Organisation in Der Hotellerie

Organisation in der Hotellerie
(Aufbauorganisation von Hotels) Marc Slter

dr-schnaggels2000.surfino.info dr_schnaggels2000@yahoo.de

Jedes Hotel, egal ob Privat- oder Kettenhotel ist nach bestimmten Ordnungsgesichtspunkten aufgebaut. Die dazu einzusetzende gestaltende Ttigkeit heit organisieren. Das Ergebnis des Organisierens wird Organisation genannt.
Der Begriff Organisation bedeutet
Organisation als Vorgang d.h. das Organisieren
Organisation als Ergebnis, d.h. die Organisation
Organisation als soziales Gebilde 2
(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)

Definitionen: Unter Organisation kann allgemeinen die planvolle Zuordnung von menschlicher Arbeit und Betriebsmitteln zur Erstellung von Leistungen verstanden werden.
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
Ganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen Aufgabe, Menschen, Sachmitteln und Informationen in sozialen Systemen.
(Leitbild der Gesellschaft fr Organisation 1996)

Die Leistungserstellung im Hotel erfolgt in der Regel arbeitsteilig und erfordert deshalb die Zusammenarbeit aller im Hotel ttigen Menschen. Die Zusammenarbeit des Hotelpersonals und ggf. externen Personals (z.B. externer Controller) muss geregelt und koordiniert werden. Das Ziel der Organisation ist also der reibungslose Ablauf des alltglichen Betriebsgeschehens, erhhte Wirtschaftlichkeit und die Steigerung der Arbeitsleistung durch Arbeitsteilung. Die gesamten organisatorischen Manahmen werden in greren Unternehmen, z.B. in Hotelketten, in so genannten Organisationsrichtlinien (Organisationshandbchern) zusammengefasst und dadurch dem einzelnen Mitarbeiter zugnglich gemacht
(Dettmer: Organisation/ Datenverarbeitung fr das Gastgewerbe 1998)

Ziel der Unternehmensorganisation: Dem Hotelunternehmen eine Struktur geben, damit dieses effizient und vor allem rentabel arbeiten kann. Bestandteile:
Organisation Disposition Improvisation

Die Struktur einer Hotelunternehmung entsteht durch die Festlegung von verbindlichen Regelungen, fr deren Festlegung die Fhrungskraft verantwortlich ist.
Durch Regelungen wird z.B. festgelegt:

welche Aufgabe der einzelne Mitarbeiter im Prozess der Leistungserstellung hat. welche Verantwortung und Kompetenzen der einzelne Mitarbeiter hat wie der Mitarbeiter mit seinen Kollegen zusammenarbeitet die ber- und Unterstellungsverhltnisse
6

Die betriebliche Organisation (Ablauf- und Aufbauorganisation) kennt drei Ebenen:
Organisation Dauerhaft geregelte Arbeitsablufe fr regelmig auftretende Situationen (Bsp. Check In, Reklamationsbehandlung) Disposition Bereits bercksichtige, jedoch nicht dauerhaft geregelte Einzelmanahmen (Bsp. Verhalten im Brandfall) Improvisation Vorlufige Regelungen fr ungewhnliche oder unerwartete Flle = Bisher im betrieblichen Ablauf nicht geregelt
7

Ziel des Organisierens: Bestreben der Hotelleitung dispositives Handel durch generelle Regelungen zu ersetzen Versuchen aus Improvisationen Dispositionen und Organisationsplanungen abzuleiten
Je besser die Organisationsstruktur, desto reibungsloser funktioniert das Hotel

(Merl: Vorlesung Unternehmensfhrung FH Mnchen)

Elemente der Organisation:
9
(Degenhardt: Unternehmensfhrung in Tourismusbetrieben Studienbrief AFW Bad Harzburg)

Die Aufgabe der Organisation besteht darin, die Menschen und die Mittel (Sachmittel) zur Produktions- und Leistungserstellung einander mglichst zweckmig zuzuordnen, die Produktionsfaktoren zu Organisationseinheiten zusammenzufassen und diese in den Gesamtaufbau des Unternehmens einzufgen, aufgrund verschiedener Regelungen Systeme zu schaffen, die Arbeitsablufe planen, steuern und zeitlich berwachen.
(Dettmer: Betriebswirtschaftslehre fr das Gastgewerbe 1999)
10

Drei Dimensionen von Organisation: Organisation als Ttigkeit, Arbeit, Aufgabe (Aktion) Organisation als Regelung, Anweisung, Vorschrift (Vorgabe) Organisation als Ergebnis dieser Ttigkeit (Unternehmensstruktur)
11

Organisation
Aufbauorganisation
Ablauforganisation
horizontal
Vertikal
zeitlich gestoppt
Funktionaler Aufbau
Liniensystem
Arbeitsstudie Stabliniensystem 12
(Darstellung nach Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre 1990)

Organisation ist eine Fhrungsaufgabe und umfasst den Aufbau einer auf Dauer ausgerichteten Ordnung. Die Ordnung bezieht sich zum einen auf den Aufbau des Hotelunternehmens und zum zweiten auf die einzelnen Ablufe Die Organisation unterscheidet deshalb:
Aufbauorganisation (= statistische Organisation), welche die

Aufgaben und Ziele beziehungsweise das Ttigsein-Sollen regelt, und die
Ablauforganisation (= dynamische Organisation), die das

Handeln und somit die Ttigkeiten in zeitlicher und rumlicher Hinsicht regelt.
(Kaspar: Management im Tourismus 1995) 13
Aufbauorganisation
Unter der Aufbauorganisation einer Unternehmens ist die hierarchische Ordnung der organisatorischen Aktionseinheiten zu verstehen (Winter in Hnssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl. 2000) Das Festlegen der Organisationsstrukturen, des Aufbaus, in einem Organisationsplan wird als Aufbauorganisation bezeichnet; hier gilt es demnach, Personen und Sachmittel, die zur Verrichtung der verschiedenen Aufgaben im Unternehmen bestimmt sind, in Organisationseinheiten zusammenzufassen. (Dettmer: Organisation /Datenverarbeitung
fr das Gastgewerbe 1998)
Die Aufbauorganisation befasst sich mit der Strukturierung und Standardisierung von Prozessen, also mit der rationellen Gestaltung von materiellen und informationellen Ablufen.
14
(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
Aufbauorganisation
Durch die Aufbauorganisation werden die Aufgaben der Abteilungen eines gastgewerblichen Betriebs festgelegt und in Teilaufgaben gegliedert. Je nach Art und Gre des Betriebes kann die Organisationsstruktur sehr weit verzweigt sein oder eng gefasst sein.
(Lentz/Fritz: Gastgewerbliche Berufe Organisation und Marketing 1994)
Als statische Organisation regelt die Aufbauorganisation die Aufgaben des Hotels und schafft im Hotel bestimmte Strukturen sowie eine hierarchische Ordnung. Institutionell angelegt erfolgt mit der Aufbauorganisation die Gliederung des Hotels in arbeitsteilige Einheiten und deren Koordination
(Henschel: Hotelmanagement 2001)
15
Aufbauorganisation
Gegenstand der Aufbauorganisation sind folgende Regelungen: die Zusammenfassung von Aufgaben und bertragung auf Stellen (Stellenbildung) Bereitstellung von Informationen Einsatz von Sachmitteln Einrichtung von Kommunikationswegen Einrichtung von Leistungsbeziehungen Einsatz von organisatorischen Hilfsmitteln
(Paderlak: Arbeitsbltter Marketing Fachstufe 2) 16
Aufbauorganisation
Die wichtigste Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Verteilung der Leistungsaufgaben auf die im Hotel beschftigen Personen. Diese Ordnung der Zustndigkeiten nennt man Kompetenzen. Die jeweilige Gre des Unternehmens bedingt, dass die Aufgaben auf die einzelnen Mitarbeiter verteilt werden mssen. Die haben dann die Teilaufgaben zu erfllen (= Arbeitsteilung). Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, dafr Sorge zu tragen, dass die Mitarbeiter darber informiert sind, was sie zu tun haben und wie sie es tun sollen. Daher wird Verantwortung fr Menschen, Material und Einrichtungen auf andere Mitarbeiter (Stellen) bertragen. Unter einer Stelle versteht man die (zur Stelle) zusammengefassten Einzelaufgaben mit Dauercharakter.
17
(Schaetzing/Jamin: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984)
Aufbauorganisation
Elemente der Organisation: Aufgabe
statisch: bestimmte Soll-Leistung dynamische: Einbeziehung der Aktivitten, um die Soll-Leistung zu
erbringen
Stelle
Die Stelle, sie setzt sich aus verschiedenen Teilaufgaben zusammen und ist die kleinste organisatorische Einheit.
Verbindungswege zwischen den Stellen

Transport-, Informations- und Kommunikationswege
18
Aufbauorganisation
Die Stelle:
Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit der man Aufgaben, Kompetenz und Verantwortung zuordnen kann Kompetenzen = Befugnisse des Aufgabentrgers, um Handlungen und
Manahmen vornehmen bzw. ausfhren zu knnen.
Verantwortung = Verpflichtung des Aufgabentrgers zur Erfllung

einer Aufgabe fr die er persnliche Rechenschaft ablegen muss.
Die Bereichsaufgaben, -kompetenzen und verantwortlichkeiten werden auf Stellengruppen und Stellen als kleinste formale Struktureinheiten verteilt
(Schwaninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
19
Aufbauorganisation
Gesamtaufgabe des Hotels
Aufgabenanalyse
Teilaufgabe
Teilaufgabe
Teilaufgabe
Aufgabensynthese
Teilaufgabe
Teilaufgabe
(z.B. Front Office Manager)
Stellenbildung
(z.B. Hoteldiener)
(z.B. F&B-Manager)
Stellenzusammenfassung
(z.B. Room Division)
Abteilung Abteilung
(z.B. F&B Abteilung)
Abteilungszusammenfassung
Gesamtstruktur des Hotelunternehmens
20
(eigene Darstellung)
Aufbauorganisation
Aufgabe der Aufbauorganisation ist die Aufspaltung der Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens, in so viele Teilaufgaben, dass eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung entsteht. Die 1. Aufgabe ist also die Aufgabenanalyse, die zweite Aufgabe besteht darin die Teilaufgaben zusammenzufassen indem Stellen gebildet werden = Aufgabensynthese Die Teilaufgaben weisen einen wiederholenden Charakter auf, und knnen deshalb als langfristige, wiederkehrende Leistungen bezeichnet werden, die zu ihrer Erfllung, dauerhafte Regelungen bentigen.
21
Aufgabenanalyse
Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe des Hotels (unterschiedlichen Leistungen des Hotels) in Teilaufgaben gegliedert und auf einzelne Stellen zugewiesen. Verpflegung / Bewirtung Beherbergung Teilschritte
Einkauf von Lebensmitteln, Lagerung, Speisenproduktion.
Teilschritte
Check Inn, Service, Zimmerreinigung
Diese Zergliederung der Aufgaben kann hierarchisch sein, d.h., aus Oberaufgaben hheren Ranges werden immer kleinere, niedere Teilaufgaben abgeleitet. Auf diese Art erhlt man einen berblick ber die im Unternehmen ablaufenden Prozesse und Arbeitsschritte.
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation www.zingel.de) 22
Ziele der Aufgabenanalyse

die vollstndige Erfassung aller Teilaufgaben, weil sonst eine Dienst-nach-Vorschrift-Mentalitt ausbrechen kann (das steht aber nicht in meiner Stellenbeschreibung). die systematische Gliederung der Teilaufgaben nach obergeordneten Differenzierungskriterien. Dies erlaubt die Ableitung von Organisationsstrategien und die Definition von Organigrammen. die bersichtliche Darstellung der Ergebnisse in einem Plan, dem Aufgaben-Strukturblatt. schlielich die Erleichterung und Vereinheitlichung der Kommunikation und Arbeitsteilung, was ein wesentliches strategisches Fhrungsinstrument ist.
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation www.zingel.de) 23
Aufgabenanalyse
Die Teilaufgaben knnen nach folgenden Kriterien - welche auch als Bestimmungselemente der Aufgaben bezeichnet werden - nach folgenden Gesichtspunkten gegliedert werden: nach der Verrichtung, d.h., die Gliederung erfolgt nach den Funktionen, z.B. Service, Housekeeping und Kche (= Produktion) nach dem Objekt, d.h., die Abteilungsbildung wird an den Arbeitsgegenstnden orientiert, z.B. Leistungen, Marktsegmente und Zielgruppen Leistungen knnen z.B. Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen aber auch die Mitarbeiter (Aufgabentrger) eines Hotels sein. nach Phasen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess: Unterteilt in Zielsetzung, Planung, Realisation und Kontrolle nach Rang: Entscheidungs- oder Ausfhrungsaufgaben nach Zweckbestimmung: Neben- oder Hauptaufgaben
24 (vgl. Dettmer: BWL fr das Gastgewerbe und Braune Ausbildungsprogramm Hotelfachmann)
Aufgabenanalyse
Beispiele fr verschiedene Bestimmungselemente der Aufgaben: Der Front Office Manager (Rang) gibt dem Rezeptionist (Rang) die Anweisung die Prospektanfragen schriftlich mit der Schreibmaschine (Objekt) zu beantworten (Verrichtung, Ttigkeit, Phase) Der F&B-Manager (Rang) gibt dem Chef de range (Rang) die Anweisung den Gast (Objekt) an den Tisch zu fhren (Phase, Verrichtung)
25
Aufgabenanalyse
Wurde die Gesamtaufgabe eines Hotelunternehmens in Teilaufgaben zerlegt, so lassen sich zum einen:
Hauptaufgaben: Beherbergung, Verpflegung, Verwaltung Teilaufgaben: Rezeption, Etage, F&B, Finanzen, Personal Elementaraufgaben: Check In, Getrnke- und Speisenzubereitung,
Tisch eindecken unterscheiden.
26
Aufgabenanalyse
( - Ergebnisdokumentation -)
(Degenhardt: Unternehmensfhrung in Tourismusbetrieben Studienbrief AFW Bad Harzburg)
27
Aufgabensynthese
Die Aufgabensynthese ordnet die in der Aufgabenanalyse gefundenen Teilaufgaben konkreten, vorhandenen oder noch zu suchenden Stelleninhabern zu. Sie ist also der Schritt der Stellenbildung.
28
Ziele der Aufgabensynthese

die vollstndige Zuordnung aller Teilaufgaben auf Stelleninhaber, die Abbildung des Aufgabenranges in der Hierarchie der Stelleninhaber, die Formalisierung der Stellenbildung durch ein formales Planungsverfahren, die Erleichterung der Bildung von Stellenbeschreibungen, die sich aus der Aufstellung der Zuordnungen der Aufgaben auf Stellen ergeben, die Ermglichung von Zeit- und Mengenstudien, die sich aus der Zusammenfassung der Aufgabenzuordnungen pro Aufgabe ergeben, die Vollstndigkeitskontrolle, ob irgendwelche Aufgaben oder Zuordnungen vergessen wurden, und keiner sich spter zustndig sehen wrde, die Formalisierung von Funktionsbeziehungen durch schaffen klarer Verhltnisse
29
(Zingel: Grundgedanken der Unternehmensorganisation www.zingel.de)
Das Funktionsdiagramm
Im einem Funktionsdiagramm werden die zu erledigenden Aufgaben gegliedert und transparent dargestellt. Der eigentliche Prozess wird in einzelne Aufgaben unterteilt und im nchstem Schritt den ausfhrenden Personen zugeordnet. Die Darstellung im Funktionsdiagramm (Organisationsdiagramm) erfolgt in Form einer Matrix. Es zeigt fr alle Stellen oder z.B. nur fr eine Gruppen von zusammenarbeiteten Stellen, fr welche Aufgabe jede Stelle zustndig ist und welche Funktion die Stelle dabei erfllen muss.
30
(Merl: Vorlesung Unternehmensfhrung FH-Mnchen)
31
Dient der Darstellung von Aufgabenbeziehungen und zeigt die funktionalen Zusammenhnge zwischen den Aufgabentrgerinnen und -trger im Rahmen einer arbeitsteiligen Aufgabenerfllung auf. Matrixdarstellung von der Arbeitsteilung innerhalb des Hotels, den wechselseitigen Beziehungen zwischen den Aufgabentrgerinnen und -trgern bei der Erfllung der verschiedenen Aufgaben der Koordination der einzelnen Teilaufgaben in der Hotellerie hufig Kombination von Rang und Verrichtung / Ttigkeiten
32
Vorteile: Frderung eines stellenbergreifenden Verstndnisses Rationelle Gestaltung von Prozessen, so dass Doppelarbeiten vermieden werden knnen Niedriger nderungsaufwand Knappe und kurze Darstellungsform Nachteile: Schwierigkeit der Aufstellung einer Aufgabengliederung in geeigneter Detaillierung Differenzierung der Normal- und Sonderflle nur mit zustzlichen Listen mglich Mehrfachunterstellung, Kommunikations- und Anforderungsbild knnen nicht wiedergegeben werden Symbolik ist erluterungsbedrftig
33
Stellenbildung
Die Stelle ist das Grundelement der Aufbauorganisation. Sie bestimmt die Aufgaben, die Kompetenz und die Verantwortung der Stelleninhaber
Stelle
Aufgaben
Kompetenz
Verantwortung
(Braune: Ausbildungsleitfaden Hotelfachmann 4. Aufl. 1999)
34
Stellenbildung
Elemente einer Stelle: Aufgabe: die dauerhafte wirksame Verpflichtung, bestimmte Ttigkeiten auszufhren, um eindefiniertes Ziel zu erreichen (Erbringung einer Soll-Leistung). (Vahs 2001, S.47) Kompetenz: Befugnis einer Person, aufgrund ihrer fachlichen Fhigkeiten und Zustndigkeiten Entscheidungen zu treffen. Verantwortungsinhalte legen den vertikalen Aufbau des Hotels fest wer muss fr was und wen geradestehen
35
Stellenbildung
Grundstzlich unterscheidet man:
Ausfhrungsstellen (Realisationsstellen), die bestimmte

Teilaufgaben ausfhren
Entscheidungsstellen, die Entscheidungen treffen und dafr

Verantwortung tragen (Instanzen). Diese Stellen knnen Singularinstanzen oder Pluralinstanzen sein Stabsstellen, die Entscheidungsstellen zuarbeiten (vornehmliche Informationsbeschaffung und auswertung), aber keine eigene Entscheidungsbefugnis haben.
36
Aspekte der Stellenbildung

Rangaspekt
Aufgabenaspekt
Leitungsstellen
Ausfhrungsstellen
Verrichtungsorientierte Stellen
objektorientierte Stellen
Singularinstanz
Pluralinstanz
Realisations Stabs-stellen stellen

(Paderlak: Arbeitsbltter Marketing Fachstufe 2) 37

Werden mehrere Stellen zusammengefasst, so entsteht eine Abteilung. Die Befugnis Anordnungen zu geben und Entscheidungen zu treffen, hat die Instanz.
Der Begriff Instanz kann untergliedert werden in: Kollegial- und Direktorial- bzw. Individualinstanz, je nachdem, ob eine Einzelperson oder mehrere Personen vorhanden sind. nach Ebenen, wobei man die oberste Ebene (Unternehmensleistung) als top management, die mittlere Ebene als middle management und die untere Ebene (die untere Leitung) als lower management bezeichent.
(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1984) 38

(- Instanzen nach Ebenen -)
(Schaetzing: Operational Management in der Hotellerie 1978)
39

(- Instanzen nach Ebenen -)
Entscheidungsstellen (Instanzen) gibt es in einem Hotel auf mehreren Ebenen der Hierarchie:
1.
Die obere Leistungsebene (top management) Dieses Instanz

ist fr die Geschftsfhrung und das strategische Management der Hotelunternehmung verantwortlich Die mittlere Leistungsebene (middle management) Auf dieser Ebene befassen sich Abteilungsleiter / Bereichsleiter (z.B. F&B Manager) mit der Leitung von funktionalen Bereichen der Hotelunternehmung bzw. anderen Untereinheiten des Hotels. Die untere Leistungsebene (lower management) Diese Leistungsebene umfasst alle Stellen unterhalb der Abteilungsleiterebne. Diese Instanzen befassen sich mit dem operativen Alltagsmanagement eines Hotels bzw. leiten sie die unmittel40 baren betrieblichen Prozesse.
2.
3.

Arten der Stellenbildung: 1.
Stellenbildung nach dem Rangaspekt

Leitungsstellen: mit Fremdenentscheidungs-, Anordnungs- und Fremdverantwortungsrechten. Diese Instanzen drfen verbindliche Anweisungen geben, und tragen dafr auch die Verantwortung Singularinstanzen = Direktorialsystem Pluralinstanzen = Kollegialsystem Ausfhrungsstellen: Diese Stellen drfen normalerweise keine verbindlichen Anweisungen geben = Realisierungsstellen & Stabsstellen (Ausnahme z.B. Stabstelle Controlling mit Weisungsbefugnis)
41

Arten der Stellenbildung: 2. Aufgabenorientierte Stellenbildung
Verrichtungsorientiert: Die Stellen sind gegliedert nach den Phasen der Aufgabenanalyse: (Entscheidungsvorbereitung, Entscheidung, Realisation, Kontrolle) Objektorientiert: Die Stellen werden nach den Objekten (Region, Kunden, Produkt, Raumorientiert gegliedert
Arten der Stabsstellen:
Generalisierte Stabsstellen: allgemeine Aufgaben

(Direktionsassistent Hotel)
Adjutantive Stabsstellen: persnliche Aufgaben Spezialisierte Stabsstellen: Spezialisten eines bestimmten

Fachgebietes z.B. Hotel-Controller
42

Bei der Stellenbildung muss bercksichtigt werden: Der Umfang der Aufgabe, die Komplexitt der Aufgabe Organisationsziele
Zweckmigkeit Wirtschaftlichkeit Stabilitt
43
Stellenbeschreibung
Welche Aufgaben von einer Stelle verrichtet werden soll, ist aus dem Organisationsplan nicht erkennbar. Deshalb ist ein zustzliches Hilfsmittel erforderlich. Die Stellenbeschreibung beinhalten smtliche notwenigen Informationen die die Stelle betreffen. Sie beinhaltet die Aufgaben, Kompetenzen und die Verantwortung des Stelleninhabers. Eine Stellenbeschreibung beinhaltet zudem: Stellenbezeichnung und Ziel der Stelle die ber- und Unterstellungsverhltnisse smtliche Aufgaben und evtl. Nebenaufgaben des Stelleninhabers die Stellenvertretung Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereich des Stelle
44
Stellenbeschreibung
45
(Kaspar: Management im Tourismus 1995)
Auszug Stellenbeschreibung
46
(Hopfenbeck / Zimmer: Umweltorientiertes Tourismusmanagement 1993)
Vorteile der Stellenbeschreibung

Vorteile: Die Struktur des Hotels wird sichtbar Vermeidung von Kompetenzstreitigkeiten die Aufgaben und Kompetenzen sind klar festgelegt Vorgesetzte kennen den Aufgabenbereich des Mitarbeiters fachliche Leistungsbeurteilung wird erleichtert der Mitarbeiter kann sich seiner Verantwortung nicht entziehen Orientierungsmittel fr neu eingestellte Mitarbeiter Grundlage fr Lohn- und Gehaltsstufen
47
Nachteile der Stellenbeschreibung

Nachteile: Fehlende Flexibilitt Kosten und Zeitaufwand fr Erstellung und nderungen Anpassungsbedarf Gefahr des Dienst nach Vorschrift Stellenbeschreibungen mssen stets aktualisiert werden da sie sonst nicht den tatschlichen Stand entsprechen
48
Zentralisation / Dezentralisation
Am Ende der Aufbauorganisation wird darber entschieden ob die Unternehmensleitung (Hotelleitung) die betrieblichen Entscheidungen selbststndig trifft (Zentralisation), oder sich untergeordneter Stellen bedient (Dezentralisation) Beispiel: Werden die Dienstplne von der Hotelleitung selbst geschrieben oder werden diese von einem Abteilungsleiter geschrieben. Werden die Restaurantgste nur vom Restaurantleiter abkassiert oder drfen auch die Servicekrfte kassieren?
49
Aufbauorganisation
(- Organisationsmittel -)
Die Aufbaubeziehungen einer Hotelunternehmung knnen unterschiedlich dokumentiert werden. Zu den wichtigsten Darstellungsformen zhlen: Organigramm Stellenbeschreibung Funktionendiagramm Stellenbesetzungsplan
50

Auch in der heutigen Zeit sind die Organisationsstrukturen (vor allem in der Individualhotellerie) bei vielen Betrieben der Hotellerie relativ schwach ausgeprgt. Dem Aufbau einer funktionsfhigen Organisation stehen bisher folgende Grnde entgegen: Es fehlt an einer klaren Abgrenzung von Funktionsbereichen die Zuweisung von Aufgaben innerhalb eines Funktionsbereiches an die Stelleninhaber ist unzulnglich, die Beziehungen der ber- und Unterstellungsverhltnisse in der Betriebhierarchie sind nicht klar genug geregelt, das Verhltnis von Kompetenz und Verantwortung ist unbefriedigend gelst.
51
(vgl. Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)

Hotels sind gezwungen konomisch zu arbeiten. Die lsst darauf schlieen, dass sich die Ttigkeit der Mitarbeiter im Hotel auf die Erfllung der ihnen zugewiesenen Aufgaben und Arbeiten beschrnkt. Eine Delegation der Aufgaben und bertragung der Verantwortung wird meist nicht verfolgt. Die Delegation beschrnkt sich nicht auf die Aufgabe und Verantwortung, sondern beinhaltet auch die Vermittlung von arbeitsmethodischen Grundstzen. Die Bereitschaft zur Delegation beinhaltet auch die Bereitschaft Fehler und deren Existenz zu aktzeptieren (Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel 1997)
Die Fhrung, Kompetenz und Verantwortung wird in der Hotellerie meist nur ungern delegiert.
52

In vielen Hotelbetrieben ist eine sog. funktionsorientierte Organisationstruktur weit verbreitet. Die Organisation erfolgt nach funktionalen Gesichtspunkten, hierbei kann der Hotelbetrieb z.B. in vier Hauptbereiche gegliedert werden:
1. 2. 3. 4.
Beherbergung (Beherbergungsfunktion) Verpflegung (Bewirtungs- und Verpflegungsfunktion) Verwaltung (kaufmnnische Steuerung des Hotels) Hilfseinrichtungen
(vgl. hierzu Walterspiel: Einfhrung in der Betriebswirtschaftslehre des Hotels 1969)
53

Hotelleitung
Beherbergung Rezeption Portierloge Hotelzimmer Aufenthaltsrume Hausdame Verpflegung Kche Keller Frhstckszimmer Restaurant Sonstige Rume Etagenservice Bar
(Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)
Verwaltung Sekretariat Buchhaltung Rechnungswesen Einkauf
Hilfsabteilungen Telefonzentrale Garage Wscherei Gebudereinigung Technische Zentrale Betriebshandwerker
Dieses Organigramm ist zwar nicht mehr zeitgem, zeigt aber trotzdem das Prinzip der funktionsorientierten Organisationsstruktur. 54

Der grundlegende Aufbau einer Hotel-Unternehmung gliedert sich entsprechend der angebotenen Leistungen nach der Objektgliederung in einen Beherbergungs- und einen Verpflegungsbereich sowie in Hilfsabteilungen fr die Erbringung von Nebenleistungen.
(Henselek: Hotelmanagement Planung und Kontrolle 1999)
Gliedert man den Aufbau der Hotel-Unternehmung nach den angebotenen Leistungen, so umfasst der Aufbau immer mindestens drei Bebeiche:
1. 2. 3.
Beherbergungsbereich Bewirtungs- / Verpflegungsbereich Hilfsabteilungen

55

(- Grundlegender Aufbau eines Hotels - )
(in Anlehnung an Jamin / Schaetzing / Spitschka: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1979) 56
Organisationssysteme
Die Gliederung und Zusammenhnge von Bereichen eines Hotelbetriebs lassen sich am besten, anhand eines Organigramms darStellen.
Das Organigramm ist eine graphische Darstellung der Aufbauorganisation. Aus ihm sind organisatorische Einheiten sowie deren Aufgabenverteilung und Kommunikationsbeziehungen ersichtlich
Jedes Leistungssystem stellt ein hierarchisches Gefge dar, in dem die einzelnen Stellen unter dem Gesichtspunkt der Weisungsbefugnis miteinander verbunden sind. Die Rangverhltnisse der einzelnen Stellen lassen sich als ber-, Unter- und Gleichordnungsverhltnisse ausdrcken. Mehrere Grundformen dieser Hierarchie. Vgl. Whe BWL 17. 57 Aufl.)
Organigramm: In der Regel, kann man aus einem Organigramm folgende Informationen entnehmen: Bezeichnung der Stellen (z.B. Hausdame) Art der Stelle (z.B. Leitungsstelle Direktor) ber- und Unterstellungsverhltnisse Personelle Besetzung der Stelle (Name des Stelleninhabers) Verkehrswege Abteilungsbildung (F&B, Housekeeping, Verwaltung) Anzahl der Fhrungsebenen
58
Der heutige Stand der Organisationslehre kennt verschiedene Formen von Organisations- / Leistungssystemen. Die wichtigsten fr die Hotellerie sind: Einliniensystem Stabliniensystem (Ein- oder Mehrliniensystem mit Stben) Mehrliniensystem (Funktionssystem) Sparten- oder Divisionsorganisation Matrixsystem / Matrixorganisation
59
( - Einlinienorganisation - )
Direktor
(oberste Leitung)
Empfangsleiter
(mittlere Leitung)
Wirtschaftsleiter
(mittlere Leitung)
Hausdame
(mittlere Leitung)
Kfm. Leiter
(mittlere Leitung)
Vorteile dieses Systems: - Einfache und bersichtliche Beschaffenheit der Aufbauorganisation - Kurze Anordnungs- und Kommunikationswege - klare Abgrenzung der Kompetenzen, da nur ein Vorgesetzter pro Abteilung - Ziele und Aufgaben werden von oben nach unten vorgegeben
60
( - Einlinienorganisation - )
Nachteile dieses Systems: Nachteilig kann sich auswirken, dass es mehrere Hierarchiestufen und damit lngere Dienstwege gibt. Fllt ein Mitarbeiter aus, ist das System relativ schwerfllig und starr. Es sind nur bedingt schnelle Reaktionen auf Vernderungen mglich. Das Liniensystem ist ein klassisches und bevorzugtes System in kleinen und mittleren Hotels (Henschel: Hotelmanagement 2001) schwerfllige Kommunikation Der Dienstweg muss von oben nach unten aber ebenso von unten nach oben eingehalten werden. Die Geschicke des Hotelunternehmens hngen nahezu ausschlielich von den Qualitten und Knnen der Leitungspersnlichkeiten ab.
61
( - Stablinienorganisation - )
Die Merkmale des Stabliniensystem sind die gleichen wie beim Einliniensystem, nur werden hier zur Untersttzung/Beratung der Fhrungsspitze bzw. der Bereichsleiter Stbe mit Fachkompetenz (z.B. Controlling) eingerichtet.
Stabsstellen haben keine Entscheidungsbefugnis oder Anordnungsbefugnis

62
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung fr das Gastgewerbe 1998)
( - Stablinienorganisation - )
Vorteile des Systems: Verbesserung des Systems durch Hinzugewinn an Fachwissen, Information und Beratungen durch die Stbe Spezialwissen kann besser genutzt werden und die Instanz wird entlastet die Verantwortungsbereiche sind klar getrennt Nachteile des Systems: Fehlende Weisungsbefugnis kann Unstimmigkeiten in der Linie verursachen hohe Kosten fhren zur Beschrnkung des Stabliniensystems auf die Gro- und Kettenhotellerie fr Klein- und Mittelbetriebe zu teuer
63
( - Mehrlinienorganisation - )
Das Mehrliniensystem (= funktionales System) ist eine weiterentwickelte Form des Einlinienorganisation. Das Mehrliniensystem ist eine auf verschiedene Aufgaben (Funktionen) bezogene Organisationsform. Innerhalb jedes Funktionsbereiches (z.B. Personalplanung und - verwaltung) gibt es weitere funktionale Unterteilungen (in der Personalplanung z.B. Personalbeschaffungs- und einsatzplanung) Es liegt auf der Hand, dass zwischen funktional unterteilten Arbeitsbereichen Interdependenzen bestehen. Daher ist eine Koordination zu einem funktionalen Ganzen erforderlich.
64
F & B-Manager Kchenchef
Restaurantleiter
(Funktion als F&B Controller)
Saucier
Entremetier
Gardemanager
Chef de range
Room Service
Chef de range
Bei diesem System werden Aufgaben zu Funktionen (F&B Controlling) zusammengefasst, die von Spezialisten wahrgenommen werden. So knnen Spezialwissen und Fhigkeiten der Mitarbeiter gezielter genutzt und bestmglich eingesetzt werden (Henschel: Hotelmanagement 20001) 65
Vorteile des Systems: Spezialisten erteilen Weisungen der Dienstweg ist kurz und beweglich es findet nicht nur eine Ein-Mann-Kontrolle statt schnelle Kommunikation durch kurze Wege Nachteile des Systems: Gefahr von Weisungs- und Kompetenzberschreitungen aufwndige Koordinationsprobleme mgliche Konkurrenz der Vorgesetzten um einen Mitarbeiter Problematik der Fehler- und Schuldzuweisung
(Dettmer: Organisation und Datenverarbeitung fr das Gastgewerbe 1998) 66
( - Sparten- oder Divisionsorganisation - )
In der Praxis ist es vielfach so, dass Betriebe soweit in verselbststndige Teilbereiche aufgelst werden, dass sich ihr Beitrag zum Gesamtergebnis des Betriebes ermitteln lsst. In diesen Fllen wird auch die Gewinnverantwortung an den Spartenleiter delegiert.
(Whe: Einfhrung in die Betriebswirtschaftslehre 17. Auflage)
Die Sparten bzw. Divisionsbildung kann nach unterschiedlichen Aspekten erfolgen, z.B. nach Leistungen, Produkten, Marken, Kategorien, Mrkten, Regionen usw.. Durch die Sparten- bzw. Divisionsorganisation kann eine bessere Hinwendung zum Produkt erfolgen und die Unternehmensleistung entlastet werden.
67
Vorteile der Divisonalisierung
durch Konzentration der Geschftsbereiche auf einzelne Verantwortungsbereiche bessere Anpassung an Marktverhltnisse mglich Erfolgsentwicklung wird transparenter, da getrennte Verantwortungsbereiche Gewinne werden klar zurechenbar Vorstand wird durch Delegation von Verantwortung an die Geschftsbereiche vom Alltagsgeschft entlastet. durch Delegation von Verantwortung wird hhere Leistungsmotivation erzielt. Organisation wird effizienter Kommunikationswege werden verkrzt. 68
Nachteile der Divisonalisierung

hhere Anforderungen an das Management Eigeninteresse der Bereichsleiter diese handeln nicht im Interesse des Gesamtunternehmens (= Ressortegoismus) Marktmacht des Unternehmens als Ganzes, z.B. auf dem Einkaufmarkt, geht verloren. mit der Zahl der Fhrungspositionen wchst die Gefahr, dass Informationen fr das TopManagement verschleiert werden. Top-Management verliert Gesamtberblick (Verwaltungswasserkpfe)
Hotelleitung
Beherbergung (Sparte A) Einkauf
Hilfsabteilungen (Sparte B) Einkauf
Verpflegung (Sparte C) Einkauf
Leistungserstellung
Leistungserstellung
Leistungserstellung
Absatz
Absatz
Absatz
69
( - Matrixorganisation - )
Hierbei handelt es sich um eine mehrdimensionale Organisationsform, bei der sich objektorientierte und funktionsorientierte Organisationsstrukturen berlagern. Dazu werden unterhalb der Unternehmensleitung vertikale, objektorientierte Strukturen geschaffen. Diese Objekte knnen Leistungen, Mrkte, Betriebstypen u.. (z.B. Stadthotels, Geschftshotels, Ferienhotels) sein. (Hentschel: Hotelmanagement 2001) Bei der Matrixorganisation werden Gliederungsmerkmale zweidimensional verknpft = Kombination des Funktions- und Objektprinzips
70
Vorteile der Matrixorganisation direkte Kommunikations- und Weisungswege hohes Spezialwissen der einzelnen Matrixstellen flache Hierarchie Matrixorganisation als einfache Mglichkeit der Teamarbeit Nachteile der Matrixorganisation groer Fhrungskrftebedarf Kompetenzstreitigkeiten Gefahr von Brokratisierung an den Schnittstellen hohe Kooperationsnotwendigkeit zwischen den Stellen notwendig
71
Hotelleitung
Stadthotels
Geschftshotels
Ferienhotels
(Zentrales)
Marketing
(Zentraler)
Marketing
Marketing
Marketing
Verkauf
Zentrale
Verkauf
Verkauf
Verkauf
Beschaffung
Einkauf
Einkauf
Einkauf
72
Organisation eines Kleinhotels

In kleinen Hotelbetrieben werden viele Fhrungsaufgaben meist nur von einer oder zwei Personen (geschftsfhrendes Ehepaar) wahrgenommen. So kann es z.B. durchaus vorkommen das der Geschftsfhrer des Hotels zugleich auch Kchenchef ist, und die Hotelkche leitet. Hufig ist jedoch auch diese Organisationsstruktur vorzufinden:
Der gesamte Betrieb wird von einem geschftsfhrenden Ehepaar geleitet, die oft auch Eigentmer des Hotels sind. Der Ehemann leitet die Kche und das Restaurant; und die Frau ist Zustndig fr den Empfangsbereich
73
Organisation eines Kleinhotels

Geschftsfhrendes Ehepaar
Mann
Frau
Restaurant Service Bffet / Bar
Kche Koch Kchenhilfe
Rezeption Empfang Reservierung
74
Organisation eines mittelgroen Hotelbetrieb

Bei einem mittelgroen Hotelbetrieb (100 Betten) unterscheidet sich die Organisation deutlich von einem Kleinhotel. Bei dieser Betriebsgre handelt es sich sowohl um vom Inhaber gefhrte Hotels, als auch um so genannte Managementhotels (Investor/Betreiber). Die einzelnen Abteilungen werden bei dieser Gre nicht mehr vom Geschftsfhrer selbst geleitet diese Aufgabe wird von Abteilungsleitern bernommen.
Die Organisationsstruktur von kleineren oder mittleren Hotels kann von Fall zu Fall unterschiedlich aussehen. Sie hngt von den Eigentumsverhltnissen, den Fhrungs- und besonderen Gegebenheiten des einzelnen Hauses ab.
(Hnssler: Allgemeine Tourismuslehre Das Hotel- und Gaststttengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)
75
Organisation eines mittelgroen Hotelbetrieb

Hotelleitung
Empfangschef
Restaurantleiter
Hausdame
Kchenchef
Technikleiter
Rezeption Reservierung Kasse
Chef de range Commis de range Commis
Zimmermdchen Wscherei Nherei
Saucier Entremetier Gardemanager
Elektriker Haustechniker Maler
76
Organisation eines Grohotels

DIREKTION
Food & BeverageManager Room Division Manager VerwaltungsDirektor
Kchenchef
Restaurantleitung
Bankettleitung
Stewardingleitung
Front OfficeManager
Hausdame
Verkauf
Personal
Einkauf
Finanz- und Rechnungswesen
Saucier Entremetier Gardemanager Poissoner Rotisseur Tournant Boucher
chef de range demi chef de ranger commis de range
Steward
Reception Reservierung Portier Kasse
Etagenhausdame Zimmerfrauen Wscherei Nherei
77
(Hnssler: Allgemeine Tourismuslehre Das Hotel- und Gaststttengewerbe / Studienbrief AKAD Hochschule 2002)

Bei der Betriebsorganisation in der Hotellerie unterscheidet man zwischen zwei groen Systemen.
Europisches System
Es wurde im 19. Jahrhundert von Csar Ritz in Paris fr die individuelle Betreuung von Gsten entwickelt und spter von vielen hnlichen Betrieben in der ganzen Welt bernommen. Es ist jedoch sehr personal intensiv.
Amerikanisches System
Es wird vor allem in den Hotelketten verwendet, beispielsweise Holiday Corporation, Intercontinental, Marriott, Hilton International etc. Aber auch Klein- und Mittelbetriebe bernehmen zum Teil dieses System.
78
(Freismuth/Sator/Sator: Hotel- und Rezeptionstechnik 2. Aufl. 2000)
Das europische System
(Dries 2001)79
Das amerikanische System
80
(Winter in Hnssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie) 4. Aufl. 2000

(- Zukunft -)
Unter dem Zwang Personalkosten zu senken, werden klassische Strukturen der Aufbauorganisation zunehmend hinterfragt. Es wird die Organisation gestrafft, indem Aufgaben verndert und Hierarchiestufen abgebaut werden. Dazu werden im Rahmen von LeanManagement z.B. fr Mitarbeiter Aufgaben erweitert, Mitarbeitern mehr Kompetenz und Verantwortung bertragen, Verantwortungsbereiche erweitert, Anforderungsprofile an die Qualifikation der Mitarbeiter verndert, Abteilungen zusammengefasst.
81

(- Zukunft -)
Direktor Verwaltungsleiter Personalleiter
Empfangschef
Hausdame
F&B Manager
Verkaufsleiter
Empfang mit Hotelkasse, Telefon und Portier
Housekeeping und Wscherei
Werkstatt
Kche
Service
Verkauf und Reservierung
Stewarding
82
(eigene Darstellung nach Winter in Hnssler: Management in der Hotellerie und Gastronomie 2000)
Zusammenfassung
(- Aufbauorganisation - )
(Schreygg, 2004)
83

Organisation in Der Hotellerie

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Organisation in Der Hotellerie

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Organisation in der Hotellerie

(Aufbauorganisation von Hotels) Marc Slter