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Vayamos por partes

El dinero pone la empresa en marcha. Pero no intente recurrir a un banco cuando recin se inicia en el negocio. Normalmente, los bancos otorgan prstamos slo a empresas que ya tienen una trayectoria en el mercado. Esta seccin le brindar algunas alternativas, estrategias y temas para pensar cmo conseguir el dinero que pondr en marcha su empresa.

Lo primero que le recordaremos es que considere los ahorros personales como fuente primaria de fondos para iniciar la empresa. Si an no comen , hgalo ya para empe ar a acumular efectivo por medio del ahorro personal.

!dems, no pase por alto los programas de garanta de prstamos que ofrece la !dministracin de la Pequea Empresa "S#!$ para iniciar empresas. Si cuenta con un programa de garanta de dicha entidad, el banco lo recibir con gusto% Si desea obtener ms informacin, consulte la seccin &ecursos.

'(nicio)

*unto dinero necesita+

,, cunto dinero podra esperar obtener ra onablemente+ No se entusiasme demasiado todava... sta no es la oportunidad de pedir un milln de dlares si slo necesita -S. /0.000. *onsulte su plan de negocios. Si eso no le da la respuesta, busqumosla paso a paso.

Para qu necesita el dinero+

Para comprar insumos y mantener el inventario mientras espera que le paguen. Para pagar los sueldos y el alquiler. Para adquirir equipamientos y accesorios.

Para adquirir una computadora. , para comprar la empresa. .le prioridad a las reas en las que las opciones estn limitadas a pagar al contado y revise las alternativas en las que pueda pagar de otro modo. Por e1emplo, no es necesario pagar un camin de reparto en efectivo si es posible alquilarlo o arrendarlo. Luego analice qu puede servir de garanta para los prstamos. 2ay algunos crditos que se otorgan sin garanta, como con las tar1etas de crdito, pero la mayor parte de los prstamos para la pequea empresa deben estar garanti ados por los bienes de su empresa, o por sus bienes personales, o por ambos. -n prstamo sin garanta significa que no es necesario dar una garanta para obtenerlo. Los siguientes son e1emplos de prstamos sin garanta3

Las tar1etas de crdito. Las lneas de crdito sin garanta "como las que recibe por correo$. Los prstamos otorgados por amigos o parientes. Los prstamos con garanta son los que e4igen bienes para asegurar el pago en caso que usted no pueda pagar. Los siguientes son e1emplos de prstamos con garanta3

El alquiler de una computadora. Los prstamos hipotecarios. Los prstamos o arrendamientos de automviles. Los prstamos de la !dministracin de la Pequea Empresa. !lgunos tipos comunes de garanta son su vivienda, cuentas por cobrar, el inventario de la empresa y los equipos. Los potenciales prestamistas evalan la garanta ofrecida y, en base a ella, deciden cunto le pueden prestar. stas son algunas variables clave de las condiciones en los prstamos que puede llegar a obtener3

*antidad de aos en el negocio3 se refiere a su trayectoria y es sumamente importante. Los bancos en general piden tres aos5 otras entidades son menos estrictas. 6amao de la empresa e importe requerido3 las instituciones financieras se diferencian de acuerdo al servicio que ofrecen al pblico. Por e1emplo, es poco probable que obtenga un prstamo de automvil y un gran

prstamo corporativo en el mismo lugar. (nfrmese. *onsulte. Vaya al lugar indicado. '(nicio)

Prstamos "deuda$ vs. (nversin "capital$

6estimonio 7ohn 8arder #anquero 9-no de los peores errores que puede cometer es pedir ms dinero del que puede devolver.9 6ranscription : html

Seguramente ya conoce los prstamos al descubierto "deuda$, en los que el prestamista recibe una tasa de inters y comisiones.

El capital representa la participacin de los inversores en la propiedad de la empresa mediante el dinero aportado. -na forma comn es la venta de acciones a un nmero limitado de inversores o la participacin de inversores de capital de riesgo. La venta de acciones est su1eta a fuertes regulaciones de los organismos nacionales y estatales, y necesitar el asesoramiento de un abogado corporativo. Normalmente, la oferta pblica inicial de acciones "(P,$ se apla a hasta que se estable ca un historial de ganancias.

! veces este tema surge con amigos o familiares que desean asociarse con usted. !nalcelo detenidamente, porque los socios tendrn participacin en el valor incrementado de la empresa y go arn de derecho a voto.

No es nuestra intencin cubrir todos los aspectos relativos a la deuda y el capital. Pero sea precavido% Su abogado y su contador sern las fuentes adecuadas de informacin sobre este tema.

'(nicio)

.nde conseguir el dinero

La tabla que se incluye a continuacin ilustra algunas diferencias entre algunas fuentes de prstamos. Las condiciones varan mucho entre los prstamos. La informacin que aparece en la tabla es meramente ilustrativa y le dar una idea de lo que puede llegar a encontrar cuando solicita dinero de distintas fuentes. Los temas importantes que deben tenerse en cuenta son3

El costo. El esquema de reembolso. El importe del prstamo. ! continuacin, se describen algunos de los aspectos a favor y en contra de las distintas fuentes de prstamos. Es probable que haya una caracterstica comn a todos ellos. *omo empresario, la ley lo obliga a que se responsabilice personalmente por las obligaciones crediticias de su empresa. !l margen de la organi acin legal "tratada en la Sesin ;$, los prestamistas tendrn la documentacin necesaria para evitar la estructura organi ativa. En general, se la denomina garanta personal. No se asuste% Es muy comn.

6ipo *osto *ondiciones de reembolso (mporte !spectos a favor !spectos en contra

!horros personales Sin costo

Ninguna

<cil, barato &iesgo de prdida

<amilia y amigos En general, con una buena tasa o sin inters 8uy fle4ible

<le4ible, muy conveniente Puede generar conflictos

Prstamos hipotecarios para la vivienda : tradicionales o de segundo grado =:>?

@:A;? en prstamos de capital 8uy largos y fle4ibles @0:A00? B del valor del capital de la propiedad El ms barato con el pla o ms largo En el caso de cesacin de pagos, corre el riesgo de perder su vivienda

6ar1etas de crdito AC:DE? ;0:C0 meses E.000 a A0.000 <ciles de obtener, sin garanta (mportes pequeos

Proveedores Sin costo BF: E0 das

#aratos, sin garanta ! corto pla o

.ueo de casa Se suma al costo del alquiler Segn el pla o del arrendamiento

&esguarda el efectivo en el caso de los bienes con los que usted no se queda .ifcil de obtener5 los bienes adquiridos sirven nicamente para un lugar5 difcil de trasladar

*apital de riesgo D/:;0? / a = aos -S. /00.000B Se pueden obtener grandes importes .ifcil de obtener5 puede implicar participacin accionaria

2ipoteca sobre propiedades comerciales =:>? Pago en D/ aos5 todo pagadero en A0 aos -S. E00.000B5 =/? de avalo

Prestamistas especiali ados "conocimientos tcnicos industriales, autos, agentes comerciales, equipos especiali ados, de alta tecnologa, computadoras, telfonos, etc.$ AD:A@? /:= aos Vara !ccesibles a travs de representantes, que tienen la motivacin de vender equipos o empresas5 los pla os de pago son ms favorables que los de los bancos El servicio de la deuda puede ser alto

*ompaas de leasing AD:A@? /:= aos Vara (gual que el anterior5 adems financiacin del A00?

!dministracin de la Pequea Empresa =:>? =:D0 aos -S. /0.000 a A.000.000 Plan de pagos ms largo, e4cepto en el caso de prstamos para inmuebles El proceso puede ser comple1o

*ompaas financieras A;:E0? A:E aos

-S. A00.000B -na alternativa para cuando tiene pocas alternativas *aro5 estrictos con la garanta prendaria

#ancos C:>? A:/ aos -S. /0.000B En general, el ms barato En general, son los que tienen los requisitos ms difciles de cumplir

'(nicio)

El arte de conseguir el dinero

Lo primero que hay que hacer es saber qu quiere su prestamista. La manera ms comn es preguntar. -na opcin me1or es consultar a un amigo o a un asesor comercial, como por e1emplo su contador pblico autori ado.

En el caso de los prstamos comerciales, se suele e4igir lo siguiente3

Los estados contables de la empresa. Las declaraciones de impuestos de la empresa. El plan de negocios con presupuesto o proyeccin. Los estados contables personales. Las declaraciones personales de impuestos. El segundo paso es prepararse para contestar preguntas sobre su empresa y estar listo para destacar el rendimiento financiero tanto en el pasado

como en el futuro. *ausar una me1or impresin si anali a y conoce bien su plan de negocios. Si necesita ayuda, acuda a su contador.

Preprese para decirles por qu necesita el dinero. -na respuesta al estilo 9porque lo necesito9 no inspira confian a ni demuestra un anlisis del asunto. !nteriormente en esta sesin se estudiaron varios propsitos. #rinde detalles.

Proponga un plan de pago. !qu le ofrecemos e1emplos de distintas estructuras3

-na lnea de crdito a pagar a su discrecin, pero su1eta a renovacin anual por parte del banco. -n prstamo por un pla o determinado a pagar mensualmente durante GGGG aos a partir de GGGGGG. La mayora de las entidades ofrecen alguna fle4ibilidad. ! los prestamistas les agrada saber que usted no slo piensa en el prstamo sino tambin en cmo devolverlo.

,tros conse1os para tener en cuenta3

.e ms est decir que una buena presencia causar una impresin favorable en la reunin con el banco. La mayora de los potenciales prestamistas "inclusive la !dministracin de la Pequea Empresa$ desear ver el plan de negocios. #rndeles a los prestamistas informacin sobre la situacin de su empresa3 lo bueno y lo malo. Si no puede cumplir con un pago, comunquese antes con el prestamista, comunquele el problema y solicite la prrroga que necesita. E4plique las fuentes de donde provienen los pagos. Prcticamente todos los potenciales prestamistas verificarn sus ahorros personales y la calificacin crediticia de su empresa, por medio de una entidad calificadora de riesgo o por otros medios. Preprese para hablar de cualquier otro asunto o problema crediticio que haya tenido en el pasado. La me1or manera de llegar a un potencial prestamista es a travs de una recomendacin. Los prstamos son negocios sociales. Pdale a su

contador, su abogado o un amigo que le presente a un potencial prestamista. Lo que ms le aterra a un prestamista o inversor es que usted ande por las nubes sin aterri ar. 6rate de no proyectar la imagen de un administrador e4ageradamente optimista y que construye castillos en el aire. La mayora de las empresas que recin empie an a operar no tienen que organi ar eventos recreativos costosos. Sus prestamistas estarn ms interesados en saber cmo se utili a el dinero en la empresa. No dependa de un banco para obtener el dinero para iniciar su empresa3 la mayor parte de las pequeas empresas se financian con ahorros personales. 2aga una valoracin inteligente para minimi ar los riesgos y definir las prdidas hasta un lmite establecido de antemano. Sus proveedores pueden ser una fuente de financiacin5 por e1emplo, si necesita un letrero luminoso para el frente de su tienda, la empresa que contrate para reali arlo le puede ofrecer financiacin para que pague en cuotas mensuales en lugar de reali ar un pago en efectivo. "! ellos les conviene que usted les compre.$ !lgunos e1emplos de financiamiento mediante proveedores3 Pla os de pago ms largos. !sistencia en marHeting y publicidad. Suministro o financiacin de equipos, letreros o inventario. Programas publicitarios o promocionales. ,tra forma de financiacin puede ser el trueque, es decir, el intercambio de un producto o servicio por otro. Por e1emplo, puede pagar avisos que apare can en el peridico local con el pan que usted produce%

la crisis fiscal agravada por la problemItica de la deuda e4terna, el recrudecimientode los problemas estructurales de la economJa, el nuevo balance de poder en el que ganaron fuer a las demandas de los sectores empresariales mIs concentrados yFo ligados al capital financiero transnacional, los notorios dKficits de gestiLn del Estado, sobre todo en materia de servicios pMblicos, sumados a su incapacidad para regular la economJa y arbitrar compromisos entre intereses "que hi o eclosiLn en las hiperinflaciones de A>@>:A>>0$, brindaron las bases materiales a un clima ideolLgico por entonces favorable a una reestructuraciLn social polJtica y econLmica y cultural basada en reformas pro:mercado. La crisis del Estado se e4tendiL a las prestaciones pMblicas propias de la sociedad de bienestar, cuyo deterioro cobrL gran importancia como elemento que, a los o1os de sus beneficiarios, podJa 1ustificar su inclusiLn entre lIs areas destinadas a ser arrancadas de las ineficiencias propias de la regulaciLn y gestiLn estatal y reestructuradas en base a una lLgica mercantil.

La salida de las hiperinflaciones, las privati aciones y la instrumentaciLn del Plan de *onvertibilidad crearon un suelo propicio a la implantaciLn de un nuevo paradigma de polJticas en distintas areas del quehacer estatal. La posibilidad de revertir la crisis de los servicios sociales apareciL en muchos casos relacionada, por un lado, a las condicionalidades que los organismos financieros multilaterales ataban a sus operaciones de asistencia crediticia, y por otro a los intereses de actores sociales y empresarios integrantes del bloque de poder local, o cercanos a Kl. Las recomendaciones de aquellos organismos cubrieron el vacJo polJtico:tKcnico que la crisis del modelo de intervenciLn estatal propio de la sociedad del bienestar produ1o en la elite gubernamental cuanto a cLmo deberJan diseNarse e implementarse las polJticas sociales propias de una nueva Kpoca en la cual presuntamente se debJan de1ar atrIs muchas de las premisas que guiaban el paradigma vigente hasta entonces. La nueva polJtica social deberJa satisfacer premisas de racionalidad tKcnica y econLmico:financiera, desterrando en la medida de lo posible la lLgica polJtico: burocrItica:corporativa de la etapa anterior, ligada a un paradigma de intervenciLn masivo, homogenei ante y universalista. Los restos de la sociedad de bienestar debJan ser removidos para que no ahoguen con su peso al poder de la iniciativa individual y no desnaturalicen con un 9e4cesivo igualitarismo9 al sistema de premios y castigos que los mercados naturalmente darJan a las capacidades de cada quien. El estado debJa limitarse a corregir con intervenciones puntuales, cuya necesidad debJa ser identificada, diseNada e implementada, al menor costo posible, los 9e4cesosO9 del mercado, procurando no interferir con la lLgica 9virtuosa9 del mismo. Segundo Congreso Argentino de Administracin Pblica. Sociedad, Estado y Administracin

El dKficit y la deuda pMblica resultaron fuertes condicionantes de la asignaciLn de recursos a la intervenciLn social del estado. Los organismos multilaterales de asistencia financiera se convirtieron en este conte4to en los principales difusores y sustentadores del paradigma emergente en materia de polJticas sociales. *omo afirma PaitIn "D00D$ la crisis fiscal del estado aumentL la relaciLn con los organismos multilaterales de crKdito que, a la par que dinero para programas de a1uste o cubrir baches fiscales, aportan recursos para programas especJficos en el Irea social. Las recomendaciones de los organismos internacionales que alimentaron el nuevo paradigma de polJticas cumplJan con la doble premisa de ser tanto funcionales a los intereses de los integrantes del bloque de poder como a las demandas de racionalidad de los tKcnicos. (ncluso podJan guardar correspondencia con diagnLsticos pree4istentes acerca de la crisis de la intervenciLn estatal5 servJan en todo caso para legitimar y operativi ar sus conclusiones, en un marco de ideas y valores pro:mercado que no necesariamente habJan inspirado los diagnLsticos antedichos. Este nuevo paradigma incluyL una serie de estrategias de gestiLn tales como la focali aciLn, la gestiLn por proyectos, la descentrali aciLn, la desregulaciLn y la promociLn de mecanismos de mercado, o en otros casos la generaciLn de cuasi mercados. La focalizacin implica la selecciLn de grupos 9ob1etivos9 o de una 9poblaciLn meta9 caracteri adas por su homogeneidad en relaciLn a una carencia especJfica. Se idenifican las causas y se elabora un programa en funciLn de las mismas, lo que permitirJa incrementar la eficiencia, eficacia y equidad en la utili aciLn de los escasos recursos estatales. La focali aciLn, usada como sinLnimo de selectividad en el gasto, permite centrali ar el gasto en los sectores con carencias mIs profundas. Este criterio permite 1ustificar la sustituciLn de las polJticas de provisiLn universal de derechos sociales por otras que garanticen mJnimamente beneficios sociales para los mIs necesitados, de modo tal de atenuar los efectos indeseados de los programas de estabili aciLn A. 8ediante la descentralizacin, el estado nacional transfiere la e1ecuciLn de los servicios sociales a las unidades provinciales o, incluso, municipales. Esta transferencia tiende a incrementar, supuestamente, las posibilidades de control de las polJticas por aprte de los beneficiarios. !demIs, la implementaciLn de las nuevas polJticas sociales se organi an en torno a la gestin por programas o proyectos. En las pIginas que siguen, anali aremos brevemente las consecuencias que el diseNo de algunas de las polJticas sociales de los aNos noventa, inspirado en el paradigma antes mencionado, habrJa traJdo apare1adas sobre los resultados de las mismas.

intermediacin bancaria para estimular la asignacin de recursos hacia aquellos sectores econmicos que poseen mayor atractivo en cuanto a rentabilidad y a posibilidades de crecimiento. En este sentido, la intermediacin crediticia se presenta como un puente entre la iniciativa productiva, fundamentalmente de carcter privado, y el logro de cotas de bienestar social ms elevadas. Para ello, la intermediacin crediticia requiere no slo de reglas institucionales claras sino de un entorno macroeconmico estable. Los autores que han estudiado la actividad financiera, asocian las virtudes que a ella acompaan, con la obligatoriedad de mecanismos de mercado bien establecidos. Mercados profundos regulados de manera adecuada, son las bases para el aprovechamiento de los beneficios de la intermediacin financiera entre las que destacan la reduccin de los costos transaccionales, la reduccin del riesgo asumido por los agentes econmicos y la capacidad

para motori ar la inversin productiva!.

La situacin actual ha acercado las posiciones de ambos departamentos que anan sus fuerzas para conseguir ahorros, mejorar la supervisin y controlar los factores de riesgo externos. ( !" #$%, mayo&junio '(()* La mayor+a de organizaciones, empresas y entidades espa,olas podr+an admitir que sus departamentos de compras y finanzas mantiene una relacin laboral distante o poco cercana. -s poco habitual ver a las dos divisiones trabajando mano a mano por conseguir los mismos objetivos, usando una m.trica comn y una gestin similar. /ero a medida que la recesin econmica aumenta algunas compa,+as l+deres observan que sus departamentos cada vez m0s comparten responsabilidades, trabajan juntos para reducir gastos, disminuir costes transaccionales, mitigar potenciales deudas e identificar maneras creativas para ser m0s rentables.

1mbos departamentos est0n dejando atr0s viejos estereotipos, como por ejemplo que el departamento financiero ve al de compras como una mera funcin transaccional, a medida que encuentran 0reas comunes para trabajar juntos. /or supuesto, los departamentos de compras no son capaces de reducir costes de la misma forma que lo hace el departamento financiero en 0reas como reduccin de personal o renegociacin de la deuda. La rentabilidad de las inversiones que realiza el departamento de compras normalmente se obtiene al cuatrimestre no a la semana o semanas como ocurre con el financiero. 1ctualmente esta situacin est0 cambiando a trav.s de la colaboracin entre el departamento de compras y el de finanzas y la coordinacin de estrategias para reactivar las operaciones y realzar el flujo de liquidez de una empresa. Las metas de los dos departamentos se est0n alineando cada vez m0s. 2no de los motivos es que los directores e inversionistas de la compa,+a prefieren medir las inversiones como por ejemplo la rentabilidad de la inversin, el retorno de los beneficios netos y el retorno de inversin de capital. 3on los resultados pueden calibrar los tipos de inversin en procesos y tecnolog+as que ambos departamentos pueden realizar juntos. -xisten otros factores que han servido para aunar todav+a m0s ambos departamentos. Los mejores ejecutivos del departamento de inanzas se han hecho m0s estrat.gicos, mientras los l+deres de los departamentos de 3ompras se han convertido en verdaderos compa,eros y proveedores de servicios para el negocio y est0n adquiriendo un papel m0s amplio. Las dos divisiones ahora comparten objetivos comunes como la necesidad de conseguir ahorros de forma r0pida, la necesidad de supervisar y de controlar factores de riesgo externos, y la necesidad de aprovechar al completo las nuevas tecnolog+as y procesos permitiendo mayor transparencia y oportunidades. 1lgunas compa,+as est0n considerando la colaboracin entre los dos departamentos como un 0rea

potencial de servicios compartidos y de externalizacin, facilitando de esta forma el ahorro en los costes de compras y mejorando la gestin del capital.

-l mejor rendimiento de los servicios compartidos y la externalizacin, se alcanza con una primera automatizacin con tantos procesos de compras y finanzas como sean posibles. -sto requiere una firme colaboracin entre la financiacin y la adquisicin. La adquisicin indirecta de externalizacin puede centrarse en diferentes categor+as individuales, tales como suministros de oficina y material inform0tico, o 0reas m0s extensas. Los departamentos de compras y finanzas pueden obtener un elevado rendimiento a trav.s de programas que ayudan a identificar los ahorros afianz0ndolos posteriormente. 4rabajar juntos en los 0mbitos de presupuestacin y planificacin de la empresa es fundamental para asegurar que los ahorros identificados tengan impacto sobre los presupuestos reales. -sta colaboracin en el 0rea de compras, a menudo produce beneficios provenientes de rendimientos de ahorro m0s r0pidamente. 1s+ mismo, puede reducir las compras fuera de contrato, reducir el volumen de compra en general, mejorar la eficiencia operativa, gestionar el gasto y llegar a tasas de contrato m0s bajas. -n este sentido ambos departamentos pueden as+ mismo crear un mayor impacto colaborando en la gestin de capital de trabajo. -l apoyo a estos departamentos debe ser visto como un cambio positivo m0s que como una amenaza al status quo. Lo m0s importante, para maximizar el .xito de este nuevo equipo es que las compa,+as fijen los programas adecuados de c0lculo de valor y ahorro potencial. -n este sentido la tecnolog+a y el proceso de automatizacin necesitan dar r0pidos resultados. La nueva alianza debe permitir estrategias de negocio que alcancen la reduccin de costes y mejoras en la gestin del capital de trabajo. La integracin debe ser necesariamente considerada como un objetivo compartido dentro de la consecucin de la estrategia empresarial. -n este sentido, resulta particularmente alarmante el hecho de que una parte reducida de los 5irectores inancieros vean una aut.ntica unin entre los equipos de compras y finanzas. -sta grave disociacin entre ambos departamentos, que deber+an estar trabajando m0s estrechamente que nunca para combatir la crisis, puede acabar convirti.ndose en un verdadero problema para la compa,+a.

3uando el ciclo de recuperacin financiera comience a dar sus primeros pasos, la empresa puede ver perjudicado seriamente su nivel de competitividad, mientras que las empresas que han sabido rentabilizar los potenciales de sendos departamentos y, es m0s, han sabido compatibilizarlos, habr0n conseguido sin lugar a dudas posicionarse convenientemente en el mercado. La ventaja estrat.gica que le proporciona a la empresa la alianza entre 3ompras y inanzas, no slo se orienta a conceptos tan esenciales como pueden ser la rentabilidad, eficacia operacional, reduccin de costes o la eficiencia de los mltiples procesos que conforman el suministro de la compa,+a, por citar algunos. -l fundamento de esta asociacin radica adem0s en el establecimiento de un mayor control por parte de la compa,+a de todo lo que compete al informe contable, sin dejar transaccin alguna fuera de los m0rgenes de verificacin. 1 modo de resumen, podemos recoger las ideas principales que se derivan del compromiso entre los 5epartamentos de 3ompras y inanzas. La falta de rendimiento en las 0reas m0s complejas de la estrategia corporativa, puede ser erradicada como frmula clave para asegurar la rentabilidad. La empresa debe trabajar para adquirir un nivel organizativo en el que los sistemas y estructuras de apoyo sean suficientes para permitir una ejecucin m0s productiva de la estrategia comn. 1simismo, evaluar el grado de interrelacin entre los departamentos citados, puede formar un mapa seguro de las oportunidades y las amenazas a las que se enfrenta la empresa. -n consecuencia, la integracin de 3ompras y inanzas juega un papel esencial en la capacidad que tiene la compa,+a de alcanzar el beneficio y el .xito de cualquier proyecto que emprenda.

Muchachos buenas noches, las tareas para esta semana son entregar los meses ! y " hasta el dia miercoles a las #$ pm en el lin% establecido. realizar un mapa mental&mind manager' sobre la historia de los (uegos gerenciales y la actualidad de los mismos en la educacion superior y las empresas, plazo hasta )iernes a las #$ pm. la pro*ima clase realizamos el mes #$ y ##.

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