El poder de la creatividad y la innovacin - Edward de Bono

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El poder de la creatividad y la innovacin - Edward de Bono

Por Edward de Bono Por qu la creatividad ser clave en los negocios
Actualmente, muchas organizaciones operan sobre la base del mantenimiento, lo que significa que continan haciendo lo que siempre hicieron: si surge un problema se resuelve y se sigue adelante. Antes esto alcanzaba, pero ahora ya no es suficiente. Ahora, la eficiencia y la resolucin de problemas son tan importantes como lo han sido siempre, pero ya no alcanzan de por s. Precisamos conceptos, creatividad, estrategia. En el futuro, las tres cosas que van a importar en el mundo de los negocios, son tres C: Competencia, Capital y Creatividad. Estos son los tres elementos que ms importarn en el futuro. Por qu necesitamos la creatividad? Qu es la creatividad? Cmo la logramos? Imagnese que un grupo de personas quiere llegar a una ciudad. Todo lo que precisan hacer es decir queremos llegar a esa ciudad, esa es nuestra misin, nuestro destino. Una vez que hayan tomado la decisin, ya no es difcil llegar a la ciudad. Hay carreteras, autopistas, autos, hay distintas maneras de llegar. Ahora miremos la situacin desde otro ngulo. Las mismas personas dicen sera lindo llegar a la cima de la montaa, pero en esta oportunidad no alcanza con decir ese es nuestro objetivo, queremos llegar a la cima de la montaa. Esta vez tenemos que aprender algunas tcnicas de montaismo. Entonces hablar solamente sobre la creatividad, decir nosotros somos una organizacin creativa, a no ser que ustedes sepan cmo implementar esto, no alcanza. Muchas personas, muchas organizaciones hablan sobre cun creativos son, sobre cun creativos quieren ser, pero esto no alcanza, es necesario aprender a ser creativos.

Por qu es necesaria la creatividad?

Hay dos tipos de creatividad. El primer tipo es que nosotros sabemos dnde queremos ir y queremos encontrar una manera mejor para llegar a ese punto. Este tipo de creatividad se llama mantenimiento: atender la casa, hacer lo que hacemos pero hacerlo mejor. Hacerlo mejor puede querer decir con menos costos, con menos errores, ms eficientemente, con mayor simplicidad, y con mayor calidad. Para todo esto precisaremos la creatividad para poder lograr una mejora. La mejora es clave, la mejora significa consideremos lo que estamos haciendo, tal vez lo podamos hacer de una manera mejor. El segundo tipo de creatividad es cuando nosotros queremos hacer tambin otras cosas o en cambio otras cosas. En las culturas occidentales, consideramos una situacin y decimos: esto es un problema, esto es un defecto, esto est mal, es demasiado costoso, esto es un cuello de botella, corrijmoslo. Consideramos las mejoras como resolucin de problemas. Este es un uso de la mejora, solamente uno. Los japoneses, en cambio, dicen esto es bueno, esto es maravilloso, por lo tanto, hagmoslo mejor. Es
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una enorme diferencia: la mejora no es solamente resolucin de problemas; la mejora no es solamente corregir lo que est mal. La mejora puede incluir cosas que estn bien, y encontrar una mejor manera de hacerlo. Tambin se precisa la creatividad cuando trabajamos con la informacin. Pensamos que si recabamos suficiente informacin, la informacin va a pensar por nosotros. En el futuro qu es lo que va a importar? Cmo armar la informacin para generar valor. La informacin es de extrema importancia, pero cmo la combinamos, la armamos para generar valor, eso es lo que importa. Hay personas que creen que si analizan la informacin van a obtener nuevas ideas. Y no es verdad. Si ustedes analizan la informacin, esto les va a permitir elegir una de sus ideas estndar para aplicarlas, y a veces combinamos dos ideas, pero el anlisis de la informacin no va a generar nuevas ideas. Por qu? Porque el cerebro solamente puede ver lo que est preparado para ver. Y a no ser que ustedes hayan preparado la idea en la mente, no la van a poder ver en la informacin. Entonces a cosas como la explotacin, el aprovechamiento de los datos y las correlaciones mltiples, les va a dar solamente una parte del valor disponible a la informacin. La informacin de por s, sin ideas, es dbil. La informacin es de extrema importancia, pero no puede sustituir las ideas. Precisamos la informacin? S. La informacin es excelente pero tambin precisamos ideas. Y simplemente obtener ms informacin no va a alcanzar. Hay tres cosas que se estn convirtiendo en commodities en el mundo de los negocios. Un commodity es algo que todo el mundo tiene. La competencia La informacin La tecnologa Todas las organizaciones estn tornndose competentes y si uno quiere sobrevivir tiene que competir y si, en realidad nos basamos en la competencia y que otros sean menos competitivos que nosotros, es algo muy dbil. La informacin tambin se est convirtiendo en un commodity, y lo mismo pasa con la tecnologa de punta. Entonces, si todas estas cosas se convierten en commodities, qu es lo que va a marcar la diferencia?.

Lo que va a marcar la diferencia es cmo tomamos estos elementos para convertirlos en valor.
Imaginen que tenemos una mesa larga y hay una competencia culinaria, tenemos cuatro chefs ubicados aqu. Cada uno de los chefs tiene delante de s exactamente los mismos ingredientes. Quin gana la competencia culinaria? El chef que puede tomar los mismos ingredientes y convertirlos en el mejor valor. Ocurre lo mismo con los negocios en el futuro. Es la capacidad de tomar los ingredientes y convertirlos en valor, es lo que va a importar; y eso requiere de creatividad. La tecnologa es maravillosa; pero ms all de cierto punto, no genera valor. Cada vez ms vemos que la tecnologa no genera valor, lo que vemos son conceptos de valor. La tecnologa puede transmitir, proporcionar esos conceptos de valor, pero de por s, la tecnologa no es un valor. Y la tecnologa hoy est mucho ms adelante de los valores que le pedimos que entregue. Cuando vemos todas las compaas punto com que quiebran, no es por culpa de la tecnologa, sino que la idea comercial tiene poco valor. Entonces, la tecnologa no convierte esto en una mejor idea. El diseo de los conceptos de valor es clave. Otra necesidad de la creatividad es la utilizacin de los activos, las empresas tienen personal, marca, distribucin, tecnologa. Cmo utilizamos estos activos para dar un valor superior? La razn

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fundamental para la creatividad es el uso superior de los activos. Si no, no estamos haciendo la mejor utilizacin de lo que ya tenemos. La creatividad es necesaria. Nuestro mtodo tradicional de resolucin de problemas es el anlisis. Tenemos nuestro problema, lo analizamos, identificamos su causa y luego decimos que si eliminamos la causa, hemos solucionado el problema. Eso tal vez funcione en el 60% de los casos, mientras que en otros casos no podemos averiguar la causa, o bien existen tantas causas que no podemos eliminarlas todas, o bien podemos averiguar la causa pero es la naturaleza humana y no lo podemos eliminar. En la mayora de los casos estamos paralizados porque el anlisis no resolver estos problemas. Lo que necesitamos es diseo. Cmo disear una manera para seguir hacia adelante.

El Futuro
En general, el cerebro humano es muy deficiente en su visin del futuro. Les doy algunos ejemplos: cuando se invent la mquina de escribir, el siglo pasado, el nico uso que se poda avizorar para ella, y su nico mercado, era la gente no vidente; no se imaginaba de qu manera otras personas podan utilizar la mquina de escribir. Cuando la computadora pas a ser una posibilidad tcnica se realiz un estudio mundial muy serio para averiguar cuntas computadoras eran necesarias: 8 computadoras. El mercado mundial total de las computadoras eran 8 computadoras. En los aos 50, IBM dijo tal vez esto es poco, necesitamos 54. Hoy hay 40 millones de computadoras en el mundo. Aqu no hay nada que nos diga que algo va a ocurrir, a menos que uno utilice su imaginacin creativa. Es por eso que la creatividad es tan importante al mirar hacia el futuro. Una extrapolacin en lnea recta del pasado respecto del futuro es til pero insuficiente. Ahora llegamos al motivo ms fundamental por el cual necesitamos la creatividad, que es que la creatividad es una necesidad matemtica. A medida que transcurre el tiempo surge nueva informacin. Informacin tcnica, informacin poltica, informacin demogrfica. Debemos hacer el mejor uso posible de lo que tenemos. Para la estrategia, para un plan, para un producto, para un diseo, de manera que tenemos un sistema con dos caractersticas. Una aporta la informacin a lo largo del tiempo, es decir que la informacin no llega de una vez sino que se divide a lo largo del tiempo, y luego, un mejor uso de lo que tenemos en forma peridica. Esto se aplica a todo el pensamiento humano personal, estrategia corporativa, cultura, lo que quieran. Qu podemos decir de cualquier sistema con estas dos caractersticas? La respuesta es: muchsimo. Hay muchas personas sumamente inteligentes que se ven atrapadas en lo que llamo la trampa de la inteligencia. Una persona altamente inteligente puede tomar un punto de vista sobre un tema, y luego utilizar su pensamiento para defender este punto de vista. Cuanto ms inteligente es la persona, mejor ser la defensa del punto de vista. Cuanto mejor sea la defensa del punto de vista, menos ver esta persona la necesidad de escuchar a nadie ms ni buscar alternativas. Porque si uno sabe que est en lo correcto, por qu habra de hacer estas cosas De manera que muchas personas altamente inteligentes estn atrapadas en ideas pobres porque pueden defenderlas demasiado bien. Defender una idea no es un gran logro intelectual. Porque si uno selecciona su informacin, si selecciona sus valores, su percepcin, puede defender prcticamente cualquier idea. No es un gran logro. Si uno ha crecido sabiendo que es ms inteligente que la gente que lo rodea, querr obtener la recompensa ms rpida, por ser tan inteligente. La recompensa ms rpida es comprobar que otro est equivocado. Porque esto es inmediatamente satisfactorio. No es constructivo. De manera que muchas mentes sumamente inteligentes utilizan su inteligencia slo para comprobar que los dems estn equivocados, una forma muy limitada de inteligencia.
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Luego, si uno es inteligente, toma informacin, como tiene una mente rpida llega a una conclusin, y alguien que tiene una mente lenta tal vez deba esperar, absorber ms informacin, y en ltima instancia llegar a una mejor conclusin, ocasionalmente. De modo que la inteligencia sola no alcanza.

Software para el pensamiento

En todo el mundo hay cientos de empresas que estn desarrollando el software para computadoras, tanto sistemas operativos como software para aplicaciones. Cunto esfuerzo hemos realizado en desarrollar software para la mente humana? Nada. Ningn esfuerzo. Durante 2.400 aos no hemos diseado ningn software nuevo para la mente humana. El software que utilizamos fue diseado hace 2.400 aos. Lo que ocurre es lo siguiente: en Europa, en el ao 400 D.C., cay el Imperio Romano. Luego de la cada del Imperio Romano, sobrevino la Edad Negra. Durante la Edad Negra, toda la escritura y todo el trabajo acadmico del Imperio Griego se perdieron. Luego surgi el renacimiento, que fue el redescubrimiento del pensamiento clsico griego y romano. Este nuevo pensamiento le permiti a la humanidad utilizar la lgica y la razn. Le permiti tener una posicin central en el universo, de modo que este nuevo pensamiento fantstico fue muy bien aceptado por los humanistas. Estos son dos grupos principales de pensamiento en la cultura occidental que aceptaron muy deseosos esta nueva manera de pensar, que pas a ser el software estndar de la civilizacin occidental. Adems, y al mismo tiempo, las universidades averiguaron que podan aprender mucho ms mirando hacia atrs que mirando hacia delante, y la mayora de ellas nunca se recuper de esto. Entonces, qu fue este nuevo pensamiento fantstico? Debemos volver al ao 400 300 A.C., y a pensar en el grupo de los tres, que inclua a Scrates, Platn y Aristteles. Hay otro tipo de pensamiento, que se convirti en el software bsico del pensamiento humano en la civilizacin occidental. Se trata de identificar situaciones estndar para luego actuar como respuesta a esa identificacin. Con una respuesta estndar. Esta es la base del 100% de nuestra educacin y del 90% de nuestro comportamiento. Imaginen ahora a un mdico en su consultorio. Entra un nio con un sarpullido, y tiene que diagnosticar de qu se trata. Piensa en: quemadura por sol, alergia por ingesta de alimentos, o sarampin o varicela, entonces una vez que el mdico hace el diagnstico, el mdico conoce la causa de la enfermedad, las posibles implicancias y el tratamiento estndar. Ejemplo clsico de nuestro pensamiento: identificar, reconocer situaciones estndar y dar respuestas estndar. El tipo de pensamiento que no hemos desarrollado se ocupa de lo que puede ser. Esto significa pensamiento creativo, pensamiento de nuevo diseo, pensamiento constructivo. Somos muy malos en este segundo pensamiento; somos muy buenos en ver lo que es, pero muy malos para poder ver lo que puede ser. Y esto es lo que vamos a precisar en el futuro. Ustedes pueden analizar el pasado, pero tienen que disear el futuro. Y el diseo incluye la creatividad. Nuestro hbito tradicional de discusin es extremadamente ineficiente. Tenemos una parte que dice es esto, y tenemos otra parte que dice es esto otro. Ocasionalmente logramos una sntesis, pero ms a menudo, una parte piensa que ha ganado sobre la otra. Un mtodo muy ineficiente de pensamiento. Supongamos un tribunal de ley. En este tribunal hay una fiscala. Est el fiscal y el abogado por la defensa. Si la fiscala piensa en algn punto que va a ayudar al abogado de la defensa, lo va a mencionar? No, por supuesto que no. Si el abogado defensor piensa que algo va a ayudar a la fiscala, lo va a mencionar? Por supuesto que no. No estamos explorando el tema aqu, estamos simplemente ganando discusiones puntuales, que es muy distinto que explorar un tema.

Pensamiento paralelo

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Desarroll un mtodo distinto como alternativa para este tipo de discusiones, que se denomina Pensamiento Paralelo. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todo el mundo est analizando la misma direccin. Pero esas direcciones pueden cambiar. Pero ambas partes estn considerando la misma direccin. Imagnense que nosotros tenemos una vista de altura de un edificio. Y tenemos cuatro personas, cada una en un costado del edificio, en un lado. Y cada una sostiene que lo que ella ve es la visin correcta del edificio. El pensamiento paralelo significa que en cualquier momento todo el mundo da la vuelta y ve lo que ve la otra persona.

Los seis sombreros para pensar

Para poder indicar la direccin que toma el pensamiento, introducimos una metfora, un smbolo. Un sombrero, en este caso. Introducimos de esta manera 6 sombreros. Cada sombrero representa un modo, una direccin de pensamiento. Tenemos el sombrero blanco, como papel impreso, por ejemplo, el blanco representa la informacin, qu informacin tenemos, qu informacin est disponible, qu informacin es necesaria, qu informacin falta, preguntas que querrn hacer y cmo obtener la informacin. Cuando se usa el sombrero blanco, todo el mundo en la reunin est focalizado en la informacin, es decir, qu tenemos, qu precisamos, cmo lo obtenemos. Si hay desacuerdo entre los miembros, uno dice X y otro dice Y, se sealan ambas cosas, no se empieza a discutir, se dejan de lado. Y si ms adelante es esencial definir quin tiene razn, en ese momento se trata de definir, pero si no, tenemos que tratar de cubrir ambas necesidades sin discutir. El sombrero rojo. Es el sombrero de los sentimientos, la intuicin, y las emociones. Generalmente en una seria discusin comercial las emociones supuestamente no tienen que participar pero por supuesto que participan; solamente que las revestimos de lgica. Lo que hace el rojo es darnos permiso para expresar nuestra intuicin, nuestros sentimientos, nuestras emociones sin tener que explicarlas o justificarlas o pedir disculpas. El sombrero negro. Es cautela, cuidado, evaluacin de riesgo y crtica. Crtico: no, no se corresponde con nuestro estilo, con nuestros recursos, con nuestro presupuesto, con nuestra gerencia, etctera. Es el sombrero ms utilizado. En parte porque es parte de nuestro software crtico: esto est mal, esto no encaja, y en parte porque hay un mecanismo muy natural en el cerebro para ese sombrero negro. El cerebro es muy sensible a la falta de correspondencia. Si estamos habituados a esta expectativa y llega algo que es distinto somos muy conscientes de que no est bien. El sombrero negro es excelente pero corremos el peligro de utilizarlo en demasa. El sombrero amarillo. Piensen en el sol, optimismo, la bsqueda de beneficios, valores y cmo hacer que las cosas sucedan. El sombrero amarillo es la sensibilidad ante el valor. Sin ella la creatividad es una prdida de tiempo. El sombrero verde. Pueden pensar en el verde como vegetacin, crecimiento, energa, ramas. El sombrero verde es la creatividad. Cuando se est utilizando el sombrero verde todos deben realizar un esfuerzo creativo. No se trata de que slo una persona sea creativa y que todo el resto est dispuesto a criticarlo. La expectativa es que todos harn un esfuerzo para ser creativos, buscarn nuevas ideas, buscarn alternativas, tanto alternativas existentes como nuevas alternativas. Buscarn modificaciones de una idea, posibilidades. Esta es una palabra sumamente importante: posibilidades. Todo el xito occidental en ciencia y tecnologa se debe por entero a esta palabra: posibilidades. El sombrero azul. Piensen en el azul como el cielo, como una vista superior. El sombrero azul es el sombrero del control, de la organizacin, si les gusta, control de procesos, por ejemplo como el director de una orquesta que est dirigiendo la orquesta para que los distintos instrumentos se conjuguen. La otra parte que considera el pensamiento en s, cmo definimos el problema, qu definiciones

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alternativas existen, qu hacemos a continuacin, qu sombreros utilizamos, de manera que es la supervisin, el control de proceso, el pensamiento del management, entonces as tenemos los 6 sombreros, muy sencillo. Qu ocurre cuando los utilizamos? En primer lugar, tenemos mucho ms poder. Porque ahora todos estarn utilizando su pensamiento, experiencia e inteligencia en la misma direccin y no discutiendo contra los dems.Elimina el ego, que es el problema ms importante en el pensamiento. Si uno junta su ego con un lado de la situacin intentar por todos los medios defender este punto de vista porque si pierde habr perdido su ego. Con los sombreros esto no ocurre. Supongamos que ustedes estn contra una idea. Cuando se est utilizando el sombrero negro a ustedes se los invita a ser lo ms cautos y crticos que puedan. Pero luego cuando llega el turno del sombrero amarillo se espera que uno busque el valor, y si uno est all sentado diciendo no veo ningn valor, pero todo el resto de las personas s lo estn viendo, repentinamente uno queda como estpido porque si todo el resto puede ver el valor, por qu usted no? De modo que cambia la dinmica desde la defensa de una idea a ser considerado estpido y cambia todo el comportamiento. Ahora, si uno quiere jactarse de s mismo no lo hace ganando o perdiendo discusiones, sino realizando una mejor labor bajo cada uno de los sombreros. Entonces aqu tenemos que estar con mayor cautela. Con el verde pensar en ms opciones, con el azul pensar en ms beneficios. As es como uno puede jactarse de s mismo, no ganando o perdiendo discusiones. El ltimo motivo para usar los sombreros, el motivo subyacente, es la separacin. Cuando estamos pensando, normalmente intentamos hacer todo en el mismo momento. Entonces podemos ser intuitivos, creativos, cautos, todo al mismo tiempo, mientras que con los sombreros esto lo separamos, de manera que hacemos una cosa por vez. Podemos ser creativos, tal vez estemos siendo cautos, tal vez estemos siendo intuitivos, todo en forma separada. Por qu es importante? Porque las sustancias qumicas del cerebro, el equilibrio de las sustancias qumicas neurotransmisoras vara cuando uno es cauto, cuando uno es creativo o cuando uno es positivo. Por qu es mejor trabajar as? Por un motivo muy prctico. Imaginen en frica un antlope que est pastando y escucha el sonido del pasto. Inmediatamente todos los nervios y todas las neuronas se activan porque presienten peligro, entonces a medida que surge esta alarma el antlope la reconoce inmediatamente y huye. Si no tuvieran esta pre-sensibilidad no quedara ningn antlope. Entonces el cerebro pre-sensibiliza. Si uno est esperando peligro lo ver ms claramente, si est buscando valor lo ver ms claramente. Si intenta hacerlo todo a la vez no podr. De modo que hay una razn fisiolgica para algo como los sombreros porque luego uno puede utilizar el cerebro de manera mucho ms eficiente. La discusin es un mtodo de pensamiento muy ineficiente, lo que no quiere decir que no haya momentos en que la discusin sea lo mejor. La razn por la cual los sombreros son importantes para la creatividad es que sin ellos no bien surge una idea todo el mundo est listo para atacarla, de modo que el valor del sombrero negro reside en ese pensamiento crtico y el pensamiento negativo que s tiene un espacio pero no en todo momento. Hay un momento en el cual es bien recibido, es utilizado pero no siempre. Si ustedes entonces tienen este sombrero no bien surge la idea todo el mundo quiere atacarla. Y despus el valor del sombrero verde, es esa expectativa especfica que durante ese momento todo el mundo se espera va a ser creativo, si no mantendr silencio, y como a la gente no le gusta guardar silencio, va a ser un gran esfuerzo por ser creativo. Y lo que es muy importante, el sombrero amarillo que invita a las personas a expresar el optimismo, los beneficios, los valores. Vemos valores que no habamos visto anteriormente, esto es muy importante. Y despus el sombrero rojo que tiene el valor de permitir que las personas expresen sus emociones, sus sentimientos, algo que habitualmente no hacemos. De modo que existe una correlacin muy directa entre el tipo de pensamiento, el pensamiento paralelo, el pensamiento constructivo, mediante los sombreros que es bien diferente de nuestro mbito de discusin habitual que en cuanto presentamos una opinin la criticamos. Para los sombreros hay dos tipos de usos.

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Uno es el uso nico. Esto significa que ustedes estn en un debate, en una conversacin, no estn usando los sombreros pero llegan a un punto donde dicen: creo que ahora precisamos utilizar un rato el sombrero verde, por ejemplo, entonces todo el mundo en ese momento utiliza su creatividad. O pueden llegar a otro momento donde que dicen: precisamos el sombrero negro. El sombrero se convierte en un smbolo de un tipo de pensamiento. Como es artificial el cambio es muy abrupto. Tambin tenemos el uso secuencial. Significa que armamos una secuencia de sombreros y vamos pasando uno por uno. Es mejor establecer la secuencia antes de comenzar y no justo cuando termina un sombrero ponerse a elegir el siguiente.

Algunas pautas de aplicacin

En trminos generales podemos comenzar con el sombrero azul, es decir, para qu estamos aqu?, En qu pensamos?, Cmo definimos el problema o la situacin?, Qu definiciones alternativas puede haber, qu queremos al final? Es decir, para qu estamos aqu?, Qu queremos lograr? Despus otro sombrero azul al final, y esto es el resultado, la decisin, el resumen o sntesis, es el plan... son como el comienzo y el fin de la sesin. Entre medio, va a variar segn la situacin. Por ejemplo, si es una situacin donde hay que establecer un juicio respecto de algo, empezamos con el sombrero amarillo antes del negro. Por qu? Porque si nosotros estamos haciendo el mayor de los esfuerzos para encontrar un valor, y no podemos encontrar el valor, realmente no tiene sentido utilizar ninguno de los sombreros, no hay valor en esto. Por otra parte, si ustedes s encuentran mucho valor, y luego llegan al sombrero negro y encuentran muchas dificultades, por lo menos ustedes habrn visto el valor, y por lo tanto ya estn motivados para superar las dificultades. Si ustedes hubieran comenzado con el sombrero negro, y hubieran visto todas las dificultades antes de ver el valor, entonces la motivacin ya es muy difcil. En trminos generales, es mejor utilizar el sombrero amarillo antes que el negro si estamos evaluando un tema. Despus del sombrero negro, querremos utilizar el verde para ver si podemos superar las dificultades que vimos en el sombrero negro. Pueden utilizar con la frecuencia que quieran los sombreros, o para nada en absoluto. Despus del primer sombrero azul, en algunos casos, si quieren analizar la informacin, pueden ver el blanco para ver qu informacin tenemos, despus pueden utilizar el sombrero verde, cules son las alternativas, cules son las opciones. Y despus, tal vez quieran utilizar el amarillo, el negro y el rojo. A veces, despus del sombrero verde podemos volver al blanco. Supnganse que es un detective; el primer sombrero blanco es informacin general, despus hiptesis y despus busca la informacin a travs de la hiptesis. Lo mismo que un cientfico: informacin general, hiptesis, verificacin de hiptesis. Hacia el final, ustedes generalmente van a encontrar o van a usar un sombrero negro si hay algn tipo de accin, y despus del sombrero negro, tal vez tengan un sombrero rojo. Por qu? Si el sombrero negro dice esta idea no se puede implementar, el sombrero rojo puede decir pero me gusta de todas maneras. Y esto significa que la manera de utilizar la idea no es aceptable. Pero an as nos gusta la idea fundamental. Y al final, despus del sombrero azul final, se puede volver a utilizar un sombrero rojo para decir estamos contentos con este proceso de pensamiento que entablamos? Ahora estamos pensando en el sentimiento estamos contentos, satisfechos con el pensamiento, con la decisin, con la exploracin que hemos hecho del tema? Al comienzo, si ustedes creen que hay fuertes prejuicios respecto de un tema, despus del primer sombrero azul, pueden utilizar un sombrero rojo, inmediatamente al iniciar, para que las personas puedan expresar esos prejuicios, emociones y sentimientos desde un comienzo.

La creatividad
Vamos a abordar ms directamente el tema de la creatividad. Lo primero que tenemos que comprender respecto de la creatividad son algunas concepciones errneas, algunas falsas ideas respecto de la

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creatividad. La primera es que la creatividad tiene que ver con el arte, y si uno no es artista no puede ser creativo. Esto tiene serias consecuencias, particularmente en la educacin, donde la gente dice estamos enseando creatividad, estamos ensaando dibujo, canto, acaso esto no es ensear creatividad?. La respuesta es no. Estn enseando solamente una parte de la creatividad. Si nosotros vemos el tema de la creatividad en general, vemos que el arte es slo una parte de la creatividad. Y todo el resto: la creatividad de las ideas, la creatividad de los mtodos, la creatividad de la expresin, todo esto est separado del arte. De modo que la creatividad incluye al arte, pero el arte es slo una parte de la creatividad. Es importante cuando la gente dice no, yo no tengo una veta artstica, por lo tanto no puedo ser creativo. No es para nada as. El segundo punto de importancia es ver si la creatividad es un talento, que slo algunos pocos tienen, o una habilidad que todo el mundo puede desarrollar. Una vez que comenzamos a comprender el juego de la creatividad y cmo funciona, tenemos la paradoja interesante de que quienes se adecuan al rgimen pueden ser ms creativos que otros. Porque esta gente podr ser mejor en aprender el juego, mientras que el rebelde seguir diciendo no, no quiero aprender ningn juego. Esto ocurre. Esto es exactamente lo que hicimos respecto de la creatividad en los ltimos 50 aos. Hemos dicho si uno est inhibido, no puede ser creativo. Cierto. Por lo tanto, si no est inhibido, ser creativo. Pero simplemente no estar inhibido no es suficiente.

Cmo funciona la creatividad

Imaginen que tenemos tres personas y cada una de ellas tiene un trozo de madera. Y cada una de estas tres personas deja caer el trozo de madera. En uno de los casos el trozo cae, en otro la madera sube, y en el tercer caso, permanece en el punto en que se la solt. Si alguien nos contara esto por telfono, diramos: esto es totalmente ilgico, y ridculo. Pero si la persona nos explicara las diferentes situaciones y nos dijera que uno est parado sobre la superficie terrestre, entonces la madera cae; mientras el otro est en una situacin diferente porque est bajo agua, entonces la madera flota hacia arriba, totalmente lgico; la tercera persona est en una situacin diferente, est en una nave espacial de la NASA, con cero gravedad, en el espacio, entonces, por supuesto, permanece en el mismo lugar. En otras palabras, si nosotros explicamos este comportamiento en el universo correcto, es sencillo de comprender. Pero si uno intenta explicar este comportamiento en el universo equivocado, nunca lo comprenderemos. Esto es exactamente lo que ha estado ocurriendo en los ltimos 2.400 aos, en donde hemos estado intentando comprender la creatividad dentro del universo de informacin equivocado. Hemos credo que la percepcin y el procesamiento funcionan dentro del mismo universo de informacin. Por eso es que nunca hemos comprendido la creatividad. Hoy sabemos ms. Sabemos que estn funcionando en dos universos diferentes. Uno, el que llamamos un sistema superficial activo, y el otro, el pasivo. El humor es la actividad ms significativa del cerebro humano, nos dice mucho ms del comportamiento del sistema que ninguna otra actividad humana, nos dice que tenemos un sistema auto-organizante realizando patrones asimtricos. La creatividad es igual, en la creatividad nosotros vamos por el camino principal y si de alguna manera podemos movilizarnos en forma lateral, de all surge la palabra. Si de alguna manera nos podemos mover en sentido lateral una vez que estamos aqu mirando hacia atrs esto es obvio. Ahora esto suscita un gran problema que es el siguiente: cada idea creativa valiosa siempre ser lgica mirando retrospectivamente, luego de haberla visto. Esto genera un problema porque la gente dice, luego de
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tener una idea, qu lgico, no hace falta creatividad, porque una vez que estamos aqu es lgico, cuando estamos aqu no lo es. Vemos esto en un ejemplo: supongamos que tenemos un rbol y que el tronco del rbol se divide en ramas menores y estas ramas vuelven a dividirse en pequeas ramitas hasta que llegamos a las hojas. Ahora, imaginen que tenemos una hormiga en el tronco del rbol, qu posibilidad tiene esa hormiga de llegar a una hoja en especial? Bueno, en cada divisin se dividen las posibilidades en por la cantidad de ramas. En el rbol promedio, la posibilidad es 1 en 8.000. Ahora, imaginemos que la hormiga est sentada sobre una hoja, cules son las posibilidades de que esta hormiga llegue al tronco del rbol? Una de cada una, porque no importa cul rama tome, es el mismo sistema. Una vez que llegamos all, retrospectivamente es obvio, pero el camino hacia all no lo es. Y no comprender eso hizo que nosotros no prestramos atencin seria a la creatividad, porque al menos que comprendamos los sistemas asimtricos y dems no podemos comprender la creatividad. Es muy sencillo hablar de las palabras a nivel filosfico pero hay que comprender el sistema bsico de informacin, los sistemas de patrones asimtricos, esta es la lgica, no hay nada misterioso ni mgico, la creatividad es manejar la informacin en un sistema de patrones asimtricos. Hay tres enfoques amplios, para usar la creatividad. El desafo, las alternativas y la provocacin. La provocacin es el ms fuerte y el ms potente. La provocacin es lo ms diferente del pensamiento normal pero los otros dos tambin son muy importantes, as que comencemos analizando el desafo. Al desafiar decimos: s, ste es el enfoque usual, tal vez sea el mejor, tal vez sea el nico. Pero coloqumosle un bloqueo para comenzar a mirar en distintas direcciones. Suena muy sencillo de hacer, pero en la prctica no es tan sencillo. A partir del desafo comienzan a desarrollarse otras ideas. Una vez me encontraba en un aeropuerto, antes de que los telfonos celulares se utilizaran tanto, y haba cabinas telefnicas. Me pregunt por qu todas cuestan lo mismo por el mismo servicio. Por qu no hacer que una cabinas sea 5 veces ms cara que las dems? Cul es el valor? El valor es que si uno realmente debe hacer una llamada telefnica urgente esta cabina probablemente estar vaca y a uno no le importar pagar un valor ms elevado, adems si la utiliza la va a utilizar por muy poco tiempo porque es muy cara. Entonces ahora estamos colocando un precio al acceso urgente para una necesidad urgente, que es muy diferente. Entonces en el cuestionamiento, decimos: miremos las cosas y cuestionmoslas. Se trata de incorporar valor y no de resolver problemas. No es decir cul es el problema, es decir, ac tenemos algo, cuestionmoslo, y como resultado del cuestionamiento pasamos a otra cosa. El cuestionamiento puede aplicarse a objetos concretos, y tambin se puede aplicar a su propio pensamiento, es decir, cul es el pensamiento actual, cul es el pensamiento tradicional. Esto no es tan fcil porque cuando nosotros consideramos algo afuera lo podemos ver pero cuando tratamos de ver el propio pensamiento ya no es tan fcil, entonces tenemos una lista de verificacin de ciertos puntos que podemos considerar. Uno de esos puntos es lo que nosotros denominamos la idea dominante. Idea dominante quiere decir cul es la idea clave, la idea central, cul es la idea que controla todo el resto. Tratemos de identificarla y luego tratemos de cuestionarla. Les doy un ejemplo: imagnense que estn en una va del ferrocarril y dicen: lo ideal es tener un nexo de transporte entre dos poblaciones o por lo menos donde haya carga a transportar. Hace algunos aos en Japn el sistema ferroviario japons cuestion esta idea dominante y dijo: construyamos un sistema ferroviario hacia donde no haya nadie. Parece una idea muy tonta pero no lo fue para nada porque antes de construir el sistema ferroviario compraron las tierras a un precio muy bajo, despus una vez que haban construido el sistema ferroviario la tierra subi 1.000 veces lo que costaba. Y vendieron la tierra. No podemos pensar sin suposiciones. El pensamiento es una suposicin que se basa en otra y en otra. No hay nada malo con esto. Pero tenemos que ser conscientes de esas suposiciones. Seamos conscientes, desafiemos estas suposiciones.

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El cuestionamiento suena sencillo aunque en la prctica es difcil de hacer porque generalmente slo miramos las cosas que son problemas. En el cuestionamiento decimos seleccionemos algo que no es ningn problema y cuestionmoslo. Como resultado de este cuestionamiento, cules son los beneficios que veo? De manera que el proceso est concentrado en primer lugar en lo que vamos a hacer; luego, en segundo lugar, en un cuestionamiento, luego, un cambio de alguna manera, puede ser una alternativa, y cuatro, explorar el valor. As que el valor no viene primero. No decimos esto es lo que quiero lograr, decimos estos son los cambios que voy a hacer. Qu tipo de valores producen estos cambios? Y luego, cuando tenemos el valor podemos decir hay alguna otra forma de obtener este valor? Y as llegamos a una idea totalmente nueva. Las alternativas. Detrs de toda alternativa hay un concepto, entonces, si nosotros queremos que haya una alternativa para A, decimos cul es el concepto detrs de A?, y una vez que tenemos ese concepto, decimos de qu otra manera podemos transmitir ese concepto?. Esto proporciona alternativas. Una vez que hemos identificado los conceptos, podemos avanzar mucho ms y ms fcilmente que tratando de encontrar el camino de una manera tan detallada. Tomemos otra analoga. Supongamos que tenemos dos halcones, aves de rapia. El halcn A y el halcn B. El halcn A tiene muy buena vista, el halcn B es un poco miope. Cada uno de los halcones vive en un lugar lleno de ranas, ratones y lagartijas. El primer halcn, con buena vista puede ver e identificar a las ranas, entonces se lanza y come ranas; nada ms le gustan las ranas. Tal vez era un halcn francs. No s, le gustan las ranitas noms. Y se olvida de los ratones y de las lagartijas, y de esta manera, hasta pierde el inters. Ahora el segundo halcn, con la vista deficiente que tiene, no puede hacer esto, tiene que generar un concepto. El concepto se llama pequeas cosas que se mueven. Cuando ve una pequea cosa que se mueve, se lanza para abajo. A veces caza una rana, a veces, un ratn, a veces, una lagartija, a veces, el juguete de un chico. Uno, a primera vista dira bueno, el halcn, con la vista excelente es superior, pero no es as, porque si murieran las ranas este halcn se muere tambin. Ac, si se acaban las ranas no hay ninguna diferencia, este halcn tiene flexibilidad, porque tiene un concepto. Sin concepto, tenemos muy poca flexibilidad; el concepto es una parte clave del pensamiento, una parte muy importante. Decimos cules son los conceptos que nos van a permitir avanzar en esa direccin? Luego, para cada concepto decimos cules son las ideas especficas que nos van a permitir implementar este concepto? De modo que al final tenemos una gran cantidad de ideas, cada una de las cuales sirve a nuestro propsito. Estamos utilizando es un efecto cascada. Cada punto se multiplica hacia el siguiente nivel, y cada punto del siguiente nivel se multiplica hacia el siguiente, y as vamos multiplicando nuestras alternativas. A veces tenemos un concepto y no encontramos una idea. Todava no aparece la idea para ese concepto y luego tratamos de encontrarla. En general, las dos preguntas que debemos hacernos son: si vamos hacia la direccin amplia, cmo funciona esto? Esto nos lleva a la direccin amplia. Les doy un ejemplo. Suponiendo que la finalidad fuera reducir la congestin en el trnsito y alguien dice utilicemos transporte pblico. Luego diramos cmo funciona esto, cmo funciona el transporte pblico? Bueno, en realidad es una idea que funciona a travs del concepto amplio de lo que podramos llamar vehculos de alta densidad, es decir, hay ms personas que viajan por metro cuadrado en un vehculo de alta densidad. Luego, qu ms podramos hacer? Podramos reunir varias personas en un auto particular, tener taxis mltiples, etctera. Esto es para identificar el concepto. La pregunta que hacemos es cmo funciona esto?, y esto nos lleva hacia una direccin amplia. Y la otra pregunta que debemos formularnos es cmo podra hacerse esto? Y esto nos llevar hacia una finalidad detallada. Entonces vamos a decir, por ejemplo, vehculos de alta densidad. Cmo se puede hacer esto? Como dije, compartiendo, viajando varias personas en un mismo
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taxi o auto. Entonces el abanico de conceptos es una manera de expandir las alternativas sobre cualquier tema. No hay una nica manera de hacerlo. Y el error comn es colocar lo que realmente es un concepto como direccin. La provocacin. La provocacin es lo ms distinto del pensamiento normal. Y realmente es la forma ms poderosa del pensamiento lateral. Pero a primera vista parece totalmente ilgico. Les voy a dar un ejemplo de la provocacin en la prctica. El presidente de la compaa Prudential Insurance Canad hizo una provocacin (PO: operacin provocativa) y dijo: uno puede morir antes de morir. Uno tiene una pliza de seguro de vida y cuando muere, la compaa le paga a su familia o a otros beneficiarios. Entonces utilizando la provocacin, el presidente dijo: PO, uno muere antes de morir. Eso suena totalmente ilgico, cmo se puede morir antes de morir? Pero de all surgi la idea de que si la gente tena una enfermedad grave, la compaa pagara el 75% de los beneficios por muerte, y el restante 25% queda en el mismo lugar. Esto se conoce como beneficios para necesidad en vida. Ha sido sumamente exitoso y fue copiado por prcticamente todas las otras compaas de seguro de Estados Unidos y Canad. El motivo es que ahora tenemos cierto dinero para pagar por un tratamiento mdico y dems, con estos beneficios. Como resultado de esto fue nombrado presidente de Prudential Insurance en Estados Unidos. La provocacin significa colocar una idea intermedia. Es una manera de salir del camino principal para aumentar las posibilidades de llegar al otro, es una posicin intermedia, inestable. Nuestra experiencia en cualquier campo nos da ciertas fronteras. Uno puede llamarlas las fronteras de la razonabilidad, lo que significa que si uno permanece dentro de estas fronteras es razonable, cuando nos topamos contra la frontera, damos vuelta y volvemos. Es prcticamente como si fuera una zanja. Nos damos vuelta y volvemos atrs. Ahora, la historia de las ideas nos muestra que muchsimas ideas surgieron cuando a una persona se la oblig a salir de las fronteras de la razonabilidad. Se la oblig a salir por error, por accidente, por locura, o azar. Todos estos son grandes productores de ideas. Por qu? Porque si uno permanece dentro de las fronteras es poco probable que llegue a una idea ms grande. El motivo por el cual les cuento esto es, no para que cometan ms errores de los que cometen ahora, pero si permanecemos slo dentro de estas fronteras, no vamos a pasar ms all de lo que ya sabemos. De manera que necesitamos alguna manera de poder realizar este salto. Y esta manera es la provocacin. La provocacin nos permite ser locos slo durante 30 segundos por vez, de una forma controlada. En lugar de deber esperar el azar, o un error, o un accidente. Obviamente hay dos partes en la provocacin. Una parte es preparar la provocacin, y la siguiente parte es utilizarla. Vamos a considerar primero la utilizacin. Esto se llama movimiento. El movimiento es muy distinto del juicio, es un proceso mental muy distinto. En el juicio llegamos a una idea, y si esta idea no se corresponde con lo que ya sabemos, la rechazamos y nos vamos. Eso es el juicio y eso es lo que debiera ser. El movimiento es que llegamos a una idea, no nos interesa si es correcta o incorrecta, nos interesa a dnde nos lleva. El juicio se ocupa de lo que es y no es. Esto es correcto, esto no es correcto, esto se corresponde, esto no se corresponde. El movimiento se ocupa de dos cosas. Hacia dnde nos lleva esto. En general nunca utilizamos movimiento, excepto, tal vez, cuando estamos leyendo poesa. La capacidad de mover hacia delante a partir de una idea y no slo juzgarla, esto es lo que yo llamo una lgica del qu y la lgica del agua, de un flujo natural, en el segundo caso. Una manera de lograr el movimiento es mediante la extraccin del concepto. Hay que extraer un concepto, o un principio o una caracterstica. Tenemos nuestra provocacin, y dentro de la provocacin encontramos conceptos, principios o

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caractersticas. Tomamos uno de ellos y construimos una idea en torno al concepto. Otra manera de lograr el movimiento es concentrarse en la diferencia. Decimos veamos la provocacin. Veamos la manera en que habitualmente lo hacemos, y concentrmonos en la diferencia, qu obtenemos de esta diferencia? Otro aspecto importante de concentrarse en la diferencia es que uno de los grandes asesinos de las nuevas ideas es la frase lo mismo que. Por qu es tan peligrosa esta frase? Porque si a ustedes se les ocurre una idea y alguien dice no, es una mala idea, no va a funcionar, es demasiado cara, por lo menos ustedes pueden tratar de explicar por qu no es todas estas cosas. Pero si a ustedes se les ocurre una idea y alguien dice ah, eso es lo mismo que lo que ya estamos haciendo, esto es un asesino total de la idea. Porque significa que no hay nada nuevo, no precisamos prestarle atencin ni implementarlo. Hemos visto muchas buenas ideas asesinadas de esta manera. Concentrarse en la diferencia, ustedes dicen s, tal vez es similar en ciertas maneras, pero concentrmonos en la diferencia, aunque sea un 1%, concentrmonos en esto, o si no vamos a perder muchas buenas ideas. La tercera manera es de momento a momento. Esto significa: imaginemos la provocacin en accin. Y veamos qu pasa en el primer momento, en el segundo momento, en el tercer momento. Otra manera de lograr el movimiento es a travs de los aspectos positivos. Esto es casi como un sombrero amarillo. Qu es lo positivo de esto? Tomemos lo positivo, usmoslo, y agreguemos valor. La quinta manera de lograr el movimiento: circunstancias especiales. La circunstancia especial significa: para esta provocacin, hay alguna circunstancia especial dentro de la cual esto va a tener un valor directo? El movimiento es muy clave. Qu ocurre? Tenemos la provocacin, tal vez tenemos movimiento y tal vez inmediatamente lleguemos a una idea que tiene valor. Podemos tener una idea que no es tan interesante, y luego vamos a un concepto desde el cual obtenemos una idea que s tiene valor. Pueden pasar inmediatamente a un concepto del cual obtener ideas que tengan valor. Pueden ir inmediatamente a un valor, y luego obtener una idea para poder entregar ese valor. Algunas veces no llegamos a ningn lado; algunas veces pueden encontrar que estn volviendo a algo muy conocido, en cuyo caso dicen s, esto lo s, pero a dnde ms puedo ir?. Entonces el movimiento es ese movimiento continuo hacia delante hasta que uno comienza a percibir valor. A medida que nos movemos con la idea, repentinamente tiene valor, entonces all decimos cmo podemos agregar ms valor?. El movimiento es la disposicin a movernos hacia delante. Desde dnde vienen las provocaciones? Hay dos fuentes principales: una, el surgimiento. Surgimiento es una idea que se presenta no con la intencin de ser una provocacin, la persona que la presenta tal vez nunca haya escuchado hablar sobre provocacin, pero ustedes como persona que escucha, que recibe, s han escuchado hablar de la provocacin, entonces pueden juzgar la idea. Si les gusta pueden decir me gusta, o si no les gusta, pueden decir no, esto no es prctico, no funciona. Pero tienen la otra opcin: la de tratarlo como una provocacin. Esta es la eleccin de ustedes: tratar una idea como sugerencia, como provocacin, haya sido esta la intencin o no. La segunda fuente es deliberada, sistemtica y formal, de plantear provocaciones. La ms sencilla de las cuales es el escape. En el escape nosotros vemos algo damos por hecho. Algo que damos por hecho en una situacin, algo que damos por un hecho y que es normal y natural en una situacin, y luego, lo cancelamos. Lo cancelamos, lo descartamos, escapamos de esto. La primera forma de llegar a la provocacin es el escape. Escape es tomar algo que damos por un

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hecho, y dejarlo de lado. Otra de las maneras de lograr provocacin, se llama la reversin, es decir, avanzamos en una direccin o en una direccin inversa. Pero primero tenemos que tener una direccin. Tambin tenemos la exageracin. La exageracin significa tomar la medicin habitual, el rango habitual de medida y exagerar hacia arriba o hacia abajo. Luego tenemos la distorsin. La distorsin es cambiar una relacin, entonces si habitualmente A lleva a B, B a C, la provocacin puede ser: de A hacia C. Si tenemos una secuencia, A-B-C-D, la provocacin puede ser A-D-B-C. Un cambio en una relacin. Para darles un ejemplo, una vez estbamos haciendo un ejercicio sobre el correo. Entonces, la provocacin fue: cerramos la carta despus de haberla enviado por correo. Suena como una locura; normalmente escribimos la carta, luego la cerramos y despus la enviamos por correo. Pero aqu, cerramos la carta despus de haberla enviado. A partir de all, surge una idea muy sencilla: escribimos la carta, la colocamos en un sobre, ponemos la direccin pero no le ponemos la estampilla, y tampoco cerramos el sobre. Mandamos la carta o la damos a alguna cierta agencia que se encarga de esa carta, coloca un folleto publicitario en la carta, despus cierra la carta y le pone la estampilla. Desde el punto de vista de ustedes, tienen un franqueo gratuito. Desde el punto de vista de ellos, tienen acceso a nuevos clientes. La ltima forma son los deseos que tenemos. En una oportunidad me encontraba en California conversando con personas respecto de la legislacin anticontaminacin. Tenemos un ro, una fbrica que contamina el agua del ro, y la gente de la poblacin que vive ms abajo, que sufre los efectos de esta contaminacin. La sugerencia fue: provocacin: la fbrica est ro abajo de s misma. Esto parece algo imposible, cmo puede ser la fbrica ambas cosas al mismo tiempo. Habitualmente, lo que sucede es que la fbrica toma agua limpia, la utiliza y elimina agua contaminada o sucia, y la gente abajo se perjudica. A partir de all surgi una idea: si uno construa una fbrica a la orilla del ro, lo que tomaba debe ser ro debajo de lo que desechaba. Por lo tanto, lo que desechaba tena que estar limpio, porque era lo que iba a tomar la misma fbrica. Esto es el resultado de la provocacin, el escape, la inversin, la exageracin, la distorsin, los deseos. Una vez que hemos iniciado la provocacin, la utilizamos de la misma manera, el movimiento es el mismo, no importa cul sea la fuente de la provocacin. Estas son algunas de las maneras de poder iniciar la provocacin. Y ahora llegaremos a la manera ms fcil de aplicar estas tcnicas creativas. Muy sencilla y muy poderosa. Al principio el pensamiento lateral suena ilgico, pero es perfectamente lgico. Hemos visto cmo instalar una provocacin, y cmo utilizamos el movimiento para llegar all. La historia de las ideas est llena de ejemplos en donde ideas poderosas fueron desencadenadas por acontecimientos aparentemente aleatorios. Esto se puede utilizar como un proceso formal y un proceso que seguimos adrede. Pero cmo vamos a llegar al punto de partida? Cmo lo vamos a obtener? No lo podemos elegir, porque si lo elegimos, slo lo elegiremos mediante una referencia a nuestras ideas existentes. De manera que caern en este camino. Entonces, cmo hacemos para tener un punto de partida sin elegirlo? Tenemos que utilizar el azar, un punto de partida azaroso. Una de las maneras ms sencillas es elegir una palabra al azar, y generalmente los sustantivos funcionan mejor. Una palabra al azar significa una palabra que no tenga ninguna conexin con el tema en absoluto. En este punto, los lgicos se molestan mucho porque dicen que uno tiene un tema en donde quiere nuevas ideas, y va a colocar una palabra al azar, y dicen que si es realmente azarosa, esta palabra ser tan til para un segundo tema, como para un tercer tema, como para cualquier tema. De manera similar, si es verdaderamente azarosa, una segunda palabra azarosa ser tan til para un tercero, un cuarto, etctera. Por lo tanto, todo esto tiene que ser totalmente ridculo, y no es verdad.

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En un sistema de patrones, es un procedimiento perfectamente lgico. Por qu? Por esta razn: imaginen que viven en una pequea ciudad, un pequeo pueblo. Cada vez que uno se va de su casa, siempre sale por esta calle principal, que satisface todas las exigencias de viaje o transporte que tienen ustedes. Pero hay otras calles, ms pequeas que usted nunca utiliza, porque su pensamiento est dominado por la calle principal. Pero un da, en los suburbios del pueblo, en las afueras, se descompone su auto u ocurre alguna cosa, y usted debe llegar hasta su casa caminando. Entonces, pregunta cul es el camino ms corto, y se encuentra llegando por una calle que nunca jams hubiera tomado al irse de su casa. En otras palabras, la preferencia de patrones desde la periferia es distinta de la que tenemos desde el centro. As es como funciona una palabra azarosa. Ahora quiero hablar de algunos de los aspectos institucionales. El primer punto en el que quiero concentrarme tiene que ver con las personas y los grupos. Muchas personas creen que la creatividad es solamente brainstorming, solamente una actividad de grupo. La respuesta es que no es as. Todo lo que les he dicho hoy puede ser utilizado a nivel individual. Las ideas surgen de la mente de una persona individualmente, no de un grupo. Tradicionalmente, el valor de un grupo es que alguien puede decir algo que dispara una idea. Pero una vez que tenemos los procesos de poder, plantear una provocacin, esto dispara la idea. De manera que no necesitamos a las dems personas del grupo. En la Universidad de Winsconsin se realiz una investigacin que demostr que la gente creativa produce mucho ms sola que en un grupo. En un grupo, hay que pasar demasiado tiempo escuchando a otras personas, explicando nuestras ideas, etctera. La gente que es menos creativa est muy a gusto en la atmsfera de grupo, porque los apoya, y si no tienen nada para decir, pueden reflejarse en las ideas de otros. Entonces hay valor en ambas cosas. Pero ciertamente, la creatividad no es una operacin de grupo. Por ejemplo, si llegamos a tener personas en un grupo, introducimos una tcnica, trabajan solos, luego pueden trabajar de vuelta como grupo, luego solos, luego como grupo, sta es la tcnica sndwich. Alternativamente, podemos hacer una reunin de personas para que tengan un debate grupal y luego se vayan para trabajar individualmente, luego volver al grupo, luego volver a irse a trabajar individualmente para cosechar todas las ideas al final. Ahora, ambos pueden tener un valor, pero ciertamente la creatividad no es una actividad grupal. Y luego, respecto de la cultura en una organizacin, en mi experiencia, resultan muy claras estas dos cosas. Que la creatividad es una expectativa o un riesgo. Si no es una cosa, es la otra. Si no es una expectativa, es un riesgo, y la gente no quiere ser creativa, requiere tiempo, requiere energa, se pueden cometer errores, hay mucha energa poltica, etctera. La gente no quiere utilizarla. Pero si es una expectativa, entonces la gente la ejercitar. Qu significa expectativa? Expectativa significa que la alta gerencia espera que la gente sea creativa. Entonces, en una reunin, en los ltimos 20 minutos, dir quiero escuchar a cualquier persona que est examinando o explorando una idea nueva. Y si estn todos sentados en silencio, entonces puede decir me parece que no estn trabajando bien. A fin de ao, si un ejecutivo dice yo soy muy bueno, vend todo lo que deba vender, cumpl con mis objetivos, soy esplndido, ustedes le van a decir s, eso est muy bien, pero qu nuevas ideas consider?. Y si responde no, ninguna, ustedes le dicen no est haciendo su trabajo, esto es una expectativa. Se espera que todos dediquen algn tiempo a buscar, a generar y a examinar nuevas ideas. No significa que deban utilizarlas, pero al menos debern haberlas examinado. Esto debe surgir de la alta gerencia. En otras palabras, esto es parte de la cultura de la organizacin, la creatividad es una expectativa, algo que se espera de la gente. Otro aspecto es el que yo llamo un campen del proceso. En las compaas de productos al consumidor, tenemos un campen de un producto, que es quien est detrs de un cierto producto, y si las cosas no funcionan muy bien, esta persona pelea por recursos, viene, coloca energa, intenta mejorarlo. El campen en un proceso es alguien que es responsable de la creatividad. Esto significa que esta es la persona que va a presentar la capacitacin, va a plantear una lista de cosas a lograr, como obedecer en un momento, que acta como nexo entre alguien que tiene una idea y alguien que puede hacer algo al respecto. Alguien cuya tarea es buscar, recabar y fomentar nuevas ideas. El motivo es que es muy sencillo que todos digan nosotros estamos a favor de la creatividad. Pero estar a favor de la creatividad no alcanza. Lo que es trabajo de todos termina siendo trabajo de nadie. De manera que necesitamos a alguien que est haciendo esto especficamente.

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Ahora llegamos a otro aspecto, que es el enfoque, el foco. Hay dos tipos de creatividad: una, que podramos llamar creatividad cotidiana, y la creatividad cotidiana significa que alguna de las actitudes a las que me refer pasan a ser parte del pensamiento cotidiano. La disposicin a buscar alternativas, la disposicin a extraer un concepto, la disposicin a tratar las ideas como provocaciones. Es as que esto pasa a ser parte del pensamiento normal. Tambin la disposicin a cuestionar cosas. Entonces, uno no tiene que decir ahora estoy siendo creativo, esto es parte de la cultura y del comportamiento en el pensamiento. Y luego, tenemos la creatividad especfica. La creatividad especfica es donde uno dice ahora estoy siendo creativo. Y este es el foco alrededor del cual estoy siendo creativo. Esto significa un foco especfico. Hay dos tipos muy amplios de focos: existe el foco en la finalidad, o en el propsito, que es el que nosotros conocemos mucho mejor. El foco sobre la finalidad o propsito dice yo quiero lograr esto, quiero resolver este problema, quiero lograr esta tarea, quiero realizar una mejora en esta direccin definida. Y luego, podemos abordar esto de dos maneras: podemos ir, o bien directamente al propsito, esto es lo que queremos lograr, podemos utilizar el abanico de conceptos, una palabra azarosa, etctera; o bien podemos decir cul es nuestro pensamiento normal, cul es el pensamiento tradicional, cul es el pensamiento actual sobre esto? Y luego podemos utilizar cuestionamiento, provocacin, etctera. Entonces, el foco en el propsito es el tipo de foco que nosotros conocemos muy bien, quiero hacer esto, quiero resolver este problema, quiero lograr algo. Pero luego tambin hay otro tipo de foco, que es el foco en el rea. El foco en el rea es muy diferente, porque no hay una finalidad. El foco en el rea es aquel cuando decimos quiero ideas en esta rea. Definimos el rea para la cual precisamos ideas, y luego nos disponemos a generar ideas. Y luego, nos fijamos en qu direccin estas ideas ofrecen valor, y slo seguimos aquellas que realmente nos interesen. Lo bueno es que podemos pensar en cualquier cosa, sin focalizarnos en las reas, tendemos a pensar solamente en los problemas, y de esta manera, con las reas, pensamos en cualquier cosa. Por ejemplo, si estamos fabricando lpices, con el foco en la finalidad decimos queremos fabricar lpices de una manera ms barata, quiero una mejor manera para sacar punta al lpiz, o quiero que la mina de grafito no se rompa cuando cae al piso, o quiero agregarle valor al lpiz. Foco en el rea implica quiero desarrollar ideas sobre esta rea del lpiz. Hay un problema? No, pero quiero ideas sobre esta parte del lpiz. Nos permite pensar en cualquier cosa, el foco en el rea. Suponiendo que ustedes lideren una aerolnea, entonces con el foco en la finalidad quieren reducir el uso del espacio o el servicio en cabina. Centrndose en el rea, ustedes dirn: yo quiero ideas para el rea del servicio en cabina, y de esta manera pueden recibir ideas que reduzcan costos, pero tambin van a obtener otras ideas que van a incrementar el valor del servicio en cabina, y entonces, el foco en el rea es ms amplio que el foco en la finalidad. El foco en la finalidad siempre queda dentro del pensamiento existente, pero en cambio, el foco en el rea es mucho ms amplio. Puede ser tan amplio como decir quiero ideas en el rea del turismo. O puede ser especfico diciendo quiero ideas sobre el color de la alfombra para un hotel de dos estrellas a 50 metros de la playa. Puede ser amplio, puede ser definido, slo precisamos definir el rea. Los focos en reas son una parte muy importante del pensamiento. La razn por la cual enfatizo esto es que cuando hago que la gente ejercite el tema de los focos siempre tienen enormes problemas con la focalizacin en las reas, siempre disfrazan el foco en la finalidad y creen entonces que es foco en rea. Dicen: esto es un problema, este es un defecto. Pero es muy difcil observar algo que no sea un problema y decir: s, quiero ideas aunque no presenten problemas. Respecto del foco si yo le indico a un grupo expresen sus problemas y tomen nota de ellos tal vez escriben 5,10,15 muy fcilmente, la gente piensa rpidamente en el problema, como un dolor de cabeza, como la piedra en el zapato, sabemos que estn ah. Pero si yo le digo a un grupo: anoten sus necesidades creativas que no son problemas, ah la gente tiene mucha dificultad en lograr poner 3. Y si ponen 3 son muy amplias, por ejemplo: quiero ser rico, quiero ser ms productivo, etc. Muy amplio por qu? Porque las necesidades creativas no existen hasta que las hacemos existir, los problemas s, las necesidades creativas no. Entonces una de las cosas que yo recomiendo y que es muy prctico es que las organizaciones tienen que tener una lista de objetivos de necesidades creativas. Esta lista negra, lista especial, viene de la idea de la mafia, esa gente que precisa una atencin especial, es decir, aquellas reas que precisen una

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atencin creativa. Entonces de manera formal o informal o grupal hacemos que las personas armen una lista de necesidades creativas. Pueden tener una por cada departamento, para toda la organizacin o una lista para cada fuerza de tareas, lo que fuere. Ahora, no ms de 1/3 de esta lista debe ser problemas si no transferimos la lista de problemas a esta otra sencillamente. Una vez que tenemos la lista de necesidades creativas las personas que quieren ser creativas pueden elegir un foco dentro de esta lista de necesidades creativas sabiendo que las ideas en torno a este foco van a recibir ms atencin que las ideas que pueden tener en cualquier otro lugar. Una vez que tenemos la lista de necesidades creativas podemos asignarle un equipo y entonces le decimos al equipo: quiero que formulen ideas sobre esto, por favor vuelvan en dos semanas. Una vez que ustedes tienen esta lista de necesidades creativas tal vez van a una exposicin, estn leyendo un diario o una revista y dicen: uy! esto es muy relevante en la lista de necesidades. De modo que es una manera muy prctica de incorporar la creatividad a una organizacin. En mi experiencia en trabajar en una de las grandes corporaciones en todo el mundo, siempre me sorprende cun pocas personas que trabajan en las corporaciones tienen idea cundo se precisa un nuevo pensamiento en la organizacin. Tienen idea clara de cul es el problema, la dificultad, la zona que genera altos costos pero cuando le preguntamos dnde precisa nuevos pensamientos no tienen ni idea, entonces se usa muy poca creatividad. Esto es una manera de incorporar la creatividad a la organizacin. URL: http://www.visionholistica.com/materiales/creatividad-e-innovacion

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