EL EMPLEADO ENTUSIASTA

Tema I. Definicin de Conceptos.

1.1 Definicin de Empleado.

De acuerdo al Diccionario digital en lnea WordReference.com, un empleado es una Persona que desempea un cargo o trabajo y que a cambio de ello recibe un sueldo. Wikipedia define al empleado como Un trabajador o trabajadora que con la edad legal suficiente presta sus servicios retribuidos subordinados a otra persona, a una empresa o institucin. Cuando no tiene la edad suficiente, se considera trabajo infantil. Si no presta los servicios de forma voluntaria, se considera esclavitud o servidumbre. Estos servicios pueden ser prestados dentro del mbito de una organizaci n ! ba"o la direcci n de otra persona fsica o persona "urdica, denominada empresario #si tiene animo de lucro$ o empleador, normalmente institucional #si no lo tiene$% o bien como traba"ador independiente o aut nomo, cuando &ste tiene afn lucrativo, no mantiene relaci n contractual sino mercantil ! realiza personalmente la actividad o el servicio. 'ambi&n se puede definir como el trabajador que se desempea de preferencia en actividades de ndole no manual, presta sus servicios a un empleador p blico o privado, y que percibe, generalmente, una remuneracin mensual !sueldo". ( lo largo de la )istoria de la )umanidad se conocen dos tipos de empleados* +. El Empleado Privado, ,ue es el ,ue realiza un traba"o ba"o una relaci n contractual #contrato de traba"o$ entre &l ! la empresa ,ue contrata a dic)o empleado. -. El Empleado Pblico, ,ue puede ser funcionario o servidor p.blico ,ue traba"a para el Estado.
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El funcionario es a,uel ,ue )ace funcionar las situaciones p.blicas, as sea de buen o mal modo. /os funcionarios componen el cuadro administrativo de un grupo determinado. 0n servidor p.blico es una persona ,ue brinda un servicio de utilidad social. Esto ,uiere decir ,ue a,uello ,ue realiza beneficia a otras personas ! no genera ganancias privadas, ms all del salario ,ue pueda percibir el su"eto por este traba"o. El )ec)o de mane"ar recursos p.blicos confiere una responsabilidad particular a la labor de los servidores p.blicos. 1u comportamiento debera ser intac)able, !a ,ue la sociedad espera su )onestidad, lealtad ! transparencia. /a actuaci n de un servidor p.blico est su"eta a diversos reglamentos ! normativas. En esta .ltima instancia, la 2onstituci n impone las obligaciones de estas personas. 1. Definicin de ent!siasmo. El sustantivo entusiasmo procede del griego ent#ousiasms, ,ue viene a significar etimol gicamente algo as como 3rapto divino4 o 3posesi n divina4. En efecto, el sustantivo griego est formado sobre la preposici n en ! el sustantivo t#es 3dios4. /a idea ,ue )a! detrs es ,ue cuando nos de"amos llevar por el entusiasmo es un dios el ,ue entra en nosotros ! se sirve de nuestra persona para manifestarse, como les ocurra 5crean los griegos5 a los poetas, los profetas ! los enamorados. 'odos ellos estaban posedos por la divinidad ! por ello merecan respeto ! admiraci n, pues llegaban a alturas ,ue no podan ni si,uiera vislumbrar las gentes de a pie, por no decir pedestres. 0na persona entusiasta es a,uel ser )umano ,ue rebosa de alegra, una sensaci n de abundancia interior ,ue evidencia la fe o la convicci n de transitar seguro por el camino ,ue decide recorrer.

El entusiasmo es la e6altaci n del nimo ,ue se produce por algo ,ue cautiva o ,ue es admirado. 7ara los griegos, entusiasmo significaba $tener un %ios dentro de s&. /a persona entusiasmada, por lo tanto, era a,uella guiada por la fuerza ! la sabidura de un dios, capaz de )acer ,ue ocurrieran cosas. En la actualidad, se conoce como entusiasmo a a,uello ,ue mueve a realizar una acci n, favorecer una causa o desarrollar un pro!ecto. 'ambi&n puede entenderse como el motor del comportamiento. 8uien est entusiasmado con algo, se esfuerza en sus labores ! e6)ibe una actitud positiva !a ,ue tiene un ob"etivo por cumplir. 0n traba"ador redoblar sus esfuerzos si sabe ,ue puede acceder a un aumento de salario gracias a un buen desempe9o% en cambio, si descubre ,ue cual,uier esfuerzo ser en vano, es probable ,ue pierda el entusiasmo. /a felicidad ! el bienestar interior tambi&n se asocian al entusiasmo, ,ue puede surgir de manera natural ! espontnea, sin ,ue e6istan motivos concretos o especficos. 0na persona ,ue siente alegra estar entusiasmada para afrontar su vida diaria ! cotidiana. En cambio, a,uellos ,ue sufren depresi n ! otros trastornos psicol gicos difcilmente puedan entusiasmarse con algo.

1." Definicin de Emp#esa. 0na empresa es una organizaci n, instituci n o industria, dedicada a actividades o persecuci n de fines econ micos o comerciales, para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo:comercial as como sus necesarias inversiones. /a empresa es el instrumento universalmente empleado para producir ! poner en manos del publico la ma!or parte de los bienes ! servicios e6istentes en la economa.

Tema II. La $estin de los %ec!#sos &!manos.

.1 Los %ec!#sos &!manos. En la administraci n de empresas, se denomina recursos )umanos #RR<<$ al traba"o ,ue aporta el con"unto de los empleados o colaboradores de una organizaci n. 7ero lo ms frecuente es llamar as a la funci n o gesti n ,ue se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear ! retener a los colaboradores de la organizaci n. Estas tareas las puede desempe9ar una persona o departamento en concreto "unto a los directivos de la organizaci n. El ob"etivo bsico ,ue persigue la funci n de Recursos <umanos con estas tareas es alinear el rea o profesionales de RR<< con la estrategia de la organizaci n, lo ,ue permitir implantar la estrategia organizacional a trav&s de las personas, ,uienes son consideradas como los .nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al &6ito organizacional ! enfrentar los desafos ,ue )o! en da se percibe en la fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar ,ue no se administran personas ni recursos )umanos, sino ,ue se administra con las personas vi&ndolas como agentes activos ! proactivos dotados de inteligencia, creatividad ! )abilidades intelectuales. =eneralmente la funci n de Recursos <umanos est compuesta por reas tales como reclutamiento ! selecci n, contrataci n, capacitaci n, administraci n o gesti n del personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o instituci n donde la funci n de Recursos <umanos opere, pueden e6istir otros grupos ,ue desempe9en distintas responsabilidades ,ue pueden tener ,ue ver con aspectos tales como la administraci n de la n mina de los empleados o el mane"o de las relaciones con sindicatos, entre otros. 7ara poder e"ecutar la estrategia de la organizaci n es fundamental la administraci n de los Recursos )umanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicaci n organizacional, el liderazgo, el traba"o en e,uipo, la negociaci n ! la cultura organizacional.

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. 'ases de la $estin de los %ec!#sos &!manos /as fases por las ,ue )a pasado la gesti n de los RR<< son cuatro* +? (dministrativa* Es puramente burocrtico ! act.a sobre la disciplina ! las remuneraciones. /as medidas a adoptar son de tipo reactivo. -? =esti n* 1e empieza a considerar las necesidades de tipo social ! sociol gicas de las personas. /as medidas a adoptar son de tipo proactivo. ;? Desarrollo* 1e busca la conciliaci n entre las necesidades de los traba"adores ! las necesidades econ micas de la empresa. 1e considera ,ue las personas son elementos importantes para la empresa ! se busca su motivaci n ! eficiencia. >? =esti n estrat&gica de los RR<<* /a gesti n de los RR<< esta ligada a la estrategia de la empresa. /os traba"adores son la fuente principal de la venta"a competitiva de la empresa

." '!nciones de la $estin de %ec!#sos &!manos. 2on independencia del tama9o de la empresa ! de su actividad, tenemos unas funciones a realizar, !a sea por una sola persona, un departamento o una subcontrata e6terna #consultora$* +? @unci n empleo* 7roporciona a la empresa en todo momento el personal necesario, tanto cuantitativo como cualitativo, para desarrollar ptimamente los procesos de producci n con un criterio de rentabilidad econ mica. 7ueden ser aditivos #adicionar personal a la empresa$ o sustractivos #disminuir personal de la organizaci n$. -? @unci n de administraci n de personal* Encargada del mane"o burocrtico desde ,ue una personal ingresa en la empresa )asta ,ue la abandona.
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;? @unci n de retribuci n* 1e trata en conseguir buscar una estructura de salarios ,ue cumpla tres condiciones* Botivador Cnternamente E,uitativo E6ternamente competitivo

>? @unci n de direcci n ! desarrollo de RR<<* 1e refiere a la necesidad de ,ue los individuos crezcan dentro de la organizaci n. A? @unci n de relaciones laborales* 'iene ,ue ver con el tratamiento de conflictos. D? @unci n de servicios sociales* 2onsiste en el establecimiento de unas medidas voluntarias por parte de la empresa para la me"ora del clima laboral

.( O)*eti+os de la $estin de %ec!#sos &!manos. (traer a los candidatos al puesto de traba"o ,ue est&n potencialmente cualificados% Retener a los me"ores empleados% Botivar a los empleados% (!udar a los empleados a crecer ! desarrollarse en la organizaci n% (umento de la productividad% Be"orar la calidad de vida en el traba"o% 2umplimiento de la normativa ! legislaci n.

., La Seleccin del Pe#sonal /a selecci n de personal ,ue ir a laborar a una empresa, es la primera cuesti n ,ue se plantea en una instituci n% selecci n ,ue )a de darse tanto para la entrada del personal en la empresa, como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de traba"o a cubrir.
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En el proceso de selecci n de personal se decide si se contratar o no a los candidatos encontrados en la b.s,ueda realizada previamente. Es importante distinguir entre la competencia profesional, definida como el con"unto de capacidades de diferente naturaleza ,ue permiten conseguir un resultado% la competencia est vinculada al desempe9o profesional, no es independiente del conte6to ! e6presa los re,uerimientos )umanos valorados en la relaci n )ombre:traba"o. E por otro lado )a! ,ue distinguir la cualificaci n profesional, definida como el con"unto de competencias profesionales con significaci n para el empleo ,ue pueden ser ad,uiridas mediante formaci n modular u otros tipos de formaci n ! a trav&s de la e6periencia laboral. 7or tanto una persona cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado traba"o, ,ue dispone de todas las competencias profesionales ,ue se re,uieren en ese puesto. Esta selecci n tiene distintos pasos*

Determinar si el candidato cumple con las competencias mnimas predeterminadas para el puesto de traba"o. Evaluar las competencias ! la cualificaci n profesional de losFas candidatosFas ,ue pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones t&cnicas !Fo psicol gicas. (signar un punta"e a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior. En funci n del punta"e, decidir a ,ui&n se le ofrecer el puesto.

2uando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la confiabilidad en los instrumentos de medici n de las capacidades de los posibles candidatos, como los ttulos obtenidos, la tra!ectoria laboral, entrevistas, etc. 7ara realizar el proceso de selecci n de personal se deben dise9ar distintas pruebas ! tests confiables donde el postulante demuestre si es capaz de realizar el traba"o. ( su vez, estos instrumentos deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos ,ue los postulantes deben tener ! en cuanto a la prctica, en la aplicaci n de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar ,ue no es posible ,ue un m&todo de selecci n sea vlido si no es confiable.
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Tema III. El Empleado Ent!siasta.

Es un fen meno bien conocido el ,ue la inmensa ma!ora de los individuos, cuando empieza a traba"ar en una nueva empresa, lo )ace siempre lleno de entusiasmo ! energa. 1in embargo, siempre aparece un pe,ue9o porcenta"e de personas problemticas ,ue son descritas como al'rgicas al trabajo ! ,ue, en realidad, nunca deberan )aber sido contratadas. En ese momento es cuando nace un problema, cuando los responsables de Recursos <umanos de las empresas generalizan el comportamiento de este reducido grupo ! piensan ,ue todos los traba"adores se comportan igual ,ue este n.cleo de inadaptados. 7ara intentar solucionarlo, crean un ambiente )ostil ! represivo ,ue lo .nico ,ue consigue es ,ue la luna de miel inicial generalmente se transforme, al cabo de los seis meses de )aber comenzado un nuevo traba"o, en una profunda decepci n. ".1 -.!/ .!ie#en los Empleados0 /a ma!ora de las teoras acerca de lo ,ue ,uieren los empleados parten de la base de ,ue esas necesidades cambian continuamente ! dependen de la &poca )ist rica en ,ue les toca vivir. En multitud de libros ! artculos se presentan infinidad de argumentos para intentar demostrar ,ue e6isten diferencias sensibles entre las necesidades ! e6pectativas de la generaci n actual frente a las precedentes. (s, por e"emplo, ciertos libros #ciertamente sugerentes$ intentan e6plicar las divergencias entre la generaci n idealista de los a9os DH #los Ibab! boomersI$, ,ue estaba en contra del traba"o Ides)umanizadoI, ! la nueva generaci n de empleados #la I=eneraci n JI$, ,ue busca conseguir altas cotas de libertad individual ! desprecia la lealtad a los valores tradicionales de la empresa. 7or el contrario, David 1irota defiende ,ue lo ,ue motiva a los empleados es universal ! no cambia en funci n de los estereotipos generacionales. En su opini n, muc)as teoras confunden lo anecd tico con las e6pectativas reales en el momento en ,ue se entra en el mercado de traba"o.
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@ruto de sus investigaciones a lo largo de su dilatada tra!ectoria profesional #los autores estiman conclu!ente ,ue, como media, al GD L de los traba"adores les gusta el traba"o ,ue desarrollan ! disfrutan con las actividades ,ue realizan. Esta evidencia emprica ec)a por tierra la creencia, tan arraigada en el subconsciente colectivo, de ,ue la ma!ora de los traba"adores se encuentran frustrados ! descontentos con lo ,ue )acen. 1in embargo, Mc mo es posible ,ue, aun gustndoles el traba"o ,ue )acen, )a!a traba"adores muc)o ms motivados ,ue otrosN MD nde se encuentra la lnea ,ue diferencia a unos de otrosN 7ara dar respuesta a este enigma )a! ,ue analizar con detenimiento los aut&nticos ob"etivos a los ,ue todos aspiramos a la )ora de decidir ligar nuestro futuro profesional a las metas empresariales de una organizaci n. /os autores )an identificado los tres ob"etivos bsicos ! universales ,ue persigue todo empleado ! ,ue influ!en de forma directa en la motivaci n ,ue se tiene en el puesto de traba"o* : 2onseguir un trato e,uitativo. : Obtener reconocimiento por la tarea desempe9ada. : Disfrutar del traba"o en e,uipo. /a clave para mantener alta la moral de los empleados ! aumentar los resultados empresariales pasa por comprender este tro de ob"etivos ! establecer unas polticas dentro de la organizaci n en sintona con los mismos. /o primero ,ue pretende conseguir el traba"ador es un trato e,uitativo ! "usto a cambio del traba"o ,ue realiza. Po se trata de un ob"etivo meramente transaccional, como podra ser obtener una cierta seguridad en el empleo o un salario "usto ! e,uiparable al ,ue ofrecen otras empresas del sector. Cnclu!e tambi&n otras aspiraciones de ndole fsica o ps,uica, como e6igir unos determinados estndares de )igiene ! seguridad en el puesto de traba"o o una razonable adecuaci n entre la vida laboral ! personal.

7or otra parte, los traba"adores aspiran a recibir el reconocimiento al traba"o realizado. En primer lugar, el empleado tiene necesidad de sentirse parte importante dentro del pro!ecto global de su empresa. 1in lugar a dudas, el sentirse orgulloso de la organizaci n para la ,ue se traba"a es el me"or antdoto contra la apata ! la desilusi n laboral. El empleado pone a disposici n de la empresa todo su arsenal de )abilidades ! conocimientos para llevar a buen puerto las tareas ,ue se le encomienden, ! e6ige ,ue se le d& la oportunidad de completar su formaci n en a,uellos mbitos donde se encuentra menos seguro. 2uando )a llegado a la meta trazada, busca obtener el reconocimiento al traba"o bien )ec)o. /as muestras de gratitud pueden variar desde un simple IgraciasI e6presado por el superior "err,uico, )asta una compensaci n econ mica por el ob"etivo alcanzado. 7or .ltimo, la ma!ora de los traba"adores busca establecer relaciones interpersonales basadas principalmente en la cooperaci n con el resto de compa9eros. En muc)as de las encuestas de investigaci n laboral se inclu!e esta pregunta* M8u& es lo ,ue ms le gusta del )ec)o de traba"ar en esta empresaN 0na de las respuestas ms frecuentes ! consistentes es ,ue lo me"or del traba"o son los propios compa9eros. /a interacci n positiva con el resto de empleados no solamente es gratificante en el mbito personal, sino ,ue resulta esencial para la propia salud mental del traba"ador. En muc)as ocasiones se olvida ,ue las empresas no funcionan .nicamente como m,uinas para )acer dinero, sino ,ue tambi&n permiten satisfacer parte de las necesidades emocionales ! sociales de sus empleados. 2uando estos tres ob"etivos fundamentales ,ue todo empleado busca se ven satisfec)os, ocurre algo .nico, e6traordinario ! e6cepcional* aparece el entusiasmo. Este lleva irrevocablemente a la motivaci n ! por consiguiente, a cumplir las e6pectativas empresariales de crecimiento. Es importante destacar ,ue la e6istencia de traba"adores entusiastas, con una moral irreductible ! altamente productivos es imposible si estos tres ob"etivos bsicos ! universales no se ven satisfec)os en su con"unto. 7or otra parte, resulta evidente ,ue cada uno de esos ob"etivos sirve a necesidades distintas !, por lo tanto, no es posible sustituir unos por otros.
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Cmaginemos a un empleado ,ue muestra su descontento por lo ,ue considera un salario inadecuado seg.n su e6periencia o rendimiento* la decepci n del traba"ador solamente podr ser corregida con un aumento de sueldo. De forma similar, si un traba"ador se encuentra insatisfec)o con el traba"o ,ue realiza por,ue lo considera aburrido, la soluci n l gica ser trasladarle a un departamento ms creativo, ! de nada servira aumentarle el salario con el prop sito de reducir su sentimiento de monotona. ". El T#ato E1!itati+o.

Establecido el primer ob"etivo #obtener un trato "usto ! e,uitativo$, la investigaci n se dirige a indagar sobre cules son las me"ores prcticas ,ue facilitan el entusiasmo de los traba"adores en aspectos como el salario, los beneficios no directamente ligados con este, la sensibilidad de las empresas frente a los despidos, las condiciones de seguridad en la empresa o la igualdad de oportunidades laborales. ". .1 Se2!#idad en el t#a)a*o /as nuevas t&cnicas de gesti n #como el do(nsi)ing, puesto de moda en los QH$ )an creado la sensaci n de ,ue es una falacia el ,ue los empleados sean Iel me"or activoI de las empresas. De todos es conocido el fen meno de organizaciones ,ue, aun sumando beneficios a9o tras a9o, despiden a gran cantidad de traba"adores con el IsanoI ob"etivo de recortar costes. /os despidos masivos estn a la orden del da, siempre se anuncian a bombo ! platillo ! van acompa9ados de sustanciosas subidas en la cotizaci n burstil de esas empresas. Po e6iste evidencia emprica conclu!ente de ,ue los despidos logren reducir de manera significativa los costes de las empresas ! ,ue con ello el valor de las acciones se modifi,ue al alza a largo plazo. De )ec)o, si observamos la cotizaci n de las ma!ores empresas de Estados 0nidos ,ue siguieron estrategias de do(nsi)ing en los a9os QH, se puede comprobar ,ue las acciones solamente aumentaron su valor en bolsa en el transcurso de los seis primeros meses tras los despidos en masa. /as decisiones relacionadas con los despidos de
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personal lanzan una se9al ine,uvoca a los traba"adores de c mo la empresa IveI a su gente* los empleados pueden ser considerados como activos a los ,ue cuidar o como meros generadores de coste de los ,ue se puede prescindir en cual,uier momento. /a gente reacciona negativamente ante la p&rdida de seguridad en el empleo !, consecuentemente, el primer ob"etivo, el trato e,uitativo, se tambalea. Buc)o ms cuando esos despidos de producen en circunstancias desagradables, como la falta de indemnizaci n o el despido sin previo aviso. 7or lo general, las empresas utilizan los despidos como parte de su estrategia de gesti n ms ,ue como un .ltimo recurso ante situaciones de crisis. E6iste una nueva tendencia ,ue preconiza ,ue las empresas deben respetar el an)elo de seguridad de sus empleados no como un simple gesto I)umanitarioI, sino como la me"or forma de mantener el entusiasmo ! los beneficios ,ue esta situaci n reporta. En palabras de /ester ')uroR, del BC'* *+os despidos son dolorosos y caros. Si fuera posible #abra que evitarlos. +as ra)ones para ello son claras y para muc#os evidentes, #ay que indemni)ar a los despedidos- las inversiones #ec#as previamente en formacin se esfuman- cuando mejora la situacin econmica de la empresa, no se puede rescatar a los empleados m.s cualificados- y, por ltimo, la moral de los que se quedan se ve afectada, ya que no est.n dispuestos a luc#ar en tiempos difciles por una organi)acin que les trata como mera mercanca.* <a! empresas de &6ito ,ue )an decidido evitar o minimizar el impacto negativo de los despidos. /a compa9a a&rea 1out)Rest (irlines nunca )a despedido a un solo traba"ador. Cncluso tras los graves sucesos del ++ de septiembre del -HH+ su 2EO, Sames @. 7arker, coment ,ue *estamos preparados para sufrir el impacto /de los atentados0, incluso en la coti)acin de nuestras acciones, pero protegeremos el empleo de nuestra gente.* En @ederal E6press, por e"emplo, el lema ,ue gua la estrategia de la empresa es I=ente, 1ervicio, TeneficioI. En primer lugar se sit.an los empleados. E no es mera ret rica, puesto ,ue @ederal E6press mantiene el compromiso de no despedir a ning.n empleado salvo ,ue concurran circunstancias e6cepcionales ! siempre previa autorizaci n e6presa del director general de la compa9a. Est claro ,ue no despedir ba"o ninguna circunstancia a los
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traba"adores podra poner en peligro la propia supervivencia de la empresa, pero en opini n de los autores, las cosas se pueden #acer bien. M2ules son las alternativasN E6isten cinco principios bsicos ,ue, aplicados correctamente, consiguen mantener el entusiasmo de la plantilla* agotar todas las posibilidades antes de despedir a nadie% proponer los despidos voluntarios en el caso de ,ue los despidos sean inevitables% tratar los casos con generosidad ! cuidado cuando estos son inevitables ! no e6isten personas para salir voluntariamente de la compa9a% comunicar la situaci n de las cesantas de forma continua, )onesta ! a lo largo de todo el proceso !, por .ltimo, tratar de minimizar el impacto entre los ,ue se ,uedan. ". . Compensacin econmica. (un,ue la seguridad en el traba"o es mu! importante, es igualmente cierto ,ue la remuneraci n es bsica para mantener la moral de los empleados ! su productividad. El nivel de compensaci n econ mica tiene repercusiones en la satisfacci n de dos de los ob"etivos bsicos* conseguir un trato e,uitativo ! "usto ! obtener reconocimiento por el traba"o realizado. /a remuneraci n "uega tambi&n un papel mu! se9alado en la credibilidad de las empresas* propagar mensa"es de ,ue los empleados son los principales activos de una organizaci n se convierte en papel mo"ado si a la )ora de pagar un salario "usto, las palabras no se transforman en )ec)os tangibles. (l contrario de lo ,ue pudiera pensarse, la ma!ora de la gente no espera sumas desorbitadas de dinero a cambio de su traba"o. De )ec)o, sospec)aran de los m&todos de gesti n de un empresario ,ue les ofreciera una cantidad mu! por encima de lo normal en un sector determinado. /a ma!ora de los traba"adores se sienten satisfec)os con una remuneraci n ,ue consideran IcompetitivaI, ! mu! satisfec)os cuando creen ,ue lo ,ue van a recibir est unos pocos puntos porcentuales por encima de lo ofrecido en las empresas de la competencia. /a reacci n frente a las subidas de salario es similar. /a ma!ora de los traba"adores conoce cul es la tasa de inflaci n #Uincluso )asta el .ltimo decimal de la mismaV$ ! la toman como referencia para medir el grado de satisfacci n frente a un incremento. 0na subida inferior a
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la de a9os precedentes puede considerarse como una falta de reconocimiento al traba"o realizado. 7or .ltimo, la opini n del traba"ador se ve influenciada por la situaci n de las finanzas de la empresa* la ma!ora de los traba"adores se muestra realista ! razonable. 7or lo tanto, esperan me"ores remuneraciones ! subidas de sueldo cuando las cosas marc)an bien en la empresa ,ue cuando aparecen las dificultades cclicas. 7odra pensarse ,ue, manteniendo otros factores invariables, cuanto ma!or sea la remuneraci n de los traba"adores, ma!or ser el coste total para la compa9a ! menores, por tanto, los beneficios. En Economa e6iste una rama te rica ,ue estudia la eficiencia de los salarios. 1eg.n esta teora, las empresas ,ue aumentan los salarios a los traba"adores con un mismo nivel de formaci n ! e6periencia obtienen ganancias en productividad ,ue, como mnimo, igualan el importe de la subida. El IregaloI de un aumento de sueldo es correspondido de forma recproca por el traba"ador con una ma!or productividad. (dems, las empresas ,ue me"or remuneran a su fuerza laboral tienen menos rotaci n, lo ,ue les permite a)orrar en costes de selecci n de personal ! formaci n. 7or supuesto, e6iste un lmite en la relaci n entre ma!or salario ! aumentos de productividad. En empresas donde los sindicatos gozan de gran poder negociador es fcil darse cuenta de ,ue las subidas son superiores a las ganancias en productividad. En cuanto a la diferencia entre el salario ! los costes laborales, e6iste una confusi n generalizada. Estos .ltimos estn en funci n no s lo de lo ,ue se paga a los traba"adores, sino de lo ,ue producen. /a medida correcta del coste de los salarios es lo ,ue los economistas llaman coste laboral unitario, es decir, el ratio entre salario ! productividad. 0n salario ! productividad ba"os se compensaran entre s, )aciendo la fuerza laboral IcaraI aun siendo los sueldos Iba"osI. 2on relaci n a esto .ltimo, puede observarse c mo las naciones con ma!ores salarios son, por norma general, las ,ue ma!or productividad presentan. (un,ue los pases con ba"os salarios todava tienen una venta"a competitiva considerable, dic)a venta"a se reduce a la mitad cuando se observan los costes laborales unitarios.
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/a conclusi n de todo lo e6puesto es ,ue a,uellos empresarios convencidos de ,ue lo me"or es pagar lo menos posible, estn totalmente e,uivocados. /as organizaciones tienen ,ue esforzarse por pagar a sus traba"adores adecuadamente, incluso por encima de la competencia #en la medida de lo posible$. 1in embargo, la venta"a sobre las empresas de la competencia no debe basarse en establecer un salario fi"o competitivo sin ms. 0na gesti n adecuada de la remuneraci n variable es la clave para diferenciarse* el pago variable permite adecuar la remuneraci n al rendimiento tanto individual como colectivo. E6isten diversos sistemas de remuneraci n variable. /os ms )abituales son el pago por IpiezaI realizada ! la remuneraci n variable seg.n m&ritos. ( pesar de ser los ms empleados en todas las organizaciones ! de IfavorecerI los beneficios econ micos del individualismo, la evidencia emprica demuestra ,ue no son tan eficaces como parece. El sistema de pago por traba"o realizado se utiliza para remunerar a los traba"adores de una fbrica ! para los vendedores ,ue traba"an a comisi n. En este sistema, el empleado cobra una cantidad ,ue es directamente proporcional a las piezas ,ue fabrica o, en el caso de los vendedores, a los clientes ,ue consigue captar. En una fbrica, este sistema parece bastante "usto, por,ue permite remunerar al empleado e6clusivamente por los resultados ,ue obtiene. 1in embargo, las disputas en este tipo de ambientes son numerosas. El problema parte del establecimiento mismo del estndar ,ue se define como n.mero de piezas ,ue un traba"ador ImedioI puede producir en una fracci n de tiempo. 1i, por e"emplo, se decide #o se negocia$ ,ue un traba"ador en condiciones normales puede producir +HH piezas al da, ! ,ue el precio "usto por una "ornada de traba"o son +HH d lares, cada pieza terminada se pagar a + d lar. /a principal ,ue"a de los traba"adores de una fbrica siempre viene del )ec)o de considerar ese n.mero de piezas por da como e6cesivamente alto. 7or otra parte, si un traba"ador descubre un m&todo para )acer -HH piezas en el mismo tiempo en el ,ue antes se producan +HH, el estndar suele cambiar automticamente al alza. (l no variar la remuneraci n por pieza, la innovaci n se desincentiva, ! un traba"o !a de por s rutinario se convierte en un mero esfuerzo fsico ,ue elimina cual,uier capacidad de pensar o de poner el ingenio a prueba M1ignifica todo esto
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,ue el sistema de remuneraci n por Ipieza fabricadaI no es eficazN En absoluto. /o ,ue ocurre es ,ue este m&todo solamente es vlido ba"o ciertas circunstancias* tareas simples, repetitivas, ,ue pueden realizarse sin tener ,ue colaborar con otras personas ! unos gestores ,ue atienden adecuadamente las peticiones de los traba"adores en relaci n con los estndares ! remuneraciones por pieza fabricada. 2uando se dan todos estos factores, este sistema de remuneraci n funciona a la perfecci n. El sistema de comisiones empleado para remunerar a los vendedores tiene algunas diferencias respecto a c mo se traba"a en una fbrica. ( los vendedores se les e6igen unas )abilidades sociales ! comunicativas ,ue no tienen nada ,ue ver con las caractersticas de los empleados de una planta de producci n. 1in embargo, los problemas asociados con las comisiones por ventas son mu! parecidos. En efecto, al igual ,ue los empleados de una fbrica, los vendedores cuentan con pocos incentivos para aumentar su rendimiento, por,ue si venden muc)o sus cuotas subirn en la misma medida, e6igi&ndoles un esfuerzo mu! superior al ,ue estn )abituados. Po obstante, los vendedores suelen mostrarse menos reacios a esta forma de remuneraci n, entre otras cosas por,ue su personalidad les lleva a este tipo de relaci n con la empresa ! sus salarios estn bastante por encima de los de otros traba"adores. (dems, son los ,ue llevan el dinero a las empresas, con lo ,ue esto significa en poder de negociaci n con sus superiores. /a ma!ora de los traba"adores asalariados reciben una compensaci n econ mica basada de un modo u otro en una remuneraci n ,ue depende de los m&ritos ,ue realicen. Este m&todo no se basa directamente en lo ,ue en un momento determinado se produce, sino ,ue descansa en la evaluaci n sub"etiva ,ue efect.a el superior "err,uico sobre el rendimiento del empleado a lo largo del tiempo #generalmente, un a9o$. 7recisamente, las imperfecciones de este sistema se esconden en esa evaluaci n sesgada. 7or otra parte, las empresas suelen destinar una IbolsaI a los aumentos anuales de salarios, ,ue aumenta en un porcenta"e determinado cada a9o. 7or otra parte, es un )ec)o cierto ,ue
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los traba"adores ,ue ms tiempo llevan en la empresa son los ,ue me"or saben negociar las subidas, !a sea por,ue se conocen los entresi"os de la organizaci n o por,ue son garantes de la continuidad del conocimiento en sus respectivos departamentos. En conclusi n, un sistema ,ue estaba planteado, en principio, para retribuir el rendimiento, se convierte por la va de los )ec)os en un sistema para intentar calmar los nimos de todo el mundo, ! no dista muc)o de un es,uema de remuneraci n basado e6clusivamente en la antigWedad dentro de la empresa. /legados a este punto, cabra plantearse si realmente e6isten alternativas a este sistema edulcorado de retribuir al personal en funci n de su rendimiento, ,ue a pesar de sus imperfecciones, )a llegado a ser algo ampliamente e6tendido tras d&cadas ! d&cadas de funcionamiento. /a respuesta es s. 1eg.n los autores, e6iste una serie de principios ,ue deben guiar estos es,uemas de remuneraci n. /as empresas #! segmentos dentro de las empresas$ difieren entre s, por lo ,ue no e6iste un es,uema ideal aplicable a todas por igual, aun,ue s unos principios bsicos. 1on los siguientes* la remuneraci n de los empleados debe incluir un salario base ! una paga variable% la remuneraci n variable debe ser competitiva ! nunca inferior a la inflaci n% la remuneraci n variable debe depender del rendimiento del grupo en lugar del rendimiento meramente individual% la remuneraci n variable debe calcularse como un porcenta"e del salario base !, finalmente, el rendimiento individual sobresaliente debe gratificarse mediante pagas e6traordinarias. De todos estos postulados, el ms innovador sin duda es la remuneraci n basada en el grupo por oposici n a la basada en el individuo. E6isten dos razones ,ue fundamentan esta apreciaci n. En primer lugar, el rendimiento del grupo #l&ase empresa, departamento, secci n, ...$ es muc)o ms fcil de medir, a la par ,ue muc)o ms creble, ,ue la sub"etividad ,ue rodea todo el clculo del rendimiento personal.

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7or otra parte, el rendimiento casi siempre es una combinaci n de esfuerzo personal ! colaboraci n entre todos los integrantes de un e,uipo. /a remuneraci n e6traordinaria al rendimiento sobresaliente de un traba"ador puede sustanciarse en un monto de dinero determinado o en otras compensaciones, como pueden ser un determinado n.mero de acciones de la compa9a, participaci n en los beneficios empresariales o el menos conocido gains#aring. De todos los planes, el gains#aring se muestra como el ms adecuado de todos, pero, en general, lo preferible es una combinaci n de todos ellos. ". ." %espeto /a ecuaci n del trato e,uitativo es la suma de variables econ micas #salario "usto ! estabilidad laboral$ ! variables psicol gicas como el respeto, entendido este no como el mbito de poder en el ,ue se desenvuelve un traba"ador, sino como el valor intrnseco ,ue cada persona tiene como ser )umano. <a! ,ue separar claramente el concepto de respeto ! el de reconocimiento. /a diferencia estriba en ,ue el respeto es incondicional, mientras ,ue el reconocimiento suele estar ligado al rendimiento individual del traba"ador. El aspecto fundamental del respeto es la forma en ,ue se utiliza el poder dentro de las empresas. 0tilizando el smil de un avi n, el piloto ! la tripulaci n tienen el poder abordo ! transmiten ! e"ecutan rdenes, pero los pasa"eros tienen ,ue ser tratados con deferencia, )aci&ndoles sentir en todo momento como verdaderos invitados ! no como simples IasientosI. (un,ue pueda parecer trivial, esa necesidad de todos los empleados de sentirse respetados por el I"efeI tiene enormes repercusiones en el comportamiento )umano ! en la eficacia de las empresas. 7or lo general, el trato dentro de las estructuras de poder de las organizaciones es correcto. 1in embargo, pueden darse casos de trato inadecuado ba"o formas de )umillaci n o indiferencia )acia las necesidades de los dems.

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/a )umillaci n puede ser interpersonal, en el caso de un "efe ,ue ridiculiza el traba"o realizado por un subordinado, o estructural, cuando los e6cesivos controles organizativos constri9en toda la actuaci n de una persona dentro de la empresa. 7or otra parte, la indiferencia aparece cuando los responsables de un rea determinada dentro de la empresa prestan poca atenci n ! tiempo a los asuntos de sus colaboradores. En el caso de la )umillaci n, la respuesta suele ser la aparici n de alg.n tipo de conflicto laboral ,ue puede llegar incluso a tener implicaciones legales. /a indiferencia, por su parte, es ms difcil de combatir !, generalmente, se traduce en la decepci n del traba"ador ! en su marc)a de la empresa al no poder colmar sus e6pectativas laborales. M8u& es lo ,ue )ace a un traba"ador sentirse respetado dentro de la empresaN <a! un dic)o general ,ue reza ,ue la primera impresin es la que permanece. El primer contacto con la organizaci n ,ue tiene un empleado reci&n contratado es a trav&s del manual corporativo. Buc)os de estos breviarios son un con"unto de normas, regulaciones ! advertencias ,ue tratan al traba"ador como alguien intrnsicamente malvado al ,ue )a! ,ue dejarle las cosas muy claras . Este tipo de folletos debera servir para dar la bienvenida al traba"ador ! )acerle sentirse respetado por la entidad desde el primer da. Otro de los aspectos relacionados con el respeto son las condiciones fsicas del traba"o, como la )igiene, la seguridad o los materiales con los ,ue se traba"a en el da a da. Estas no solamente facilitan el desempe9o de la propia actividad, sino ,ue )acen ,ue la moral ! la productividad del personal aumenten debido al respeto ,ue se derivan de ellas. En general, se puede decir ,ue los empleados no esperan grandes lu"os en este tipo de asuntos, pero s las condiciones mnimas en las ,ue todo ser )umano debe desarrollar su traba"o. Relacionado con lo anterior, llegamos a los privilegios ,ue algunas personas ostentan dentro de las organizaciones en funci n de su rango. Estos IprivilegiosI van desde los despac)os individuales para los e"ecutivos de ma!or nivel, )asta instalaciones para comer
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separadas en funci n del escalaf n. Es posible argumentar ,ue los smbolos son necesarios para marcar el territorio o establecer las responsabilidades de cada uno, pero )a! ciertas prcticas ,ue, llevadas al e6tremo, pueden ser claramente per"udiciales para el rendimiento de la organizaci n, puesto ,ue suelen limitar fsicamente las interacciones entre los distintos miembros de una empresa. 0na buena norma para delimitar las distinciones entre los distintos estamentos de una empresa es eliminar todas a,uellas diferencias ,ue no tengan un claro ob"etivo empresarial ni est&n relacionadas con el rendimiento. /a informaci n en la empresa parece estar relacionada con el estatus o el rango ,ue se tenga dentro de la misma. 1e suele decir ,ue el conocimiento es poder !, en consecuencia, es l gico pensar ,ue no difundir la informaci n a todos los estamentos de la compa9a )ace a Ilos informadosI resultar imprescindibles o, cuanto menos, importantes. Es cierto ,ue cierta informaci n es verdaderamente confidencial, pero las cortapisas a la transmisi n del conocimiento es, en la ma!ora de los casos, irracional ! contraproducente, puesto ,ue )ace sentir a muc)os traba"adores como empleados de segunda clase. 7roporcionar autonoma en el traba"o desempe9ado por todo empleado aumenta la sensaci n de ser respetado dentro de la organizaci n. /a sensaci n ,ue se transmite cuando e6isten demasiadas normas ! escalones de supervisi n es ,ue los traba"adores son incompetentes ! no son gente de fiar, lo ,ue trae consigo falta de motivaci n para me"orar en el ,ue)acer diario de los empleados. 7or .ltimo, otro de los factores ,ue influ!en en la sensaci n de respeto ,ue puedan sentir los traba"adores es la simple cortesa ,ue los responsables de un e,uipo demuestran en el da a da. En los .ltimos tiempos se )a venido mane"ando un t&rmino nuevo en la gesti n de recursos )umanos ! es lo ,ue se llama Igestionar caminandoI. El ob"etivo del gestor IcaminanteI es facilitar la comunicaci n con su gente, escuc)ndoles en todo momento a la vez ,ue se les a!uda en los problemas ,ue van surgiendo ! facilitando la resoluci n de los mismos.

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"." O)tene# %econocimiento po# el T#a)a*o %eali3ado ".".1. Los o)*eti+os 4 p#incipios de la o#2ani3acin ( nadie se le oculta la importancia ,ue tiene para la ma!ora de las personas el formar parte de cual,uier grupo del ,ue poder sentirse orgulloso. Dentro del mbito de las empresas e6isten cuatro elementos interrelacionados entre s ,ue confieren la e6celencia* inme"orables resultados financieros, eficiencia con la ,ue se realiza el traba"o, supremaca en los productos o servicios ,ue ofrece la compa9a ! carcter moral sobresaliente. /a gente ,uiere traba"ar para empresas rentables, bien gestionadas ! ,ue aportan valor a la sociedad #productos .tiles ! gesti n &tica del negocio$. 0n componente moral mu! s lido en el comportamiento de las empresas no es en absoluto inconsistente con el rendimiento a largo plazo, sino ,ue, de )ec)o, parece a!udar a conseguirlo. (dems del entusiasmo ! orgullo ,ue los empleados sienten por organizaciones, estas empresas aumentan su reputaci n sobremanera, lo ,ue lleva a los consumidores a confiar en ellas sus decisiones de compra. /a inmensa ma!ora de las empresas establecen declaraciones formales acerca de sus ob"etivos, su misi n o sus valores. 1in embargo, muc)os empleados muestran su escepticismo ante el )ec)o de ,ue estas declaraciones no sean ms ,ue mera palabrera. 7ara )acer crebles los ob"etivos ! principios de una empresa debe e6istir, en primer lugar, un compromiso claro ! demostrado por parte de los altos directivos de la compa9a. 7or otra parte, las declaraciones de principios deben ser claras, relevantes para el negocio donde se ubican ! deben crear entre los empleados la sensaci n de pertenecer a una elite claramente diferenciada de otras empresas. 7or .ltimo, sin una metodologa clara ,ue traduzca todos los ob"etivos ! principios en )ec)os, ! sin una implicaci n directa del director general de la compa9a, cual,uier declaraci n puede considerarse como mera propaganda o simple papel mo"ado.

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".". 'acilita# el t#a)a*o. (l final de la "ornada, las personas ,uieren sentir ,ue su traba"o )a concluido con &6ito. Po )a! nada ms descorazonador ,ue pasar un da entero pelendose con una m,uina ,ue no funciona o esperar )oras ! )oras a ,ue el personal de mantenimiento acuda en nuestro au6ilio. /os e"ecutivos se sienten igual de frustrados cuando al cabo del da se dan cuenta de ,ue lo .nico ,ue )an )ec)o es pasar de reuni n en reuni n sin llegar a ning.n acuerdo o conclusi n concretos. (un,ue e6isten empresas disfuncionales de principio a fin, la ma!ora de los traba"adores se9ala el espacio intermedio de la "erar,ua como el causante de todos los problemas ,ue obstaculizan el traba"o. Es la zona situada por deba"o de los directivos de ms rango ! el primer escalaf n de la cadena de mando. 2uando los empleados se ,ue"an de la IburocraciaI e6istente, no estn culpando al director general, sino a los mandos intermedios ! a los departamentos como el de @inanzas, Cnformtica o Bantenimiento, ,ue prestan un servicio transversal al resto de unidades de negocio. Esto genera en muc)as ocasiones la impresi n de ,ue las cosas salen bien a pesar de la desastrosa gesti n interna de la compa9a. El ,ue la ma!ora de los problemas se genere en ese espacio intermedio de la "erar,ua no ,uiere decir ,ue lo ,ue ocurra en la c.spide no sea importante. /os impedimentos al desarrollo normal del traba"o son consecuencia de la cultura organizativa implantada por el e,uipo gestor #con el director general a la cabeza$, ,ue se traduce en una estructura determinada ! en la forma en ,ue los diversos empleados interact.an con dic)a estructura. En investigaciones llevadas a cabo, la burocracia siempre aparece en primera posici n como el ma!or obstculo para la realizaci n e6itosa del traba"o. Esta se manifiesta en varios mbitos de la empresa* en el proceso de toma de decisiones% en la obsesi n por las normas ! su aplicaci n% en el papeleo #o lo ,ue modernamente podra llamarse Ipapeleo digitalI$ ! en la e6cesiva especializaci n funcional, ,ue crea barreras entre las distintas unidades de negocio ! reduce as la cooperaci n entre ellas.
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M7ueden las organizaciones sobrevivir sin alg.n grado de burocracia en su senoN Es obvio ,ue no* la burocracia est intrnsecamente relacionada con la e6istencia de la "erar,ua !, a pesar de ,ue alg.n te rico e6travagante #,ue algunos llamaran anar,uista$ pueda abogar por su desaparici n, la "erar,ua #! el lastre ,ue acarrea$ es necesaria en una organizaci n. 1in embargo, los inconvenientes perniciosos ,ue conlleva la burocracia pueden reducirse dependiendo del estilo de gesti n ,ue se implante en una empresa. (s, podemos decir ,ue e6isten tres formas de gobernar una empresa* direcci n autocrtica, administraci n basada en el laisse)1faire ! el estilo de gesti n participativa. /a gesti n autocrtica se basa en la ausencia de confianza en los empleados, la falta de fle6ibilidad ! la creencia de ,ue la disciplina ! el castigo son las formas ms efectivas de conseguir resultados. En este ambiente, la burocracia campa a sus anc)as* )asta las ms pe,ue9as decisiones se someten a tortuosos sistemas de aprobaciones ! verificaciones. (dems, e6isten multitud de normas ,ue restringen cual,uier movimiento innovador ! ,ue dividen el traba"o en tareas e6tremadamente pe,ue9as. En el lado diametralmente opuesto se sit.a la gesti n basada en el laisse)1faire. Bs ,ue de gesti n )abra ,ue )ablar de falta de la misma, puesto ,ue consiste en de"ar )acer a la gente el traba"o sin ning.n tipo de control o seguimiento. Este sistema puede sobrevivir en determinadas reas de la empresa cuando las cosas, a nivel general, marc)an bien ! no e6iste voluntad por parte del e,uipo directivo de prestar atenci n a los mediocres resultados ,ue puede presentar una fracci n de la empresa. ( largo plazo, es totalmente inviable. /a alternativa a estos dos modelos de direcci n es la gesti n participativa. En este estilo de gesti n todo el mundo sabe ,ui&n es el jefe. 7ero los directivos confan en el "uicio crtico de los empleados ! esperan ,ue no se limiten a cumplir unas instrucciones determinadas por el mero )ec)o de venir de arriba. (lgunos estudiosos de la materia se9alan ,ue este estilo de gesti n no es .til en empresas de fabricaci n donde las tareas ! los niveles "err,uicos estn mu! definidos. 1in embargo, olvidan la ingente cantidad de e6periencias de &6ito ,ue este tipo de gesti n cosec)a en todo tipo de empresas #inclu!endo las fbricas$ a lo largo ! anc)o del mundo.
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(l )ilo de los estilos de gesti n, aparece la cuesti n de las distintas capas ,ue forman la "erar,ua de una empresa. /as organizaciones con muc)os niveles en la cadena de mando suelen ser altamente ineficaces, por,ue a los altos costes laborales ,ue supone mantener muc)os gestores, se une la ausencia de rapidez en la toma de decisiones ! la falta de fluidez en las comunicaciones. /as causas #! soluciones$ al e6cesivo peso de la "erar,ua )a! ,ue buscarlas en la obsesi n enfermiza de algunos gestores por los controles de tareas, ,ue anulan el entusiasmo de los traba"adores, ! a los efectos de la e6cesiva especializaci n funcional. "."." El desaf5o del t#a)a*o. 2ontrariamente a lo ,ue pudiera parecer, la gente se encuentra generalmente satisfec)a con el tipo de traba"o ,ue realiza. /as distintas reacciones de las personas frente al contenido de un mismo traba"o dependen de los intereses personales de cada uno, de la propia personalidad, de la formaci n ad,uirida ! de la capacidad para realizar con &6ito las tareas ,ue comporta ese traba"o. 7or lo tanto, )a! ,ue )uir de los pre"uicios ,ue pueden llevarnos a pensar ,ue un determinado traba"o es ImaloI por el solo )ec)o de ,ue a nosotros no nos gusta. 0n director de marketing puede pensar ,ue ensamblar piezas en una fbrica de autom viles es un traba"o frustrante ! des)umanizado. 1in embargo, el operario de la fbrica no encuentra racional ,ue ese director traba"e ms de K )oras al da ! ,ue no pueda desconectar la mente de su ocupaci n una vez ,ue conclu!e su "ornada laboral. M8ui&n de los dos tiene raz nN El )ec)o de ,ue la ma!ora de la gente est& satisfec)a con el traba"o ,ue realiza, debera llevarnos a la conclusi n de ,ue ambos tienen raz n. ( pesar de ,ue el mercado laboral es libre, no todo el mundo tiene la oportunidad de abandonar un traba"o si este no le satisface. En otras ocasiones, sobre todo en los primeros empleos ,ue se obtienen, se realizan elecciones incorrectas al no conocer con claridad cules son los propios deseos ! ob"etivos
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vitales. 1in embargo, en otros muc)os casos, un traba"o interesante llega a convertirse en una pesadilla por la forma en ,ue la organizaci n se gestiona desde dentro. ".".( 'eed)ac6 4 #econocimiento. ( veces es posible or ,ue )a! personas a las ,ue no les importa la opini n de los dems ! ,ue no precisan ,ue se reconozca su traba"o para estar comprometidos con la organizaci n. MD nde estn esas personasN 8uiz )a!a dos o tres pasendose por su empresa, pero lo cierto es ,ue este no es el comportamiento tpico de los seres )umanos. /os traba"adores no s lo necesitan conocer c mo lo estn )aciendo para poder me"orar, sino ,ue para rendir al m6imo nivel re,uieren la atenci n ! reconocimiento de otras personas dentro de su empresa. Bantener reuniones con los traba"adores acerca de su rendimiento #positivo o negativo$ es de vital importancia. 7or una parte, se muestra al empleado el camino ms adecuado para me"orar ! se transmiten ! refuerzan las e6pectativas ,ue la empresa tiene depositadas en &l. (dems, la evaluaci n continua del rendimiento permite el reconocimiento a los propios logros del traba"ador !, en su caso, el premio por las metas alcanzadas. /as reuniones de evaluaci n se realizan con menos frecuencia de la debida. (dems, suelen estar mal planificadas ! no responden a los ob"etivos mencionados. En primer lugar, no )a! ,ue confundir las reuniones peri dicas de evaluaci n del rendimiento con el e2amen final ,ue suele realizarse a final del a9o ! ,ue sirve para medir el rendimiento global. /as evaluaciones peri dicas tienen como ob"etivo descubrir cules son las dificultades ,ue aparecen en el da a da ! encontrar soluciones a las mismas. En estos encuentros entre el responsable ! su subordinado se debe ser concreto ! centrarse en los )ec)os ms ,ue en las ideas generales. 7or otra parte, es una idea mu! e6tendida el pensar ,ue los empleados solo estn interesados en recibir elogios por lo ,ue )acen bien, pero no se tiene en cuenta ,ue, en general, todos prefieren saber con antelaci n d nde tienen ,ue esforzarse ms para poder cumplir con los ob"etivos ,ue les marca la
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organizaci n. 7or ello, en estas reuniones regulares se debe permitir la comunicaci n en ambos sentidos* )a! ,ue de"ar ,ue el traba"ador e6prese sus opiniones acerca de los asuntos tratados. 7or .ltimo, deber e6istir un seguimiento de las decisiones acordadas ,ue permita, por un lado, e"ercer un control adecuado sobre lo ,ue se )a establecido% por otro, ser la ocasi n oportuna para ,ue el responsable felicite al empleado por los cambios o logros conseguidos.

".( Disf#!ta# del T#a)a*o en E1!ipo /a calidad de las relaciones sociales en el puesto de traba"o es de suma importancia, no solo por la necesidad intrnseca de la gente de sentirse identificada con sus seme"antes, sino por,ue la cooperaci n dentro de la empresa es fundamental para el rendimiento de la organizaci n ! la propia satisfacci n de los empleados. (un,ue los empleados encuentran placer en el simple )ec)o de relacionarse con los compa9eros #por e"emplo, mientras )acen un descanso ! toman caf&$, su ma!or satisfacci n se deriva del )ec)o de actuar como un e,uipo en la b.s,ueda de un ob"etivo com.n. /ograr estas metas "untos es una in!ecci n de moral para todos. De )ec)o, una parte del tiempo dedicado, en principio, al descanso, acaba casi siempre convirti&ndose en una conversaci n informal acerca de temas laborales ,ue se viven en com.n. Esta tendencia se observa en prcticamente todos los ambientes laborales,

independientemente del tipo de actividad ,ue se realice. En algunas ocasiones, se tiende a pensar ,ue la socializaci n no es posible en traba"os rutinarios o en a,uellos ,ue e6igen una alta fragmentaci n de las tareas ,ue se realizan. 1in embargo, en este tipo de unidades de negocio como, por e"emplo, una fbrica, la interdependencia de tareas es tan alta ,ue la cooperaci n es, si cabe, ms necesaria. 7odra decirse ,ue la camaradera #no los procedimientos formales, las descripciones de tareas o la organizaci n de los recursos$ es el ad)esivo ,ue une las distintas partes de una organizaci n. 1in embargo, no todo discurre de manera fluida en las empresas. (s, nos encontramos con personas ,ue se niegan a colaborar con el resto, creando conflictos ,ue, si
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no son ata"ados a tiempo, pueden degenerar ! convertirse en problemas de gran envergadura. 7or otra parte, el compa9erismo ! la cooperaci n suelen esfumarse cuando se relacionan dos unidades de negocio distintas dentro de una misma organizaci n. Dentro de cada una, reina la camaradera, pero en el momento en el ,ue se necesitan mutuamente, aparecen los recelos. Este es el caso )abitual en la relaci n de los departamentos IproductivosI #desarrollo de productos, producci n o ventas$ ! el IstaffI #recursos )umanos, finanzas, informtica o "urdico$. (un,ue los departamentos transversales creen firmemente ,ue estn cumpliendo con su traba"o ! prestando un IservicioI de calidad reconocido por el resto de reas, el caso suele ser en muc)as ocasiones el contrario. /a falta de cooperaci n puede causar un grave da9o a los resultados empresariales, dado ,ue se desperdician muc)as )oras de traba"o ! recursos en la resoluci n de conflictos, se pierden muc)as de las oportunidades de me"ora ,ue surgen cuando e6iste colaboraci n ! se afecta negativamente a la moral de los empleados. (dems, no )a! ,ue perder de vista ,ue la ma!ora de los conflictos ,ue surgen en las empresas son totalmente irracionales, fruto de malentendidos ,ue distorsionan la realidad. 7ara reducir los problemas ,ue surgen en las organizaciones e6isten dos estrategias bsicas* la gesti n de conflictos ! la potenciaci n de asociaciones. En la primera, las dos partes enfrentadas intentan llegar a un acuerdo para no crear disputas ! establecer los mecanismos ,ue impidan las desavenencias o, en su caso, logran arreglarlas. 7or su parte, la creaci n de asociaciones busca la colaboraci n activa para lograr metas comunes, es decir, para crear valor en lugar de simplemente minimizar los costes ,ue generan los enfrentamientos. /a gesti n de conflictos es ms apropiada cuando e6iste una divergencia real de intereses, mientras ,ue la potenciaci n de asociaciones tiene sentido cuando la raz de los problemas es consecuencia de una simple distorsi n de la realidad.

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