municípios aumentem suas contrapartidas no mesmo patamar a queda verificada pela União. foi um período em que os gastos com saúde e conseqüentemente com hospitais vinham aumentando. A política nacional de saúde no Brasil é prevista nos artigos 196 e 200 da Constituição Federal de 1988. no entanto ele começa a vigorar só em 1991. 1986.OSS. Em 1988 é criado também o Orçamento da Seguridade Social . mormente o final da década. o irrisório percentual de 2. com os parcos recursos para o setor de saúde. É de se ressaltar que face a conjuntura do país.). era o Fundo de Previdência e Assistência Social (FPAS) como mostra a Tabela 3. quase 90% dos hospitais são de fundações. Assim. Tabela 3: Evolução dos gastos federais com saúde por fonte de financiamento no período. os recursos para investimento em saúde estão aquém das necessidades reais". (. Advindo do texto constitucional. Gonçalves & Gonçalves. criado para todo o território brasileiro. enfatizando que "(. 1994) mostram que em 1993 as três esferas juntas desembolsaram em ações no setor saúde em geral. levando a extinção do INAMPS em 1993. Adib Jatene. Como pode ser verificado nas tabelas 1 e 2 os recursos federais investidos em saúde têm sofrido fortes quedas. Até então. No entanto. X: "Quem toca a saúde em Santa Catarina não é o governo. p. o setor privado já dá sinais de que não o quer atrapalhando.. saúde e amparo ao trabalhador (Médici. instituições. nos primeiros anos da década de 90 o quadro se reverteu. lutando bravamente por um imposto para ajudar a financiar a saúde no Brasil. o grande financiador da saúde.

Para o cargo de Diretor Clínico. hoje há o Coordenador Geral. ou seja. 77. um Diretor Administrativo e um Diretor Tesoureiro. Da Diretoria Executiva fazem parte. Atualmente quem desempenha a função é o Diretor Tesoureiro. por força das exigências impostas pela OMS. Com a posse. Até 1993 existia também uma Diretoria de Enfermagem. como uma Igreja.9% do setor público. A Mesa indica a Diretoria Executiva do Hospital CBS. que por sua vez também fazem parte do Conselho. 4. não só por necessidade da própria estrutura do hospital mas também. e aceitaram. O Hospital é apenas uma das tantas atividades que a Irmandade possui.. de consenso. Y afirma ser "(. Para o Dir.1% são de entidades privadas e apenas 22. sendo o pleito. X "(. o Hospital CBS não tem um missão definida. Por isso. Deve-se salientar que a real definição e mensuração do produto hospitalar é difícil. 1990). A Mesa é eleita de dois em dois anos.) salvar o sofrimento dos enfermos" e o Dir. para os hospitais é excelente. No caso da Diretoria Executiva é diferente. foi aumentando o seu porte. com exceção do Diretor Clínico que é eleito pelo corpo médico do Hospital. são pessoas abnegadas que trabalham sem qualquer tipo de remuneração.. a emergência. uma vez que o Dir. Todas as áreas devem funcionar em harmonia. a Unidade de Tratamento Intensivo .895).isso que o Estado quer. é muito especializado (Rodrigues Filho. Existia a figura do Superintendente do Hospital. excetuando o Diretor Clínico. que por normas do Ministério da Saúde e do Conselho Federal de Medicina. Esse fato também é constatado por Ribeiro (1987) que afirma que o Estado é dono de apenas 22% da rede hospitalar brasileira. iniciando suas atividades como um asilo. Qualquer hospital tem que ter uma infra-estrutura de acordo com o seu porte. De acordo com as entrevistas. Não é justo para a população por que ela paga impostos para ter saúde. podendo ser reeleita por mais um mandato. por tradição. Esta é uma das características da moderna administração hospitalar. Esse percentual é comprovado pelos dados apresentados pelo IBGE referentes a 1989 (apud Castelar. Sem isso é impossível funcionar um hospital". que com o passar do tempo e com visitas constantes de médicos para tratar do idosos. laboratórios e Raio X. cargo exercido por um dos Diretores. toda a Diretoria Executiva do Hospital CBS entregou seus cargos à Mesa.. assim como seu trabalho é altamente complexo e variável pois. segundo um dos Diretores do Hospital.UTI. que também é o presidente da Mesa Administrativa. constituída como uma entidade de fins filantrópicos. a permanecer nos seus respectivos cargos por mais dois anos. também. um Diretor Técnico. contudo. no entanto não gerou qualquer problema em termos de conflitos organizacionais no Hospital. o centro cirúrgico. X: "O hospital tem que ter uma espinha dorsal para funcionar que é. órgão hierarquicamente abaixo ao Conselho Pleno. .) o atendimento a saúde da população". principalmente um do porte do CBS.2 Arena Cognitiva O Hospital CBS foi fundado em 1782. não são membros do Conselho Pleno ou da Mesa Administrativa. 1995) onde do total de leitos da rede hospitalar (522. no entanto. este investe maciçamente na melhoria dessas áreas de suporte. Todos são remunerados e não têm qualquer vínculo obrigatório com a Irmandade. É administrado por uma Irmandade.. formado por 44 conselheiros e presidido por um Provedor. Tanto os membros do Conselho Pleno. quanto os Membros da Mesa. A Irmandade tem como órgão máximo de decisões o Conselho Pleno. foi eleito um outro profissional. um Cemitério e vários bens localizados em vários pontos de Florianópolis. todos foram convidados. ótimo". foi passada para o nível de gerência. A atual Mesa tomou posse em julho de 1995. chegando hoje a se apresentar como um dos maiores hospitais do Estado de Santa Catarina.

X: "Uma coisa que pode influenciar é a tecnologia. a dificuldade de se administrar organizações complexas como os hospitais. a não ser a sua provedoria. pode-se dizer que a coalizão dominante (Child. possuindo uma estrutura de poder altamente centralizada.Por isso. O Diretor Técnico é responsável pelo funcionamento do hospital. como demonstra um dos Diretores: "Nada influencia a diretriz do Hospital CBS. O pensamento de uma coalizão dominante forte no Hospital CBS sempre existiu.. isto porque as decisões do presidente quase nunca são reprovadas. porque o nível de especialização que o envolve é até hoje desconhecido no campo da Gestão Hospitalar . É aquela pessoa responsável pelo bom funcionamento do centro cirúrgico. O Diretor Clínico é o responsável pelo corpo médico do hospital. por seu papel de envolvimento e mobilização dos diferentes atores do hospital". visto que as decisões de grande porte têm que ter o prévio aval da Mesa. ".no caso do Brasil. qual seja. Deste modo. as decisões de pequeno porte não necessitam de um aval anterior. tem que ser discutidas com a Mesa". X: "As mudanças que saem um pouco do rumo ou que possam ter repercussões positivas ou não. Mesmo assim. relevância não apenas técnica. podendo ser tomadas diariamente.. O mesmo pensamento é usado para as chefias e para as gerências. pequenas decisões são livres.82): "Estas especificidades dão à gerência uma relevância para a obtenção dos resultados da organização. pode-se perceber que as decisões não são apenas top-down. por todos os atos de funcionamento do corpo clínico. O poder no Hospital CBS está fundamentalmente nas mãos do presidente da Mesa Administrativa e do Conselho Pleno que é a mesma pessoa. como relatou um Diretor: . O Conselho Regional de Medicina determina que um hospital que possui mais de 50 leitos é obrigado a ter um Diretor Técnico e um Diretor Clínico. grandes decisões que possam causar repercussões maiores têm que ser previamente autorizadas pela Diretoria. Traduzindo. 1972) na estrutura de poder do Hospital CBS é bastante centralizada em três elementos. mas também do ponto de vista político. a tecnologia é um fator considerado como um elemento influenciador do processo de tomada de decisão da cúpula do Hospital. com os novos tempos. Assim. Segundo o depoimento do Dir. No entanto. a Irmandade e a própria direção do Hospital". A Diretoria Executiva tem um poder limitado. Nas palavras de Grabois (1995. o Conselho e a Diretoria Executiva. no sentido de uma combinação ótima dos meios. Nesse sentido não se pode sair construindo emergências sem haver uma relação com o aumento do número de UTI's. prestando contas à Diretoria Executiva posteriormente. Através da percepção do ambiente pela Diretoria Executiva e através de reuniões com os médicos. mas também em alguns casos são botton-up. de 1991 para cá. a correlação entre o número de leitos no Hospital com os outras áreas. No entanto. Nas palavras do Dir. p. obviamente. incluindo a ética e da conduta médica dentro do hospital. Existe a participação dos médicos nesse processo". Todavia. No entanto. a necessidade de tecnologia. a Mesa. os investimentos vão sendo realizados no sentido de equilibrar o hospital dentro dos padrões normatizados pela OMS. é a pessoa que faz a máquina tocar" nas palavras de um dos Diretores. isto é. a Diretoria Executiva tem de informar e prestar contas à Mesa de seus atos. pela qualidade dos equipamentos e assim por diante. Esse especialização no trabalho em hospitais requer também uma certa autonomia dos médicos.

92) identificam bem as situação do Hospital CBS: "Em um sistema descentralizado onde o hospital beneficia-se de uma liberdade de ação ampla.. pois o pagamento do SUS é irrisório. vamos falar com o chefe do setor. O Hospital CBS trata com mais freqüência os casos de câncer e é um hospital que em nenhum momento. médicos e administradores do Hospital. teve ocorrência de casos de pacientes em macas nos corredores esperando para ser operado. Então nós como Diretor Técnico (.. X: "A Diretoria Administrativa toma a decisão e empurra mesmo para as chefias e para os funcionários em geral. e isso às vezes nos traz problemas (. a maioria das decisões são top-down. empurrar uma medida (. mas com o passar dos meses eles vão sentindo que o caminho não é por aí e que eles têm que tomar maiores esclarecimentos conosco. que tem o poder que tem (. As palavras de Mordelet... se reúne semanalmente com todas as chefias e recebe e colhe todas as informações. pagar bem os profissionais". Se está falhando um setor nós vamos buscar saber porque está falhando... Nos postos de saúde. É a razão pela qual a autonomia de gestão do hospital só pode ser operacional e eficaz se for conduzida por dirigentes competentes e responsáveis. (respeitando sua experiência de vida e profissional) depois nós temos condições técnicas para dizer que o melhor caminho era esse". principalmente nestes últimos 20 anos.). que deveriam ser tratadas em ambulatórios ou postos de saúde.. Sem contar que há mais de 20% dos municípios brasileiros sem um único posto de saúde (Médici & Silva.. p. Quando o CBS lota e. A saída é incentivar os postos de saúde... conhecemos o fluxo de tudo. No relato do Dir. devido sua composição não ser profissional e sim. segundo relata Dir. o problema da crise do país não está na falta de hospitais e sim na falta de serviços ambulatoriais que deveriam ser prestados em postos de saúde.) operacionais. o médico atende 10 pessoas e vai para o seu consultório ganhar dinheiro..) eu te digo com certeza absoluta.) e às vezes toma decisões completamente erradas sem conhecimento nenhum de causa. reconhecidos como tal pela autoridade política ou administrativa responsável pelo hospital". . pois cerca de 80% dos casos atendidos pela emergência do Hospital CBS são de consultas corriqueiras. as decisões tomadas pela Mesa Administrativa muitas vezes não são as melhores. A Diretoria Administrativa. sem discutir. Evidentemente. nem pessoas morrendo na fila (Segundo o Hospital CBS). pequenas e médias urgências. isso acontece diariamente. ocasionando enormes filas nas portas dos hospitais. com certeza. os primeiros socorros são prestados pelos médicos. (. de pessoas abnegadas que contribuem gratuitamente com a Irmandade e com o Hospital. 1987).. Porém. Toda vez que muda a Mesa existe esse tipo de problema. mas passa para a Mesa Administrativa para ela tomar conhecimento". os órgãos de direção desse hospital têm um papel determinante a desempenhar.). isto é. É o novo espírito dos médicos que trabalham no Hospital CBS. na maioria das vezes.). Segundo declarou um Diretor do CBS: "A situação hoje é que se abrirmos um hospital ele lota em 24h e se abrirmos outro. Quando ela tenta de uma forma ou de outra. A Mesa [é composta por] pessoas abnegadas que trabalham gratuitamente pela instituição. Braga Neto e Oliveira (1995. Tal papel faz parte da nova cultura do CBS. No entanto. "dar uma solução ao problema" e depois o doente é encaminhado a outro hospital."Existe as duas coisas (. segundo os Diretores do Hospital CBS. antes de tomar uma decisão". X isso fica bem claro: "A Mesa toma decisões e às vezes se perde. também lota e assim sucessivamente.

o CBS pode ser classificado como um centro médico de referência em todo o Estado de Santa Catarina. treinar os funcionários para prestar auxílio competente. e explicitar ainda mais a arena cognitiva. A primeira delas foi na metade da década de 80. é fato constatado de que os momentos de inércia vividos pelo Hospital CBS por quase toda a década de 80 lhe proporcionaram não só crise financeira. todas as atividades feitas no CBS foram transferidas para o HU. todas as duas de Leptospirose. o Hospital se preparou para receber cerca de 30 a 40 casos por dia de Leptospirose. Depois de 2 a 3 longos anos de conscientização. Para isso. isso porque o CBS sabia que depois de tanta água que havia caído. O Hospital CBS viveu aquele período sem se preocupar com recursos. tratar ao mesmo tempo e sob uma só instituição todas as especialidades. como uma crise estrutural. Nas palavras do Dir. ". como relatou o Dir. Foi engendrada uma nova cultura ao CBS.. como arrumar leitos adequados para a doença.. Hoje o CBS está preparado para prever todas as epidemias. ele começou a viver seus tempos áureos com a instalação da antiga Faculdade de Medicina em suas dependências. alguns médicos começaram a se mexer no sentido de conscientizar o corpo clínico de que algo haveria de ser feito ou o Hospital iria fechar completamente.HU. estes não mais existiam. Logo.. Gutierrez (1996. Fizemos medicina de 1 mundo apesar de nossa aparência física não ser das melhores. situação que em tempos passados era impossível. para sair do fundo do poço. segundo o Dir. com a enchente que se abateu por Santa Catarina e a segunda foi a enchente do Natal de 1995.1989. dentre várias outras. X. No entanto. Foram as mudanças que ocorreram a partir de 1991 e que ainda ocorrem. Leitos e alas inteiras foram fechados. Nesse momento. são realizadas algumas ações no sentido de preparar o Hospital para um determinado tipo de epidemia. suprir o Hospital de medicamentos que a doença exige. Em vista disso. Basicamente o que se faz no 1 mundo o Hospital CBS oferece. Assim.UFSC em 1980. X: "O Hospital CBS em 1987. Em 1995. que proporcionaram ao CBS chegar à tecnologia.) não tinha nada". p. No período de 1987 . o CBS começa a se afundar. viria um surto da doença. chegou ao final da década de 80. os mais diversos. com o objetivo dos alunos aprenderem a medicina prática. para as cheias de dezembro de 1995. diante da revolução havida. na Universidade Federal de Santa Catarina . Imediatamente à década de 60. X: "Hoje o Hospital CBS é o hospital mais bem equipado de Santa Catarina. com uma nova feição. sem nenhum alarde. com a inauguração do Hospital Universitário . foi um processo mais tranqüilo devido às mudanças que o Hospital CBS vem sofrendo desde 1991. o Hospital CBS veio caminhando até meados dos anos 60 a pequenos passos. dos cerca de 400 leitos que o Hospital possuía.98) faz um importante esclarecimento: . (. com apenas 90 leitos e falido. A instituição não dispunha de equipamentos ou condições mínimas de funcionamento. não deixando o problema se abater por sobre os médicos e funcionários..Nos últimos 20 anos o Hospital CBS passou por duas grandes epidemias. estamos num processo de mudança. Dentro de todo esse contexto. ou seja. quando nós assumimos. visto que sua cultura ainda estava impregnada no contexto dos recursos fáceis do Governo Federal. todas". em 1991 o CBS começa efetivamente a se reerguer. Para concluir. acarretando problemas no funcionamento das atividades do Hospital. as mudanças são constantes". Na segunda. variável interveniente na presente pesquisa. Nenhum hospital faz o que o CBS faz. implementando mudanças reativas radicais. complicando o funcionamento do Hospital. uma vez que todas as suas contas eram pagas pelo Governo Federal.

mantendo o número de médicos que são funcionários. a forma como os atores forjam seus conhecimentos contribui para construir as realidades sociais que fundamentam suas ações. obviamente idéias essas concernentes a assuntos estritamente de caráter tecnológico.3 Rede Colaborativa No caso do Hospital CBS. selecionando os elementos do contexto em função de seus próprios interesses e valores. Considerar que os contextos nos quais os dirigentes atuam podem ser mobilizados não quer dizer que esses contextos são entidades inertes ou objetivas.. A. Hackman e Lawler III (1983. Diferentemente dos demais hospitais. médicos que tenham no mínimo um curso de especialização.45) ". são os atores . uma vez que as relações por ele realizadas. Quanto aos recursos humanos. a coalizão dominante cede espaço às inovações tecnológicas e às idéias trazidas pelo corpo médico. tendo nas trocas de informações. o ponto central de discussão. proporcionando um fator de diferença dos demais hospitais. 4. Assim. com seus fornecedores. mais especificamente toma-se emprestado o esclarecimento de Gutierrez (1996) para afirmar que as mudanças estratégicas no CBS foram construídas a partir das percepções que a coalizão dominante fizeram do ambiente real do setor. Segundo esta perspectiva. 50.. o CBS exige para integrar seu corpo clínico. bem como é um Hospital marcado por ter uma coalizão dominante muito atuante. que de acordo com Pitta (1994). o Hospital CBS vem aumentando o número de médicos credenciados que não são funcionários do Hospital. Tabela 4: Evolução do quadro profissional do CBS Em média.que. É possível dividir a rede colaborativa do CBS em 4 elementos principais: 1) recursos humanos. p. Apresenta uma variação decrescente ao longo dos anos no número de funcionários. Ao contrário. incluindo os novos serviços provenientes das novas tecnologias e da agilidade dos próprios processos. constroem de determinada maneira esse contexto". postos de saúde ou clínicas fora do Hospital é uma relação estritamente profissional. essencialmente. como mostra a Tabela 4 elaborada com auxílio do Ger.em particular os dirigentes . 3) tecnologia."Nesta pesquisa valoriza-se de maneira central as diferentes percepções e representações mentais dos atores envolvidos nos processos de mudança. 2) recursos financeiros. como o fornecimento de medicamentos. sobre questões tecnológicas. em que os profissionais recém-formados podem exercer a função médica sem ter passado por qualquer curso de pós-graduação.4% dos funcionários nunca freqüentaram um escola ou tem apenas o 1 Grau completo. por exemplo. Para possuir um corpo médico altamente qualificado. incluindo o fornecimento de materiais que dão suporte a sua atividade. No que concerne ao relacionamento do CBS com outros hospitais. com certificado reconhecido pelo Ministério da Educação. O grau de escolaridade é muito bom quando comparado com os hospitais públicos. como relatam Nadler. e 4) processos. . tratar da rede de colaboradores é uma situação muito complicada. é estritamente comercial. Almeida (1983) conclui que o corpo de funcionários dos hospitais brasileiros costuma possuir uma qualificação muito aquém do desejável. ambulatórios. as pessoas percebem seu ambiente em função das suas necessidades e experiências passadas". os funcionários têm de 19 a 30 anos e com o 2 grau completo. No máximo. Atuante no sentido de não se deixar influenciar por qualquer elemento. novas técnicas ou procedimentos médicos.

proveniente da destruição causada pelo incêndio e pelas enchentes de dezembro de 1995 estão sendo financiados pelas doações feitas voluntariamente pela população. mais ou menos R$ 200. Sendo assim. Outro fator importante no CBS é que os cargos de Diretoria preferencialmente devem ser exercidos por médicos que tenham também cursos em Administração de Empresas ou Administração Hospitalar. principalmente. Porém. tanto com os funcionários quanto com os médicos. o Hospital atende 50% pelo SUS e 40% através de outros convênios e 10% via particular. ele não faz esse tipo de coisa. ao Hospital CBS com a palavra "empresa". Isso foi fundamental para iniciar todo o processo. fazendo com que os poucos conflitos que haviam e. nós pagamos. não mais. como em qualquer empresa. ainda há alguns. o Diretor Técnico e o Coordenador Geral do Hospital. Atualmente. os recursos de órgãos do governo cessaram. se tornou "uma família".00 por uma diária. que por sua vez. como afirmou o Dir. A reconstrução do Hospital. é a financeira". respectivamente. nas palavras do Dir. isso foi um ponto fundamental para dar o respaldo que precisavam para iniciar as mudanças estratégicas.Toda essa preocupação do CBS em ter médicos capacitados deve-se ao fato de que o Hospital sabe que depende fundamentalmente de seu corpo clínico (Almeida. nas entrevistas feitas. não estão preocupados apenas com o seu procedimento. que não paga nem R$ 4. Mesmo assim. Situação essa que há anos atrás seria impossível e hoje é realidade. a falta de recursos e a inércia de seus administradores quase levaram o Hospital CBS a bancarrota na década de 80. fossem meramente com relação a questões salariais. através de inúmeras reuniões. possuem cursos de Administração de Empresas e de Administração Hospitalar. No momento. Logo. mas também com o procedimento dos seus colegas de profissão. X: "O relacionamento com os fornecedores é um relacionamento comercial. Por isso. eles entregam os produtos. Com relação a recursos financeiros. como o objetivo do CBS é a filantropia.CNI que está doando . justamente as pessoas que por volta de 1987 . X: "Com a nossa formação. os médicos do CBS atualmente têm uma preocupação toda especial com os pacientes e com o Hospital em si. O CBS já chegou a atender 80% dos seus pacientes via SUS. X.00 e hegemonicamente pela Confederação Nacional das Indústria .000. por isso mesmo. um hospital para dar lucro tem que atender no máximo 20% via SUS. Por isso. Segundo eles. onde o Hospital serve 4 refeições diárias além de medicamentos e outros serviços prestados. É claro que eles têm tolerância maior do que em outros tipos de empresas. devido ao terrível incêndio ocorrido em 05 de abril de 1994. Segundo um Diretor do CBS. pois segundo o Dir. Sendo que hoje a maior crise dos hospitais. os funcionários sabiam que não era só o médico que estava falando. o CBS não tem greves. eles vêem o Hospital como uma organização e freqüentemente se referiram. Y. o índice de rotatividade é muito elevado. 1983). desde quando a antiga Faculdade de Medicina instalou-se no HU. o administrador. funciona sempre no "vermelho e vai sendo empurra com a barriga". Porém. Pois. no tocante aos funcionários.fornecedores é ilustrada pelo Dir.1989 iniciaram todo o processo de mudança organizacional no CBS. a sobrevivência do Hospital depende do sucesso de todos. também. porque eles sabem também que nós recebemos com atraso. A relação CBS . a fim de conscientizá-los que o CBS precisava mudar". foi através das reuniões que o Hospital. mas sim. também são sanados nas reuniões.

No entanto.000. Radioterapia. gratuitamente.00 e atenderá os funcionários do Sistema FIESC no período. Laboratório Santa Luzia. X. Clínica Imagem . como também está à disposição de toda a população independente de convênios. mormente o Diretor Técnico.) lutam junto com os órgãos federais principalmente pela melhoria das condições de trabalho nos hospitais de uma maneira geral e pela melhoria da remuneração dos serviços prestados.. a Federação Nacional dos Hospitais e a Associação dos Hospitais de Santa Catarina como relatou o Dir. O convênio tem um prazo de 12 meses. porém como mesmo diz o Dir. X: "É um papel importante. muitas vezes ficava 8 ou 10 dias. ou seja. o paciente que precisava ficar apenas 5 dias. Conforme relatou o Dir. com tecnologia de primeiro mundo. via terceirização e parceria foi possível a tecnologia chegar ao Hospital CBS. Esse é um fator importantíssimo no desenvolvimento e crescimento do CBS. Instituto Anátomo Patológico. ultra som entre outros exames. Centro Oncológico Florianópolis. Na década de 80.tratamento de fármaco-dependência.. Uroclínica entre outras clínicas e laboratórios. a cultura dos médicos foi modificada. via terceirização.faz ressonância magnética. Ela efetivamente só entrou em circulação quando os médicos foram chamados no início da década de 90 a participar financeiramente das atividades do Hospital. X: ". Conscientes de que precisavam gerar recursos e para isso precisavam tirar o paciente curado o mais rápido possível do CBS. Hoje há várias clínicas instaladas dentro das dependência do CBS. Também faz parte da rede colaborativa do Hospital CBS. uma pessoa que muito ajudou a CBS foi o então Secretário de Estado da Saúde do governo Konder Reis. Gastroclínica. Centro de Neuro Diagnóstico. A ajuda não necessariamente se restringe a recursos financeiros. Cirurgiões Cardiovasculares Santa Catarina.200. O CBS possui uma rede de colaboradores tanto ao nível nacional quanto ao nível internacional. São elas: Centro Catarinense de Medicina Nuclear.FIESC. o Hospital CBS nunca chegaria a tecnologia de ponta que alcançou. Sem a conscientização dos médicos de que os investimentos próprios que eles iriam fazer no Hospital acabariam por reverter não só em benefício do Hospital e de toda a população. Unidade de Psiquiatria. Uma outra forma do Hospital angariar recursos financeiros é quando algum político reconhece o importante papel que o CBS desempenha para a sociedade e de alguma forma ajuda o Hospital. Com as clínicas. via Diretoria Executiva. mas quantos que por lá passaram e não ajudaram". Instituto Catarinense de Geriatria. sem cobrar nada. houve a agilização de todos os processos do Hospital CBS. Cineângio. João Ghizzo Filho. que o coloca em sintonia com o que há de mais moderno em termos tecnológicos. Dr. como os últimos aparelhos médicos lançados e as últimas técnicas médicas que ainda estão em estudos. Agora essa concepção mudou. essa palavra tinha significado desconhecido no vernáculo do Hospital CBS até os fins dos anos 80.. (.000.00 ao CBS e em contrapartida o Hospital está atendendo todos os funcionários do Sistema Federação das Indústria do Estado de Santa Catarina . o CBS possui não só os melhores médicos do Estado em seus quadros.mensalmente R$ 100. clínicas estas que o CBS mantém participações acionárias além de receber o aluguel da área ocupada. É uma forma de pressão junto ao governo federal". Isso proporciona ao CBS estar sempre atualizado em termos de tecnologia de ponta na área médica.. hoje os médicos acompanham mais de perto. Clínica do Rim. o CBS receberá ao todo R$ 1. Com tudo isso. Desde então a realidade é completamente outra. mas abrange medicamentos e outros materiais. O papel da tecnologia nesse processo todo foi muito importante. como também em seu benefício deles. Clínica Belvedere . Clínica de Olhos Packter. em todo o mundo. No momento. despendendo .

1926. fez-se uma divisão cronológica em quatro períodos distintos: 1) de 1782. e 5) de 1991 a 1995.1995). . período que o Hospital começou a funcionar sem os recursos oriundos do Governo Federal. X no tocante as AIH's. com a instalação da antiga Faculdade de Medicina na dependências do Hospital. período de crescimento com grandes transformações. ocasionando uma "menor perda" para o Hospital CBS nas palavras do Dir. momento que o Hospital parou para repensar seu papel e suas atividades. segundo relatou o Dir. foram respectivamente 1789. começou a receber regularmente a visita de um médico que passava para ver como estava a saúde dos idosos. Transformações essas que serão discutidas no tópico seguinte. vínculo com a Universidade. Nesse sentido. O primeiro período da história do Hospital CBS (1782 . com algumas contribuições dos trabalhos encetados por Pettigrew. o Hospital trabalhava tranqüilo. se por um lado foi um momento áureo em termos de recursos financeiros. Assim foi a primeira experiência no campo médico. os acontecimentos anteriores a esse período também serão relatados para melhor compreensão e contextualização das mudanças. X: "Um dos grandes momentos para o Hospital CBS foi a vinda do Hospital Escola. com a restauração e ampliada de uma parte do CBS Já no 2 período. 4) de 1987 a 1990. porque tudo era pago pelo governo federal. O Hospital fundado para ser um asilo. saboreando as benesses dos recursos federais. por outro foi um período de inércia total sob o ponto de vista de ajustes. No entanto. sem estar no vermelho. Child e Smith (1987). Para isso. (2) o investimento maciço em tecnologia. 1854. de mudanças e de grandes transformações.4 As Transformações e Mudanças Estratégicas no Hospital CBS Nesta seção serão descritas as mudanças estratégicas ocorridas no Hospital CBS ao longo dos últimos 20 anos (1975 .1965) é marcado por ser uma fase de extrema calmaria. com a transferência da Faculdade de Medicina para o HU. diante do dinheiro fácil. período de transição e de conscientização. 4. por volta de 1965 com a utilização do Hospital CBS pela antiga Faculdade de Medicina. data da fundação do CBS até 1965. O Hospital objetivamente parou de pensar durante todo o segundo período de sua história. Assim foi toda a década de 70. procurou-se na medida do possível relacionar os fatos acontecidos com o referencial teórico proposto. que por sua vez agilizou os processos. e 1949. por 15 anos. Os anos que marcaram momentos de real aumento de sua capacidade instalada com a inauguração de várias benfeitorias. fácil. 3) de 1980 até 1987. ou seja. Todavia. ou seja. Em 1989 foi finalizada a última grande obra do Hospital. 1906. 1882. Foi um dos momentos mais prósperos do Hospital CBS. Sendo assim. para mais tarde. Child (1972). Tal mudança engendrou um significativo aumento da agilidade de todos os processos do Hospital. 2) de 1965 até 1980. Foi uma mudança total.maior atenção a todos os enfermos. foi um período de construção da área física do Hospital sem maiores repercussões. se tornar propriamente um hospital. como fruto da comodidade. duas transformações foram primordiais para o sucesso do Hospital CBS: (1) a conscientização do corpo clínico. Então. para uma melhor compreensão das mudanças estratégicas ocorridas ao longo do período em análise. Era o único hospital de porte na cidade". o CBS vive o seu auge.

] (.) o médico não aceita ser comandado por pessoas não médicas. Mas. Como é demonstrado pelo Dir. Voltaram a se encontrar em 1981. um conjunto de 180 . pois nesse momento a Faculdade de Medicina se transferiu para o recém-inaugurado HU. (. Com todos esses problemas que o Hospital estava enfrentando desde o início dos anos 80.. eles já estavam no Hospital CBS. Foi um período de transição muito importante para a consolidação das mudanças estratégicas que viriam a acontecer na década de 90. fizeram".. Barbosa e Lamy (1995) informam que historicamente a direção dos hospitais é assumida por médicos como uma forma de legitimação de poder. o segundo médico ingressou na Diretoria Executiva como Diretor Técnico. até 1983 o Hospital CBS era comandado por um administrador que não era médico e isso gerou sérios problemas com o corpo clínico do Hospital: "A grande verdade é que o Hospital era administrado por um administrador que não era médico. O Hospital chegou em 1987 com quase "nada em tudo". A década de 80 foi o pior momento do Hospital. a Superintendência [hoje Coordenação Geral] fosse feita por médicos. tendo agora que caminhar com as suas próprias pernas. a cultura anterior na instituição não tinha sido mudada e adaptada para os novos tempos. O ano era mais ou menos por volta de 1983". compreendendo a capacidade de mobilizar e aplicar recursos para o apoio do trabalho médico. mas também existia um problema de comando. Porém. a inércia continua. X esclarece que os problemas não eram apenas financeiros. o corpo médico e funcional raciocinava e trabalhava como se estivesse na Universidade. tanto em termos de equipamentos como em termos de infra-estrutura mínima para o necessário funcionamento. O primeiro entrou na Diretoria Executiva em 1987 como Diretor Clínico com o respaldo do corpo clínico do Hospital e em 1989.. precisamente. a administração dos hospitais. só que os problemas se agravavam cada vez mais. essa é a grande verdade.. De 1990 a 1991 o primeiro acumulou os cargos de Diretor Técnico e Clínico. como estudantes da Faculdade de Medicina. Em 1975. os recursos não existiam mais". o superintendente. reivindicando que o comando administrativo. No entanto. Quanto a isso. ou seja. O Dir. [Assim. que acumula também o cargo de Coordenador Geral do CBS. passando o segundo a ser o Superintendente do Hospital. Na colocação do Dir. Segundo o depoimento de um Diretor: ". X: "O pior momento do Hospital foi a saída exatamente da Faculdade de Medicina. mas ela não tem a vivência médica.) um conjunto de 20 a 30 médicos se rebelaram com a situação e mobilizaram todo o corpo médico. Dois médicos encabeçaram todo o movimento. Qual seja. não quero dizer que os nossos antecessores não fizeram também a sua parte. Não aceita. até que nós mudamos essa consciência.Nos anos 80. sem recursos fáceis. É o terceiro período.200 médicos. permanece nas mãos de administradores.. .1988 indo até 1990. de 82 a 89 o Hospital foi a bancarrota". como constata o Dir. Foi a partir deste momento que o Hospital começou a entrar no seu quarto período. foi uma completa paralisia do CBS. por volta de 1987 . ele começou a se afundar cada vez mais. o comando do Hospital estava nas mãos de um administrador que não era médico. X: "Isso ficou por muito tempo. os recursos cessaram e o Hospital foi ao fundo do poço. Hoje eles são o Diretor Técnico do Hospital e o Diretor Tesoureiro. ou seja. como médicos na emergência do CBS.. X. pode ser a pessoa mais capacitada.

em 1991. foi a conscientização do médico e dos funcionários. num primeiro momento foram contra o processo de mudança. houve uma transformação de seus comportamentos e eles. que grandes transformações começaram a ocorrer no Hospital CBS.trabalho em cima de conscientização. ou seja. Os hospitais. de que nós precisávamos de leitos e para isso nós precisávamos de alta rotatividade e atuação direta. essa força contra. incertezas e mudanças aceleradas. perdurando por cerca de 3 anos. no bojo de toda uma conjuntura muito diferente daquela vivenciada pelo CBS nos seus três primeiros períodos. inicia-se o quinto período do Hospital CBS. Na realidade. Ele não pode ficar 15 dias". Nas palavras do Dir. Os médicos tinham que se conscientizar que o doente que tivesse que ficar 10 dias ele ia ficar 10 dias não mais. A responsabilidade depositada nos indivíduos que comandam esses aparelhos . para isso. de conhecimentos novos. X. se ele já estivesse curado. houve . também se engajaram no processo de mudança. A grande mudança foi a preocupação do médico no auxílio à administração do Hospital. Ia ser uma seleção natural". do qual a maioria seguiu.Foram justamente tais médicos que começaram. Imediatamente.uns 2 ou 3 anos antes de chegarmos a esse ponto . aos poucos começou a se conscientizar das reais necessidades de iniciar um processo de profundas mudanças no CBS. Não se poderia protelar por mais um dia sequer a saída do paciente. Concentrador de recursos tecnológicos. Porém. Assim. ou seja. Configurando a centralização do poder de decisão nestas pessoas sem sofrer qualquer influência do ambiente externo. No entanto. O processo de conscientização foi feito através de várias reuniões tanto do corpo médico como do corpo funcional. Transformações haviam ocorrido com a própria cultura do Hospital. Houve uma mudança na filosofia da forma de trabalhar dos médicos e dos funcionários. como explicou o Dir. Foi a partir dessa passagem. estão no centro do impacto transformador com que se depara a saúde. que foi importantíssima no desenvolvimento do Hospital. fruto da complexificação do cuidado e da diferenciação das demandas. valeu a pena. com a mentalidade de todos preparada para enfrentar processos de mudança. Segundo os Diretores. tornou-se mais atuante.133) tanto as organizações hospitalares como seus diretores sofrem impactos das transformações que ocorrem ao seu redor: "Ambos estão subordinados a uma realidade mundial de grande turbulência. o referencial de 1995. pois conforme Barbosa e Lamy (1995. senão eles ficariam alijados do processo. enquanto organizações complexas. [antigamente] era muito fácil deixar o paciente 10 a 15 dias no Hospital sem nenhuma necessidade. alguns médicos preocupados com o novo estado das coisas que poderia surgir. E isso requereu em investimento alto "porque nós queríamos que o retorno também fosse alto" segundo explicou o Dir. Porque. a se mobilizar no sentido de conscientizar o corpo clínico de que algo haveria de ser feito. X: "A principal. se conscientizou por esse caminho [o de que teria que se fazer alguma coisa] forçou necessariamente aqueles que não aceitaram. ao hospital contemporâneo é demandado uma diversidade maior de ações. mais ou menos em 1988. De 1991 em diante todas as decisões do CBS são planejadas e arquitetadas pelo Diretor Técnico e pelo Diretor Tesoureiro/Coordenador Geral do Hospital em conjunto com a Mesa Administrativa que a partir daquela época. Deve-se analisar com cuidado essa afirmação. Mas. esse processo que foi penoso. X: "Depois da conscientização. durando até o escopo que a pesquisa se propõe. porque já em 1991 o pensamento do corpo clínico tinha mudado completamente. p. árduo e rápido. senão o Hospital teria de fechar as suas portas. a ir [também].

como relatou de forma genérica um dos membros da própria coalizão dominante do CBS: "Mudou tudo.) trazer o corpo médico para participar financeiramente do processo de mudança. 4) na estrutura do Hospital.. os diretores devem ter suas responsabilidades embasadas em uma análise contextualista. tens que preparar o lavrador de uma maneira diferente (... o pensamento é outro. Hoje. De um lado. eles sabem que o Hospital precisa de leitos. (1) na cultura do Hospital e com isso na 2) forma de trabalho dos médicos e funcionários e na forma de treinamento dos funcionários. A observação de Gutierrez (1996.. ele cuida mais daquilo. não existiu um método ou um técnica. No CBS. veio a mudança da forma dos médicos e funcionários atuarem. Foram inúmeras. . conforme relatado. inúmeras reuniões". [Qual seja] (.) vamos falar da lavoura. o médico participa ativamente da administração do Hospital. fato que antigamente seria impossível de acontecer. avaliando as mudanças nos meios econômico. bem como modificou a forma com que os treinamentos eram feitos. Então. Hoje. Queira ou não queira. 1996). tecnológico e político ao elaborar estratégias de mudança e conseqüente estratégias de crescimento do Hospital (Gutierrez.. a vezes um por um. com a filosofia implantada pelo CBS. foi como sair do arado da enxada.". social. e que a competência é que vai levar ao sucesso. de práticas de gestão . não mudamos só a cultura do Hospital CBS.... desde a parte administrativa-burocrática até o treinamento dos próprios funcionários. Todas as cinco mudanças não seriam possíveis sem antes existir um processo de conscientização. Com a afirmação acima e com as entrevistas realizadas no Hospital. mudou o Hospital CBS.. o processo mudou para agilizá-lo.1990) para o Hospital CBS: ". X isso fica bem claro: "A filosofia implantada no Hospital CBS foi tema de palestra no Congresso Brasileiro de Hospitais. precisavam fazer algo e fizeram. Hoje tem que haver a participação de todo mundo. pôde-se identificar cinco pontos em que houve mudanças..).) para tudo isso.). Hoje nós temos a agilização de todos os processo (. Atenderam ao chamado da administração do Hospital e começaram a acompanhar mais de perto as atividades do CBS. para a máquina que planta e que colhe. que ocorreu de 1987 a 1990. às vezes grupos de três. Antes os médicos pensavam duas vezes se visitariam ou não determinado paciente. atendia seus pacientes e ia embora. sabem que o paciente deve sair curado o quanto antes para ceder lugar a outro. e 5) nos processos do Hospital. não existe outra forma. com relação à cultura. os recursos necessários para que existam e se mantenham são cada vez maiores e mais complexos. O que aconteceu foi que os médicos foram conscientizados de que não poderiam ficar inertes aos problemas do Hospital. requestionamento do sistema. Assim. o processos todo teve de mudar. (. às vezes grupos de cinqüenta. procura agilizar o atendimento o máximo possível. Pettigrew (1990b) afirma que é mais fácil para uma organização ajustar as manifestações de cultura do que mudar o conjunto de crenças e pressupostos básicos da organização. Não pensam mais duas vezes. de atividades.98) ilustra ainda mais a importância desse quarto período (1987 . (. bem como investiram dinheiro do próprio bolso no CBS. foi na amizade e mostrando que o mundo tinha mudado. o médico também é dono daquilo. foi obrigado a mudar. sem deixarem de ser limitados". Isso é conscientização. p. deixavam para depois. Então a mudança foi total. Por isso. Então tu tens que fazer o quê? Tens que preparar a terra de uma maneira diferente.. 3) na tecnologia do Hospital. Antigamente o médico vinha ao CBS. houve uma modificação total. A reboque do processo de mudança cultural. principalmente pelos seus diretores e a Mesa. a escolha ou a necessidade imperiosa de uma reestruturação também exige escolhas estratégicas referentes à Gestão dos Recursos Humanos (GRH). Deste modo. assim como modificações de comportamentos.sociais é bastante expressiva. as mudanças refletiram em todos os hospitais do Estado". os mecanismos mudaram. a coalizão dominante (Child. 1972) que é representada... No depoimento do Dir. Essas escolhas provocam mudanças.. Nós mudamos a cultura da medicina no Estado.

Em cada clínica instalada no Hospital. Nós começamos a terceirizar o Hospital. este possui uma participação acionária. tanto na fármaco-dependência (álcool e droga). X: "Isso é muito complexo.) fizemos um coisa inédita no país. No entanto. Não houve planejamento. Segundo. enquanto que os outros.as clínicas. houve. Com isso. Porém. agora o Diretor Administrativo além de ser médico é administrador. a Manutenção do Hospital é feita por um engenheiro e assim sucessivamente conforme relatou um Diretor: "Nos pontos chaves do Hospital. X: "O Hospital CBS é o único hospital no Brasil que faz Psiquiatria. Assim. nas palavras do Dir. se especializam em um determinado tipo de ação médica. nós temos gente com nível superior e com qualificação". A Diretoria Executiva chamou o corpo clínico. segundo comentou o Dir.)".) o Hospital CBS já tem. não é fácil identificar o momento que cada especialidade foi agregada ao rol dos serviços oferecidos pelo CBS. O Hospital CBS pode ser diferenciado do setor hospitalar em termos de condições objetivas (Child & Smith. agente sabia de todas as deficiências do Hospital porque nós somos médicos (. novos serviços foram sendo agregados às especialidades tratadas no Hospital..cada grupo de médicos . o percentual depende de clínica para clínica. porque um fator o diferencia dos demais Hospitais do Estado de Santa Catarina. aparelho de última geração.. foram dados há 5 ou 6 anos.. Ao longo do processo de mudança. (.. porque é o único Hospital do Estado que possui o aparelho para Radioterapia com acelerador linear. no caso do surto de cólera em todo o país. Todas as clínicas são de médicos credenciados no CBS e são abertas novas clínicas de acordo com a necessidade. o CBS estava preparado para receber doentes desse tipo.Os funcionários são treinados e preparados para certos tipos de epidemias que o Hospital prevê que acontecerá. o Chefe do Setor de Compras é uma administradora.. ainda não existe mais de uma clínica que trate da mesma especialidade. 1 ano. Por exemplo. ou seja. compraram os equipamentos e pagam aluguel e/ou dão um percentual do lucro". foram as maiores mudanças da história do Hospital. (. 1987) por três motivos. dentro de suas especialidades se reuniam e estudavam o que se estava fazendo nos grandes centros e assim foram sendo agregados novas tecnologias e novas técnicas médicas aos serviços prestados pelo CBS. chamamos os médicos para participarem financeiramente. 2 anos aconteceu tudo. todos. As mudanças tecnológicas estão centradas no processo de terceirização e parceria efetuado no CBS através de seu corpo clínico. X: "Os primeiros passos em termos de tecnologia. também. como unidade Psiquiátrica mesma". De 1991 para cá foi acrescido todos os serviços que faltavam. ele é o único que oferece todas as especialidades médicas. . Os médicos. Atualmente. Terceirizar o Hospital também em parcerias. o CBS atende a todas as doenças e especialidades conhecidas na medicina. a profissionalização das atividades no Hospital. Primeiro.. tanto em nível dos funcionários e leitos quanto em nível de médicos e medicamentos. Por último. como explica o Dir. através da terceirização. Nós passamos quase 2 ou 3 anos por um processo de conscientização e na hora que a mudança aconteceu ela aconteceu quase que num "boom". o Hospital consegue antecipar-se às epidemias e preparar todas as atividades de suporte para a doença. Eles construíram . não entregando completamente o Hospital.

X reconhece que "(. de mudança. eles foram agilizados. No que concerne aos processos.. X chegou a afirmar que quase levou o Hospital a estaca zero de todo o processo de transformação. Até janeiro de 1996 o Hospital funciona com 200 a 210 leitos e estava na segunda fase. No entanto. a relação é a mesma. (1) a alocação formal de regras de trabalho e (2) mecanismos de administração para controlar e integrar atividades de trabalho.. chegou a informática no CBS. Ele [o paciente] procura o hospital onde tem os melhores recursos.. que teve profundas modificações no tópico (1). o (2) nada alterou. o incêndio em 1994 e as enchentes do final de 1995. chama mais pacientes. para isso está havendo realocação de recursos que se destinariam para outras áreas. cerca de 250 a 300 leitos estavam funcionando. (. foi uma catástrofe tão grande que o Dir. Com relação ao incêndio. Depois de 5 meses fechado. Segundo informações dos Diretores do Hospital.. de acordo com tudo o que foi relatado até o momento. Dois fatores levaram o Hospital a diminuir a velocidade dos processos de mudança que estavam sendo feitos. tanto o tópico (1) quanto o (2) não houve qualquer alteração. mesmo porque é uma necessidade do Hospital.)". depois de 1991 é claro perceber.. Agora não foram os leitos os grandes afetados e. X: "Tem a concorrência do corpo clínico. ou seja. pois vários recursos foram realocados para as áreas danificadas. Com relação a enchentes. o Dir. Até 1991.) a concorrência não existe. como de cobranças e de preparações prontuárias. hoje há uma espécie de "concorrência branca" proveniente do processo de mudança tecnológica: "Se o Hospital ficar atrasado em tecnologia ele perde seu médico e seu paciente. Alguns reflexos desse processo podem ser visualizados. os laboratórios dentre outros setores. Ferlie & McKee. Isso é que o Hospital CBS procura fazer. reconstruindo cerca de 65% do Hospital. . Os dois mais significativos foram a diminuição do número de funcionários e a agilização de todos os processos. Quando o Hospital pegou fogo. os mecanismos são os mesmos. Todavia. estar sempre na frente". De 1991 para cá alguns setores foram sendo informatizados. Entendendo estrutura organizacional na concepção de Child (1972). altamente centralizadores e dominadores. ele passa por uma crise constante de falta de recursos financeiros. 1992) e constantes. o que torna às aceleradas transformações tecnológicas uma batalha diária ainda maior. Houve duas fases pós-incêndio: a primeira foi a de reabertura do Hospital e. tendo um corpo médico melhor. Porém.) quem não chega na frente esta "morto" em termos de eficiência. O Hospital CBS investe selecionando os bons profissionais de renome (. O Hospital CBS investe muito para sair vitorioso da concorrência existente. pois como as mudanças que estão ocorrendo no Hospital são contínuas (Pettigrew. os mecanismos não mudaram. em compensação os processos foram obrigados a ser agilizados e facilitados. porque a demanda é muito grande". consoante as formas de trabalho e treinamento introduzidas. sim as UTI's. pode-se obter duas conclusões do que ocorreu nestes últimos 20 anos no Hospital CBS. foi a de reconstrução. foi outro fato lamentável. Na visão do Dir. Apesar disso. a segunda.Com os novos tempos. reabriu como apenas 90 leitos. assim como quase todos os hospitais brasileiros. No entanto.. pois inviabilizou 30% do Hospital. as salas cirúrgicas. Há um contrato para que em 1996 o Hospital seja totalmente informatizado.

segundo explicou um dos Diretores do CBS: "De 1991 para cá houve grandes transformações no Hospital CBS. O desgaste também existe. é um dos pontos importantes e de desgaste que o Dir. a situação do Hospital hoje é completamente diferente. porque muitas vezes você tem atritos. que entrou em 1987 e ainda hoje é constituída na sua maioria pelas mesmas pessoas da época .aqueles médicos responsáveis por todo o processo de mudança que ocorreu no CBS. Nesse sentido. A crise dos anos 80 o forçou a implementar profundas transformações. Brown& Moberg. ou seja.. o incêndio teve grandes repercussões". e isso há desgastes (. porque quem dirige tem que dizer não.) hoje nosso pensamento é que o equipamento que compramos [hoje]. um ponto forte do Hospital. é feito através da participação dos profissionais em congressos . quase 10 anos no poder. Gladstein e Quinn (1985) afirmam que geralmente uma crise pode acelerar os processos de mudança. Hoje. No CBS foi justamente o que aconteceu. X: "(. 1980. No entanto. quem está na direção não tem como fugir. quem dirige fere muitos interesses pessoais. Tem que trabalhar como uma empresa e com aquilo que você acha que seja correto. vamos atrasar isso por uns bons anos. como pode-se observar abaixo: "Nós estamos a mais de 10 anos. mas que não abalaram nem desanimaram seus dirigentes. hoje teríamos um aspecto cosmético. é procedente no caso do CBS. Quem influência as escolhas estratégicas do Hospital é exclusivamente o processo de inovação tecnológica. Quem agradar todo mundo é porque a empresa não está indo bem.). é inevitável o desgaste". somente no período de 1987 a 1990. Assim. Mas. Equipamentos estes. são os seus equipamentos de última geração e únicos no Estado. a capacidade de resposta do Hospital ficou extremamente rápida. Depois disso. Com relação a questão de que a Diretoria Executiva atual. A adaptação do Hospital às novas condições ambientais. Robbins.nacional e internacional. devido essencialmente às mudanças em sua estrutura e seus processos que se tornaram mais ágeis. Stoner. obviamente pagos com recursos do próprio bolso.. senão fosse o incêndio. As mudanças agora são planejadas (Brown. então já estamos nos preparando para isso". dizer que nós temos poder de mobilização do corpo clínico.Foram dois momentos de acidentes que retardaram um pouco o processo de transformação do Hospital.)". 1985. Todos as aquisições foram feitas pautadas nas percepções do corpo clínico. que foram adquiridos à medida que o Hospital foi crescendo e sentindo a necessidade de melhoria. nós estávamos sem condições de trabalho e fomos à luta (. como colocou o Dir. X: "As mudanças que ocorreram foram extremamente reativas. houve fortes mudanças no CBS e as mudanças não param. o processo é contínuo e as transformações são constantes. bem como das mudanças tecnológicas que vinham ocorrendo via compreensão da Diretoria Executiva. Então.. temos ainda. 1990) como explicou o Dir. 1980. no sentido de deixar em segundo plano as mudanças.. poder que eu digo.. 1994). um embelezamento dos prédios e tudo mais. temos poder de mobilização. no comando das decisões. X comentou.. . daqui a 2 anos já vai estar obsoleto. principalmente à tecnologia. Então. as mudanças no ambiente competitivo são mais rápidas do que a capacidade de respostas das organizações (Reynierse. mas dizer que não existe desgaste não é verdade. essa é a grande verdade. é obrigado a ter.

ou seja. A rede colaborativa também foi foco de discussão. 1988). . Foi um perído sem grandes transformações sendo que o "Hospital" funcionava apenas como um asilo. nas dependências da UFSC. o CBS começou a enfrentar sérios problemas de toda a ordem. pois os recursos fáceis não existiam mais. com o objetivo de ensinar a prática médica. incluindo o fornecimento de materiais que dão suporte a sua atividade. Todas as despesas eram pagas pelo Estado. é consubstanciada na visão que faz do mundo hospitalar.ambiente real (Bowditch & Buono. Com os três elementos ficou mais fácil explicar todo o processo de mudança que ocorreu no Hospital. como o ambiente é percebido pela coalizão dominante do CBS. para entender melhor quais as mudanças que se efetivaram no Hospital e porque elas ocorreram. porque não tinha os recursos do Governo Federal e seu quadro de profissionais não estava preparado para trabalhar por conta própria. A idéia básica era conhecer as condições objetivas do setor hospitalar . É por isso mesmo que no momento a sua Diretoria Executiva.1980: foi o período áureo do Hospital. pois os recursos financeiros.1 Conclusões Este estudo teve como objetivo principal explicar o processo de mudança estratégica de uma organização hospitalar. quando a Faculdade de Medicina instalou-se nas dependência do Hospital CBS. pois o Hospital Escola lá estava instalado. atualmente. com a instalação da Faculdade de Medicina em suas dependências é que aconteceu uma mudança significativa. o Hospital CBS. e os processos. sendo que a rede colaborativa do Hospital é possível dividir em 4 elementos principais: os recursos humanos. Da coalizão dominante do CBS fazem parte a Diretoria Executiva. Assim.1987: nesse período com a transferência da Faculdade de Medicina para o HU. a tecnologia. o CBS não se preocupava em aproveitá-los bem. com a filosofia que o CBS possui. as mudanças são inevitáveis (Margulies & Wallace. provinha do Governo Federal. gastam em média. como afirmam Ashmos e McDaniel Jr. 1992).1965: com a fundação do Hospital em 1782 até 1965. bem como a arena cognitiva ambiente subjetivo (Bowditch & Buono. Foi possível comprovar que. os recursos financeiros. O Hospital viveu nesse terceiro período o seu pior momento. visto que não tinha condições de manter o funcionamento em plena capacidade. foi um período de grande inação em termos de transformações no CBS. mormente o Diretor Técnico. no sentido de conhecer as atividades que deram suporte as mudanças estratégicas do Hospital. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 5. 1988) e o sucesso deste processo está levando o CBS a ter ganhos de produtividade (Kirkpatrick.Pode-se afirmar que. 1989). baseando-se num caso empírico. Entretanto. a Mesa Administrativa e o Conselho Pleno. na sua interpretação do ambiente e nos valores e bases cognitivas da sua coalizão dominante. Só em 1965. bem como melhoria nos níveis de performance (Gronhaug & Falkenberg. O Hospital começou a fechar algumas de suas alas. incluindo os novos serviços provenientes das novas tecnologias e da agilidade dos próprios processos. a análise foi dividida em cinco períodos: (1) 1782 . tecnológicos. (2) 1965 . (3) 1980 . (1991). 20h mensais somente para pensar em novas transformações e novos processos de mudança para o Hospital CBS. 1992). chegando quase a ir a bancarrota. pensando num futuro corte dessa ligação. Com recursos fáceis. a estratégia adotada por um hospital (no caso específico o CBS). e recursos para manutenção do Hospital. como o fornecimento de medicamentos.

Miller. 1990. Ginsberg & Venkatraman. Ou eram excluídos do processo desde o início ou apostavam na sorte de um "lugar ao sol". 1992. todo o corpo clínico de que algo haveria de ser feito. fazendo com que o Hospital consiga sobreviver e superar as suas crises. preocupava uma parte do corpo clínico. houve uma mudança no comportamento (Foguel & Souza. Pichault. por conseguinte. tanto administrativo/gerencial quanto o operacional. 1993. um grupo de 20 a 30 médicos começou a se mexer no sentido de conscientizar. 1980). a própria cultura do CBS. os resultados foram consubstanciados essencialmente em cinco mudanças estratégicas. Brown. Em linhas gerais. todas elas estão relacionadas umas com as outras: (1) com o processo de conscientização. estarem sempre à disposição do CBS quando este precisar encaminhar os seus pacientes. Brown. muito embora existiam forças que eram contra o processo de transformação do Hospital. Por fim. na forma de trabalho e treinamento. A (5) mudança tecnológica (Rockart& Hofman. Da mesma forma. ainda que em um ambiente bem diferente daquele que estavam acostumados. (3) os processos (Rockart & Hofman. pode-se dizer que a dinâmica do processo de mudança ocorreu da forma como foi descrita anteriormente. mudou tanto a forma de atuar dos médicos como a forma de treinamento dos próprios funcionários. 1993. a (4) estrutura organizacional (Stonich. visto que a nova concepção moldada para o CBS pressupunha que o paciente não pudesse ficar nem mais um minuto no Hospital. (5) 1991 . 1994. Benjamin & Levinson. 1992. 1980) e conseqüentemente. Benjamin & Levinson. Brown & Moberg. foi informado a essas pessoas que o CBS tinha que passar por algumas mudanças face aos diversos problemas que enfrentava naquele momento. porque senão. passou a ser um fator de extrema importância. Brown & Moberg. Brown. 1980. 1994. Na mesma linha de pensamento. Haveman. O exemplo mais claro é a questão dos médicos não deixarem para depois o que podem fazer no mesmo dia. Benjamin & Levinson. 1993. através de um processo de conscientização o movimento de médicos que ia se engajando no processo de implementar mudanças. as vantagens são enormes. para um projeto de viabilização de mudanças organizacionais a fim de adaptar o CBS a novas realidades que o momento exigia. 1986. Mesmo assim. Barley. foi flexibilizada. A mudança de um estado de inércia total da organização frente a mudanças ambientais. 1980) no que tange a atos estritamente de competência dos médicos. gerando com isso. 1995. Acrescente-se que as cinco mudanças não são estanques. Deste modo. 1992. 1984. Tushman & Anderson. Eles pensavam que poderiam ser excluídos do processo ao serem transferidos para um novo estado das coisas. Robbins. com a chegada das clínicas ao CBS chegou também tecnologia médica de ponta. foram agilizados. 1980. 1990. inicia-se o quinto período. bem como nas próprias atitudes de médicos e funcionários. 1980. 1994. 1995. uma (2) mudança cultural (Stonich. Foguel & Souza. Assim. 1990. 1993. Clement. o CBS teria que fechar suas portas por completo. também.1995: no bojo de uma organização pronta para enfentrar um processo de mudança estratégica. 1992. porque isso não ocorreu. 1980. em que grandes transformações são implementadas. senão houvesse necessidade. 1980) dessas duas classes e. Benjamin & Levinson. Para o Hospital. No entanto. Devido as essas duas mudanças. Brown & Moberg. primeiro.(4) 1987 . Mesmo com toda essa preocupação. aos poucos crescia. iniciou-se um trabalho com os enfermeiros e aqueles funcionários localizados em pontos chaves da organização. Uma das vantagens principais é que as clínicas têm por obrigação de contrato. as altas médicas que eram analisadas sem muita presa. Hall. Com o corpo clínico conscientizado. Mueller. tais médicos não tiveram escolha.1990: à luz dos problemas do período anterior. Não confundir com flexibilidade dos poderes da coalizão dominante. Rockart & Hofman. . 1986) só foi possível quando os médicos foram chamados para cooperar financeiramente no processo de mudança.

Assim, um ponto muito importante a ser destacado é a questão da proatividade da tecnologia influindo na postura estratégica do CBS. Por conseguinte, gerando e impulsionando mudanças estratégicas, ou seja, modificando o comportamento estratégico do Hospital CBS. Portanto, por um lado a dissertação corrobora com as pesquisas de Teplensky et. al. (1995) no sentido de confirmar que a adoção de novas tecnologias por parte de organizações hospitalares pode ser resultado da coalizão dominante, por outro tem um caráter inovador ao constatar que a tecnologia pode ser o único elemento influenciador no comportamento estratégico de uma organização hospitalar. Juntando-se os dois pontos de vista, consegue-se constatar que os estudos de Swan (1995) são verdadeiros, pois eles argumentam que em processo de inovação ou mudança tecnológica os sucessos ou fracassos podem ser atribuídos aos tomadores de decisões ou, melhor dizendo, à coalizão dominante. Fato que ocorreu com o CBS no momento em que a coalizão dominante, numa decisão inovadora e criativa, convida os médicos a participarem financeiramente na gestão do CBS, levando-o ao que ele é hoje, um Hospital de referência em todo o Estado. Por tudo isso, fica claro que o processo de mudança estratégica no Hospital CBS foi estritamente reativo (Lippit, Langseth & Mossop, 1989) e não-planejado. Muito diferente dos métodos que estão sendo aplicados atualmente, quais sejam, as mudanças são planejadas (Brown, 1980; Brown & Moberg, 1980; Robbins, 1990; Stoner, 1985) e proativas (Lippit, Langseth & Mossop, 1989), à luz da percepção do ambiente pela coalizão dominante do Hospital, principalmente no que tange à novas tecnologias incorporadas aos processos do Hospital. Como disse um dos Diretores do CBS, "... no momento em que uma nova tecnologia é incorporada, o CBS já começa a buscar caminhos para sanar o problema da defasagem que essa própria tecnologia gerará nos próximos três anos". O processo de mudança tecnológica levou o Hospital CBS a se diferenciar dos demais em termos de condições objetivas (Child& Smith, 1987): 1) por ser o único Hospital do Estado que oferece todas as especialidades médicas, diferente dos outros que se centram em apenas algumas; 2) por ser o único Hospital do Estado que possui um aparelho de Radioterapia com acelerador linear, última palavra em tecnologia sobre o assunto; e 3) por ser o único Hospital no Brasil a oferecer serviços psiquiátricos. A mudança mais importante no CBS foi a tecnológica. Com a terceirização e a parceria feita com os médicos, via construção de clínicas nas dependências do Hospital, possibilitou o CBS chegar à tecnologia de ponta, fato que de outra forma seria impossível. Com isso, além dos bons médicos e de renome que o Hospital já possuía, foi possível a diversificação (Goldsmith, 1980) dos serviços oferecidos pelo CBS. Logo, as rápidas mudanças tecnológicas pelas quais passa o setor hospitalar, exige, por parte do CBS, uma configuração organizacional adaptativa às demandas ambientais (Swan & Newell, 1995). À vista disso, como argumentou um dos Diretores do Hospital, se o CBS não buscar aquilo que há de mais avançado no campo da tecnologia hospitalar, perderá seus melhores profissionais que marcharão em direção a hospitais mais bem equipados. Assim, como afirmam Brown e Morberg (1980), as organizações precisam não apenas implementar simples mudanças, mas ter a capacidade de antecipar os eventos. Por isso tudo, Schreuder (1993) está certo ao afirmar que as organizações não são completamente inertes, está certo no caso do CBS atual, porque os períodos que antecederam as grandes transformações, foram tempos de completa paralisia. Nesse sentido, a principal preocupação estratégica do Hospital CBS é procurar, cada vez mais e melhor, servir a população, apresentando bons serviços médicos. Para isso, o Hospital busca, através da sua arena cognitiva (Child& Smith, 1987), ou seja, o ambiente percebido pela coalizão dominante, formas de estar

sempre à frente dos demais Hospitais, oferecendo bons serviços, médicos qualificados e tecnologia de última geração. 5.2 Recomendações Uma recomendação básica que este estudo permite oferecer aos futuros pesquisadores, diz respeito à ampliação do escopo de análise, ou mesmo realizar estudos utilizando o mesmo referencial teórico-empírico (Child, 1972; Child & Smith, 1987) em uma outra organização hospitalar, de preferência com características parecidas as do CBS, qual seja, antiga e com uma coalizão dominante muito atuante. Isso seria interessante, pois permitiria conhecer as diferentes leituras do ambiente real feitas através da arena cognitiva. A partir daí conhecer-se-ia a percepção baseada nos valores, crenças, experiências de vida e atitudes que a coalizão dominante faz do ambiente. Poder-se-ia, assim, conhecer as diferentes leituras de cada coalizão tentando-se fazer uma análise comparativa das mudanças estratégicas ocorridas. Nessa linha de raciocínio, tal estudo poderia se contituir em uma tese de Doutorado, onde o resultado final seria a construção de um modelo específico de mudança e adaptação estratégica para setor hospitalar. No trabalho ficou claro a influência do Governo nas questões relacionadas à saúde, principalmente quando se fala em recursos financeiros. Não obstante o CBS não ser um hospital público ele sofre, ainda que muito pouco, o peso do Estado. Nesse sentido, um estudo em um hospital público permitir-se-ia conhecer as diferenças dos resultados. Assim, poderia chegar a conclusão, quem sabe, de que a dependência que o CBS tem do ambiente externo é muito mais em termos tecnológicos do que efetivamente financeiros, enquanto que nos hospitais públicos a dependência de recursos financeiros se sobressai. No mesmo enfoque anterior, futuros estudos em organizações hospitalares podem ser aprofundados utilizando-se a perspectiva da dependência de recursos, no sentido de averiguar até que ponto, por exemplo, a tecnologia ou inovação tecnológica são recursos importantes para organizações desse tipo. Pontos específicos desta pesquisa poderia servir de base para futuros estudos hospitalares, exemplo: a questão da coalizão dominante do CBS ter um papel fundamental no processo de mudança estratégica que ocorreu na instituição, pode servir de comparação a futuros trabalhos em outros hospitais da Grande Florianópolis.
Como motivar funcionários passivos e vencer a inércia da empresa.

No Bhagavad Gitá, um dos livros sagrados da sabedoria oriental, e ncontramos uma passagem muito bonita: “Faz bem o que te compete fazer no mundo; cumpre bem as tuas tarefas”.

Num contexto mais amplo, esta passagem significa que não importa qual seja nossa tarefa e não importa como ela se apresenta aos nossos olhos e aos dos que nos cercam – ela merece ser feita com qualidade. Acontece que atuar, ou não, com qualidade é algo que não depende de processos, regras ou certificações, mas da vontade, do conhecimento e da ação: atributos pessoais. E quando falamos de pessoas, falamos de comportamento, compromisso, criatividade, falhas, resistências, dificuldades. Falamos de tendências positivas e negativas, às quais devemos estar sempre atentos para mantêlas em equilíbrio e assim assegurar nosso próprio bem-estar. A pessoa saudável é reativa e busca melhorar-se e realizar seus objetivos.

É neste ponto, em particular, que me preocupo como gestor ......somos passivos e estamos na contramão da evolução ? Esta reflexão pode levar a um diagnostico de passividade.

No mesmo livro sagrado, encontramos: “A atividade é melhor que ociosidade. A atividade fortalece a mente e o corpo e conduz a uma vida longa e normal; a ociosidade enfraquece tanto o corpo quanto a mente e conduz a uma vida importante e anormal, de duração incerta”. Assim funcionam nossas equipes de projetos com o pessoa uma ou grupo se até e mesmo as empresas ...

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objetivos do projeto consigo mesma. histórinha....

Deixem-me contar uma pequena historia que torna claro o que é comportamento passivo, ou como ele pode se expressar. Um profissional se inscreveu em um curso de certificação PMP ,,,,quando questionado por mim se estava estudando para prova sua justificativa: faltava tempo, estava sobrecarregado, precisava colocar em dia a correspondência, trabalho,etc...e por ai afora. Resultado: mais tarde se inscreveu novamente !!! e novamente ele deixou de estudar para prova ... Talvez um dia ele estude e passe... “Ao ignorar ou adiar uma tarefa acumulamos nosso potencial criador e realizador, o que gera tensão ou agressividade.” (Joaquim Alberto Pereira) Isto é Síndrome da Passividade: a fase da inércia passiva ou do nada faz. Inércia é a força que nos mantém sempre na mesma. O tempo passa e as coisas não acontecem, principalmente as que deveriam acontecer. Talvez, você, leitor argumente que o funcionário não estava parado, porque afinal fazia curso,ainda que de maneira insatisfatória. Não é bem assim. A Inércia, neste exemplo, esta em fazer sempre o mesmo movimento, de forma a nunca atingir objetivos. A questão chave é: existe algo a ser feito que não esta sendo feito.

Como ninguém é 100% bom, nem 100% ruim, existem aqueles que, movidos pelo “incentivo” dos colegas ou pela pressão do chefe, iniciam um trabalho, que nunca concluem. São os quase faz. Aqueles que iniciam a leitura de um livro várias e várias vezes e nunca terminam; ou que sempre abordam um colega de trabalho com o mesmo e inútil bordão: “Precisamos marcar aquela reunião”. O fato é que a situação pode se agravar e levar à acomodação (me lembra a plaquinha "Amanhã eu faço", ou o gerúndio estamos fazendo...). É a segunda fase da síndrome do movimento ou simplesmente acomodação. O grande problema desta fase é estabelecer prioridades. A reunião esta para começar, porém a pessoa ainda vai dar três telefonemas “importantíssimos”. O relatório deveria ter sido entregue até o dia 5, mas acontece que ela teve de participar do ciclo de reuniões sobre diversos temas...

então. holístico. A acomodação pode durar muito tempo. que gera mais adrenalina no sangue. a fase mais estressante da síndrome da da recuperação do tempo perdido.. Afinal. Como conseqüência ela se torna refém de pensamentos e decisões confusos. que se manifesta de duas maneiras: ou ele descarrega as tensões sobre si e adoece. pois ele é instrumento de realização profissional e pessoal. porem isso não pode ser um motivo para a passividade.. como se isto fosse possível. Mas. ou descarrega sobre os outros. Faz parte da natureza humana andar para frente. provocando alterações no sistema imunológico.. No campo emocional. É claro que problemas podem ser corrigidos. ou apenas profissionalmente? Não será a realização. evoluir. Precisamos entender que. pois os superiores ou cliente boicotam... Quando ela está agitada. Passou mesmo. por que separar uma coisa da outra? Será que alguém pode se realizar apenas pessoalmente. prazos podem ser prorrogados. Esperam que alguém lhes permita fazer isso ou aquilo e dizem que não adianta tentar. que inclui a vida como um todo? Desde pequenos estamos habituados a ouvir mensagens sobre o trabalho. até que uma luz dentro dela a faça ver que o tempo passou. Vem. como resolver esse problema? Muitos colegas se entusiasmam com novos projetos mas acabam deixando-se picar pelo vírus da passividade e não transformam sua vontade em ação. mas o tempo. como é possível se motivar por algo. É assim que adquirimos a chamada “experiência de vida”. depois da descarga inicia-se um novo ciclo. ou “quem trabalha não tem tempo para ganhar dinheiro”. portanto. não? Trata-se do esforço para recuperar o tempo perdido.. sem direção e. O que falta para ocuparmos o lugar destas crenças com nossa energia criadora e de realização? Todos precisam ter claros os objetivos da empresa. levando menos oxigênio ao cérebro. improdutivos. Evidentemente existem dirigentes que querem mudanças para seus subordinados e não para si.. realizar. somos capazes de gerar mudanças.. com a passividade sendo reforçada. na fase da revolta passiva. a agitação atua física e emocionalmente na pessoa. ao adi ar uma tarefa fazemos com que nosso potencial criador e realizador se acumule no organismo até que este não agüente mais. através de comportamentos agressivos e até violentos. mas sem eles o carro quebra. que contribuem para a formação de certas crenças: “trabalho é duro”. por mais humilde que seja nossa função. Regaste o prazer e o amor pelo trabalho. O fato é que todas as partes são importantes para o funcionamento do todo. assim. O nome é meio assustador. se não sabemos do que se trata e como funciona? . essa pessoa é incapaz de dizer não e tem uma grande duvida: “Será que se eu fizer uma coisa que não seja de minha responsabilidade alguém poderá fazer a minha?”.Nessa fase. De qualquer forma. “somos escravos do trabalho”. Vale lembrar que a energia utilizada para não realizar uma tarefa é igual a que usamos para realiza – lá. um sentimento global. aumenta a sua ansiedade. Nessa fase. Portanto. Os parafusos não são as principais peças de um motor. o seu fluxo respiratório diminui. O individuo entra.

) . ainda que o traçado o leve diretamente ao “iceberg”. que todos estão confortáveis com a direção do navio. da quantidade de movimento são as que determinam que os corpos tendem a manter sua quantidade de movimento e direção. E por que estamos falando disso? Pois bem. junto com a segunda. na qual aprendemos que a inércia. maior a energia necessária para que essa mudança ocorra. enquanto o bolo publicitário continua a se fragmentar e mudar seu foco. Quantas vezes você já teve a experiência de sentar em uma reunião em grandes empresas. Assim também por vezes parece a indústria de comunicação. sem mudanças. uma boa quantidade de energia é necessária. onde a massa é representada pelo tamanho das corporações. por horas.As atividades a serem cumpridas exigem fundamentações. se não se reinventarem. É exemplo disso uma série de indústrias maduras como a de telecom. assistindo o sucesso dos novos gigantes surgindo com as novas mídias. Sair da passividade e entrar na superatividade é igualmente ruim. Assim também é a dificuldade de inovação em ambientes reclusos pela inércia. que tende a se tornar uma fornecedora de “tubos ocos” (acesso e banda) sobre os quais attackers exploram os serviços de valor agregado. A natureza nos mostra que depois da atividade vem o repouso. Parece. o vídeo é só um lembrete dos tempos de escola. a preparação necessária para um novo período de atividade. por vezes. Certo. me parece uma boa analogia para as grandes empresas. Também aprendemos que quanto maior a massa. A inércia corporativa é algo conhecido e debatido. primeira lei de Newton. mas em um contexto mais amplo. a menos que recebam energia (força) para que mudem de velocidade ou trajetória. Para que grandes empresas tomem um novo rumo ou imprimam uma nova quantidade de movimento. Essa tendência se materializará em pouco tempo. sem desafios. Mas então como mudar? Como estabelecer a real inovação das grandes empresas? (E aqui não falo de inovação em criação de produtos. e parece que tudo conspira para que tudo continue andando da mesma forma. Temos necessidade de nos sentirmos importantes e de realizarmos um trabalho valorizado dentro do contexto geral da empresa.

Você sabe que tem que mudar para encontrar um novo caminho sustentável? . que incluem sistemas. Outros sucumbiram à sua inércia e acabaram falindo ou sendo absorvidos pelos vencedores daquela etapa. estrutura. trabalhando com clientes. estudos e consultorias. crédito e tarifas.Bom.O que define a culutra da sua empresa – “shared values” – último S da McKinsey? Inação ou inovação? Permitam-me terminar citando Fernando Pessoa. Certo que ao falar de organização. Portanto as questões relevantes voltam a fase do diagnóstico: . Claro que nada disso é novo ou desconhecido. habilidades. um primeiro passo é o diagnóstico e o reconhecimento. imprimindo um senso de urgência para a transformação. Criado o senso de urgência. o redesenho organizacional. alguns em questão conseguiram inovar e se transformar e hoje esbanjam lucros novamente em um cenário muito diferente do passado. No tradicional livro “A Arte da Guerra” de Sun Tzu. dos 7S’s da McKinsey. Mas tudo começou com um bom diagnóstico da situação e o alinhamento dos executivos. de forma a habilitar o banco a implementar a visão segundo a nova direção desejada. O fato é que a inércia da física é uma lei conhecida e a inércia organizacional está bem documentada em livros. E na sequência. que escreveu: . A bonança dos ganhos financeiros com inflação iria acabar e os bancos precisavam começar a se redirecionar para um futuro baseado em eficiência. Lembro bem de um caso há cerca de 20 anos. falamos da forma ampla. certos bancos no Brasil. cultura. de forma a definir de forma simples e clara a nova direção a seguir.Você quer mudar? . seguiu-se a elaboração de uma visão estratégica. encontramos esses mesmos conceitos aplicados a organizações militares há centenas de anos. incentivos. Certo que para mudar um banco de direção. com seus sistemas legados e redes de agências não era trivial. Nada como assumir explicitamente que o “status quo” não é sustentável e portanto é necessário uma mudança de rumo.Você tem incentivos a mudar? . No caso dos bancos.

ultrapassou limites e normas internas. que pode ser entendida como uma ampliação do pensamento da tecnologia de produção otimizada. nada funcionava. mas.99). p. o esforço. Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron. Enfim. são aqueles que acabam fazendo” – Steve Jobs INTRODUÇÃO O livro “A Meta” trata das dificuldades enfrentadas pelo gerente de uma fábrica. que nos levam sempre aos mesmos lugares. p. desde então. Sempre com auxilio do mentor Jonah. à margem de nós mesmos. trabalhava sob pressão. 1997. Vem então a evolução do processo de raciocínio da teoria das restrições. O enfoque principal é a maximização do resultado da empresa. Vem a tona todo um pensamento da nomeação ao cargo. e esquecer os nossos caminhos. teremos ficado. assim. a análise da mudança. a meta. 1997. p. a insatisfação no despenho do cargo. descobre que para salvar sua empresa tem que ganhar dinheiro. 1997. agregando altos custos extras. “Existe uma prova matemática que mostra claramente que. A chave era enfocar as restrições (gargalos) – fortalecer os elos fracos da corrente melhorando assim o fluxo de resultados e aumentando o lucro. 1997. Essa era a meta.99) “A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas”. Jonah. o ganho cai e o inventário aumenta até o teto. “Despesa Operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho”. para atender o referido pedido não mediu esforços.116). criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. Como tem um tempo limitado para melhorar o desempenho da fábrica. (Goldratt. quanto a capacidade é diminuída exatamente até a demanda do mercado. p. 1997. estava nervoso e aborrecido. 1997. a conseguir tirar sua fábrica do sufoco. Identificar as restrições do sistema e aprender como administrar a fabrica de acordo com suas restrições era o objetivo. A meta da empresa com fins lucrativos deve ser a de “ganhar dinheiro” tanto no presente como no futuro. em administrar sua empresa. para tornar competitiva a fábrica sob sua responsabilidade. a vida conjugal também ia mal porque Alex não tinha tempo para a família. Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos do que Ron o comprimento da fila inteira poderia ser afetado”. “Seus gargalos não estão mantendo um fluxo suficiente para satisfazer a demanda e ganhar dinheiro” (Goldratt. Alex Rogo é estimulado por um mentor. “A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta” (Goldratt. p. veio a comunicação da reunião e a notícia de melhoramentos na produtividade em todos os locais para evitar a falência. com o objetivo de evitar a falência. se não ousarmos fazê-la. Perceberam que estavam transformando o tempo ocioso em tempo de processo aumentando as pilhas de inventário e a despesa operacional. Bill Peach vice-presidente da divisão. estava lhe cobrando a entrega de um pedido atrasado. atingindo. (Goldratt. sua unidade estava indo mal. No decorrer do processo verificaram que o fato de dar aos robôs mais coisas para produzir aumentou sua eficiência. Alex e sua equipe vão descobrindo prioridades e ampliando conhecimentos para vencer os obstáculos que não permitem a empresa gerar lucro. a fila ficava maior. “Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas” “Inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender”. estavam terminando cada mês com excesso dessas peças. Mas. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência. que já tem a forma do nosso corpo.173). a vida como trabalhador.” (Goldratt.37) “A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário aumentando simultaneamente o ganho" (Goldratt. p. que corresponde ao propósito global da organização.“Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas.116). É o tempo da travessia: e. o gerente não mede esforços em encontrar e descobrir procedimentos. “Ron estava determinado o ritmo. para sempre.“ Isto é inovação !!! “Os loucos que pensam que podem mudar o mundo. A teoria da fila. o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As . Alex Rogo. O gerente da fábrica UniCo.

Jonah. A técnica da combinação da produção denominada tambor-pulmão-corda que forma um ritmo a toda linha de produção. alguma coisa que a empresa não tem . como o elo mais fraco de uma corrente. p. 1997. · Não gargalos – qualquer outro recurso cuja capacidade é maior que a demanda colocada nele. apresenta sempre uma ou mais restrições. Estamos fazendo nossos gargalos trabalharem em peças que não contribuirão para o ganho. O ponto focal da sua teoria é que toda a empresa.158) Dois tipos de recursos: · Gargalos – é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. finalmente a corda. no processo de atingir a sua meta. Despesa Operacional – Energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventário em ganhos) O que deduz da excursão “é que não devemos olhar para cada área e tentar ajusta-la. o pulmão. SUBORDINAR tudo o mais a decisão acima4. Restrição aqui quer dizer “qualquer coisa que impeça um sistema de atingir um desempenho maior em relação a sua meta”. o ganho estava alto. 1997.180). denominada tambor-pulmão-corda. o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. Descobriu que identificar as restrições do sistema e administrar a fábrica de acordo com estas restrições era o objetivo. “Todas as vezes que um gargalo termina uma peça vocês estão tornando possível a expedição de um produto acabado” (Goldratt. caso contrario seu desempenho seria infinito (a lucratividade da empresa seria infinita).diferenças não fazem as médias? NÃO. MAS não deixe que a INÉRCIA se torne a restrição do sistema. O tambor é o principal recurso restrito. volte ao passo 1. Alex é estimulado com o intuito de salvar sua empresa enfocando as restrições. ditando o ritmo da produção. sendo os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo e. · A corda – obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor Segundo Goldratt na TOC a palavra chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição. os cinco passos válidos a seguir segundo o livro a meta são: 1. outra é tirar a carga dos gargalos passando-os para os não gargalos. Através da técnica da combinação da produção. Com essa definição podemos dizer que todo sistema tem uma restrição. Ao atingir a meta da empresa identificou também a restrição no relacionamento familiar e encontrou medidas para viver com tranqüilidade. ganhar mais dinheiro através de uma adequada gestão da produção. A ênfase fundamental das idéias do autor é o alcance que ele denomina meta da organização. orientou Jonah. escrito na forma de romance. A restrição é definida como qualquer coisa que limita um melhor desempenho de um sistema. esta é uma maneira de aumentar a capacidade dos gargalos. a qual é definida como qualquer coisa que limita o sistema na busca do atingimento de sua meta. obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. IDENTIICAR a restrição do sistema2.(Goldratt. O que temos de fazer é encontrar capacidade suficiente para que os gargalos se tornem mais iguais à demanda de mercado. ou seja. · O pulmão – os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. que está prestes a entrar em processo de falência. O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo. EXPLORAR a restrição do sistema3. sendo que esta frustração atingia também sua vida conjugal. Com a ajuda de um mentor. p. dita o ritmo da produção. CONCLUSÃO “A Meta”. conquistou a confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da UniCo proporcionou satisfação pessoal ao ser de certa forma reconhecido. e assim podemos melhorar significativamente seu desempenho no curto prazo. o atraso de entrega nos pedidos desapareceu. a empresa teria lucro infinito. formou um ritmo para toda linha de produção. Tempo perdido em um gargalo significa perda de ganho. fortalecendo os elos fracos da corrente. gerente. A unidade de Alex Rogo encerrou o prazo com resultados inesperados. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições). Se assim não fosse. o serviço ao cliente havia melhorado. ou ainda. ELEVAR a restrição do sistema5. melhorando o fluxo de resultado e aumentando o lucro. · O tambor – principal recurso restritivo. SE num passo anterior a restrição for quebrada. demonstra a dificuldade do gerente de uma fábrica em administrar sua unidade. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro”. pois não tinha tempo disponível para a família. atormentado por tentar melhorar a eficiência de sua fábrica. Esse processo de otimização contínua é à base de todos os aplicativos da teoria das restrições e. Extensão da trilha – Inventário. Façam os gargalos trabalharem apenas no que contribuirá para o ganho hoje. Alex Rogo.

Então sua equipe pede para ele marcar outra conversa com Jonah.investimento de dinheiro na compra de coisas que pretende comprar. Inventário. para que não a fechassem. Agindo dessa forma. Jonah. as flutuações estatísticas. E a meta da fábrica. Isso faz com que a equipe mude a sua ideologia para atingir a meta da qual eles descobriram. que era essencial. desta vez em New York. Jonah fala e explica sobre flutuações estatísticas e eventos dependentes. além de tentar evitar o fim de seu casamento. Depois reuniu-se em sua fábrica. da produtividade. logo no início do livro por dificuldades em sua fábrica por causa do atraso das entregas dos pedidos. ele explica para Alex que existem três regras operacionais para gerenciamento de uma empresa: ganho. e notou que o andar de um jovem dependia do ritmo dos outros: eram eventos dependentes. Este livro mostranos claramente duas metas: a de Alex. e por isso deveriam funcionar a todo o momento. a forma como ele descobre os problemas que existem e como os soluciona. Em outra conversa com Jonah. que estava em crise e. passa.vice presidente da UniCo. Ao apresentar suas novas teorias e os resultados de sua fábrica eles conseguem salvá-la do fechamento. Sabendo que as suas cabeças estavam em jogo.dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. à qual pertencia sua fábrica. demonstram ter bastante dúvidas em como relacioná-las. Ele aceita e deixa sua equipe no controle da fábrica. o retorno era mínimo. Alex Rogo. a equipe colocou cor vermelha. . Para mostrar a prioridade das peças que deveriam passar pelos gargalos. conquistando a confiança do mercado e o convite para gerenciar a produtividade em uma divisão da grande fábrica. Todos os conceitos que Alex aprendeu foram detectados durante uma excursão que liderou. Após ele e sua equipe discutirem sobre muitas teorias sobre qual poderia ser meta da fábrica. dois conceitos que deveriam ser observados nas máquinas da fábrica. inventário e despesa operacional Ganho. Alex relata seu raciocínio a equipe e adota um sistema de nomeação para as suas máquinas: os não-gargalos. Com estas e outras medidas adotadas. como casamento de Alex. Porém. a inexistência do sistema perfeito e comprovado pelo jogo dos palitos. Surge aí a grande úlcera de Alex: salvar a fábrica do fechamento e impedir que centenas de funcionários venham a ser demitidos. Alex Rogo conseguiu vencer o prazo com resultados inesperados. seu mentor perguntou-lhe qual era a meta de sua fábrica. nas que passavam nos nãogargalos. Em uma reunião com os gerentes das divisões. Apesar da eficiência de suas máquinas e funcionários. Tudo começa quando Bill Peach .índice pela qual o sistema ganha dinheiro através das vendas. após solucionar os problemas de sua fábrica e desenvolver um método para mantê-la naquele estado atual. que necessitavam de mais tempo para finalizar determinada peça. Resumo 2 O livro relata a história de um administrador de um fábrica que se encontrava em estado terminal. eles conseguem reduzir o inventário e aumentar o ganho. Alex recebe uma proposta para ser o novo diretor da divisão. eles descobrem que a meta era ganhar dinheiro e que todas as demais voltavam para esta última. a fábrica seria fechada. gerente de uma indústria de montagens. Ele percebeu nesse passeio que existia jovens com passos diferentes. Apesar da eficiência ter caído inicialmente. Jonah também esclarece a Alex que não existe um sistema perfeito de produção. que não atrasavam o processo de fabricação das peças. Os gargalos eram a NCX-10 e o auto forno. Então. que era ganhar dinheiro (aumentar o ganho) nas vendas. isso não afetou o desempenho da fábrica. Mas alguns problemas externos atrapalharam o processo de união da equipe. Além do mais. Alex lembra-se de uma conversa que teve com um antigo professor de física. ou seja. caso contrário. com sua equipe e falou do problema que estavam passando e da conversa que ele teve com Jonah. mas entram em consenso e passam a adotálas na fabrica. De volta a fábrica. Alex apresenta essas três medidas para a sua equipe. a equipe comprometese ainda mais para tentar salvar a fábrica. e cor verde. que teve certa restrição à sua adoção. Neste encontro. por isso. Ele pensou e respondeu que a meta de sua fábrica era o aumento da eficiência e. Despesa Operacional.visita a fábrica de Alex e dá-lhe uma sentença: um prazo máximo de três meses para que sua fábrica apresentasse resultados.o suficiente. Nesta conversa. proporcionando. como ele pensava: não se pode igualar a demanda com a produtividade. e os gargalos. que era salvar a fábrica em três meses. a equipe não podia contar com a sua total dedicação. consequentemente. inclusive satisfação pessoal ao ser reconhecido.

Do ponto de vista prático. já que a lucratividade é condição necessária à sobrevivência de qualquer negócio. apoiando-se em medidas "financeiras" e fazem críticas "à filosofia JIT. não importando quando foram comprados.InventárioInventário. Através de sua experiência na fábrica. enquanto o produto não é vendido. 1997. mas também permitem que vocês desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fábrica. Alex consegue transmitir ao leitor as dificuldades de um gerente e as formas pelas quais as resolvia.""Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade.44) Medidas para o alcance da meta"A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário. "A produtividade é o ato de fazer uma empresa ficar mais próxima de sua meta. Nem sempre o lucro é diretamente proporcional à eficiência. o que garante sua continuidade. Na Segunda metade da década de 80. segundo Guerreiro. Isso elimina a confusão de decidir se um dólar gasto é um investimento ou uma despesa. Produção não é necessariamente ganho. Todos os custos.37)A teoria das restrições condena a utilização de medidas físicas para a avaliação de desempenho. enquanto estudante de física em Israel. Resumo 3 IntroduçãoNa Década de 70. Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas. segundo a TOC."O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender." Despesas Operacionais . produtos acabados."Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. nenhum valor deve ser agregado. Elas são três: ganho. por ignorar esse assunto. já que nenhuma parcela de custo fixo é alocada ao produto.. Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio variável.p.O enfoque principal da Teoria as Restrições é a maximização do resultado da empresa. neste contexto. inventário e despesa operacional."A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos dos bens e serviços que a empresa produz que oferece ao mercado e torna-se superior ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e consome no processo produtivo de agregação de valor. Esta é a META de todos na vida. ou em pouco tempo não terá mais uma empresa." (Goldratt. Despesas OperacionaisDespesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. 1997:70)Ganho (ou Throughput)É o índice pelo qual uma organização gera dinheiro através das vendas." (Goldratt. que são registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. elaborou uma formulação matemática para o planejamento de produção denominada "OPT" tecnologia da produção otimizada. produtos em processo. e ainda outros ativos como máquinas e construções. como energia elétrica ou mão de obra." (Goldratt. incluindo comissões. a teoria das restrições. etc.entregar as mercadorias no tempo determinado e voltar a ser uma fábrica produtiva. 1997)As medidas operacionais globais definidas pela TOC são:Ganho . 1997. Todo este processo foi de extrema importância para que ele pudesse alcançar seu objetivo maior." (Goldratt." "É melhor não levar o valor agregado em consideração. aumentando simultaneamente o ganho."Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas " Inventário . e a TQM por incentivar a utilização de medidas não financeiras"A meta da empresa:Segundo Goldratt. todos os estágios da cadeia de valor devem ser atribuídos proporcionalmente ao gargalo. Goldratt ampliou essa formulação e desenvolveu a Teoria das Restrições. sendo avaliados exclusivamente pelas matérias primas diretas e portanto identificadas ao produto. "Só pode atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou serviços que o gargalo possa suportar. que deve ser definida pelos seus proprietários.p. taxas alfandegárias."Shank reafirma a questão dos bottle-necks. (1996) o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que não . o de ocupar o cargo mais alto da corporação. compreende todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Essa abordagem não conflita com a missão da empresa. O ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados. criando mecanismos para avaliar como as decisões de produção afetam o lucro. a meta da empresa com fins lucrativos devem ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro." (Goldratt. Goldratt. através de indagações. Todas as ações que fazem com que a empresa fique mais próxima de sua meta são produtivas. 1997)"São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem.

energia dos garotos para andar (qualquer coisa que transformasse o inventário em ganho)À distância do primeiro garoto ao último aumentava = inventário estava aumentando. incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. o ganho era influenciado pelos índices flutuantes e o que significava que." (Goldratt. todas as empresas têm. um fator que limite seu ganho (throughput). mas sim. ou o grau com que a meta está sendo atingida.possa ser guardado para um futuro faz parte da Despesa Operacional. 1997:100)Ron estava determinando o ritmo. o comprimento da fila inteira poderia ser afetado.obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. 1997:158)Há dois tipos de recursos:Gargalos . O que quer dizer que os gargalos produzam em uma hora. definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas. Devemos tentar otimizar o sistema inteiro. "Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda. lembrando que este último inclui todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender. a qual é definida pro Goldratt como qualquer coisa que limite o sistema na busca do atingimento de sua meta. Entretanto. seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. (Teoria das Restrições e programação linear)MODELO DE DECISÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕESO modelo de decisão subjacente a Teoria das restrições apoia-se na otimização do ganho e na minimização das despesas operacionais e do nível de inventário. e as despesas operacionais.qualquer outro recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. Ela dependia de todos os outros que estavam na frente. ao invés de propriamente um indicador. Por isso. conforme definida acima. (Goldratt.Na TOC a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição.O tambor .vendas.corda)O planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo. é o equivalente ao que a fábrica produz em uma hora.."1 .A teoria das filas"Existe uma prova matemática que mostra claramente que.. do contrário. custos e investimentos . Fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa. quando a capacidade é diminuida exatamente até a demanda do mercado. (Goldratt. o ganho cai e o inventário aumenta até o teto. 1997:117)O que se deduz da excursão "é que não devemos olhar para cada área e tentar ajustá-la.A corda . todo dinheiro envolvido no negócio . A excursão . Toda vez que alguém andava mais devagar do que Ron." (Goldratt. em relação ao crescimento do inventário. Goldratt propõe cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições:A teoria das restrições é mostrada por Goldratt.O pulmão . a fila ficava maior. o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais.Dessa forma. dita o ritmo da produção. a Teoria das Restrições estabelece:Lucro Líquido : Medido como a diferença entre ganho (throughput) . Não gargalos . uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Retorno sobre investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro e é obtido dividindo o lucro líquido pelo inventário. A capacidade de ir mais rápido do que a média era restrita. Remover a restrição e melhorar a performance da organização deveria ser o objetivo da administração. 1997:99)"A grande jogada ocorre quando os eventos dependentes estão combinados com outro fenômeno chamado flutuações estatísticas.Extensão da trilha inventárioDespesa operacional .Goldratt apresenta no livro "The race" a técnica da sincronização da produção denominada tambor-pulmão-corda. (Goldratt. Parâmetros auxiliaresComo parâmetros auxiliares para a avaliação de desempenho." (Goldratt. 1997:116)Mas.Além desses gastos.pulmão. o que aconteceria quando alguém andava mais rápido do que Ron? Os passos mais longos ou mais rápidos não deveriam compensar os outros? As diferenças não fazem as médias?NÃO.Identificar as restrições do sistema Nesta primeira etapa devem ser identificadas as .os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo. incorporam-se a essa despesa os valores de bens que faziam parte do inventário e foram utilizados e desgastados no período (como a Depreciação de Máquinas). pelo menos. "a capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos. equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda do mercado". Se um dos garotos desse um passo com um centímetro a menos que o Ron. que consiste na imposição de uma cadência a toda linha de produção. 1997:158)Sincronização da produção ( logística tambor.é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. o ganho do sistema inteiro caía".principal recurso restritivo. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa está gerando em um determinado período.pode ser classificado em uma das três categorias anteriormente citadas.

mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistemaTendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa.5 . mas normalmente terá um número muito pequeno de restrições. a maximização da eficiência e eficácia de todos os recursos do processo produtivo. a partir daí.restrições existentes no sistema. Por exemplo.A ativação corresponde ao uso de um recurso não restrição em volume superior à requerida pelo recurso restrição. segundo o enfoque da teoria das restrições . nos passos anteriores. pelo contrário prejudica. ou seja. pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado. nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote standard). o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. ou seja. entretanto. Esse princípio não é aplicado nas formas convencionais de . e ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. num dado momento. não são facilmente identificadas já que estão incorporadas à cultura organizacional (por exemplo.Se. porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logística. ou seja.2 . deve-se elevar ou superar a restrição.4 . Portanto. As etapas dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência. as quais. não contribui com os objetivos da otimização da produção. Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição. Isto só é possível através da identificação dos gargalos (restrições) do sistema. isto é.Otimização da produção na teoria das restriçõesPara otimização da produção Goldratt desenvolveu o software OPT _ Optimized Production Technology. A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhor resultado em cada hora trabalhada. limitado pelo recurso gargalo. ou seja. Em outro exemplo. tenta estabelecer um fluxo suave. acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. então estará havendo um aumento dos estoques. quando passará a ser limitado por algum outro fator. se a restrição for o mercado. obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. em muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção. uma restrição for quebrada.No sentido da otimização da produção. A teoria das restrições advoga contra o balanceamento da capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica. dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo.3 . A ativação de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante . de volume de materiais.E estabelece nove princípios caracterizados de acordo com o pressuposto que toda linha de produção possui gargalos e sempre haverá. ou aumentar o número de turnos de operação da mesma. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e. O fluxo se mantém constante. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. a capacidade de produção está acima da demanda do mercado.A utilização e ativação de um recurso não são sinônimos Esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilização e ativação. Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema. gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente. A utilização corresponde ao uso de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. de demanda do mercado. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição. e portanto deve ser minimizada ou eliminada. A restrição foi mudada.Goldratt sugere que políticas dentro das organizações também podem estar incluídas entre as restrições. O software trabalha primeiramente com a identificação dos gargalos. utilizando da melhor forma possível os recursos escassos disponíveis. volte ao passo 1. Assim. Goldratt propõe a máxima "a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total".Elevar as restrições do sistemaAs restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando seu desempenho. se possível contínuo. vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. ou seja. Balancear o fluxo e não a capacidade. todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições.Subordinar qualquer outra coisa à decisão anteriorRecursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações.Decidir como explorar as restrições do sistemaExplorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas.O nível de utilização de um recurso não restrição não é determinado pelo seu próprio potencial e sim por uma outra restrição do sistema. aquele de maior poder restritivo. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição. os quais representam as restrições no âmbito da produção.

sistema de Informação para Gestão Econômica um complemento importante e conceitualmente convergente. Para Arlindo Felipe Jr. disponível para atender o volume máximo possível do sistema. as coisas mudaram e não há espaço para a inércia profissional. coerente com a necessidade de informações para tomada de decisões. sobretudo as de curto prazo.Cabe salientar que nenhum método ou sistema de mensuração por si só é capaz mudar a realidade física e operacional. e a Teoria das restrições é uma delas. redução dos tempos de máquinas ou processos.Na teoria das restrições. o profissional para sair da inércia precisa analisar os motivos da própria imobilidade e. como os recursos restritivos determinam o ritmo de produção dos não restritivos. independentemente da empresa em que trabalha”. Esse enfoque tem reflexos na forma como os valores relativos a custo são mensurados e organizados no sistema de informações da empresa.administradores. especialista em gestão e desenvolvimento. como pode ser observado no estudo do caso apresentado. eis a questão Por Fábio Bandeira de Mello . O Coach explica que “no passado quanto mais tempo você trabalhava na mesma instituição. mudança de área.Qualquer tempo perdido no gargalo. . por criar ganhos irreais e incentivar formação de estoques. diretor executivo do Grupo Soma. sempre com planejamentos.Contudo. ou da fabricação de produtos não demandados pelo mercado. “Atualmente. as interpretações dos valores calculados pelo método de absorção podem levar a decisões equivocadas. o processo decisório é fundamentado nas medidas operacionais globais. Existem várias formas dessa realidade ser retratada. determinado justamente pelo recurso restritivo. aprender a negociar seu talento com maior desenvoltura e assumir total responsabilidade pelo seu plano de carreira.br Você é aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascensão é uma questão de sorte (estar no lugar e na hora certa)? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira e investe no seu crescimento por conta própria? De acordo com o Coach Carlos Cruz.com.programação de produção. não existe nenhum benefício na economia de tempo nestes últimos. Como pode-se comprovar através do estudo do caso apresentado.www. se estes forem os fatores restritivos. já que tal economia de tempo redunda na a ociosidade deste recursoConclusãoGoldratt critica a abordagem da contabilidade de custos que preconiza o rateio de custos fixos com conseqüente alocação aos produtos acabados ou em processo. diferentemente do que usualmente acontece nas fábricas onde a preocupação em melhorar a eficiência não é sempre seletiva. “O desenvolvimento ou não profissional depende única e exclusivamente de cada um”. relata. diminui o tempo total restrito. investir decisivamente em treinamento. saber responder a essas perguntas é refletir no seu futuro profissional. tendo no GECON . Assim.Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. Quem compete no mercado de trabalho tem que investir mais na própria formação. Conforme já mencionado no item anterior. seja através da preparação de máquinas. da produção de unidades defeituosas. o custo do produto deixa de existir em dessa forma. isto é. mais era remunerado e com maiores possibilidades de ascensão funcional: as empresas eram responsáveis pela carreira dos seus empregados”. palestras. em seguida. atualização profissional. que é alterada tão somente pela ação dos gestores sobre os meios de produção. conclui. é importante toda a economia de tempo nos recursos gargalos. a teoria supra citada não atende às necessidades empresariais no que diz respeito à avaliação de desempenho econômico e ao processo de mensuração econômica do patrimônio da empresa.Neste contexto a Teoria das restrições advoga que só existe benefício na melhoria da eficiência do processo produtivo. Inércia profissional: Agir ou não agir.

pois certos ensinamentos não estão nos livros e nem em cursos. essa trilogia se instala quando é alcançado o sucesso. Por mais paradoxal que possa parecer. existem ferramentas. 4º passo: Fazer benchmarking com profissionais mais experientes. mas o leitor terá algumas ferramentas para enfrentar a inércia e se aprofundar em seu desenvolvimento pessoal e profissional. somente na experiência e maturidade que somente o tempo traz. Explico: entendo que nossa vida empresarial deve estar dividida em buscar atingir um resultado e depois descobrir como buscar novos resultados. Muitos fatores podem estar atrapalhando você para avançar sua carreira profissional. para começar essa mudança a partir de agora: 1º passo: Identificar qual a sua principal vocação. instala-se na pessoa a sensação de conforto e as capacidades de inovar. se. investigar. criticar. 3º passo: Fazer apontamento do andamento de sua carreira para eventuais correções. afinal. dependência. Essas atitudes são lógicas. profissionais e consultorias para auxiliá-los nesse quesito. ou se precisa mudar de função ou mudar de emprego. Em time que está ganhando. e a partir daí. inércia e desastre Atingir o resultado pode ser uma das coisas mais nefastas para uma carreira. Sucesso não pode ser o fim em si mesmo. Sucesso. a dependência resulta da inércia estabelecida pelo “repouso do guerreiro” sobre os louros conquistados e que levaram ao sucesso. etc. 2º passo: Realizar planejamento para atingir determinada posição ou função na carreira desejada. depois saber se elas estão sendo bem aproveitadas no emprego atual. nessa matéria os entrevistados forneceram alguns exemplos sem o real motivo da inércia. Aprenda os passos com Arlindo Felipe Jr. ou quando ele é um pressuposto que não é mais discutido. por que questioná-los ou abandoná-los?  A DITADURA DO “SIM” E A DEMOCRACIA DO “NÃO” . feito isso o profissional saberá em quais áreas ou campo de atuação ele poderá ter mais êxito ou sua vocação melhor canalizada. questionar.Para isso.usando o planejamento e investindo sempre na melhoria das qualificações profissionais. Nossas Considerações Complementares: A inércia na profissão não é a causa e sim o efeito de um momento ou fase profissional. é perigosa. embora agradável e desejada. a dica é primeiro identificar suas qualidades profissionais. pesquisar. corremos o risco de ser vítimas da “trilogia do mal”: dependência-inércia-desastre. Gradativamente. Não há espaço para autoanálise. Nesse caso. Busque estratégias e se dedique no que faz para que a inércia e o comodismo não dominem o seu empenho profissional. erro e discussões dos problemas com transparência. o sucesso chegou pelos recém-criados manuais. A estabilidade. estudar e aperfeiçoar são arquivadas. avaliar se pode crescer na função.

só que essa condição não se sustenta permanentemente no desenvolvimento da realidade dos fatos. então dê a sua”. No próximo post. SUCESSO PUNE: DISTORÇÕES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO A inércia tende a se agravar. Nem consideram seus argumentos. então. Indiscutivelmente trata-se de um direito. mas o que de fato é que se trata de uma manifestação da índole humana. nasce a doença do “sim” inconsequente. são poucos os corajosos a discordar da autoridade. dizer “não” pode passar a sensação que o inimigo é você e não a atitude criminosa. Existe uma cultural nacional que dificulta a utilização honrada do “não”. Foram se os “chatos”. O sucesso momentâneo é o maior responsável por este conjunto de situações. avaliaremos um pouco mais sobre essa característica humana. ou se analisarmos ao contrário. Por medo de rejeição. falta um pequeno passo. o que seria a solução. comanda uma equipe de “cumpridores de ordem”. por desconhecimento ou na falta de bons argumentos. onde o mérito e proficiência profissional não são mais alvo. ESPIRITUAL E EMOCIONAL Vejamos os casos em que temos a dificuldade de impor um “não”: NÃO HIERÁRQUICO – discordar do chefe transformou-se numa temeridade. Ser a voz que desafina no coro dá uma sensação de isolamento que poucos têm coragem de enfrentar. cercado desses bajuladores. consideramos um risco receber a responsabilidade pela negativa e todos os olhos se voltam para nós aguardando. Frente a um mundo dinâmico. Aquele que esconde o erro. Há aí inclusive uma certa acomodação ao transportar para aquele que propõe a responsabilidade futura pelo erro. visto que o sucesso vem com uma boa dose de arrogância do líder.    A INDISCIPLINA SAUDÁVEL E O POLITICAMENTE INCORRETO DISCORDAR DO CHEFE PREJUDICA A CARREIRA? SAÚDE FÍSICA. outro gerente não aguentou e esbravejou: “Se você não gosta de nenhuma alternativa. o “não” em minoria se cala. ninguém é obrigado a aceitar o errado se não temos a clareza do que é o certo. a adesão ao “sim” virou mania nacional. sem corrigir. Estamos sucessivamente em busca da “zona de conforto”. parar significa retroceder em qualquer atividade humana. Lembro-me de uma reunião na qual um gerente insistia em rejeitar todas as propostas colocadas. Pobre do líder. que faz sem convicção e reproduz o status quo. apenas carimbam o rótulo. Ao discordar. CULTURAL. Nesse cenário. NÃO ÉTICO – em terras corporativas onde o que vale é levar vantagem em tudo. NÃO CHATO – quem diz “não” pode ser identificado como o “chato de plantão”. obedece quem tem juízo. respondeu. “Não é porque não gostei da proposta que tenho que ter a solução”. Para o isolamento. As portas se fecham. Ele tinha razão. ficaram os que realmente “fazem”. que procura apenas agradar. A sensação boa . que finge satisfação. os contatos pessoais diminuem e o processo padrão de cumprimento das tarefas se torna a rotina. NÃO EM MINORIA – frente ao grupo. Cercado por poucos que “sabiamente” dizem a ele o que quer ouvir. Na velha teoria do manda quem pode. Passado um tempo de infrutíferas tentativas.

Aprende a utilizar bem o “não”. sofre o profissional. Engolir “sapo” é o caminho mais curto para o consultório médico. O conflito saudável de ideias é excelente para novos projetos.com/watch?v=vyFfPEnNjGA . http://www.com/watch?v=6EFq3B9cSLo http://www.youtube.youtube. Sofre a empresa. lançamento de produtos ou a procura de novas oportunidades de mercado.de curto prazo cobra o preço no longo prazo.