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TITULO: Motivacin e incentivos al personal Volver al pasado para proyectarnos al futuro

AUTORES: Victorio Di Stefano !AIS: Ar"entina U#IVERSIDAD: Universidad $atlica Ar"entina Universidad de %uenos Aires $orreo Electrnico: victor&distefano'uca(edu(ar vds')ovi(co)(ar veronica&alderete'ya*oo(co)(ar !ala+ras clave: )otivacin salarios costos Vernica Alderete

TEMA: RE$URSOS ,UMA#OS( MOTIVA$IO# E I#$E#TIVOS( IM!A$TO E# LOS $OSTOS( RE$URSOS AUDIOVISUALES: !$ - $A.O#

TITULO: Motivacin e incentivos al personal Volver al pasado para proyectarnos al futuro


!ala+ras clave: )otivacin salarios costos

TEMA: RE$URSOS ,UMA#OS( MOTIVA$IO# E I#$E#TIVOS( IM!A$TO E# LOS $OSTOS(

Resu)en:
En esta contribucin se aborda el tema de motivacin e incentivos, tratando de analizar el impacto en el comportamiento de las personas, y el impacto en los costos de las organizaciones. Se presenta el tema desde distinta perspectiva, analizando los salarios y la jornada de trabajo, los requerimientos actuales y futuros de las organizaciones para con los trabajadores, la productividad de los empleados, las distintas formas de motivacin y su implicancia, las formas de incentivar y su repercusin en los costos. Para analizar los distintos temas se recurre a autores clsicos o muy prestigiosos, que formularon las bases de las actuales tendencias; que sorprenden en todos los casos, por lo vigente de sus enunciaciones, lo que motiva a la refle in respecto de su adelantamiento a las !pocas o respecto de que nada "a cambiado demasiado. #ambi!n se realiza una propuesta de incentivo individual o grupal, que intenta amalgamar a los empleados de todos o casi todos los sectores de la organizacin y de distintas categor$as laborales; en contraposicin de otras formas de incentivacin muy %tiles para algunos casos y nada para otros. Se pretende tambi!n invitar a la refle in sobre el futuro del empleo, proponiendo cambios en el comportamiento de todos los involucrados, tanto los trabajadores como los empresarios.

MOTIVA$IO# E I#$E#TIVOS AL !ERSO#AL Volver al pasado para proyectarnos al futuro

/ 0 !RESE#TA$IO#
&ace muc"o tiempo que venimos discutiendo respecto de la elaboracin de este trabajo, intercambiando opiniones sobre el alcance que debiera tener y sobre los temas que debiera abarcar. 'uego de algunos intercambios, que merecieron mas de una discusin, nos estamos animando a darle forma, con la pretensin de contribuir de alguna manera a encontrar un punto de contacto entre trabajadores y empresarios; punto en el cual ambas partes encuentren beneficios econmicos y sociales. Para realizar esta contribucin fuimos transitando tres caminos bien diferentes entre s$( El releer a los clsicos, para que nos gu$en y sorprendan nuevamente; 'a vuelta a nuestros )aestros y Profesores, de los que seguimos nutri!ndonos como si fueran una fuente inagotable; *uestro trabajo profesional, en el mbito de la Peque+a y )ediana Empresa, que nos "a aportado ejemplos tan ilustrativos como contundentes. *os "a resultado muy dif$cil "acer este trabajo sin toparnos de frente con la pol$tica, y no estamos "ablando de la pol$tica en la empresa, sino de la pol$tica nacional y transnacional; pero nos "emos esforzado para que no se confunda el objetivo de nuestra contribucin y no nos equivoquemos en el mensaje. Si en alg%n momento parece que estamos peleando con la pol$tica, no se enga+en; estamos peleando contra algunos pol$ticos. *o podemos dejar de comentar que escribimos este trabajo pensando fundamentalmente en los alumnos universitarios. , pensamos en ellos tanto como alumnos; a los que intentamos transmitir algunos conocimientos y vivencias, y despertar toda su curiosidad; cuanto como futuros dirigentes, de los que esperamos un giro importante respecto de los patrones de conducta imperantes en la actualidad. - los empresarios, a los trabajadores, a los profesores y a los alumnos; gracias por disponerse a perder algunos minutos de tiempo leyendo estas pginas; que esperamos les resulten %tiles en la Empresa, en el Sindicato, en la .niversidad y en la /01-.

1 0 TRA%A2O - SALARIOS
2especto de los distintos sistemas de pago, bsicamente se puede pagar a los trabajadores de la siguiente manera( Salario mensual, salario diario, salario "orario, destajo, comisiones, alg%n tipo de incentivo cualitativo, e incentivos a consecuencia de los beneficios sociales. 3uando "ablamos de salario, en cualquiera de sus formas, estamos "ablando de la forma en la que el empresario compra una determinada cantidad de tiempo de trabajo; un mes, un d$a o una "ora de trabajo; que venden los trabajadores.
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3uando "ablamos de destajo, nos estamos refiriendo a una forma de pago en la que el empleador paga a los trabajadores por unidad producida. 4.nidades, metros, litros, 5ilogramos, lotes, etc.6 3uando "ablamos de comisiones, nos referimos a la forma en que se remunera a los vendedores o cobradores; como porcentaje de lo vendido o cobrado, como un determinado monto por unidad vendida, etc. 2especto de los incentivos cualitativos, son de lo ms variado; Salarios adicionales al final del a+o o al final del ejercicio econmico; participacin en las utilidades de la empresa, tanto en dinero como en acciones; sistemas basados en evaluaciones cualitativas de los supervisores; asistencia y puntualidad tomadas en conjunto o separadamente; etc. -l "ablar de los beneficios sociales nos referimos a aquellos que obligan las leyes, los convenios o los contratos de parte; o a aquellos que los empresarios deciden voluntariamente otorgar. 73ul de todas estas formas enunciadas, y de tantas otras e istentes y no enumeradas en los prrafos anteriores es la ms correcta8 73ul produce mayores beneficios y satisfacciones a los trabajadores8 73ul beneficia, seduce y conviene ms a los empresarios8 Seguramente la respuesta a estas preguntas es compleja, no es %nica y nos acarrear$a niveles de discusin que son precisamente los que queremos evitar. Para intentar fijar nuestra posicin, vamos a recurrir a la ayuda de algunos personajes que "an dejado un legado insoslayable; pero avisamos, que tomaremos de cada uno de ellos las opiniones que tienden al consenso y no las divergentes, para proponer de esta forma un punto de partida vlido, %til a todas las partes, desde el que se pueda construir, y no para seguir destruyendo la relacin entre empresarios y trabajadores. /amos a recurrir a la opinin de algunos clsicos, que "an sido tomadas al azar pero en forma tendenciosa, y para demostrar dos "iptesis( 9: ;ue algunos fanatismos tienen mas que ver con los seguidores, malas copias de los originales. , <: ;ue e isten bases slidas que pueden cimentar mejores relaciones entre trabajadores y empresarios. 1 / 34u5 podr6a contarnos al respecto Ada) S)it*71

El producto del trabajo es la recompensa natural o el salario del trabajo mismo. Se entiende por salario del trabajo, aquella recompensa que se da cuando el trabajador es distinta persona del dueo que lo emplea. Los salarios se acomodan a un convenio que se hace entre dos partes, que tienen intereses distintos. Los trabajadores estn siempre pretendiendo elevar el valor, y los empleadores a bajarlo. Los empresarios, menos en nmero, se a lutinan o concentran con !acilidad, por tener intereses comunes, porque las leyes los autori"an y hasta lo estimulan. Las mismas leyes que desalientan la uni#n de los trabajadores. El motivo, unos tienden a bajar precios, esto est alentado$ los otros tienden a aumentar, esto esta desalentado. %ajar precios es ventajoso, y aumentarlos no. En semejante contienda, no pueden dejar de llevar siempre la ventaja los dueos. La acumulaci#n de capital hace distintas las ur encias de cada parte. Empleador y empleados se necesitan, pero no con la misma ur encia, dado que un trabajador rara ve" puede mantenerse una semana, pocos pueden mantenerse un mes, y apenas al unos pueden mantenerse un ao. &ara ve" se oye hablar de las uniones de empresarios, y siempre hacen mucho ruido las uniones de trabajadores. Si no se oye hablar de la uni#n de empresarios, no es porque estas no e'istan, ya que los empresarios estn siempre y en todo lu ar en una suerte de acuerdo tcito, pero constante y uni!orme$ el de no levantar los precios de los salarios mas all de
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-1-) S)0#& 'a riqueza de las naciones = Ed. >rbis S.-.

su precio natural. Los empleados recurren a armas de lo mas variadas, para elevar el precio de los salarios, recurriendo hasta a la violencia. Los empresarios acuden a la justicia y a las leyes, que por lo eneral le son !avorables. Sea por la superior constancia de los empresarios, o por la necesidad de los trabajadores de someterse al poderoso para anar su sustento, estos terminan cediendo y recibiendo casti o por los alborotos ocasionados. (unque la contienda la anen los empresarios, hay un l)mite del que parece que no pueden bajar los salarios por cierto espacio de tiempo, que es el l)mite que alcance para su mantenimiento y el de su !amilia. Las mejoras tecnolgicas aumentan o tienden a aumentar el salario real; si esto puede verse como ventajoso o como perjudicial para la sociedad, este planteo tiene una respuesta muy clara; Los trabajadores componen la mayor parte de toda la sociedad poltica y culta; Cmo se a de mirar como perjuicio del todo, la ventaja conocida de la mayor parte!. "inguna sociedad puede florecer ni ser feli# siendo la mayor parte de sus miembros pobres y miserables$% &s muy conforme a la e'uidad, 'ue a'uellos 'ue alimentan, visten y albergan a todo el pueblo, participen del producto del trabajo propio y est(n ra#onablemente bien alimentados, vestidos y albergados% .na frase tambi!n atribuida a Smit"( ?.n "ombre que se pasa la vida ejecutando unas cuantas operaciones simples, no tiene ocasin de disciplinar su inteligencia y va convirti!ndose poco a poco y en general en una criatura incre$blemente est%pida e ignorante@ 1 1 34u5 podr6a contarnos al respecto 8ARL MAR97)

El trabajo es la sustancia del valor. La duraci#n del trabajo es la medida de su cantidad. El trabajo es mercanc)a, y para esto debe ser entre ado a otro, al que lo consume, mediante un cambio.*precio+. *i el trabajo se compra y se vende por su valor, ese valor est+ determinado por el tiempo necesario para su produccin$% La jornada de trabajo no es una ma nitud constante, sino variable$ y puede variar dentro de ciertos l)mites. Es en si misma indeterminada, aunque es determinable. El l)mite m)nimo est dado por la cantidad de horas que el trabajador necesita para su propia conservaci#n. El m'imo est determinado por un l)mite !)sico *,na parte de la jornada debe alimentarse, vestirse. -tra parte debe reposar, dormir+$ y por una limitaci#n moral *El trabajador necesita tiempo para sus necesidades intelectuales y sociales, que son propias de cada trabajador en un conte'to determinado+. Estos l)mites entonces estn determinados por la naturale"a y la sociedad. "ing,n objeto puede ser un valor, si no es ,til, si es in,til, el trabajo 'ue encierra se a gastado in,tilmente y por consiguiente, no crea valor$% .rabajo humano/ 0asto productivo del cerebro, los msculos, los nervios y la mano del hombre. .oda actividad productiva es un asto de trabajo humano. 1apacidad de trabajo/ 1onjunto de !acultades !)sicas y mentales, que se dan en el cuerpo de un hombre y en su personalidad$ y que se ponen en acci#n para producir cosas tiles. La capacidad de trabajo solo puede ser o!recida en el mercado como mercanc)a si es o!recida y vendida por su poseedor, que debe disponer de ella libremente. Empleado/ 2ersona jur)dicamente i ual al que compra, solo que este tiene el dinero. El trabajador debe vender un tiempo determinado y no en bloque, ya que pierde su libertad. 3ebe vender temporalmente, dado que si no es as), pierde su condici#n de persona. La capacidad de trabajo reside en su propio or anismo. (l tiempo necesario para la producci#n, se aade el tiempo necesario para la venta. .rabajador libre$ 4 puntos de vista/ 3ispone libremente de su capacidad de trabajo y no tiene otra cosa que vender que su propia capacidad de trabajo.
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A-2' )-2B El capital = Ed. >rbis S.-.

56 Se deben utili"ar los medios adecuados y correctos para la producci#n. *La tecnolo )a correcta+ 46 Se sobreentiende que solo debe emplear el tiempo de trabajo necesario, en condiciones normales de producci#n. ?7o se debe invertir mas tiempo en la producci#n que el socialmente necesario$ ya que solamente el tiempo socialmente necesario cuenta en la trans!ormaci#n del valor@. Es condici#n sine qua non que el trabajo se invierta en !orma til, como nica !orma de producir valor. 1 : 34u5 podr6a contarnos al respecto David Ricardo7-

El trabajo, como todas las cosas, se compra y se vende. .ienen su precio natural y su precio de mercado. El precio natural es el necesario para que los trabajadores puedan subsistir y perpetuar su ra"a. 7o depende de la cantidad de dinero, sino de los bienes que puede adquirir con ese dinero. Los amigos de la umanidad no pueden menos 'ue desear 'ue en todos los pases las clases trabajadoras sientan aficin por las comodidades y los goces de la vida, y 'ue se les estimule por todos los medios legales en sus esfuer#os para procur+rselas% El precio de los salarios no est solamente re ulado por la o!erta y la demanda de mano de obra, sino tambi8n por el precio de los art)culos a los que estn destinados a adquirir. 1 ; 34u5 podr6a)os co)entar *asta a<u67

'as opiniones de los tres autores citados, no estn sacadas de conte to; solamente estn elegidas para ser utilizadas con el objetivo que antes planteamos. Si no "ubi!ramos detallado el nombre del autor, y "ubi!semos querido adivinar respecto de qui!n "ab$a escrito las opiniones, probablemente la mayor$a de los lectores "abr$amos intercambiado los nombres. Es obvio que seleccionamos al palad$n del liberalismo 47&oy capitalismo86; y al adalid del comunismo. 'uego de esta lectura, estamos seguros de que las actuales e presiones del capitalismo soslayan muc"as de las opiniones de -dam Smit" y de 1avid 2icardo. #ambi!n estamos seguros que ms de una moderna t!cnica de direccin o administracin, nacida en &arvard, en 3"icago o en el 0nstituto #ecnolgico de )assac"uset, e presa frases parecidas a las que nos leg )ar . Si los actuales representantes del capitalismo, empresarios y pol$ticos, creen tener su origen en las ideas de Smit"; los invitamos a poner las barbas en remojo. Si algunos trabajadores, sus representantes o pol$ticos 41el otro bando6, desconoc$an que el trabajo esta dado por ?El tiempo necesario para la produccin@; ?;ue solo se considera trabajo si es %til, dado que si no es as$, no crea valor@; los invitamos a tenerlo siempre presente en su agenda y en las mesas de negociacin. Estamos convencidos de que los empleadores y los trabajadores se sustentan en una relacin dialgica, se necesitan el uno al otro, son antagnicos pero concurrentes; y no e isten en la "istoria de la "umanidad ejemplos de lo contrario; salvo el l$mite e presado por )ar , tan filosfico como no alcanzado, en el cual el trabajador se convierte en el due+o de los medios de produccin. 1
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= Una opinin <ue falta

1-/01 203-21> Principios de econom$a pol$tica y tributacin = Ed. >rbis S.-.

'a doctrina social de la iglesia, como postura equidistante e independiente de las anteriormente vertidas puede sernos de utilidad para completar los cimientos de nuestra obra. 'a enc$clica .erun "ovarum nos dice( ?Es ajeno a la verdad y a la razn suponer que una clase social sea espontneamente enemiga de la otra, como si la naturaleza "ubiera dispuesto a los ricos y a los pobres para combatirse mutuamente; *i el capital puede subsistir sin el trabajo, ni el trabajo sin el capital@. En la enc$clica Laboren e/ercens encontramos( ?*o se puede contraponer en capital al trabajo, ni el trabajo al capital; ni menos los "ombres concretos, que estn detrs de estos conceptos@. ?El "ombre que trabaja desea no solo la debida remuneracin por su trabajo, sino tambi!n ser tomado en consideracin como que est trabajando en algo propio@. ?El salario, es decir la remuneracin por el trabajo, sigue siendo la v$a concreta a trav!s de la cual la gran mayor$a de los "ombres pueden acceder a los bienes que estn destinados al uso com%n, tanto los bienes de la naturaleza, como los que son fruto de la produccin@. En la instruccin Liberatis Conscientia se e presa( ?El salario no puede ser concebido como una simple mercanc$a, debe permitir al trabajador y a su familia tener acceso a un nivel de vida verdaderamente "umano en el orden material, social, cultural y espiritual@. ?Sea cual fuere el tipo de trabajo, el trabajador debe poder vivirlo como e presin de su personalidad@. ?.nas relaciones de trabajo justas prefigurarn un sistema de comunidad pol$tica apto a favorecer el desarrollo integral de toda la persona "umana@. En la enc$clica 0uadragesimo anno encontramos lo siguiente( 'a e istencia de una inmensa multitud de proletarios de una parte, y un peque+o n%mero de ricos provistos de enormes recursos, de otra parte, prueba la evidencia de que las riquezas creadas en tan gran abundancia en nuestra !poca de industrialismo, estn mal repartidas y no son aplicadas como convendr$a a las necesidades de las diferentes clases@.

: 0 TRA%A2ADOR A$TUAL - SU !RO-E$$IO#


3on el marco de referencia descripto, a trav!s del cual debiera quedarnos claro el papel del empleador, el papel del trabajador, su necesidad mutua, 7que es y para qu! sirve el trabajo8, y 7que es y para que sirve el salario8; vamos a comenzar a describir al trabajador actual y su proyeccin "acia el futuro, que se pretende de !l, y como remunerarlo para lograr el objetivo. Es cierto que para estas conceptualizaciones estamos generalizando, "ablamos de los empleadores y sabemos que no son todos necesariamente iguales; "ablamos de los trabajadores, y los agrupamos como si no tuvi!ramos en cuenta lo individual de cada ser; no es as$, pero necesitamos esta forma de e plicacin y comprensin, tan "abitual en el campo del conocimiento. 'os requerimientos cada vez mas generalizados de las organizaciones, para con sus empleados actuales o futuros incluyen lo siguiente( #rabajadores con mayores responsabilidades, capaces de trabajar en equipo, muy adaptables a nuevas circunstancias, con tareas cada vez mayores. Se conoce y se anuncia que se producirn cambios frecuentes de tareas dentro de la organizacin, traslados a otras sedes, cambios muy frecuentes en los productos, en los procesos y en las actividades desarrolladas, reorganizaciones de empresas, escisiones, fusiones, etc. Se requieren trabajadores menos estructurados, con mas iniciativa, con mas creatividad, e tremadamente capacitados pero con una gran capacidad de improvisacin. .na analog$a ilustrativa de los que queremos decir es el ejemplo de la
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orquesta de jazz. Se trata de m%sicos muy instruidos, que estudiaron y se capacitaron, y tienen todos los conocimientos necesarios para llevar adelante su tarea; pero a diferencia de los m%sicos de una orquesta sinfnica, prescinden de la partitura, pueden prescindir del director, son "biles con varios instrumentos, etc. -'/0* #>CC'E2D nos dir$a; los cambios producidos entre los trabajadores de la <: ola y los de la E: ola son los siguientes( Se unda ola( El trabajo se daba en las fbricas y en las oficinas, se tend$a a "acerlo cada vez ms repetitivo, especializado y dependiente del tiempo. 'os empleadores quer$an trabajadores obedientes y puntuales, dispuestos a realizar tareas rutinarias. .ercera ola/ El trabajo es menos repetitivo; las tareas son cada vez ms grandes; se tiende al "orario fle ible y a la fijacin del propio ritmo de trabajo, que sustituyen la antigua necesidad de sincronizacin colectiva del comportamiento. 'os requerimientos cada vez mas generalizados por parte de los empleados, para con las organizaciones incluyen lo siguiente( -videz de mayores responsabilidades, b%squeda de significado en el trabajo, no solo recompensa econmica, recompensas individualizadas, vacaciones, servicios m!dicos, pensiones, seguros, etc.; evitar la movilidad "acia lugares distantes, que impliquen cambios de residencia o grandes tiempos de movilidad. #ransitamos en una era de organizaciones cada vez ms complejas, pero parte de esa complejidad est dada en los miembros componentes de las organizaciones. Son las personas cada vez ms complejas, cada vez ms individualistas pero con los que necesitamos trabajar en equipo; no e iste en las personas una %nica motivacin, el dinero no tiene la eficacia motivadora que tuvo en el pasado o que se crey que ten$a "asta "ace un tiempo.

; 0 LA !RODU$TIVIDAD
Si vamos a referirnos al tema productividad, es porque estamos seguros de que las organizaciones vinculan siempre este tema con sus empleados. Estamos acostumbrados a escuc"ar en todos los mbitos que se pretende productividad, que no se sobrevive sin productividad, que no se puede competir sin productividad, y que los salarios a pagar a los trabajadores debieran estar vinculados a su productividad. 3uando nos referimos a la productividad de los trabajadores debi!ramos pensar en que cualquiera fuera su tarea, la productividad aumenta si "ace lo mismo en menos tiempo, o ms en el mismo tiempo, o por supuesto ms en menos tiempo. 'os incentivos contribuyen a mejorar la productividad, la que puede lograrse muc"o ms fcil con trabajadores motivados, pero 7cual es la forma de motivar a estos trabajadores tan complejos y tan diferentes entre s$8

= 0 LA MOTIVA$IO#
#odav$a a principios del siglo BB, se conceb$a a la sociedad "umana organizada sobre la base de principios mecanicistas. Esto influy en la consideracin de la naturaleza del "ombre identificndola como una verdadera mquina y movida solo por el afn de satisfacer sus necesidades biolgicas. Esta idea e plica por que al sentarse las bases cient$ficas de la organizacin del trabajo, solamente se tomaran en cuenta las razones materiales,
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-'/0* #>CC'E2 'a tercera ola = Ed. Plaza F Ganes

econmicas, e cluy!ndose los valores y dems factores espirituales que constituyen la esencia de la persona "umana. En los %ltimos a+os, el mundo empez a notar que la calidad la "acen los seres "umanos y no las mquinas, y la transicin de conciencia coincide en gran medida con el advenimiento de las t!cnicas de calidad total en Gapn. Este factor, dio lugar a la aparicin de ideas que proclaman como imperiosa necesidad, que se comience a trabajar para llegar a la 3alidad de /ida de los individuos, pues se "a observado que de !sta dependen las otras calidades. 'a calidad de vida es un concepto que va mas all de lo econmico pues implica valores y actitudes mentales, consiste en el desarrollo integral de las dimensiones f$sica, mental, social, econmica y espiritual, lo cual dotar al individuo de un equilibrio consigo mismo y con su entorno. Esta nueva visin origina que en la actualidad las organizaciones observen a su personal como una fuente fundamental de competitividad, por considerarse al factor "umano como el activo ms importante de la misma; procuren conseguir y contar en todo momento con el personal ms calificado, motivado y competitivo posible. Pero a pesar de los esfuerzos, e iste aun un alto grado de insatisfaccin de los trabajadores con los beneficios que propician las organizaciones tras la b%squeda de esa motivacin, pues no abordan el tema de una forma integral y co"erente y muc"o menos con un enfoque sist!mico, lo cual desde luego tiene una lgica repercusin en la eficacia y la eficiencia organizacional. 'a palabra ?motivacin@ es utilizada normalmente para designar una especie de entusiasmo que nos empuja a dar lo mejor de nosotros mismos en pos de un objetivo; a"ora bien( 7;u! es y de que depende la motivacin8 3omencemos por decir que ?motivo@ y emocin@ tienen la misma ra$z latina( 9otere, que significa mover. )otivo, es lo que se desea, lo que nos impulsa a actuar, y emocin, significa mover "acia fuera, manifestar ese deseo e intentar satisfacerlo. Motivacin > Motivo ? E)ocin, de modo que estamos transitando el campo de los sentimientos, los que son el balance de las interacciones entre nuestras necesidades y la realidad. 'a motivacin por el trabajo, es la manifestacin activa de las necesidades del trabajador, la satisfaccin por tanto tiene que ver con el bienestar que se e perimenta cuando son satisfec"as las necesidades y la motivacin al impulso y esfuerzo para "acerlo; y no necesariamente tiene que e istir una relacin positiva entre motivacin y satisfaccin, un individuo muy motivado puede estar insatisfec"o y viceversa; lo que s$ parece quedar claro es que en todos los casos el nivel de satisfaccin puede y de "ec"o conduce a la accin y por tanto afecta el comportamiento y los resultados. 'a resolucin de los problemas de motivacin en las organizaciones requiere as$ una adaptacin de las estructuras, a las necesidades de sus miembros. 73ules son esas necesidades8 En este tema, el de descubrir cuales son las necesidades de las personas, son varios los autores que "an contribuido. Se "an generado diversas escuelas, casi todas ellas vinculadas a la psicolog$a, aportando opiniones basadas en estudios del individuo o de grupos de individuos. 3omo e presbamos al principio, aqu$ tambi!n vamos a encontrarnos con generalizaciones; pero fueron, son y seguramente sern de utilidad en el futuro; adems de ser funcionales a esta contribucin. = / Maslo@(H

Cue el primer "ombre del campo de la psicolog$a en afirmar que los seres "umanos tienen necesidades psicolgicas; necesidad de creatividad, de propsitos a
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-I2-&-) &. )-S'>J )otivation and personality = &arper F 2oK

largo plazo, de valores, de bondad, etc. -l "acerlo cambi el mapa de la naturaleza "umana, al afirmar que los seres "umanos poseen una ?jerarqu$a de necesidades@ que van desde el alimento y la seguridad, al se o y la autoestima, y "asta la autorrealizacin. Se comenz a reconocer que e isten en la naturaleza "umana picos ms altos que la mera pulsin primaria e instintiva. Seg%n )asloK, las necesidades pueden agruparse en categor$as diferentes formando cinco niveles( L "&C&*1232&* 41*15L671C3*( Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. 1entro de !stas encontramos entre otras, la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada 4vestido y vivienda6, etc. L "&C&*1232&* 2& *&78.1232( 3on su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. 1entro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn $ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqu$a, etc. L "&C&*1232&* *5C13L&*9 .na vez satisfec"as las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compa+$a del ser "umano, con su aspecto afectivo y su participacin social. 1entro de estas necesidades tenemos; la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de !l, etc. : "&C&*1232&* 2& 38;5&*;1<39 #ambi!n conocidas como las necesidades del ego o del reconocimiento. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacarse dentro de un grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s$ mismo. L "&C&*1232&* 2& 38;5 .&3L1=3C15"9 #ambi!n conocidas como de perfeccin o auto actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser "umano requiere trascender, dejar "uella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al m imo. Este concepto de jerarqu$a de necesidades de )asloK, planteado dentro de su teor$a de la personalidad, data de 9MNE y se basa en un estudio realizado sobre individuos occidentales; muestra una serie de necesidades que ata+en a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural 4como una pirmide6, de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gen!tica de los individuos. En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad. -s$ pues, dentro de esta estructura, al ser satisfec"as las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel, su meta pr ima de satisfaccin. Seg%n )asloK, solo las necesidades insatisfec"as influyen en el comportamiento. 'a jerarqu$a de necesidades indica el grado de urgencia que plantea la satisfaccin de las necesidades en los distintos niveles. 'as fisiolgicas son fundamentales en este sentido. Solo cuando estn satisfec"as las de un nivel, adquieren importancia las necesidades situadas en el siguiente nivel, como factores motivadores; as$ sucesivamente "asta llegar al punto mas alto de la escala.

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#ecesidades De AutorrealiAacin

#E$ESIDADES SE$U#DARIAS

#ecesidades de esti)a #ecesidades sociales o de pertinencia

#ecesidades de se"uridad *ecesidades Primarias #ecesidades fisiol"icas

1 ,erA+er" B

?'a teor$a de los dos tipos de factores@( Esta teor$a postula la e istencia de dos tipos de factores capaces de producir distintas reacciones en los individuos que se encuentran en situacin laboral. 1ata de 9MON, y su objetivo fue determinar los factores que producen satisfaccin e insatisfaccin en el mundo empresarial. 3on este objetivo se realiz un estudio entre apro imadamente <PP empleados de diferentes sectores industriales. )ediante este estudio "all los siguientes elementos o factores de primer nivel que producen satisfaccin o insatisfaccin. Salario( 3antidad que percibe o modo de retribucin. 2elaciones interpersonales( relaciones entre compa+eros de trabajo y de empleados con los jefes. /ida privada( Si el trabajo influye en la vida privada. Status( Posicin jerrquica del empleado. Promocin( Posibilidad o imposibilidad de ascender. 3ondiciones laborales( -mbientales 4iluminacin, ruido, temperatura6 o de seguridad 4f$sica y laboral6. 2econocimiento( alabanzas o cr$ticas. 3apacidad directiva de los jefes( jefes cualificados o no cualificados. 2esponsabilidad( Si el trabajador puede tomar decisiones, o "ay una ausencia o e ceso de decisiones.
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C2E1E20A &E2QIE2R Jor5 and nature of man S Jorld

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Pol$tica de empresa( Restin correcta, con pocas normas, o gestin incorrecta, con ausencia de normas o e ceso de ellas. El trabajo en s$ mismo( variado o montono, rutinario. 'ogro( -lcanzar con ! ito las actividades realizadas o no alcanzarlas. 1esarrollo personal( Poder alcanzar nuevos conocimientos, o, por el contrario, no se organizan cursos de formacin, no se pueden demostrar las "abilidades, etc. Estos factores se pueden agrupar en dos bloques( Cactores &igi!nicos( previenen contra la insatisfaccin pero no la producen. Son e tr$nsecos al trabajo. Cactores )otivadores( crean satisfaccin, pero no producen insatisfaccin si no se cumplen. 0ntr$nsecos al trabajo. -s$, los factores enunciados anteriormente podr$an clasificarse en( >igi(nicos9 Salario. 2elaciones interpersonales. /ida privada. 3ondiciones laborales. 3apacidad directiva de los jefes. Pol$tica de empresa. Status. <otivadores9 Promocin. 2econocimiento. 2esponsabilidad. 'ogro. 1esarrollo personal. #rabajo en s$ mismo

/olviendo a )asloK, podemos notar, que los factores que &erzberg clasifica como intr$nsecos o motivadores, son los que corresponden a las necesidades situadas en los niveles mas altos de la jerarqu$a enunciada por aquel, mientras que los e tr$nsecos o "igi!nicos tienen relacin con las necesidades situadas en la base de dic"a jerarqu$a.

!ro)ocin0 $reci)iento AUTO REALIEA$IO# Reconoci)iento 0Status AUTOESTIMA Relaciones interpersonales

MOTIVADORES

3olegas y subordinados S>30-'ES Seguridad en el cargo 3ondiciones laborales


SECURIDAD Salario Vida personal

,ICID#I$OS

C0S0>'>R03-S

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: V6ctor Vroo)O

?)odelo situacional de motivacin@ 49MND6 -unque la teor$a de )asloK se basa en una estructura uniforme y jerrquica de necesidades, y la de &erzberg en dos clases de factores, ambas se apoyan en la premisa impl$cita de que e iste una mejor manera de motivar a las personas, bien sea a trav!s del reconocimiento de la pirmide de necesidades "umanas, bien mediante el empleo de los factores motivacionales y del enriquecimiento del cargo. &asta a"ora, la evidencia "a demostrado que personas diferentes act%an de manera diferente, seg%n la situacin en la que se encuentren. /ictor &. /room desarroll esta teor$a de la motivacin que rec"aza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias individuales. Su teor$a se refiere %nicamente a la motivacin para producir. Seg%n /room en cada individuo e isten tres factores que determinan la motivacin para producir( 96 'os objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos. <6 'a relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales. E6 'a capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en que cree poder "acerlo. 96 >bjetivos del individuo( Puede incluirse dinero, estabilidad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento, trabajo interesante, etc. <6 2elacin percibida entre objetivos y alta productividad( Si un trabajador tiene como objetivo devengar un salario mejor y se le paga seg%n su produccin, puede tener una fuerte motivacin para producir ms. E6 Percepcin de su capacidad de influir en su productividad( .n empleado que cree que su esfuerzo no incide en la produccin, tender a no esforzarse demasiado. 3on el fin de e plicar la motivacin para producir, /room propone un modelo de e pectativas basadas en objetivos intermedios y graduales 4medios6 que conducen a un objetivo final 4fines6. Seg%n ese modelo, la motivacin es un proceso que regula la seleccin de los comportamientos. El individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de comportamiento como resultados que representan una cadena de relaciones entre medios y fines. 1e este modo, cuando el individuo busca un resultado intermedio 4por ejemplo aumentar la productividad6, est en procura de los medios para alcanzar los resultados finales 4dinero, beneficios sociales, ascensos, etc.6

Expectativas

Resultado intermedio

Resultado Final
Dinero

Comportamiento del individuo

Productividad elevada

Benef. ociale ! cen o !ceptaci"n

/03#>2 /2>>) Jor5 and motivation = Go"n Jiley

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3ada individuo tiene preferencias 4valencias6 por determinados resultados finales, seg%n la teor$a de campo. .na valencia positiva indica el deseo de alcanzar cierto resultado final, en tanto que una valencia negativa indica el deseo de evitar determinado resultado final. 'os resultados intermedios presentan valencia en funcin de su relacin percibida con los resultados finales deseados. Esta relacin causal entre resultado intermedio y final se denomina instrumentalidad, la cual presenta valores que van de T9,P a =9,P 4coeficientes de correlacin6, dependiendo de s$ est, o no, ligada directamente a la obtencin de los resultados. El deseo del individuo 4valencia6 de lograr una elevada productividad esta determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de los resultados finales. Por esta razn la teor$a de /room se denomina modelo situacional de motivacin, ya que "ace !nfasis en las diferencias entre personas y cargos. El nivel de motivacin de una persona bajo la accin de dos fuerzas que operan en una situacin de trabajo 4las diferencias individuales y los modos de manifestarlas6 es situacional. 'a teor$a de /room se refiere a la motivacin, no al comportamiento. = ; Ed@ard E( La@ler IIIF

?#eor$a de las e pectativas@ 49MO96 En sus trabajos este autor encontr fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no solo el desempe+o y otros tipos de comportamientos, sino tambi!n el compa+erismo y la dedicacin a la organizacin. /erific que el escaso poder de motivacin que tiene el dinero, se debe al empleo incorrecto que de !l "a "ec"o la mayor parte de las organizaciones. 'a inco"erencia que presenta la relacin entre el dinero y el desempe+o en muc"as organizaciones tiene varias razones( El largo per$odo transcurrido entre el desempe+o de la persona y el incentivo salarial correspondiente. 'a modestia del incentivo y la demora en percibirlo dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son independientes del desempe+o. 'as evaluaciones de desempe+o no producen distinciones salariales, de esta forma, los salarios se mantienen en el promedio, y al final no recompensan el desempe+o e celente y terminan provocando una relacin no co"erente entre desempe+o y dinero. 'a pol$tica salarial de la empresa, esta ligada a las pol$ticas gubernamentales o a convenciones laborales gen!ricas y amplias, que buscan regular los salarios para neutralizar el efecto de la inflacin. 'os salarios se tornan planos y no distinguen el buen desempe+o, del malo. El prejuicio generado por la antigua teor$a de las relaciones "umanas respecto del salario en si y de las limitaciones del modelo de homo economicus, difundido por la escuela de la administracin cient$fica de #aylor, y que aquella tanto combati. 'aKler concluy que su teor$a tiene dos fundamentos slidos( 9. 'as personas desean ganar dinero, no solo porque !ste les permite satisfacer sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambi!n porque brinda las condiciones para satisfacer las necesidades sociales, de autoestima y de
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E1J-21 '-J'E2 000 Pay and organizational effectiveness = )c RraK &ill

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autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin. <. Si las personas perciben y creen que su desempe+o es al mismo tiempo, posible y necesario para obtener ms dinero, ciertamente se desempe+aran de la mejor manera posible. 'a teor$a de 'aKler puede e presarse mediante la siguiente ecuacin(
%Creencia de &ue el dinero va a ati facer la nece idade ' %Creencia de &ue la o(tenci"n de dinero re&uiere de empe)o'

#ece idade no ati fec$a

*otivaci"n para el de empe)o

Si las personas creen que e'iste una relaci#n directa o indirecta entre el aumento de la remuneraci#n y el desempeo, el dinero podr ser un motivador e'celente. = = Mc $lellandG

Seg%n )c 3lelland, las necesidades se aprenden en la ni+ez, es decir; depende de lo que se vive en la ni+ez se proyectarn unas necesidades u otras en la edad adulta. Es lgico, ya que a una edad muy temprana el ambiente social, cultural, etc., ser muy influyente. Esta teor$a, que data del a+o 9MUM, distribuye las necesidades en cuatro grupos( -filiacin Poder -utorrealizacin 'ogro - continuacin describiremos a cada una de ellas( 3filiacin *ecesidad que tienen todas las personas de relacionarse con otras. Es una necesidad del tipo social, si recordamos la #eor$a de )asloK( !ara el autorH es la necesidad )Is i)portanteH y se crea cuando eJiste ansiedadK <ue en el tra+aLo acostu)+ra a ser provocada por la rutina( !ara satisfacer esta necesidadH si *ay relaciones entre tra+aLadoresH se crean "rupos infor)alesH es decirH cuando un "rupo de tra+aLadores se relaciona entre s6 de for)a infor)al( ,ay or"aniAaciones <ue consideran a los "rupos infor)ales co)o positivosH otras en ca)+io los consideran ne"ativosH y los evitanK no fo)entando tra+aLos en "rupo o poniendo )uc*as nor)as y re"las( !oder 1eseo que tienen las personas para controlar los medios que les permiten dirigir, influir, controlar y dominar otras personas. Para el autor, es la necesidad ms desacreditada, y la asocia a personas autoritarias y d!spotas. Seg%n la teor$a, la gran mayor$a de universitarios no tienen gran necesidad de poder, desean ms tener la posibilidad de emplear sus facultades. Seg%n )c 3lelland, muc"os directivos no estn a"$ buscando poder, sino prestigio. AutorrealiAacin 1eseo que tienen las personas de progresar dentro de la empresa, psicolgicamente. Es el deseo de demostrar las "abilidades, el potencial, la destreza. .na persona con una alta necesidad de este tipo suele encontrarse con obstculos como un trabajo montono consecuencia de la especializacin 4dividir el trabajo en tareas concretas6, o como una jerarqu$a estricta que implica la aparicin de rdenes y normas.
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30#-1> P>2 01-'IE2#> 3&0-/E*-#> -dministracin de recursos "umanos = )c RraK &ill

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Lo"ro 1eseo que tienen las personas de alcanzar el ! ito; a la "ora de solucionar problemas, en una negociacin, en convencer a un grupo de personas, etc. Iuscan tareas que impliquen un desaf$o; una meta a alcanzar, alcanzable 4ni tareas fciles, ni e cesivamente complejas6. 'os resultados "an de depender e clusivamente de ellos, de las decisiones tomadas por ellos. *o les gustan los juegos de azar, prefieren tenerlo todo controlado. En grupo, intentarn elegir a e pertos, para asegurarse el triunfo. Cinalmente, el autor declara una especie de ecuacin que enuncia, que el rendimiento laboral est en funcin de la intensidad de la necesidad, ms la atraccin por la satisfaccin, ms las e pectativas. /olviendo a )asloK, en sus opiniones se "a referido una sabidur$a biolgica, una tendencia innata del "ombre a elegir lo que es beneficioso para !l. > por lo menos, a desearlo. Sabiendo entonces, que e isten en dic"os individuos, conocimientos biolgicos suficientes como para poder reconocer lo adecuado para el bienestar. Parece contradictorio que, a pesar de tener bien marcada la senda, muc"as veces insistamos en tomar la direccin contraria. 1e esta forma, muc"os de nosotros escapamos a la posibilidad de crecer. = B #UESTRA O!I#IO# 'os anteriormente descriptos no son los %nicos autores que desarrollaron temas relativos a la motivacin, y el enfoque abordado por ellos es seguramente parcial, generalizador y a veces contradictorio. El ejercicio profesional nos "a demostrado en reiteradas oportunidades que los trabajadores encuentran factores de motivacin, 4> por lo menos no se desalientan6, en cosas muy peque+as. 4Soportar salarios muy peque+os y tareas desagradables, a cambio de tener atencin m!dica para ellos y sus familias.6 *o obstante todos los estudios reconocen al salario como elemento motivador; sea como medio para alcanzar los fines, sea para satisfacer las necesidades, etc.; y todos los estudios observan el impacto de la motivacin de los individuos o de los grupos de individuos, en las organizaciones. 'o que pasa con los individuos o grupos de individuos, es bueno para las organizaciones; o lo que "acen las organizaciones es bueno para los individuos.

B 0 LOS I#$E#TIVOS
'o que pretenderemos a partir de aqu$, es demostrar que e isten sistemas de incentivos tendientes a la motivacin de los empleados, que( a6 *o se pueden aplicar en todas las escalas de satisfaccin. b6 *o son elementos motivadores sino represores y demuestran fallas en otros elementos motivadores, adems de retrasos culturales. c6 *o estn en consonancia con patrones culturales de un pa$s. d6 *o estn en l$nea con tendencias de direccin y administracin actuales. a6 *o se pueden aplicar en todas las escalas de satisfaccin. #ratar de motivar con capacitacin o viajes a individuos o grupos que a%n no tienen satisfec"as sus necesidades fisiolgicas. #ratar de premiar en dinero a individuos que buscan su autorrealizacin.

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b6 *o son elementos motivadores sino represores y demuestran fallas en otros elementos motivadores, adems de retrasos culturales. -sistencia yVo puntualidad, que estn instaurados con el discurso de motivar a que el personal vaya a trabajar, y vaya puntualmente; pero que en la prctica termina siendo la forma de castigar las ausencias o llegadas tarde, que denotan la e istencia de otros factores de motivacin negativa. -dems, son de aplicacin general en pa$ses subdesarrollados. c6 *o estn en consonancia con patrones culturales de un pa$s. &ace un tiempo "emos comenzado a recibir "erramientas para evaluar a los trabajadores de empresas norteamericanas, que seguramente son aptos para motivar en esa cultura; pero que su aplicacin resulta de dif$cil insercin en culturas diferentes. Es ejemplo de lo e puesto el E./.-., Economic /alue -dded; que propone incentivar a los empleados en funcin del valor econmico a+adido. Esta "erramienta vincula las remuneraciones a los rendimientos patrimoniales y accionarios, y sabemos que es "abitual que en EE.. sus "abitantes inviertan en fondos de inversin similares. -dems es "abitual encontrar que los directivos de las distintas empresas, son en general empleados, de distinto rango; o sea, nos encontramos con escasa presencia de los due+os en la conduccin empresaria. d6 *o estn en l$nea con tendencias de direccin y administracin actuales. En general, los salarios a destajo, tan "abituales otrora, estn siendo poco efectivos. &oy las empresas conocen las actividades a desarrollar, las planifican, y producen en funcin de dic"o plan. Es dif$cil que necesiten la produccin de elevados vol%menes, sin limitaciones. El Gust in time es un parmetro muy claro de lo que estamos queriendo e presar.

!RO!UESTA

'os individuos trabajan para obtener su salario, el que debe cubrir las necesidades propias y de su familia. Para obtener el salario debe involucrar tiempo, y ese tiempo es la jornada de trabajo diaria; yVo una cantidad de jornadas mensuales. Seguramente, para todos los niveles de satisfaccin de necesidades, si el trabajador pudiera obtener la misma remuneracin a cambio de un menor tiempo de trabajo, encontrar$a un elemento de motivacin positiva. Ese tiempo libre podr$a ser utilizado para cubrir los factores "igi!nicos, para el caso de los trabajadores cercanos a la base de la pirmide; y para concretar los factores motivadores, para aquellos trabajadores cercanos a la cumbre. 3onclusin; todos valoramos nuestro tiempo, para ser utilizado en lo que queramos. 'o e puesto precedentemente es bueno para los trabajadores, pero 7cual es la ganancia que obtienen los empresarios, si tienen que pagar a los trabajadores el mismo salario, pero a cambio de menor tiempo de trabajo8 Si en menos tiempo de trabajo los empresarios obtienen todos los productos o servicios deseados, realizan todas las actividades necesarias, y esto sin resentir la calidad de los productos o servicios, a"orrarn todos los costos asociados a la permanencia del empleado en la organizacin. 2ecordemos simplemente que no es contrario a la productividad, dado que alcanza la misma produccin en menor tiempo.

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Se puede utilizar en todos o casi todos los sectores de una organizacin, dado que todas las operaciones que se desarrollan en ellas implican determinada utilizacin de tiempo de trabajo. *o vamos a cometer el error de diferenciar sectores productivos, de los que no lo son; dado que en una organizacin moderna, y luego de la ilustracin que nos dejara )ar , no creo que debamos pensar en actividades no productivas. 'os servicios que se desarrollan en las organizaciones, forman parte de la cadena de valor, y no podr$an alcanzarse los objetivos organizacionales, sin dic"a estructura de servicios, por lo tanto, para los sectores de apoyo o tecnoestructura como los definiera )intzberg, le caben las mismas consideraciones que para cualquier otro sector de la organizacin; realice la actividad que realice. 'a empresa de servicios ser la empresa del futuro, y no porque lo que comercialice sean servicios; si no porque la estructura destinada a la realizacin de servicios es ampliamente superior a la dedicada a la elaboracin de productos; dado que esta %ltima es la ms proclive a la automatizacin. *o se nos ocurre pensar que 1ise+o, 1esarrollo, Planeamiento, Servicios al trabajador, /entas, )ar5eting, 'og$stica, Servicios Post /enta, 1ireccin, etc. pudieran ser considerados improductivos. 0nclusive la supervisin a la que "oy no debemos considerar como control, si no como l$der o coac", actividad que entonces agrega valor. 'a mayor parte de los trabajadores son de ?cuello blanco@; las "uelgas ms grandes de los %ltimos tiempos fueron realizadas por este tipo de trabajadores. En -rgentina la movilizacin de empleados de su aerol$nea de bandera, fue la de mayor repercusin y la de mejor efecto a favor de los trabajadores. Por supuesto, sabemos que no puede ser utilizado en empresas con produccin continua; en lugares de atencin al p%blico ni en servicios de emergencia.

F 0 LOS $OSTOS
Para evaluar el impacto que pudiera tener en una organizacin un sistema de incentivos como el propuesto, debemos revisar el impacto que tiene el a"orro de tiempo en la produccin de un determinado volumen. Para esto, necesitamos comprender la variabilidad de los costos. -l recorrer este camino, podemos observar que no se van a encontrar modificaciones en los costos asociados al mayor o menor volumen de productos, servicios o actividades. 43ostos variables6 #ampoco vamos a encontrar diferencias en los costos que se comportan independientes del volumen de produccin e independientes del tiempo de trabajo. 43ostos Cijos6 'as diferencias las vamos a encontrar en aquellos costos que var$an en funcin de las "oras trabajadas, o en funcin de los d$as trabajados; y si se trabajan menos "oras por d$a se obtienen menores costos; y si se trabajan menos d$as al mes se obtienen menores costos. Estos son los costos que el maestro Guan 3arlos /zquez 1? define como semifijos. 1ice /zquez( Son costos semifijos las erogaciones o devengamientos que cumplen con dos condiciones en forma simultanea( -umentan o disminuyen cuando el volumen de produccin aumenta o disminuye como consecuencia de alteraciones en el tiempo de trabajo. Permanecen constantes cuando el volumen de produccin se modifica debido a cambios en la velocidad del trabajo. 4Productividad, Productividad t!cnica o Eficiencia.6
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G.-* 3-2'>S /-Q;.EQ 3ostos S -guilar

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Ejemplos de costos que fluct%an en funcin de las "oras trabajadas( El consumo de luz, el consumo de gas, el consumo de agua, el consumo telefnico, etc. Ejemplos de costos que fluct%an en funcin de los d$as trabajados( 3omedor, limpieza, etc. -dems de los costos "orarios antes descriptos. Podemos citar como ejemplo de este tipo de evaluaciones a las terminales automotrices que ante contracciones de la demanda suspenden al personal, pagndoles toda o casi toda la jornada. &ace algunos a+os, en una empresa productora de golosinas, se evalu que se producir$a un 9HW de a"orro del total de costos, si en lugar de trabajar DU "oras semanales, divididas en N d$as de labor, a razn de U "oras diarias; se trabajaban D d$as semanales, a razn de 9< "oras diarias. Estos costos no solamente tienen impacto en la organizacin, los trabajadores a"orran viticos, si utilizan el transporte p%blico y ms si se trata del combustible de su ve"$culo particular; las ciudades a"orran servicios; se optimiza la utilizacin de medios de transporte; se reduce el trnsito; etc.

G 0 RENLE9IO# NI#AL
'a propuesta que realizamos no es e cluyente de ninguna otra, ni las "erramientas a utilizar son %nicas. Solamente estamos convencidos que se debe mejorar la relacin entre trabajadores y empresarios, y el mejor punto de partida es comprender que las posiciones antagnicas no son sustentables en el tiempo, y que algunas propuestas son beneficiosas para ambas partes, inclusive en lo econmico y en el corto plazo. Esto %ltimo bastante tentador para los empresarios. 'a b%squeda de tiempo libre y la reduccin de la jornada laboral es una tendencia de todos los pa$ses desarrollados, y tiene que ver con m%ltiples factores; falta de trabajo, fomento del turismo, mejora de la calidad de vida, redistribucin del ingreso ante mejoras en la productividad global, etc. Si entendemos que adems es una "erramienta para la reduccin de costos, de los empresarios y de los empleados; y que optimiza o puede optimizar el funcionamiento de las grandes ciudades, puede transformarse en un elemento diferenciador de una empresa, una sociedad o un pa$s. #enemos todo por "acer. En 'atinoam!rica, y particularmente en -rgentina, "ay desempleo pero no falta de trabajo. Solamente necesitamos dirigentes que pongan en la balanza ms elementos para la toma de decisiones, que la mera ma imizacin del beneficio. *uestra propuesta tiende a que el empresario decida por algo ms que su afn de lucro, y que el empleado contemple al salario como una ms de las variables a considerar, pero si los empresarios pierden de vista a los empleados y dejan de considerar la satisfaccin de necesidades de estos, llegar el momento en que se les agotar el negocio; por lo tanto, es bueno para los empresarios que los empleados puedan acceder a los bienes de consumo, dado que de esto dependen sus negocios. 2especto de este %ltimo concepto, la propuesta es repartir equitativamente el producto de la empresa, remunerando a proveedores, trabajadores y al capital; y no suscribir la @teor$a del desborde@, esperando que la mayor$a se contente con los sobrantes de la minor$a. #odas las mejoras de productividad deben redistribuirse entre aquellos que coadyuvan a su generacin, y no ser acumuladas por algunos, en detrimento de otros.

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%I%LIOCRANOA UTILIEADA: -utor( -1-) S)0#& >bra( 'a riqueza de las naciones Editorial >rbis S.-. = )arzo 9MUD -utor( A-2' )-2B >bra( El capital Editorial >rbis S.-. = 9MUD -utor( 1-/01 203-21> >bra( Principios de econom$a pol$tica y tributacin Editorial >rbis S.-. = 9MUH -utor( -'/0* #>CC'E2 >bra( 'a tercera ola Editorial Plaza F Ganes = N: edicin = Gulio 9MU9 -utor( -I2-&-) &. )-S'>J >bra( )otivation and personality Editorial &arper F 2oK S 9MHD -utor( C2E1E20A &E2QIE2R >bra( Jor5 and nature of man Editorial Jorld S 9MNN -utor( /03#>2 /2>>) >bra( Jor5 and motivation Editorial Go"n Jiley S 9MND -utor( E1J-21 '-J'E2 000 >bra( Pay and organizational effectiveness Editorial )c RraK &ill S 9MO9 -utor( 01-'IE2#> 3&0-/E*-#> >bra( -dministracin de recursos "umanos Editorial )c RraK &ill = H: edicin = *oviembre 9MMM -utor( G.-* 3-2'>S /-Q;.EQ >bra( 3ostos Editorial -guilar = <: edicin = *oviembre 9MMN -utor( 203-21> -*#>*303&, '>#&-2 2>>S >bra( #rabajo y capital( *uevo orden econmico y social Ediciones Paulinas = Gulio 9MM9

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