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FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL:

Quines generan la anomia y la corru ci!n"

rubn ramos
edicin corregida octubre 2013
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FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL:
Quines generan la anomia y la corru ci!n"

rubn ramos
Oc#u$re% &'()

2013, rubn ramos ruby_7872@yahoo.es http !!""".a#i$oro%o.com &uarta edicin corregida &oncepto y dise'o de car(tu#a #eo de mishe##e ramos #ana)e_*@hotmai#.com Derechos reservados +sta pub#icacin es producto de una in)estigacin persona# de# autor. ,e permite reproducir partes de este #ibro citando #a -uente.

INDICE Introduccin Captulo I. Las instituciones: sus componentes movilizadores 1. 2. Las instituciones autnomas Las instituciones especializadas: tarea central y cultura de e uipo 2.1 Caractersticas de las instituciones especializadas 3. Las instituciones de conocimientos 3.1 "a#eres y conocimientos 3.2 $esarrollo de capacidades %. Las instituciones como e uipos de tra#a&o %.1 'rupo %.2 ( uipo %.3 )ra#a&o individual y tra#a&o en e uipo %.% Los valores esenciales para el tra#a&o en e uipo %.5 )ipos de e uipos de tra#a&o %.* Caractersticas de los e uipos de tra#a&o %.7 (+i,encias para el tra#a&o en e uipo %.8 -omentos en el proceso de tra#a&o en e uipo Captulo II. 'estin. 'erencia y /dministracin 1. 'estin 2. 'erencia 3. /dministracin 3.1 La 1uncin de plani1icar 3.2 La 1uncin de or,anizar 3.3 La 1uncin de diri,ir 3.3.1 Los elementos de la 1uncin de diri,ir 3.3.2 Liderar. diri,ir. administrar 3.3.3 La comunicacin 3.% La 1uncin de controlar 3.%.1 Las pre,untas clave del control 3.%.2 Cmo realizar el control 3.%.3 Los instrumentos para el control 2i#lio,ra1a 5 7 8 1! 12 17 17 18 3! 3! 3! 3! 31 33 35 3* 37 38 30 %! %2 %2 52 58 58 *! *3 ** ** ** *8 *0

INTRODUCCIN La sociedad actual es una sociedad de instituciones. Cada vez, un mayor nmero de personas dependen de una institucin para estudiar, trabajar, generar ingresos, alcanzar rendimientos, ser eficientes. De una u otra manera quienes estudian o trabajan lo hacen en o trav s de una institucin. !n un sentido amplio el !stado y sus poderes legislativo, ejecutivo, judicial, electoral, los gobiernos regionales y locales, as" como las escuelas, las universidades, los centros de salud, los juzgados, las empresas, son instituciones. La poca actual acusa una grave crisis de la institucionalidad b#sica de nuestras sociedades. Crisis que afecta, con inusitada violencia, a las sociedades otrora ejemplos de estabilidad y fortaleza institucional. !n el caso de las sociedades de $m rica latina y del Caribe, la crisis no es menos violenta ni menos corrupta. !sto ahonda nuestra dependencia y somete nuestra capacidad de decisin a instituciones cuya tarea fundamental es incentivar el cohecho de nuestros gobernantes y funcionarios, a todo nivel, para asegurar la reproduccin de la anomia institucional y del orden capitalista al que le resulta funcional. La gente, no parece advertir su gravedad, aunque a diario sufre sus consecuencias% cuando se trata de un tr#mite, cuando la educacin que reciben sus hijos es cada d"a de peor calidad, cuando comprueba que el que no tiene dinero se muere por falta de atencin m dica, cuando la administracin de justicia se resuelva con la &coima', cuando el poder legislativo es una cueva de mediocres, ladrones y c"nicos, cuando sus gobernantes son apenas usurpadores del voto popular en nombre de &la nacin', cuando la iglesia se erige en actor pol"tico y los partidos pol"ticos se convierten en el refugio de corruptos y traficantes, cuando protestar contra las autoridades corruptas de universidades y otros centros de estudios es ser sindicado como terrorista, cuando acudir a la polic"a es acudir a los cabecillas de la delincuencia y el crimen organizado, cuando nada funciona bien ni nadie se preocupa por hacer su trabajo eficaz y eficiente. La institucionalidad de nuestros pueblos y sus vicios y deformaciones son hechura de quienes se arrogan el derecho de decidir por nosotros. (e entronca con la moral que nos fue impuesta por &marranos', jud"os y cristianos, primero, con la invasin espa)ola, despu s con la inglesa, y ahora con la norteamericana. Desde los inicios del colonialismo, vivimos en sociedades anmicas. !ste desbarajuste institucional tiene causas pero tambi n agentes instrumentalizadores. !n los tiempos que sobrevienen desde la segunda mitad del siglo **, se entronca con una macro institucionalidad capitalista creada por los !stados +nidos de ,orteam rica% La -,+ y la -!$. !sta institucionalidad impone la hegemon"a de instituciones financieras ./0, 10, 12D, +($2D3, de comercio .4$556-0C3, de cooperacin y asistencia t cnica .-25, 5

/$-, +,!(C-, +,2C!/, 77/3 y de sedicin, espionaje y terror .C2$, 5rilateral, ,(+, ,!D, 282, ,D2, /reedom 9ouse, 2(-$3, sobre nuestros pa"ses aprovech#ndose de nuestra escasez de recursos de capital y de tecnolog"a y de nuestras incipientes capacidades para pensar m#s all# de nuestros propios pies. La accin obsecuente y entreguista de nuestros gobernantes asegura la permanencia y continuidad de esta institucionalidad frustrando las posibilidades del cambio social y la construccin de instituciones que lo consoliden. 5enemos una institucionalidad colonial y conservadora que sirve a los intereses de una deuda e:terna impagable y beneficia el crecimiento macro econmico de las grandes corporaciones transnacionales que dominan el mundo. (omos sociedades que advienen a la postmodernidad sin haber concretado procesos de revolucin agraria que nos habr"an puesto en la perspectiva del desarrollo industrial y la independencia econmica. ,uestras instituciones est#n hechas para neutralizar esta posibilidad y mantenernos apenas como econom"as primario e:portadoras. !sto no niega que vivamos bajo la sombra, pero no bajo la luz, del auge nanotecnolgico de la cibern tica, la inform#tica, la telem#tica, la robtica, la gen tica. $ nuestras instituciones, apenas &reactivas', no les importa el sentido y el significado de la econom"a global del consumismo, de la sociedad artefactual y de redes, de la geo6 pol"tica imperial y sus invasiones militares de destruccin cultural y balcanizacin de los pueblos, de los genocidios y magnicidios, de las armas qu"micas y los drones a reos y terrestres, de la amenaza nuclear para acabar con el planeta. (on instituciones inerciales. Lo son igualmente sus integrantes. !ste es el marco en el que se inscribe este libro. Desde que fue escrito, por primera vez, nunca tuvo la pretensin de ser original o de inaugurar una refle:in que a otros, sobre cuyos hombros aprend" a mirar desde &escolero', les preocup primero. !l cap"tulo aborda los componentes que definir"an el car#cter movilizador de una institucin. $utonom"a, !specializacin, Conocimientos y 5rabajo en equipo. !l cap"tulo 22 diferencia los conceptos de gestin, gerencia y administracin. Desarrolla cada una de las funciones de la administracin. Como ya dije, no es un libro original. 5ampoco es slo un manual pr#ctico que enfatiza las previsiones a tener en cuenta para asegurar que las instituciones rescaten su tarea central y funcionen bien. !s una invitacin a una refle:in mayor dentro de un conte:to que agobia la posibilidad de construccin propia de nuestras instituciones y que neutraliza, en nombre de la pr#ctica y del mercantilismo, el pensamiento creativo, comprometido y movilizador. !s una edicin corregida de un documento original que se fue enriqueciendo en el trabajo comprometido con organizaciones de base rurales y urbano6marginales, *

utilizando metodolog"as participativas, y en el ejercicio docente sobre los temas de proyectos, gerencia, gestin y administracin.

Captulo I LAS INSTITUCIONES: SUS COMPONENTES MOVILIZADORES

1.

Las institu ion!s aut"no#as

La autonom"a est# referida a lo que las instituciones pueden y tienen que hacer para alcanzar capacidad efectiva de concretar su visin y misin. La autonom"a es el requisito indispensable para poner en ejercicio la imaginacin y el pensamiento, la creatividad y la accin. 5oda institucin est# llamada a construir su autonom"a a fin de asegurar niveles de decisin, auto administracin y gerenciamiento. !llo es inherente a su funcionamiento, a sus resultados y rendimientos. La autonom"a supone interrelacin, interdependencia y colaboracin. 5odo lo contrario al aislamiento y la autarqu"a. De all" que se diga que la autonom"a es una capacidad que se adquiere y construye en el ejercicio de relaciones de libre competencia. !stas aseguran la constitucin y el desarrollo de las instituciones. Los condicionamientos financieros como las imposiciones de pol"ticas que surgen del propsito de monopolizar la toma de decisiones para asegurar intereses que no son los propios de la institucin ni de la sociedad en la que sta se inscribe, son contrarios a la autonom"a y violentan su esencia convirti ndola en dependencia; en una variante del colonialismo econmico y pol"tico que viven nuestras sociedades. Los monopolios corporativos cuya e:presin econmica se encuentra en la empresa privada e:tranjera y en los organismos de financiacin y cooperacin que los secundan, terminan con la autonom"a, generan el autoritarismo, alientan las pol"ticas persecutorias y fascistas que se entronizan en las instituciones de todo tipo. La autonom"a es lo que debe rescatarse respecto de los organismos internacionales que imponen sus pol"ticas, sus estrategias, sus planes de accin para asegurar la reproduccin de la institucionalidad que garantiza su hegemon"a y su poder, bajo la forma de &r gimen permanente'. !sto es, de un orden institucional puesto al servicio de los !stado +nidos y de su moral judeo6cristiana, que asegure &orden y progreso' al margen de la realidad de nuestros pueblos y de las necesidades de sus actores sociales mayoritarios. La autonom"a es el principio b#sico para asegurar el funcionamiento eficaz y eficiente del !stado y sus instituciones representativas; de la universidad, sus facultades y sus escuelas profesionales; de los gobiernos regionales y los gobiernos locales, en pro del cambio social y la oferta de satisfactores con l concurrentes. La autonom"a debe conciliar relaciones de libertad con las e:igencias que plantea el cumplimiento de las pol"ticas, las normas y los est#ndares operativos que le corresponden a cada quien dentro de conte:tos y realidades espec"ficos a fin de asegurar la eficiente gestin y administracin de recursos econmicos y financieros escasos. 0

!jercitar niveles de autonom"a dentro de relaciones de libre competencia es vital para el fortalecimiento de las instituciones. (in ellas la motivacin deviene imposicin. !l empoderamiento carece de aplicacin pr#ctica. La participacin en lugar de ser creativa y productiva se hace inducida y consumista. La movilizacin se convierte en la repeticin de slogans y consignas, en lugar de refle:in y accin para el cambio y la renovacin institucional. Lo contrario a la libre competencia lo impone el mercantilismo. <ste, desde una perspectiva estrictamente comercial, impuesto como modelo societal, convierte a las instituciones en feudos de grupos de inter s o de personas que, de manera corporativa, monopolizan las decisiones orient#ndolas en funcin del orden mercantilista, del incremento de las ganancias, del beneficio propio, de la corrupcin. !sto, genera contradicciones respecto de la tarea central de la institucin, antagonismos entre sus integrantes, conflictos entre dirigentes y dirigidos, abandono de su misin y visin. +na institucin que se rige con mentalidad mercantilista responde a la orientacin que en este sentido le viene pauteada a la sociedad y al ejercicio del poder desde la institucionalidad del orden mundial capitalista a trav s de sus pr stamos, sus pol"ticas, sus estrategias. !l costo de la .des3autonom"a de las instituciones b#sicas de la sociedad es inherente a nuestra dependencia financiera, econmica, pol"tica, ideolgica y moral1. !l reconocimiento de que somos sociedades que precisan de la &ayuda e:terna' no equivale a entregar nuestra autonom"a a quienes, en nombre del capital, usurpan nuestras capacidades para construir la institucionalidad que, en lugar de postergar y neutralizar, favorezca nuestra independencia econmica, pol"tica y econmica. -tros pueblos como Cuba, =enezuela, 1olivia, !cuador, iniciaron ya este camino poniendo al lado a las instituciones del orden mundial capitalista que por siglos conculcaron el elemental derecho a la autonom"a y la libertad. 8escatar la autonom"a de nuestras instituciones supone transitar el camino de la soberan"a, de la toma de decisiones propias, de saber elegir los aliados para una esfuerzo que se quiere estrat gico en el sentido de nuestra liberacin como >atria 4rande.

3ara un estudio detallado so#re la institucionalidad del orden mundial capitalista. consultar el Captulo I del li#ro del autor: La educacin en Amrica latina: enfoque desde la institucionalidad del orden mundial capitalista. (ditorial /cad4mica (spa5ola. eae. /lemania. 2!12. I"26 0787378%8%77!5877

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Las institu ion!s !sp! iali%a&as

Las instituciones especializadas lo son porque est#n dise)adas para una tarea central y se sustentan en la cultura de equipo. 5al es el caso de las instituciones del !stado, de las educativas, de salud, de justicia, de los gobiernos regionales y locales, de las empresas que brindan bienes y servicios de diverso tipo. La tarea central de una institucin especializada deriva de la situacin concreta de los colectivos sociales a los que se debe, dentro de espec"ficas condiciones demogr#ficas, econmicas, socio6culturales, pol"ticas e ideolgicas y un conte:to latinoamericano y mundial que no se debe ignorar. !n el caso de nuestros pa"ses las condiciones propias de la realidad est#n signadas por la migracin y la presin social, la pobreza y e:trema pobreza, la sub y desocupacin, la desintegracin y violencia familiar, la diversidad cultural y sus patrones de vida, la marginacin y discriminacin, la corrupcin y anomia institucionalizadas. (in un claro entendimiento de los conte:tos y de la realidad f"sica y humana en la que se inscribe una institucin especializada, le resultar# dif"cil llevar a cabo su tarea central. Lo ser#, igualmente, cuando sus integrantes se ven afectados por condiciones que dificultan su identidad y auto estima, su salud y bienestar, su educacin y formacin, su realizacin laboral o profesional, sus ingresos. La cultura de equipo encuentra su base en la manera de ser, pensar, sentir y actuar de cada uno de sus integrantes. !sto est# determinado tanto por la percepcin que cada uno tenga de la realidad, por el entendimiento del conte:to nacional e internacional, por las propias competencias, las actitudes, los sentimientos, las creencias, para el desempe)o significativo. Los otros elementos de la cultura de equipo los aporta la institucin% =isin 0isin, pol"ticas, sistemas, estructura, metas, normas, metodolog"a. Lo que los integrantes de una institucin traen a la cultura de equipo se identifican como los elementos subjetivos o los valores propios; y lo que la institucin aporta son los elementos objetivos a valores adoptados. (obre la base de estos elementos o valores se desarrollan aprendizajes institucionales orientados a dar como resultado valores reales. !stos se logran a trav s de un proceso de integracin y complementariedad de los valores propios con los adoptados y de cambios necesarios en los primeros. Los valores reales concretan lo que es la cultura de equipo. 2dentifican a la institucin como una institucin especializada; permiten alcanzar su tarea central; distinguen a una institucin de otra. 11

Los procesos de fortalecimiento institucional consisten en hacer que los valores reales conjuguen en una cultura de equipo al servicio de la satisfaccin de necesidades sociales. La cultura de equipo e:ige un trabajo especializado y compartido por todos y cada uno de sus integrantes. !s el caso de la comunidad educativa en las instituciones educativas. $qu", juntos padres, estudiantes, docentes, autoridades, administrativos, personal de servicio y de log"stica, deben compartir valores reales para poder constituir una cultura de equipo. (e pueden constituir &equipos' yu:taponiendo valores propios, pero los resultados que se alcancen ser#n inmediatistas, poco importantes para la tarea central, distantes de la visin institucional y ajenos a la misin que deber"a identificar a todos. (e pueden igualmente constituir equipos en funcin de los valores adoptados sin haber alcanzado su adecuada comprensin y entendimiento y los resultados ser#n artificiales y de corta duracin. (lo el nivel de los valores reales permite asegurar equipos integrados y creativos y garantizar resultados de calidad en constante renovacin. !n las instituciones especializadas con tareas claras y definidas, las verdaderas unidades de trabajo son los equipos antes que los individuos y los grupos. Cada integrante tiene que aprender a ser un trabajador especializado dispuesto a asumir diferentes actividades en funcin de la tarea central de la institucin. Capaz de integrar sus capacidades a las de los otros con quienes le toque asumir y compartir responsabilidades. !star en condiciones de pasar de un equipo a otro. (aber qu se espera de l o de ella y del equipo al cual pertenecen en eficiencia y creatividad. !l equipo de una institucin especializada es distinto a los equipos familiares, los deportivos o a los equipos de las instituciones o de la comunidad que se puedan constituir para propsitos diversos. Los equipos de una institucin especializada est#n orientados a brindar los satisfactores que los colectivos demandan en base a sus necesidades econmicas, sociales, pol"ticas, ideolgicas. ,o al rev s. ,o es la oferta la que debe orientar el sentido de los satisfactores. !sto es inherente al mercantilismo, al consumismo, a la alienacin. ,o se trata de ofertar satisfactores homog neos frente a necesidades diferentes y heterog neas. $qu" radica el por qu del fracaso de nuestras instituciones. De sus escasos efectos sobre las poblaciones que atienden. De sus ine:istentes impactos en las realidades donde actan estas poblaciones. 12

$.1 Ca'a t!'sti as &! una institu i"n !sp! iali%a&a +na institucin especializada con cultura de equipo tiene que ser% $. >roactiva 1. (in rgica C. L"der D. !ficientemente administrada !. -rientada a lograr el beneficio comn /. Con flujos efectivos de comunicacin 4. Con esp"ritu de permanente renovacin A. Una institucin es proactiva, cuando: $sume responsabilidades sociales, no de individuos 5iene capacidad de iniciativa y de propuesta (us decisiones se ajustan a lo que es necesario y til, oportuno y v#lido 5iene proyeccin estrat gica.

Lo contrario a una institucin proactiva son las instituciones &reactivas' que actan por reaccin, movidas o motivadas por agentes e:ternos ajenos a la comprensin de realidades espec"ficas y a la de sus actores sociales. !n el caso de nuestros pa"ses esto ocurre cuando la din#mica de las instituciones est# marcada por lo que deciden agentes e:ternos, sus promotores o directivos y no por la realidad o los problemas que confrontan los actores sociales a los que se debe. !s el caso de las instituciones vinculadas a los programas sociales, a la educacin, la salud, la justicia que responden a los mandatos del 1anco 0undial .103, del 1anco 2nteramericano .12D3 o de la $gencia para el desarrollo de los !stados +nidos .+($2D3. !s igualmente el caso de las -,4s que responden a los intereses de sus promotores para su propio enriquecimiento y e:pansin. 5ambi n el de las sectas religiosas que han tomado por asalto el territorio nacional de nuestros pa"ses en $m rica latina y el Caribe haci ndose due)os de su infraestructura social y de sus poblaciones. !n la misma perspectiva est#n las empresas e:tractivas que depredan nuestros recursos naturales y brindan servicios de educacin, de salud, de ayuda alimentaria o productiva sin otro propsito que el de neutralizar la defensa de las poblaciones del aire, del agua, de los minerales, del gas, del bosque; y de acelerar procesos migratorios que aparejan desarraigo y enajenacin. La responsabilidad de los integrantes de una institucin &reactiva' se limita al cumplimiento de lo que consideran &su funcin' y a actividades espor#dicas sin mayor 13

perspectiva; necesarias pero no suficientes; en las que prima la inercia del movimiento antes que la accin creativa. +na institucin especializada proactiva reclama autonom"a; decide su propia din#mica, tiene su propio ritmo, busca su propia meta. 5odo esto en base a necesidades sociales de grupos sociales diversos, determinadas por diagnsticos operativos participativos con base cient"fica y perspectiva pol"tica movilizadora; esto es, generadora de nuevas instituciones o de su renovacin permanente. B. Una institucin es sinrgica, cuando: $lcanza ser un todo integrado y fuerte entre necesidades sociales y satisfactores idneos. Las capacidades se juntan para potenciar respuestas creativas, efectivas y movilizadoras. Lo que se hace compromete a todos sus integrantes y los satisfactores que se alcanzan generan nuevas necesidades y nuevos satisfactores en una constante en espiral. !l esfuerzo conjunto es mayor y superior a los &afanes' de cada integrante de la institucin. C. Una institucin es lder, cuando: 5iene clara la visin y misin que le toca cumplir y stas emanan de consensos entre poblacin e institucin y no de la imposicin de agentes e:ternos .financieras, -,4s, empresas e:tractivas3, de los ministerios, de los gobiernos regionales y locales. Define la efectividad de su trabajo en funcin de satisfactores sin rgicos consensuados con los actores sociales. Las oportunidades de aprendizaje est#n abiertas a todos y cada uno de sus integrantes, y de la poblacin. 8ecusa la apat"a, la desidia, el inmovilismo al propio tiempo que el asistencialismo, el paternalismo, la manipulacin disfrazada de caridad. 2ncentiva la superacin de incapacidades y limitaciones de sus integrantes y de la poblacin. 9ace asequible los conocimientos cient"ficos a personas que no tienen las mismas bases de capital cultural2.
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/cu5ado por 3ierre 2ourdieu 8socilo,o 1ranc4s. 103!72!!29. el concepto de capital cultural :ace re1erencia a la ;cultura< ue se :ereda como miem#ro de una determinada clase social. ue se o#&etiviza en la escuela y se institucionaliza en la sociedad. $i1cilmente uien :ereda la cultura de1icitaria de los padres o no dispone de las 1acilidades para superar las limitaciones impuestas por el ori,en 1amiliar. lo :ar= en la escuela o en la universidad y muc:o menos en la sociedad. (l capital cultural incorporado ue viene de la e+traccin de clase y del ori,en y situacin 1amiliar. es cuasi determinante para el desarrollo de capacidades. "o#re todo en sociedades del )ercer -undo y en condiciones de e+trema po#reza.

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!n las instituciones especializadas, liderazgo institucional equivale a visin institucional. !sta no puede ser el resultado de una voluntad en particular sino del modo de pensar de todos y cada uno de sus integrantes respecto de los diagnsticos del conte:to y de la realidad y las necesidades sociales de las poblaciones implicadas. De sus valores y creencias, de sus sentimientos y pensamientos. La visin institucional no se improvisa ni es &un sue)o'. >arte de la realidad y de sus problemas. (e madura en discusiones abiertas, donde todos tienen el mismo derecho de e:presar su punto de vista. Constituye un horizonte de referencia slido e ineludible. +na gu"a abierta para la accin proactiva y sin rgica. (lo as" la visin sirve al liderazgo. !n la definicin de la visin para el liderazgo institucional juega vital importancia la claridad de la tarea central que asume la institucin y cmo sta se articula con las necesidades sociales y con su satisfaccin en el largo plazo. D. Una institucin tiene una eficiente administracin, cuando: !s #gil y oportuna /acilita la solucin de problemas antes que entorpecerlos o complicarlos 9ace gratificante el trabajo en lugar de tedioso y aburrido -rienta en lugar de fiscalizar La administracin va de la mano con el liderazgo para asegurar que lo correcto se haga bien. La administracin e:ige conocimientos, trabajo y disciplina. La esencia de la administracin es hacer que sus funciones contribuyan al logro de la tarea central de la institucin y de su misin y visin. Los sistemas, las normas, las t cnicas, los formatos, los procedimientos colaboran con este propsito. La administracin opera del lado de la gestin y gerencia para hacerlas productivas. Cuando se yu:tapone o pretende absorberlas, se convierte en un aliado de la corrupcin, del enga)o, del mercantilismo. !n las instituciones especializadas una buena administracin hace productivos los conocimientos de sus integrantes, neutraliza las debilidades, piensa en los resultados y rendimientos, asegura el cumplimiento de los objetivos, anticipa respuestas a las contingencias manejables, prev los supuestos inmanejables para decidir que cosas no hacer o postergar, piensa en estrategias que permitan lograr metas y rendimientos, respeta los valores de la institucin, define y pone en pr#ctica el sistema de recompensas y sanciones, vela por el esp"ritu, cultura y competitividad de la institucin. >ero, ?cuidado@, la administracin no es la institucin. !st# al servicio de sta; no puede asumir su tarea central sin riesgo de hacerle perder el horizonte y romper con la cultura de equipo. !s lo que pasa en las instituciones educativas de diverso nivel. !n las universidades, por ejemplo, la administracin, siguiendo la pauta impuesta por +,!(C- y sus &c#tedras', ha &engullido' lo acad mico y profesional haciendo de aqu llas un remedo de &tienda por departamentos' para la transaccin y venta al 15

menudeo de t"tulos, grados, post6grados, especialidades y diplomaturas, siguiendo modalidades a distancia, semi6presenciales y presenciales. $ la par, ha convertido a estos centros del saber y el conocimiento en refugios de la mediocridad, la improvisacin, la corrupcin y el burocratismo. Lo mismo ocurre en la educacin b#sica, donde la &!ducacin para todos' encubre las pol"ticas y estrategias dise)adas por el 10, la -CD! y +,!(C-, para hacer de la educacin pblica, de aqu" al ABCD, patrimonio de la iglesia con sus consorcios catlicos y sus centros parroquiales; de las sectas evang licas; de la &iniciativa privada' financiada por +($2D y el 12D; de las empresas mineras; de las -,4s, dentro de un claro propsito privatizador y mercantilista que &e:cluya' a los m#s pobres conden#ndolos al analfabetismo, a la ignorancia. !sto es, convirti ndolos en una poblacin desechable. Desde la >rimera Declaracin 0undial de !ducacin 1#sica de Eomtien en CFFB y de la (egunda, e:presada en el >rograma de DaGar en el ABBB, las instancias administrativas deciden lo que las instituciones educativas deben hacer y cmo. 2gual, ocurre, como ya dije, en educacin superior, donde +,!(C- tanto en la >rimera Declaracin 0undial de >ar"s en CFFH, como en la (egunda tambi n de >ar"s en el ABBF, dej claramente establecida la orientacin administrativa y mercantilista de los niveles superior y universitario de la educacin. =ivimos el tiempo del verticalismo y del autoritarismo administrativo con el consiguiente costo de la inutilidad de nuestras instituciones en la produccin de satisfactores idneos, creativos, sin rgicos. La administracin se ha erigido en el sepulcro de nuestras instituciones de todo tipo y especie. . Una institucin est! orientada al logro del "eneficio com#n, cuando: 5iende y logra satisfactores endgenos, sin rgicos y sostenibles Las decisiones son consensuadas; los acuerdos compartidos y las soluciones a los conflictos y problemas son dialgicas y equitativas. Los integrantes de una institucin responden por las responsabilidades inherentes a las actividades asumidas en los planes operativos, ante la institucin y las poblaciones implicadas. La importancia de los planes operativos es gravitante para advertir qu y cu#nto se espera de cada uno de los integrantes de una institucin especializada dentro de un reparto equitativo de las responsabilidades y tareas para efectivizar la realizacin de sus actividades y generar los resultados y rendimientos que, por igual, cubran las e:pectativas de todos y los induzcan al trabajo productivo y no a la mendicidad que encubre el asistencialismo. Lograr el beneficio comn se opone a que los integrantes de una institucin especializada compitan por brindar beneficios individuales aprovech#ndose de la 1*

posicin que ocupen dentro de la institucin. Lograr el beneficio comn es hacer de los rendimientos de la institucin, gen ricos y autosuficientes. !sto e:ige de los integrantes de una institucin especializada honestidad, transparencia y sinceridad en la interaccin entre pares, horizontalidad en la comunicacin, claridad y cumplimiento de los acuerdos, mutua consideracin, respeto e integridad. $. Una institucin asegura flu%os efectivos de comunicacin, cuando: !:iste clara comprensin de los mensajes que se trasmiten. 5odos pueden decir lo que sienten, piensan y quieren sin temor a ser mal comprendidos. La comunicacin tiene en cuenta la diversidad y heterogeneidad racial, social y tnica de sus integrantes; de sus diferentes niveles educativos; de sus pr#cticas y e:periencias laborales; de su procedencia idiom#tica; de sus antecedentes organizativos y de participacin; de sus valores y creencias; de sus h#bitos. (lo en base a este diagnstico es posible que la comunicacin cumpla su doble propsito% transmitir instrucciones, normas y procedimientos y, asegurar el di#logo y la interaccin La diversidad que constituye una institucin especializada no debe ser un obst#culo para la adecuada y oportuna comunicacin ni un prete:to para que algunos, o los dirigentes, se reserven la informacin que debe fluir entre todos. La diversidad racial, social y tnica constituye la base de la cultura de equipo de una institucin y tiene que ser desarrollada y fortalecida a trav s de la comunicacin. &. Una institucin tiene espritu permanente de renovacin, cuando: !st# preparada para cambiar todo lo que hace si lo que est# haciendo deja de ser til, significativo y de valor. $bandona, en lugar de prolongarlos, pr#cticas, estilos de trabajo, usos y h#bitos que obstaculizan el logro de rendimientos ptimos. (e anticipa al conflicto con la administracin cuando advierte que sta se sustrae a la cultura de equipo y pretende absorber la tarea central de la institucin. La renovacin puede darse a nivel de los conocimientos a fin de alcanzar la mayor efectividad de las capacidades; a nivel de los planes y metas mejorando los rendimientos y resultados; a nivel de los principios y valores para reafirmarlos y fortalecerlos; a nivel de los actores, incrementando la participacin y el empoderamiento; a nivel de sus pol"ticas y normas, afectando los est"mulos y sanciones; a nivel de los flujos de instruccin y comunicacin introduciendo cambios en la estructura org#nica.

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8enovarse para el cambio e:ige un alto grado de descentralizacin. La descentralizacin facilita la toma de decisiones r#pidas en funcin de las necesidades sociales, la tecnolog"a, el ambiente, la cultura, los conocimientos. Lo opuesto a la renovacin es perder capacidad de rendimiento y con ello liderazgo, posicionamiento y competitividad.

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(. Las institu ion!s &! ono i#i!ntos Las instituciones de conocimientos se definen como instituciones que aprenden. (u funcin principal es desarrollar competencias, capacidades, actitudes y h#bitos. !l desarrollo de capacidades, actitudes y h#bitos implica acceder al conocimiento cient"fico. ,o es un problema de f ni de creencia. 5ampoco de herencia o de costumbres. ,o es un problema moral sino tico, pero no en el sentido de la tica Gantiana que pone un pie en la ciencia y el otro en la metaf"sica. Las capacidades se desarrollan a partir de la ciencia y del acceso que se pueda tener a ella. 2gual ocurre con las actitudes. 0aduran con el conocimiento. I los h#bitos, se cambian cuanto mayor sean los desaf"os para enfrentar las interrogantes que plantea la realidad respecto de la ciencia. >ara esto no es suficiente que una institucin est funcionando y que sus integrantes cumplan sus rutinas diarias. !sto se llama burocratismo. I nada es m#s opuesto al acceso al conocimiento, a la renovacin de las actitudes y al cambio de los h#bitos que el hacer de la responsabilidad un ejercicio burocr#tico y torpe. 9ay que hacer de las instituciones laboratorios de aprendizaje y de aplicacin de estos aprendizajes a la solucin de problemas, al aprovechamiento de oportunidades y a la proyeccin hacia el cambio. !n este sentido, fortalecer una institucin es hacer de cada uno de sus integrantes, un trabajador de conocimientos, un innovador en permanente aprendizaje. !sto e:ige aclarar y precisar la relacin entre saberes y pr#cticas que les son propias a todo integrante institucional y los conocimientos que tendr# que aprender para desarrollar capacidades, mejorar actitudes, cambiar h#bitos. (.1 Sa)!'!s * ono i#i!ntos Ia se dijo que el desarrollo de capacidades, actitudes y h#bitos supone conocimientos. La realidad de las instituciones en nuestro medio advierte la presencia de agentes portadores de saberes y pr#cticas diversas. 5odas estas valiosas. >ues cada saber y pr#ctica se juzga por su aporte a tareas concretas y no por criterios de superioridad o inferioridad. !s necesario, sin embargo, precisar que% a. Los sa"eres surgen de la e:periencia inmediata, directa, concreta. De los aprendizajes por imitacin, por transmisin oral, por intuicin. La pr#ctica o e:periencia es el sustento de muchos saberes y la que incrementa y fortalece el nivel de las destrezas. >ero es insuficiente para alcanzar capacidades, actitudes, h#bitos y, consecuentemente, rendimientos superiores.

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Los saberes nos permiten acercarnos a la realidad y a la solucin de problemas cotidianos en base a la e:periencia. La e:periencia, sin embargo, no habilita para detectar y reconocer problemas y distinguir stos de una casualidad u ocurrencia. 5ampoco para desarrollar alternativas de solucin creativas, proyectivas, sin rgicas y sostenibles. Los saberes y las e:periencias se ubican en el nivel de los aprendizajes reactivos. Carecen de perspectiva. (on muy concretos e inmediatos. ". Los conocimientos son adquiridos en procesos de aprendizaje intencionados, sistem#ticos y dirigidos. (on el resultado de la investigacin y del avance de las ciencias. 5ienen una base terica y permiten una apro:imacin cient"fica a la realidad para su mejor e:plicacin y cambio. !n las instituciones de conocimientos no se trata de subestimar los saberes y las pr#cticas que portan los sujetos involucrados; ni de sobre valorar la importancia de los conocimientos y las ideas para alcanzar mejores rendimientos. De lo que se trata es de situar a los saberes y pr#cticas como los puntos de partida para desarrollar conocimientos que sustenten capacidades, actitudes y h#bitos v#lidos, significativos y de valor. La sola pr#ctica no da conocimientos, en consecuencia no mejora las competencias, no desarrolla las capacidades, no supera las actitudes ni cambia los h#bitos. Los conocimientos est#n orientados a dar respuesta a las causas de los problemas, a su comprensin e interpretacin, a proponer alternativas de solucin. Las competencias ponen en pr#ctica los conocimientos con sentido refle:ivo, transformador y de cambio. (e evidencian en el desempe)o eficaz, eficiente, productivo. (e es competente cuando no slo se sabe el cmo, sino que se conoce el por qu y el para qu de lo que se hace. Las capacidades est#n orientadas hacia el an#lisis, la refle:in, la cr"tica y la accin razonada, con sentido y significado. Las actitudes, tienen que ver con la disposicin para hacer algo. 2mplican un componente volitivo, pero si ste no se nutre de los tres componentes anteriores, es simplemente respuesta reactiva, buena o mala. Los hbitos tienen que ver con la manera repetida de actuar de cada quien frente a situaciones concretas. Los h#bitos se &aprenden' desde la pr#ctica o los saberes, o desde los conocimientos.

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(.$ El &!sa''ollo &! apa i&a&!s Las instituciones de conocimientos tienen que producir, desarrollar y aplicar capacidades para que sus integrantes puedan desempe)ar roles gerenciales, tomar decisiones, ejercer poder y autoridad, asumir liderazgos. A. Desarrollar capacidades para asumir roles gerenciales Gerente es quien dirige actividades en una institucin para alcanzar resultados ptimos y verificables. !n una institucin de conocimientos todos tienen que desarrollar capacidades que los habiliten como gerentes. >ara dirigir las actividades que procuren el logro de la tarea central de la institucin. $plicar las pol"ticas, los sistemas, las normas, los instrumentos y los procedimientos adoptados con una actitud refle:iva y de permanente renovacin =igilar la marcha de la institucin y de sus integrantes dentro de la clara conviccin de que si se afecta la eficiencia en uno se afecta la eficiencia de todos. >roducir, analizar y compartir informacin de calidad y relevancia que ayude a concretar la tarea central de la institucin y agilice la toma de decisiones. 5omar iniciativas que enriquezcan las actividades bajo su direccin $ctuar de l"der cuando su equipo de trabajo o la institucin se lo solicite. 0anejar desacuerdos y conflictos que amenacen las relaciones y la interaccin social. $nalizar e integrar actividades y esfuerzos que minimicen el despilfarro de recursos y protejan los intereses de la institucin. ,egociar con terceros a fin de encontrar la mejor solucin a los problemas que se pudieran presentar. 8esponder sin prejuicios a la diversidad cultural que constituye la institucin. $sumir que las decisiones que adopte la institucin puede, en ocasiones, afectar las e:pectativas de algunos de sus integrantes. $nalizar, refle:ionar y actuar frente a procedimientos burocr#ticos y montonos que afecten la tarea central. Concertar y dirigir la institucin desde una concepcin de trabajo compartido e integrado. 2ncitar, motivar y predisponer a sus iguales para la accin y el logro de resultados eficaces y eficientes, antes que fiscalizar y castigar. Liderar antes que ocupar un cargo y mandar. B. Desarrollar capacidades para la toma de decisiones +n aspecto importante para efectivizar roles gerenciales es saber tomar decisiones. La toma de decisiones tiene que ver con la solucin de problemas. !sto obliga hacer algunos deslindes.

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Problema u oportunidad +n problema surge cuando la situacin real de lo que ocurre en una institucin no se ajusta a lo esperado o planificado. >ara tomar decisiones acertadas y efectivas es importante distinguir cuando un problema lo es efectivamente o cuando puede ser una oportunidad a ser aprovechada para mejorar el desempe)o, la actitud o los h#bitos de alguien, o lograr algn propsito. >or ejemplo, la limitada identificacin de los integrantes de una institucin con sus principios y valores puede representar una oportunidad para mejorar los mecanismos de calificacin de nuevo personal poniendo m#s nfasis en la investigacin de su perfil real, su e:periencia previa, sus saberes, su formacin y conocimientos. +n problema pone en peligro el logro de los resultados y el objetivo propuestos. +na oportunidad ofrece la posibilidad de mejorar el logro de los mismos. Cmo detectar problemas 2nscrito dentro del fortalecimiento institucional, se acepta la e:istencia de un problema cuando la situacin o el hecho% !s una desviacin de lo establecido o previsto por la institucin. !s una desviacin de lo planificado y esperado. !s una desviacin de lo planificado por incumplimiento de las responsabilidades, compromisos y resultados asumidos. >or ejemplo, los incumplimientos en los plazos fijados para la presentacin de informes. $lude a una situacin negativa que hay que resolver. $fecta el posicionamiento y la competitividad de la institucin. $ltera lo que ven"a ocurriendo o lo establecido en el reglamento y las normas. >or ejemplo, en el caso de instituciones educativas, el incremento de las inasistencias de los docentes sin justificacin valedera. >roduce reclamos reiterados referidos a la calidad de los servicios, la equidad, la accesibilidad, el buen trato. /acilita que otras instituciones entren a disputar el mercado o los segmentos en los que opera la institucin. >or ejemplo, en educacin, instituciones privadas debido a una cada vez mayor precariedad de las instituciones pblicas. Con frecuencia un problema e:presa m#s de una de estas situaciones. B.1 Pasos a seguir para la toma de decisiones

CJ 2nvestigar la situacin. !sto implica% >lantear el problema 22

$nalizar sus causas >roponer un resultado que e:prese lo que se quiere lograr para superar el problema AJ Desarrollar alternativas. !sto implica% >lantear las alternativas de solucin posibles teniendo en cuenta las causas por afectar KJ $nalizar y evaluar las alternativas (eleccionar la alternativa factible en funcin de los recursos necesarios y las capacidades para concretarla, el tiempo, el costo, su financiacin y los responsables. Contrastarlo con las consecuencias que producir#% quienes se ver#n afectados y quienes beneficiados, posibles conflictos, capacidad de manejo de los mismos. LJ Determinar las actividades para concretar la alternativa de solucin. DJ !jecutar las actividades MJ 0onitorear NJ !valuar HJ (istematizar

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E emplo: 2nstitucin especializada en brindar servicios de formacin profesional en segunda especialidad. 1! "nvestigar la situacin >roblema 2ncremento de la morosidad en las pensiones de las alumnas de K a CLO Causas 2ncrementos sucesivos en las pensiones >ago en dlares y no en soles !stablecimiento de una sola fecha para los pagos Disminucin en los ingresos de los padres 2ncremento de la desocupacin 8ecesin de nuestra econom"a $plicacin de un modelo econmico equivocado Causa por afectar Las fechas y modalidad para los pagos 8esultado esperado 0orosidad disminuida hasta un BO #! $esarrollar alternativas de solucin teniendo en cuenta la causa que se decidi a%ectar. Concertar con los padres fecha l"mite para los pagos mensuales dentro de la primera semana del mes siguiente. Cambiar el pago en dlares a soles $mpliar los cr ditos a todos los padres de familia, hasta por tres meses, con el aval de dos padres de familia solventes. &! Evaluar estas alternativas estudiando su %actibilidad. (eleccionar la alternativa factible, teniendo en cuenta los recursos que se disponen, el tiempo, su costo y las consecuencias que podr"a acarrear. (iguiendo el ejemplo podr"a ser% Concertar con los padres pagos mensuales dentro de la primera semana siguiente al mes vencido en lugar del ltimo d"a til del mes. Consensuar la decisin. Las decisiones por consenso no se votan. (e adoptan en base a argumentos, no a pareceres, ni a supuestos, ni a votos a favor o en contra. '! (plicar la decisin adoptada Determinar las actividades que sean necesarias para llevar a cabo la decidida. (iguiendo el ejemplo estas podr"an ser% 2% alternativa

!laborar un informe descriptivo de la situacin de morosidad e:istente !laborar un resumen ejecutivo de la situacin econmica y contable de la institucin Dise)ar la propuesta de plazos para los pagos y las sanciones correspondientes por incumplimiento. Convocar a una asamblea de padres >resentar la propuesta. $probar y suscribir un $cta de compromisos y responsabilidades. )! E ecutar las actividades *! +onitorear la solucin adoptada a fin de verificar oportunamente su cumplimiento e introducir los correctivos necesarios. !l monitoreo permite verificar si el problema se supera o si e:isten otras causas que la institucin no puede manejar. ,! Evaluar la decisin adoptada , a fin de medir las modificaciones o cambios producidos con la alternativa aplicada. $qu" lo que importa es cuantificar en qu porcentaje disminuye la tasa de morosidad y si este porcentaje se ajusta a las previsiones hechas al concertar el plazo ampliatorio para los pagos. -! .istemati/ar la e0periencia. Consiste en ordenar el comportamiento observado en los padres de familia y estudiantes con la aplicacin de la decisin y en sacar ense)anzas que puedan ser aprovechadas en el futuro. !s saber cmo los padres y los estudiantes entendieron y asumieron la decisin y los aprendizajes que les permiti desarrollar.

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B.#

1ipos de decisiones

!n general se acepta que hay decisiones% 2deales $decuadas &5ericas' 9eur"sticas >rogramadas ,o programadas Las decisiones &ideales', son poco pertinentes con la realidad. >retenden afectar las causas6macro que no es posible desde las capacidades y recursos de la institucin. !n el caso del ejemplo, decisiones referidas a la desocupacin, los ingresos, la recesin o el modelo econmico. Las decisiones &adecuadas', son las decisiones que mejor se ajustan a las causas yPo a las consecuencias del problema. 5ienen en cuenta los recursos y capacidades disponibles. Las decisiones &tericas', son las que se toman gui#ndose por la razn sin contrastarlas con la realidad espec"fica de cada institucin y de sus clientes o usuarios. !n el ejemplo propuesto, considerar como inamovibles los plazos para los pagos. Las decisiones &heur"sticas', por su parte, hacen caso omiso de la razn y se atienen slo a la pr#ctica. Lo que importa es lo que hagamos y no lo que digamos. &Que paguen como puedan con tal que paguen'. Las decisiones &programadas', se atienen a lo previsto o establecido en las pol"ticas, el reglamento, las normas, los estatutos, los procedimientos. (on las decisiones que se toman por rutina, cada cierto tiempo, frente a situaciones que se repiten. >or ejemplo, el incumplimiento en los pagos ya est#n previstas de antemano en el reglamento de la institucin y prev n una tasa inamovible por morosidad. Las decisiones &no programadas', son las que se toman frente a problemas, hechos o situaciones no previstos ni considerados en los reglamentos, pol"ticas y otros instrumentos. >ara estas decisiones no hay nada establecido y pueden ajustarse a los tipos considerados anteriormente. C. Desarrollar capacidades para e%ercer poder ' autoridad Poder es la capacidad para ejercer influencia en los dem#s. !l poder es inherente a la relacin entre dos o m#s personas. (iempre, una de ellas tratar# de influenciar en la otra. 2*

!l poder est# presente en cualquier tipo de institucin en la personalidad de sus dirigentes y dem#s actores. !n unos m#s que en otros. ,ormalmente uno elige como dirigentes a quienes se les reconoce capacidades para influir en los dem#s. >ero esto no niega que las mismas capacidades se encuentren tambi n en otras personas. La autoridad es la forma como se ejerce poder o influencia en los dem#s. =a unido al cargo o la responsabilidad que se tiene. (e puede influir en los dem#s a trav s del cargo o sin necesidad de ste, pero siempre en razn del manejo de informacin y de conocimientos inherentes que sustentan las competencias, las capacidades, las actitudes, los h#bitos. >ara el fortalecimiento institucional, lo deseable es que quien ejerza autoridad redistribuya sta entre sus integrantes a fin de evitar convertir la propia autoridad en autoritarismo y el poder en abuso. La toma de decisiones, la pr#ctica democr#tica y la continuidad de las instituciones dependen en mucho de cmo se e:tiende la autoridad entre sus integrantes o actores. >ero depende igualmente de cmo se maneja el poder a fin de evitar que la delegacin de autoridad se convierta en anarqu"a, desorden, corrupcin. C.1 Las capacidades para el uso adecuado del poder 2 la autoridad

+na de las e:igencias fundamentales del fortalecimiento institucional es garantizar el uso adecuado del poder y la autoridad. >ara esto es importante desarrollar capacidades que habiliten a sus integrantes para% a. $sumir y respetar responsabilidades b. $plicar y respetar la aplicacin de normas y procedimientos c. $sumir y respetar la legitimidad de los cargos y atribuciones d. 8espetar las e:periencias relevantes y los conocimientos especializados e. =alorar y entender las diferencias culturales f. $ctuar con madurez y auto control g. 4enerar confianza y credibilidad a. Capacidades para asumir 2 respetar responsabilidades !n las instituciones de conocimientos el poder y la autoridad no tienen que estar limitados a los directivos o a alguno de sus integrantes. Lo que se busca es distribuir el poder y la autoridad a fin de garantizar liderazgos compartidos que aseguren creatividad y mejores rendimientos y resultados. !sto slo es posible a condicin de hacer de cada integrante% +n participante creativo y no un cumplidor reactivo de lo establecido o normado. 27

+na autoridad y no un instrumento del poder y la autoridad de los directivos o de quien intermedie su sueldo o su salario. +na gerente funcional que asume y respeta responsabilidades y sabe reconocer los costos, riesgos y beneficios del ejercicio de su autoridad.

b. Capacidades para aplicar 2 respetar la aplicacin de normas 2 procedimientos !sto ser# posible en la medida en que los integrantes de la institucin entiendan que% Las normas y procedimientos est#n orientados al logro de la tarea central de la institucin y no a afectar su integridad y autonom"a. La institucin requiere de normas y procedimientos para regir las relaciones entre sus integrantes, la interaccin dentro de su estructura y lograr que se haga lo correcto y bien. $ceptar normas y procedimientos no es obedecer ciega e incondicionalmente. Contrariamente a lo que suponen las estructuras verticales y autoritarias, en una institucin de conocimientos no hay posibilidad de concretar resultados sin la aceptacin consensuada de las normas y los procedimientos. De all" la necesidad de desarrollar capacidades que permitan a los integrantes an#lisis, discernimiento y comprensin. !n caso contrario, la institucin puede convertirse en el lugar donde cada quien acepta slo aquello que le conviene y le trae ventajas. =ale decir, en el lugar de la insubordinacin y el caos. !sas mismas capacidades resultan importantes para lograr que la institucin proyecte su influencia en la comunidad y para la sana competencia con otras instituciones. c. Capacidades para asumir 2 respetar la legitimidad de los cargos 2 atribuciones Los actores de una institucin de conocimientos tienen que desarrollar capacidades para dar rdenes y para darlas con oportunidad, prudencia y clara conciencia de que ser#n aceptadas en razn de estar orientadas al beneficio comn y ser la e:presin de voluntades consensuadas antes que deseos personales o de grupo. La legitimidad de un cargo, de una responsabilidad y de las atribuciones que les son inherentes, deriva del conocimiento y comprensin que se tenga sobre ellos y de la aceptacin voluntaria e:presada al ingresar a la institucin. Los integrantes de una institucin de conocimientos tienen que ser sensibles a las fuentes de donde emana el poder y la autoridad de sus dirigentes, y el suyo propio.

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!sto los habilita para el rol de subordinacin y evita que se le confunda con sumisin De este modo se prev el rechazo, la desobediencia y las intrigas que atentan contra la integridad de una institucin. d. Capacidades para respetar las e0periencias relevantes 2 los conocimientos especiali/ados ,o todos los que ingresan a una institucin tienen la misma cantidad y calidad de conocimientos. !stos son, en la mayor"a de casos, escasos y relativos. Lo que m#s tienen son pr#cticas y saberes que advierten e:periencias. +n adecuado ejercicio del poder y la autoridad necesitar# respetar estas e:periencias para darle sustento real y emp"rico a las rdenes o instrucciones que se puedan impartir. -curre de manera similar con los conocimientos especializados. (obre todo cuando se trata de influir para tomar decisiones que escapan a la sola referencia de las e:periencias. La reticencia por los conocimientos o la teor"a es una manifestacin de ignorancia que se debe superar en una institucin especializada. Quienes creen en la suficiencia de las e:periencias para concretar actividades significativas equivocan la racionalidad en la que sustenta la posibilidad de una accin transformadora% partir de la realidad y de las e:periencias y utilizar la teor"a para su comprensin y entendimiento e ir m#s all# de lo intuitivo y cotidiano. La e:periencia, la pr#ctica, los saberes previos deben ser respetados y valorados en su justa dimensin y limitado alcance transformador. Los conocimientos especializados, la teor"a, los m todos, las t cnicas, los instrumentos validados, tienen que ser igualmente respetados y valorizados. >or algo las capacidades tienen que ver con el an#lisis, la refle:in, la cr"tica para una accin significativa y con sentido. e. Capacidades para valorar 2 entender las d i%erencias culturales ,o todos los actores de una institucin ven el poder y la autoridad de la misma forma. !n su percepcin influyen los aprendizajes organizativos previos as" como el diferente nivel educativo, la tradicin y las costumbres, la identidad, la autoestima. !l capital cultural de que es portador cada uno subyace a las ideas que se tiene respecto del poder y la autoridad, del trabajo en equipo, de los conocimientos, de las capacidades. $lgunos integrantes de instituciones piensan que el poder y la autoridad deben estar distribuidos en forma desigual y atribuyen este presupuesto a la superioridad que consideran inherente a quienes dirigen o proponen. -tros piensan que el poder y la autoridad tienen que ser distribuidos para fomentar la participacin y comunicacin y el

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logro de los propsitos de la institucin. -tros creen que el poder y la autoridad no e:isten en las instituciones para los pobres o de los pobres. /rente a estos supuestos importa desarrollar capacidades que permitan entender el ejercicio del poder y la autoridad respetando la diversidad cultural y preservando las propias identidades. !l poder y la autoridad que pretenden la homogeneidad caen en la arbitrariedad y el abuso. Del mismo modo que lo hace pretender, desde el poder y la autoridad, &dividir para reinar'. %. Capacidades para actuar con madure/ 2 autocontrol ,adie estar# dispuesto a aceptar rdenes o a ser influido por un dirigente o un gerente funcional que cambia de parecer &segn como soplan los vientos'. 5ampoco si lo hace de manera impulsiva y prejuiciosa. (i demuestra dureza e infle:ibilidad innecesarias y no es abierto a las sugerencias y los reclamos fundamentados, su autoridad se ver# gravemente mermada. Quienes asumen poder y autoridad tienen que demostrar madurez y autocontrol suficientes cuando proponen, ejecutan o dirigen actividades congruentes con las necesidades y e:pectativas de la institucin o de los colectivos sociales con los que trabaja. De otro modo lo que hacen o dirigen se convierte en prete:tos para favorecer intereses y privilegios. La madurez y el autocontrol son requisitos para ejercer poder y autoridad. >ermiten conciliar, acordar, convenir. La madurez y el autocontrol se oponen a la imposicin, a la intemperancia. 9acen posible el liderazgo. +n dirigente maduro no lo es por su edad sino por su capacidad de influir sin imponer. +n dirigente con autocontrol lo es cuando es capaz de ejercer influencia y mando sin llegar a ser prepotente, soberbio, ego"sta. g. Capacidades para generar con%ian/a 2 credibilidad La mejor influencia sobre los dem#s es generar confianza y credibilidad. !sto se demuestra cuando quienes ejercen poder y autoridad, manifiestan% +na clara conviccin respecto de lo que e:presa la =isin de la institucin. /ortaleza de car#cter para defender cuestiones de principio y los propios pensamientos >oner en cuestin aquello que de una u otra manera atenta contra los intereses de la institucin y de sus integrantes $dmitir las propias equivocaciones y enmendar errores. >reocupacin por los aprendizajes y el bienestar de todos. (erenidad, objetividad e imparcialidad frente a situaciones dif"ciles o cr"ticas. 3!

Competencia t cnica y habilidad para el trato personal y la comunicacin

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+. Las institu ion!s o#o !,uipos &! t'a)a-o La diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo es importante para los propsitos del fortalecimiento institucional. +.1 .'upo !l grupo es el nivel m#s elemental de organizacin. ,ace de la necesidad que tiene el hombre de entrar en relacin con sus semejantes. Los grupos surgen de manera espont#nea o como resultado de un proceso de sensibilizacin y de motivacin inducido. +n ejemplo caracter"stico de lo que es un grupo espont#neo es el grupo familiar o el de los amigos del barrio. La relacin entre sus miembros no est# intermediada ni por reglamentos ni por formalidades legales o institucionales consensuadas. !n los grupos inducidos u organizados por la accin de una tercera persona la relacin entre sus integrantes es menos libre. >or lo general se ajusta al cumplimiento de normas impuestas. +.$ E,uipo !l equipo tiene su punto de partida en el grupo, pero a diferencia de ste otorga mayor importancia a la integracin y complementariedad de los esfuerzos y capacidades para el logro de metas comunes. Lo que define un equipo de trabajo es la bsqueda de la calidad y el nivel de desempe)o de sus integrantes. +.( T'a)a-o in&i/i&ual * t'a)a-o !n !,uipo

!l trabajo en equipo no es posible sin el trabajo individual. 5rabajo individual y trabajo en equipo son complementarios. (i los actores de una institucin no asumen sus propias tareas y obligaciones, aqu lla no funciona, no produce los bienes o servicios, no cumple con su tarea central. 0#s an, si estas tareas y obligaciones no se orientan e integran tras una meta comn, la institucin no se desarrolla ni fortalece. (e habla de trabajo individual para referirse a las tareas y responsabilidades que asume cada integrante implicado para responder por ellas y por sus consecuencias en la institucin. !l trabajo individual es muy importante para la realizacin personal, la identidad y la autoestima. 9ace til y necesaria a la persona.

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!l trabajo en equipo integra trabajos individuales y los potencializa. Los hace sostenibles y duraderos. !n una institucin especializada no e:iste trabajo individual en s" mismo. !l trabajo individual de sus integrantes est# al servicio de aqu lla, as" como la institucin est# para garantizar que el trabajo individual alcance proyeccin social significativa. ,adie puede asumir el compromiso de pertenecer a una institucin pretendiendo escudarse en el trabajo de las dem#s. Cada quien tiene una responsabilidad individual que cumplir y ponerla al servicio de los equipos que integra y de la institucin. !l trabajo en equipo no sirve para ocultar la irresponsabilidad, la desidia, el abandono, la pereza, la corrupcin. (irve para hacer de los trabajos individuales una fuerza colectiva para una meta social. +.+ Los /alo'!s !s!n ial!s pa'a !l t'a)a-o !n !,uipo Las instituciones son el lugar donde se encuentran diferentes saberes y pr#cticas de trabajo individual para concretar, en equipo, conocimientos, capacidades, actitudes y h#bitos constructivos y valorizados. (. La actitud constructiva La actitud es la disposicin para hacer algo. +na actitud constructiva es aquella que aporta a la solucin de problemas, que permanece alerta frente al des#nimo, la apat"a, el cohecho, la corrupcin. +na actitud constructiva es siempre optimista. (irve al desarrollo personal y a la interaccin social. !n el trabajo en equipo la actitud constructiva se identifica con el nosotros antes que con el yo. 1usca la comprensin, la armon"a y la interaccin coordinada. La actitud constructiva se opone a la suspicacia, a la envidia, los celos, las intrigas, los resentimientos y los prejuicios. La actitud constructiva se desarrolla con el aprendizaje permanente de nuevos conocimientos, el desarrollo de capacidades, el ejercicio permanente de la comunicacin abierta y el compartir responsabilidades y metas comunes. B. La solidaridad >ara poder enfrentar con :ito el trabajo en equipo se necesita de la solidaridad de los integrantes de una institucin.

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La solidaridad es ayuda, aporte, contribucin, atencin y apoyo. La solidaridad se concretiza con hechos, con realidades, con acciones. La solidaridad es tomar una decisin de qu hacer, cu#ndo, cmo y con qui nes. >ero la solidaridad no viene sola. =iene de la mano con la reciprocidad. Como dice el refr#n% &9oy por ti ma)ana por m"'. ,o importa cu#n lejos est ese ma)ana. Quien recibe solidaridad debe estar dispuesto a darla. !sto convierte a la solidaridad en un ejercicio rec"proco. !n el trabajo de equipo la solidaridad es un valor muy importante. (i alguien no cumple con la tarea y responsabilidad asumidas porque sus capacidades son m"nimas o enfrenta algn problema que e:ige de su tiempo y atencin preferente, aparece la solidaridad de los integrantes del equipo para cumplir con el propsito trazado. La solidaridad sirve al :ito de lo propuesto por el equipo. ,o oculta las deficiencias o limitaciones. !nse)a a superarlas. ,o favorece al &vivo'. Lo descubre y pone en evidencia. ,o oculta los errores. Los resuelve y ense)a a evitarlos C. La colaboracin Colaborar es hacer algo juntos. (ignifica trabajar en unin, en compa)"a. !l trabajo en equipo se sustenta en la colaboracin, en el hacer juntos. La colaboracin es esencial para superar el individualismo que hace pensar que solos podemos alcanzar mejor nuestras metas. ,o es lo mismo el trabajo individual que el individualismo. !l individualismo es una deformacin que nos hace pensar en que todo debe girar alrededor de uno y de la posibilidad de sacar ventaja o ganar. ,o entiende que e:isten derechos y tambi n deberes. !l individualista es ego"sta y por lo tanto vulnerable. $l individualista le cuesta compartir, comunicar, ayudar, colaborar. Lo opuesto al individualismo es la colaboracin. Las instituciones son espacios de colaboracin. !spacios donde se confronta el pasado para mejorar el presente y construir el futuro, juntos. >ero la colaboracin no debe quedarse en las paredes de la institucin a la que se pertenece. !s importante proyectar el esp"ritu y la realidad de la colaboracin a los colectivos sociales con los que trabaja la institucin, a las familias, a la comunidad. La colaboracin implica apoyo mutuo. !l apoyo mutuo es ayudarse unos a otros, sin caer en el paternalismo por un lado y en el abuso por el otro. !l apoyo mutuo se convierte en paternalismo cuando una de las partes supone que la otra no puede o no es capaz de asumir sus propias responsabilidades. Decide entonces hacer las cosas por l. !sto es doblemente perjudicial% por un lado, retrasa el desarrollo y logros personales de aqu l al que se cree incapaz; y, de otro, limita la posibilidad de

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participacin creativa, de comunicacin y de colaboracin a slo unos cuantos de los integrantes del equipo duplicando sus esfuerzos. !l asistencialismo crea incapaces, hace que la gente se sienta incapaz o crea que lo es. De este modo aprovechan su supuesta desventaja .la de ser pobres, por ejemplo3 convirti ndola en una aparente ventaja a su favor% la de merecer la &ayuda'. 2gual ocurre en las instituciones donde el &vivo' convierte sus limitaciones .en conocimientos o capacidades3 en una aparente ventaja que lo hace &merecedor' a que otros hagan el trabajo por l. $. El logro personal !l trabajo en equipo no se opone al logro personal. Contrariamente, lo supone. ,o hay trabajo en equipo eficiente y e:itoso sin esfuerzo y logros personales. Cuando la institucin asigna una responsabilidad o delega autoridad lo hace esperando resultados que se conviertan en un logro personal% en un producto, un servicio o una funcin que enriquezca sus capacidades, fortalezca sus actitudes positivas, eleve su autoestima y mejore su identidad. +n aspecto muy importante para que la responsabilidad asumida se convierta en un logro personal es el esfuerzo que se pone a prueba para alcanzarlo. 9ay quienes se esfuerzan cada vez que reciben un encargo o una responsabilidad. !stos son buenos. 9ay otros cuyo esfuerzo es permanente y contagian a los dem#s. !stos son mejores. >ero hay quienes cuyo esfuerzo en el equipo no slo es permanente y contagiante sino efectivo, correcto y bien dirigido. !stos son los l"deres. !l otro aspecto para garantizar logros personales importantes es la integracin y complementariedad. Los aportes y logros personales son valiosos para las grandes causas cuando se integran y complementan. !l logro personal fortalece la individualidad. >ero la suma de individualidades fuertes, con identidad y autoestima no garantiza estructuras fuertes ni sistemas org#nicos. !sto slo es posible cuando las individualidades fuertes se integran y complementan. $qu" es donde el trabajo en equipo empieza a tener direccionalidad y sentido. 8eci n entonces el equipo es asumido como propio. 8eci n entonces, el equipo empieza a ser una institucin. +.0 Tipos &! !,uipos &! t'a)a-o 1#sicamente e:isten dos tipos de equipos de trabajo% los equipos formales y los equipos informales. (. Los equipos %ormales

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Los equipos formales son normalmente inducidos. Creados por una instancia distinta a la institucin. -curre en condiciones de sometimiento a decisores e:ternos que en nuestros pa"ses se vinculan con el /02, el 12D, +($2D, +,!(C-, +,2C!/. La mayor parte de los equipos al interior de las instituciones e:istentes en una sociedad pertenecen a este tipo. ,ormalmente asumen &funciones' que se prolongan en el tiempo, sin continuidad org#nica. -rientadas a generar, mantener y reforzar pol"ticas, estrategias, sistemas, estructuras y a reproducir los comportamientos esperados y los valores esenciales que son impuestos. B. Los equipos in%ormales (urgen al interior de la estructura formal de una institucin pero se distinguen de los equipos formales por su temporalidad y finalidad espec"fica generalmente vinculada al cumplimiento de actividades. Los equipos que se forman para dise)ar, implementar, ejecutar, monitorear, evaluar y sistematizar programas y proyectos de una institucin son ilustrativos de equipos informales de trabajo. (e constituyen para desarrollar conocimientos, aportar soluciones, resolver problemas, conflictos o establecer negociaciones. -torgan una sensacin de pertenencia y seguridad a sus integrantes a menudo vinculados por el manejo de capacidades o e:periencias similares. Concretan las caracter"sticas de la comunicacin para la accin. /acilitan la interaccin sin prejuicios, la actitud constructiva y el apoyo mutuo para el encuentro de soluciones compartidas. !jercitan el liderazgo compartido y son motores eficaces para la auto motivacin (on el soporte importante de la actuacin y el cumplimiento de las funciones de los equipos formales. (i stos son inducidos por instancias ajenas al pa"s, so prete:to de la &asistencia' o la &ayuda e:terna', o de los acuerdos que se establecen en cumplimiento del &programa de ajuste estructural' (, o para la &lucha contra la pobreza', o para el &combate contra el terrorismo', resulta obvio que los equipos informales responden a su impronta.

(n 100!. el >-I y el 2-. impusieron al 3er? 8como al resto de los pases ;deudores<9 los llamados ;3lanes de /&uste (structural< 83/(9. Instrumento de poltica monetaria ue los ,o#iernos se comprometieron a cumplir estrictamente para el pa,o de los intereses de la deuda. la privatizacin de sus economas. la re7insercin econmica en el mercado mundial ,lo#alizado manteniendo la condicin de pases e+portadores de materias primas. la disciplina 1iscal. (sto implic ue. desde entonces. esas dos instituciones ,emelas se convirtieran en las ue imponen y re,ulan la vida econmica. social. poltica e ideol,ico7cultural de nuestros pases. Impusieran los ,o#ernantes. las autoridades. los 1uncionarios desde sus propias o1icinas en nuestros pases. (+cepto en Cu#a. @enezuela. 2olivia y (cuador.

3*

+.1

Ca'a t!'sti as &! los !,uipos &! t'a)a-o

!n condiciones de autonom"a, las caracter"sticas de los equipos de trabajo var"an de acuerdo con la naturaleza y los propsitos de la institucin a la que pertenecen. !n general, tanto los equipos formales como informales tienen como caracter"sticas% $. 8esponsabilidad social+ 1. >articipacin creativa de sus integrantes C. +so de la comunicacin para la accin y la solucin de conflictos D. Capacidad de auto administracin de sus integrantes !. Capacitacin integral y permanente de sus integrantes (. 3esponsabilidad social Los equipos sirven para% 9acer eficiente a la institucin en la administracin de recursos financieros escasos garantizando su inversin productiva y la satisfaccin de necesidades sociales. Desarrollar liderazgos que contribuyan a superar el asistencialismo paternalista Cohesionar la institucin mejorando la autoestima e interaccin entre sus integrantes. -rientar los servicios de la institucin a la solucin de problemas de ocupacin, trabajo e ingresos sostenibles; de formacin y capacitacin profesional; de salud y bienestar; de justicia social y defensa de los derechos consagrados en las leyes; otros. B. Participacin creativa de sus integrantes Los equipos son espacios donde la capacidad de iniciativa y de imaginacin de sus integrantes resultan ser los requisitos b#sicos para enfrentar riesgos, incertidumbres y tomar decisiones; donde se pueden y deben concretar las mejores alternativas de solucin a los problemas; desde donde se pueden aplicar las mejoras oportunas cuando se producen desviaciones en la ejecucin de las actividades y funciones asumidas por sus integrantes. C. 4so de la comunicacin como herramienta para la accin 2 la solucin de con%lictos Los equipos son espacios donde la comunicacin sirve para el mejor conocimiento entre sus integrantes, para fortalecer la interaccin, compartir los liderazgos, mejorar la calidad de los resultados y facilitar la negociacin como alternativa de solucin a los
%

(l concepto ue a u se mane&a de responsabilidad social no tiene nada ue ver con el arti1icio creado con este nom#re por la institucionalidad 1inanciera y la empresa privada para instrumentalizar a los po#res del campo y las ciudades. con sus pro,ramas y proyectos de ;caridad<. de asistencia social. de educacin. de salud. e incluso productivos. orientados a neutralizar sus posi#ilidades de acceder a la in1ormacin y el conocimiento ue los :a#ilite para la de1ensa de sus recursos naturales. para ,enerar alternativas de desarrollo econmico. social. poltico e ideol,ico propios y sosteni#les. conden=ndolos al asistencialismo. la miseria. la :umillacin y la mendicidad.

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conflictos. +na buena comunicacin para la accin debe ser descriptiva, precisa, til significativa, oportuna, verificable. $escriptiva, referirse a situaciones, hechos o relaciones que se dan en la realidad. ,o mezclar juicios morales u opiniones subjetivas. Precisa5 transmitir lo importante. ,o perderse en generalidades o divagaciones. 6til, plantear un problema, tomar una decisin, solucionar un conflicto, negociar un acuerdo, servir a un propsito. .igni%icativa5 responder a una necesidad compartida. 5ener el mismo valor para las personas implicadas. 7portuna darse en el momento preciso. Cuando realmente es necesaria. La comunicacin oportuna no espera para despu s. 8eri%icable5 producir los resultados esperados .productos, efectos, impactos3 y que stos se puedan constatar en la realidad. $. (uto administracin de sus integrantes !n los equipos, cada integrante de la institucin asume y comparte la integralidad administrativa de las actividades que se le encarga% su planificacin yPo programacin, su direccin, su organizacin, su control. E. Capacitacin integral 2 permanente !n una institucin especializada los equipos est#n convencidos de que los resultados de calidad que se propongan depende de los conocimientos, las capacidades, las actitudes, los h#bitos de sus integrantes en lo personal, lo funcional y lo social. (us integrantes deben estar habilitados para responder de mejor manera a las responsabilidades y compromisos que asuman o se les delegue. La capacitacin nunca termina. 5iene que ser cada vez de mayor profundidad cient"fica y tecnolgica. (er asumida como un esfuerzo constante y no como un episodio aislado y anecdtico. 5ener fundamento did#ctico y pedaggico y no confundirse con las diferentes variantes de una &educacin popular' mal comprendida o con las &din#micas de grupo'. +.2 E3i4!n ias pa'a !l t'a)a-o !n !,uipo >ara asegurar que los equipos de trabajo alcancen alto desempe)o y resultados de calidad, es necesario% 38

Decidir el nmero de integrantes. Depende de la naturaleza y complejidad de las actividades y de los resultados implicados. $ menudo es conveniente dividir la actividad en sub actividades y asignar responsabilidades para cada una de stas. 5ener bien definidos y delimitados los problemas u oportunidades que se pretendan resolver. /ijar claramente los resultados .productos, efectos e impactos3 a alcanzar. $signar las responsabilidades en funcin de capacidades, habilidades y e:perticia de los integrantes del equipo y no en base a criterios de autoridad o cargos. Lo importante no es el puesto que uno ocupe sino aquello con lo que cada uno pueda contribuir al equipo. $signar las responsabilidades de modo que cada integrante realice la misma cantidad de trabajo. $s" se evitar# diferentes compromisos con los resultados. $segurar una adecuada comunicacin .horizontal3 e instruccin .vertical3 entre los integrantes del equipo. +.5 Mo#!ntos !n !l p'o !so &! t'a)a-o !n !,uipo +sualmente son cinco los momentos por las que atraviesa un equipo de trabajo. 9ormativo De conocimiento y orientacin. $qu" se establecen las reglas b#sicas de funcionamiento as" como la din#mica general del trabajo. 7positor !n el que se reafirman los individualismos y las resistencias a las pol"ticas, los sistemas, las estructuras; a las responsabilidades, los compromisos y los resultados esperados. $parecen los conflictos. "nteractivo (e concilian los conflictos y superan las diferencias. (e e:presan las opiniones personales y se estrechan las relaciones. (e asumen responsabilidades, compromisos y resultados. Pro2ectivo !l equipo empieza a funcionar sumando esfuerzos. La responsabilidad se convierte en una herramienta para la cohesin. $parecen los resultados y stos fortalecen la identidad del equipo. "nercial (e produce cuando se concluye la actividad asumida y se logran los resultados. !l desempe)o cede a la inercia de movimiento.

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Captulo II

.ESTION6 .ERENCIA 7 ADMINISTRACIN

%!

$ menudo los conceptos de gestin, gerencia y administracin suelen usarse indistintamente con p rdida de la especificidad terica y metodolgica que les corresponden. 1. .!sti"n

!n general, puede aceptarse que la gestin est# referida al conjunto articulado y sin rgico de estrategias y m todos para el logro de propsitos pre6determinados. 5rat#ndose de instituciones orientadas a la produccin de bienes y de servicios, la gestin se vincula, de modo general, con el manejo de recursos para financiar, producir, mercadear, vender y reinvertir. !sto es, con la obtencin y destino de recursos financieros, econmicos, humanos y equipos. -tros dir"an, con el manejo del capital, la tecnolog"a, los recursos humanos o capital social, los insumos D. 5rat#ndose de instituciones educativas de distinta modalidad, la gestin ha sido dividida en gestin pedaggica y gestin institucional. La primera, para efectivizar el desempe)o institucional en funcin del logro de la tarea central% ofrecer ense)anza. La segunda, para efectivizar la aplicacin de pol"ticas y estrategias inducidas por los organismos internacionales a los que ya me he referido, o por los due)os de las instituciones educativas, en el caso de la educacin privada y de la iglesia catlica y las sectas evang licas. La orientacin fundamental de las instituciones educativas privadas .de personas o grupos y de las diferentes iglesias y -,4s3 es el lucro. La de las instituciones financieras e:tranjeras .10, 12D, +($2D3 y la de sus &socios inversionistas' e:tranjeros o nacionales, as" como la de las empresas e:tractivas, financieras .bancos3 o comerciales que promueven y ejecutan programas o proyectos de &responsabilidad social', tiene como propsito fundamental la enajenacin para la migracin y el desarraigo poblacional. 5odas generan la anomia y la corrupcin generalizada en las instituciones b#sicas de la sociedad% familia, escuela, salud, polic"a, iglesia, fuerzas armadas, partidos pol"ticos, gobierno, en sus diferentes niveles.

La nocin de capital social se opone a la de ;capital :umano< introducido por las instituciones 1inancieras del orden mundial capitalista. / u se privile,ia la idea de :a#ilitar al recurso :umano de ;competencias ,en4ricas< con una clara perspectiva individualista. consumista y de competitividad. (n la nocin de capital social est= implcita la idea del desarrollo de conocimientos. capacidades y competencias. del individuo. para ponerlas al servicio de la sociedad y de su trans1ormacin. 3rivile,ia la solidaridad. la reciprocidad. la ayuda mutua.

%1

$.

.!'!n ia

La nocin de gerencia est# ligada a quienes dirigen y lideran una institucin. (e la vincula con aqu llas actividades orientadas a garantizar la direccionalidad correcta de la oferta de satisfactores valorizados y al logro de la =isin y 0isin institucionales. $plicado a las facultades y escuelas de una universidad la nocin de gerencia se identifica con la funcin de direccin que ejercen el decano y los directores de escuelas. 4erenciar puede entenderse desde una perspectiva restringida como conducir los destinos de una institucin hacia sus objetivos mediante rdenes directas a quienes ejecutan las tareas. !n un sentido m#s amplio, forma parte de un sistema de decisiones interdependientes y de accin rec"proca, sustentado conceptual y metodolgicamente en principios coordinados que unen en un todo los procesos de trabajo de los diferentes subsistemas de una institucin. >ara llevar adelante el proceso de gerencia hay que tomar decisiones interrelacionadas, nunca aisladas. +n sistema de decisiones interrelacionadas lo es, cuando el resultado de una decisin depende del resultado de los dem#s. +n gerente es aquella persona que est# en un nivel jer#rquico que lo faculta para conducir los destinos de la institucin y cumplir funciones directivas. De manera general, la gerencia institucional tiene como funciones% el manejo del entorno, la produccin de resultados, la administracin de los recursos, la conduccin de personas. El mane o del entorno De la influencia que ejerce el entorno sobre la institucin dependen las caracter"sticas y las condiciones de la institucin. 5odos los factores negativos del entorno se consideran como amenazas en tanto los factores positivos se asumen como oportunidades. La gerencia debe contar con los capacidades y las habilidades necesarias para revertir las amenazas y aprovechar las oportunidades. Los recursos para el funcionamiento de la institucin vienen del entorno. 5r#tese del entorno mediato o inmediato% recursos financieros, tecnolgicos, econmicos, humanos. 2gual ocurre con los bienes o servicios que se ofertan% est#n dirigidos a quienes est#n en el entorno. 5odo esto evidencia que hay una interrelacin din#mica entre entorno e institucin. Produccin de resultados %2

!s otra de las funciones importantes que tiene la gerencia. !sto tiene relacin directa con la tarea central a la que se debe la institucin, con la visin y misin trazadas y con el plan estrat gico respectivo. >ara que todo esto deje de estar en el plano de la mera abstraccin se necesita transferir los planes a la realidad a fin de que stos produzcan los resultados esperados. !sta responsabilidad descansa en la gerencia. (dministrar recursos +n elemento importante de la institucin son los recursos. !n el caso de nuestras instituciones stos tienen una caracter"stica insoslayable% son limitados. Debe, por tanto, otorg#rseles valor. !sto es, utilizarlos de manera eficiente para el logro de los propsitos esperados. !sta es otra responsabilidad inherente a la gerencia. Conducir personas Las instituciones deben lograr sus objetivos a trav s de las actividades que desempe)an sus integrantes. +na adecuada gerencia sabr# orientar y aprovechar las conductas individuales y grupales, as" como tambi n orientar y canalizar las capacidades y habilidades de todos y de cada uno. !l conducir personas tiene que ver con un concepto que le es consustancial% delegar. !l delegar tiene que ver con la imposibilidad de que alguien pueda hacerlo todo a la vez. !sto lleva a la necesidad de dividir el trabajo y delegar responsabilidades. !l gerente hace lo que es su responsabilidad a trav s de otras personas y esas personas, a su vez, tambi n delegan en otras, produci ndose lo que se llama &proceso de delegacin de autoridad'. !sto configura distintos niveles de conduccin de la institucin. Cada delegacin de autoridad implica ejercicio de autoridad% !l gerente otorga autoridad a alguien y tambi n responsabilidad. >ara poder ejercer autoridad, quien es delegado, debe desarrollar flujos de informacin .horizontales3 y de instruccin .verticales3 con la previsin necesaria. Quien delega autoridad tiene que asegurar niveles de supervisin del ejercicio de autoridad a fin de verificar que quienes asumen autoridad est n efectivamente contribuyendo con el logro de los objetivos y resultados de la institucin. !n las actuales instituciones lo que se pretende es que el conjunto de sus integrantes desarrollen las capacidades, habilidades y actitudes necesarias para gerenciar las actividades de su responsabilidad. !sto, sin embargo, no cuestiona y mucho menos invalida la necesidad de contar con un gerente que direccione la institucin como un todo.

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(. A&#inist'a i"n La administracin es entendida como el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las diferentes actividades de la institucin usando recursos disponibles para alcanzar resultados que fortalezcan su identidad y proyeccin. $lgunos autores consideran como otra funcin de la administracin la integracin del personal. -tros agregan la funcin de coordinacin. Contar con una administracin oportuna y #gil facilita hacer lo correcto y hacerlo bien. 2ncrementa la eficacia permitiendo el logro de resultados en el menor tiempo; y favorece la eficiencia minimizando los costos y evitando el despilfarro. (.1 La 8un i"n &! plani8i a' >lanificar es la funcin central en la administracin de cualquier institucin. /orma parte del proceso de toma de decisiones. >ues una vez determinado el problema y su causa as" como el objetivo y la alternativa de solucin factible, se procede a planificar los resultados esperados, las actividades a ejecutar y los recursos o insumos necesarios. La planificacin es el motor que impulsa las actividades de una institucin para su desarrollo, renovacin y fortalecimiento. 8esponde a los siguientes imperativos% (uperar la casualidad, la improvisacin y el desorden $provechar de mejor manera los limitados recursos que dispone una institucin >rever el logro de objetivos y resultados verificables 5ener una visin de futuro a la que se proyecte la institucin $segurar el cumplimiento de la misin que le compete. La planificacin se e:presa en planes. !stos pueden ser de dos clases% /. >lanes estrat gicos para el mediano o largo plazo 2. >lanes operativos para el corto plazo A. Los planes estratgicos La planificacin estrat gica es el proceso de trabajo orientado a hacer concordar la =isin y 0isin de una institucin con lo que se puede y es factible hacer en el mediano plazo .D a)os3 o en el largo plazo .CB a)os3. !n el caso de las facultades y escuelas de las universidades, la planificacin estrat gica debe ser asumida como el medio para proyectar las tres l"neas fundamentales de %%

actuacin de este tipo de institucin% investigacin, formacin profesional y e:tensin universitaria. (.1 .in diagnsticos 2 consensos no ha2 misin ni visin

=isin y 0isin otorgan sentido y direccin a una institucin. Caso contrario, se hace reactiva. (e construyen tras un trabajo sistem#tico de consensos ejecutivos y de diagnsticos del conte:to y de la realidad hechos por todos los sujetos implicados en la institucin. 5rat#ndose de instituciones educativas, los diagnsticos deben ser asumidos por los diferentes estamentos de la comunidad educativa .estudiantes, padres de familia, docentes, autoridades, personal administrativo y de servicio3. ,o se trata de enunciados que el rector o director y sus allegados formulan &imaginando' situaciones deseables sin ningn sustento en la realidad, la ciencia y la tecnolog"a, e incluso violentando las normas para su redaccin. La misin y visin que &lucen' la mayor parte de instituciones en nuestro medio, resultan ser la traduccin escrita de los &sue)os' de sus promotores, de sus autoridades o de grupos de inter s, elaboradas con la intermediacin de &asesores o e:pertos' sin mayor conocimiento de la realidad institucional y de la metodolog"a a seguir para llegar a su formulacin. !n el mejor de los casos se trata de formulaciones que se hacen en reuniones o asambleas donde los &e:pertos' hacen &so)ar' a los asistentes tras una engorrosa definicin de lo que es misin y visin. !nseguida se hace un cotejo de los diferentes sue)os y se termina redactando aquello en lo que todos est#n de acuerdo, a trav s del voto, pero que nada tiene que ver con el conte:to, la realidad, los fundamentos, la doctrinas, los usuarios o clientes y, sobre todo, con la o las tareas centrales que le corresponden .por ejemplo3 a la universidad como una institucin autnoma, especializada, de conocimientos y de equipos de trabajo. !n otros casos, el &sue)o' es apenas el reflejo de lo establecido en reglamentos y normas yu:tapuestas a la realidad y a los sujetos, sin una clara perspectiva de lo que se quiere lograr en el futuro de una manera sostenible y de sus por qu . (in visin y misin que resulte de la participacin diagnstica, refle:iva, creativa y comprometida de los actores sociales implicados en una institucin no hay motivacin, ni se sabe hacia dnde orientar los esfuerzos ni cmo articular stos. La toma de decisiones es ine:istente y no hay forma de asignar responsabilidades y de evaluar el grado de cumplimiento de las mismas, sus rendimientos y resultados. >roducido el consenso e ecutivo y realizados los diagnsticos, sin los cuales no e:iste posibilidad alguna de planificacin, la visin5 fija la direccionalidad de la institucin en funcin del conte:to y de la problem#tica que enfrenta, la diversidad socio6cultural y %5

econmica de sus usuarios o clientes, el perfil deseable de los mismos, la proyeccin transformadora de su actuacin. (u formulacin, antes que imaginacin y entusiasmo, e:ige conocimiento, comprensin e interpretacin de la realidad y de sus actores sociales. 8echaza la fantas"a y la ilusin. ,o es &un sue)o'. 5iene que ser una realidad alcanzable, verificable. 5rat#ndose de una universidad, responde a las siguientes cuestiones% RCu#l es la situacin futura deseada para nuestros estudiantes, teniendo en cuenta lo que nos dicen los diagnsticos del conte:to y de la realidadS RQu queremos que los estudiantes tengan en el futuro, como competencias, capacidades, actitudes y h#bitos en funcin de s" mismos, de su profesin, de sus responsabilidades para la transformacin de la sociedad, su liberacin y soberan"aS >or su parte la misin5 fija la direccionalidad de la institucin teniendo en cuenta la problem#tica que enfrenta en el presente, los desaf"os dentro del conte:to, los avances cient"ficos y tecnolgicos, la situacin educativa .u otra3 de la poblacin, y la diversidad de los sujetos que constituyen la demanda de los servicios que oferta la institucin. (u formulacin responde a las siguientes preguntas% RQu es la institucinS RCmo se ve en el largo plazo en tanto institucinS R9aciendo qu S R>or qu S R>ara qui nesS R>ara qu S =isin y 0isin se asientan en el entendimiento de la realidad, de la institucin, de sus clientes o usuarios, de la velocidad de los cambios sociales, cient"ficos y tecnolgicos. =isin y 0isin no son metas. Definen el sentido y la direccionalidad de las instituciones como un todo. /orman parte de la identidad de la institucin .universidad, facultad o escuela, por ejemplo3 y sirven para unir y motivar a sus integrantes. Como se dijo, su formulacin, en uno y otro caso, supone una decisin adoptada por consenso y asumida por cada uno de sus integrantes, tras un claro diagnstico y comprensin del conte:to y de la realidad, de sus necesidades, recursos, capacidades, conflictos. ,o de otra manera, resulta ser una fuerza motora de responsabilidades compartidas. (.# .in planes estrat:gicos no ha2 estrategia

%*

(i la visin y misin precisan hacia qu y a dnde se quiere llegar, la estrategia prev lo que hay que hacer para alcanzarlas. La estrategia es el curso de accin que se propone una institucin teniendo en cuenta los factores a favor y en contra del entorno social, cultural, pol"tico, econmico e institucional. La estrategia advierte qu se tiene que hacer, no cmo se tiene que hacer. !l cmo pertenece a las t#cticas, a la metodolog"a. La estrategia alude igualmente a los aliados de una institucin para llevara cabo sus funciones y actividades. Los aliados se seleccionan entre aquellos que no tengan pretensiones de usurpar las caracter"sticas inherentes a la institucin .Cf. cap"tulo 23. Las alianzas se establecen a niveles de coordinacin, concertacin, articulacin yPo de promocin con instituciones del !stado o de la sociedad civil. De preferencia nacionales para evitar dependencias. (.& .in marco lgico no se puede evaluar lo plani%icado

!stablecidas la visin y misin se procede a la elaboracin de la matriz de planificacin. La matriz recibe el nombre de marco lgico L:L porque sus componentes est#n ordenados en relacin de correspondencia lgica entre filas y columnas. (e trata de un instrumento b#sico que da cuenta resumida de lo planificado y sirve de base para los efectos de monitoreo y evaluacin. Los componentes de la primera columna reciben nombres distintos segn se trate de los modelos norteamericano o europeo. /in6>ropsito68esultados6$ctividades, en los modelos norteamericanos. -bjetivo estrat gico .-!3 6-bjetivo de desarrollo .-D3 T8esultados U6 $ctividades .$3 en los modelos europeos. !n algunos modelos europeos, en lugar de resultados se consignan &componentes'. $qu" se reserva esta palabra para otras consideraciones. Los componentes de la primera columna se ordenan bajo el ep"grafe &resumen descriptivo', y se consignan el -!, -D, 8, $. Los componentes de la primera fila se ordenan en indicadores verificables objetivamente .2=-s3, fuentes de verificacin ./=3 y supuesto .(3.

%7

!l objetivo estrat gico .-!3, es el nico componente al que no le corresponde 2=-s, /= ni (. =er modelo C.
Mat'i% &! plani8i a i"n on #a' o l"4i o 9Mo&!lo 1:

8D -!

2=-s
Cantidad .productos3 Calidad .efectos, impactos3 5iempo

/=
(on todas las evidencias .sujetos, objetos, lugares, documentos, construcciones3 que pueden dar cuenta de que se logr el -D 2d. pero referidos al logro de los resultados previstos 5odas las evidencias que den cuenta de los gastos efectuados y del tiempo insumido.

(
Contingencias o amenazas no controlables por la institucin .clima, desastres naturales, riesgos financieros, dificultades macro institucionales3

-D

Cantidad .productos3 Calidad .de los productos3 5iempo 8ecursos% 99 00 !quipos 5iempo Costo

2d.

2d.

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!l -bjetivo !strat gico .-!3 responde a la =isin. (e refiere a los impactos esperados en el largo plazo .cambios y transformaciones en la realidad3. La =isin puede corresponderse con el &efecto final' que aparece en el #rbol de objetivos. !l -bjetivo de Desarrollo .-D3 responde al problema central .que aparece en el #rbol de problemas3. (e refiere a los efectos esperados que se habr#n de producir en el mediano plazo .entre K y D a)os3. !stos efectos hacen referencia a cambios en la mentalidad de los actores sociales implicados en el trabajo de la institucin, como producto del desarrollo de conocimientos, capacidades, actitudes y h#bitos. (lo en base a estos cambios o efectos es que los sujetos estar#n habilitados para provocar cambios en sus respectivas realidades. Los 8esultados U se establecen de la relacin medios6fines. Los medios son las causas y los fines los efectos que figuran en el #rbol de problemas. Las $ctividades .$3 son las realizaciones que deben concretarse para alcanzar los resultados esperados. !n la 0atriz, slo se consideran las actividades estrat gicas o generales. (u desagregacin ocurre en el >lan -perativo o >lan de $ccin. !l -!, -D y 8 se redactan como logros alcanzados; con el verbo en participio pasado. ,o en infinitivo. Los verbos en infinitivo se reservan para las actividades. !jemplo% 5asa %8

de mortalidad, reducida a cero O, o La tasa de mortalidad ha sido reducida a BO. Las actividades se redactan como acciones por realizar. >or eso la convencin de e:presarlas con el verbo en infinitivo .terminado en ar, er, ir3. !jemplo% Construir local escolar con CB aulas laboratorio. Los 2ndicadores =erificables -bjetivamente .2=-s3, le dan un valor cuantitativo y cualitativo a los objetivos y resultados. >rev n lo que ser# &medible' o verificable con el logro de objetivos y resultados y con la realizacin de las actividades. Las /uentes de =erificacin ./=3 5 es todo elemento .documento, objeto, persona o situacin3 que pruebe los logros alcanzados de los objetivos y resultados, o su proceso. >ara el caso de las actividades, permiten evidenciar los recursos, equipos, tiempo y costo que implic la realizacin de las actividades. Los (upuestos .(3 son contingencias, circunstancias, hechos o situaciones e:ternos a la institucin y fuera de su control y cuya ocurrencia podr"a afectar el logro de las actividades, de los resultados y de los objetivos. ,o obstante su redaccin se hace como si se tratara de condiciones favorables. La relacin lgica esperada es que% (i los ( son favorables entonces se realizar#n las actividades. (i los ( son favorables entonces se lograr#n los resultados (i los ( son favorables entonces se lograr#n los objetivos B. Los planes operativos

Llamados tambi n >lanes de $ccin describen las grandes previsiones de los planes estrat gicos .resumidos en la matriz de marco lgico3, en programaciones de corto plazo .anuales3, de mediano plazo .programaciones quinquenales3, o de largo plazo .para CB a)os3. Lo usual es que, independientemente de la e:istencia de planes de mediano yPo de largo plazo, las instituciones asumen hacer planes operativos cada a)o como una e:igencia para asegurar los avances cuantitativos y cualitativos de las previsiones estrat gicas y para garantizar el logro de su tarea central y el fortalecimiento del trabajo en equipo. 9acer planes operativos que se cumplan y no se conviertan en parte del ornato de las oficinas o lugares de trabajo, supone un buen conocimiento de lo hecho en la etapa de planificacin y un buen dominio de la t cnica para elaborar diagramas de barras. Los planes operativos se elaboran en funcin de 8esultados priorizados y de $ctividades pertinentes muy precisas.

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!l instrumento que da cuenta del plan operativo se llama $iagrama de Barras. =er modelo A. ,ormalmente las actividades se cronograman por meses; pero pueden hacerse por semestres, trimestres o bimestres. !laborar el >lan -perativo anual es un trabajo continuo al proceso de planificacin. !:ige, por tanto, la participacin de todos los involucrados. 5ambi n pueden elaborarse planes operativos ocasionales o para una sola vez. !stos salen del plan operativo anual y responden a actividades especiales que pueden ser pre6requisitos o situaciones condicionantes para realizar la actividad estrat gica prevista en la 0atriz. >or ejemplo, recaudar fondos, hacer una campa)a de sensibilizacin, enfrentar situaciones de emergencia. !ste tipo de actividades .normalmente previas3 se programan para la ocasin. Lo asumen equipos de trabajo que se constituyan para tal efecto. Los componentes de un Plan 7perativo !laborar el >lan -perativo implica pasar al diagrama de barras o programacin% Los resultados esperados Las actividades estrat gicas desagregadas en sub6ctividades .no m#s de cuatro3 !l responsable de las actividades y sub6actividades !l costo por actividad y sub6actividades !l financiamiento por actividad y sub6actividades, segn fuentes proveedoras de los recursos financieros.

(. Los resultados esperados (on los considerados en la 0atriz de >lanificacin. 5ienen que ser consistentes, pertinentes y v#lidos. a. Consistentes en cuanto a% 2dentificar quienes ser#n los beneficiarios del logro esperado. >recisar el logro que se quiere alcanzar >recisar la medida del logro a alcanzar >recisar el tiempo para su logro La redaccin debe hacerse con el verbo en participio pasado porque permite advertir el logro como ya alcanzado.

5!

b. Pertinentes en cuanto a% Corresponderse con los problemas, sus causas y efectos .relacin medios6fines3. $puntar al logro del objetivo de desarrollo .-D3 del >lan c. 8lido en cuanto a% >oder de ser evaluado durante y al t rmino del per"odo previsto para ser alcanzado >roporcionar los mismos valores cuantitativos y cualitativos con los mismos instrumentos e independientemente de quien sea el agente evaluador. Los indicadores de cantidad est#n referidos a los productos que se espera lograr. Los productos, tr#tese de sujetos, objetos, eventos, materiales, bienes, se cuantifican y e:presan en nmeros absolutos o relativos .tasas, O, medias, modas, desviaciones standard3. E emplo: 8esultado esperado: $l ABCD, la tasa de mortalidad infantil en la comunidad de Ianupampa, reducida a cero O, teniendo como base la tasa al a)o ABCB. 2ndicador de cantidad% ,i)os y ni)as de B a D a)os. Los indicadores de calidad se refieren a los efectos e impactos que se espera lograr. !s decir, a la calidad que se espera que tengan los resultados. E emplo: 8esultado esperado% $l ABCD, tasa de mortalidad infantil en la comunidad de Ianupampa, reducida a cero O. 2ndicadores de calidad% Do madre6hijo reciben atencin m dica oportuna y especializada, antes, durante y despu s del parto. ,i)os y ni)as nacidos entre ABCC y ABCD se amamantan con leche materna durante los seis primeros meses. 0adres tienen una ingesta rica en nutrientes b#sicos para disponer de leche materna durante los seis primeros meses despu s del parto 0adres e hijos, despu s de los seis meses, tienen garantizada y supervisada una alimentacin balanceada.

51

B. Las actividades previstas (on las acciones que se tiene que hacer para alcanzar los resultados esperados. +na actividad slo se podr# concretar% Con recursos .humanos y materiales3 y equipo necesarios. Con recursos monetarios habilitados oportunamente (i se desagrega en sub6actividades yPo tareas (i se precisa cu#ndo se har# .cronograma3 (i se asignan responsables para responder por su ejecucin

5odos estos, son los indicadores de una actividad y tienen que figurar en el plan operativo. $ partir de la programacin general o plan operativo, cada responsable, podr# elaborar su programacin de actividad y sub6actividades mas detallado y delegar responsabilidades a fin de efectivizar su realizacin y contribuir al logro del resultado esperado. (onitoreo +na vez elaborados los planes operativos de uno u otro tipo hay que ponerlos en pr#ctica e ir verificando peridicamente su grado de avance y cumplimiento. La pr#ctica de ir verificando peridicamente el avance de lo planificado se llama 0onitoreo. !n caso de producirse algn retraso o desviacin, respecto de lo planificado y programado, el procedimiento a seguir es el siguiente% 2dentificar a qui n, qui nes o a qu desviacin !:plicar las razones e:istentes Decidir lo conveniente. .supuestos3 corresponde el retraso o

!sto puede significar% reprogramar el tiempo o los recursos previstos; las metas o resultados; las responsabilidades asumidas; una o m#s de estas acciones.
Plan Op!'ati/o Anual 9Mo&!lo $: 8esultados $ctividades y (ub6actividades Cronograma ! / 0 $ 0 E E $ ( - , D
8esponsable

Costo

/inanciacin 8> 5> -t

52

C. C.C C.A A. A.C A.A A.K K. K.C K.A L. L.C L.A L.K L.L
>uente: ramos. ru#An. Planificacin Estratgica. "-/" asesores. 2!!!

53

(.$

La 8un i"n &! o'4ani%a'

-rganizar es determinar cmo tiene que funcionar una institucin y establecer cmo se dar#n las relaciones entre sus diferentes estamentos e integrantes. Los dos componentes para organizar son el dise)o institucional y la estructura institucional. A. l dise)o institucional* factores ' condiciones !l dise)o institucional es la forma como una institucin es concebida para asegurar su funcionamiento, su permanencia en el tiempo y la satisfaccin de las necesidades de sus integrantes y de sus usuarios o clientes. (.1 Los %actores Los factores a tenerse en cuenta para el dise)o institucional son% el plan estrat gico de la institucin, las capacidades de los integrantes y las condiciones del entorno. !l plan estrat gico, porque aqu" est#n contenidas la visin, misin, la estrategia general de la institucin y los grandes objetivos. Las capacidades, actitudes y h#bitos de los integrantes de la institucin, porque de aqu llas depende, en cada caso concreto, el cumplimiento de la tarea central de la institucin. Las condiciones del entorno, porque las instituciones operan en situaciones particulares que derivan de las condiciones demogr#ficas, econmicas, socio6 culturales, pol"ticas e ideolgicas del medio. (.# Las condiciones >ara elaborar y operar un dise)o institucional son% a3 Distribuir el trabajo de la institucin en actividades manejables b3 2ntegrar actividades y asumir responsabilidades compartidas c3 Determinar niveles de autoridad en base a conocimientos, capacidades, actitudes, h#bitos d3 $segurar un adecuado flujo de instrucciones y de comunicacin e3 $segurar un adecuado sistema de coordinacin entre #reas, estamentos, subsistemas. a; $istribuir el traba o de la institucin en actividades mane ables5 implica: $decuar su cumplimiento a las reales capacidades f"sicas e intelectuales de sus integrantes 8evalorar conocimientos, saberes y pr#cticas 5%

b;

/avorecer la participacin creativa 2ncentivar la especializacin $horrar tiempo 2ncrementar los rendimientos y la productividad del trabajo. "ntegrar actividades 2 asumir responsabilidades compartidas5 implica: $provechar la capacidad sin rgica de algunas actividades $segurar la complementariedad entre stas /acilitar la toma de decisiones que surjan en el proceso de su ejecucin !vitar duplicar esfuerzos !vitar el desgaste de energ"as y recursos 0inimizar errores y despilfarros.

c3 (sumir niveles de autoridad en base a capacidades 2 actitudes5 supone: !liminar las jerarqu"as que se establecen por el cargo o la posicin >rivilegiar el liderazgo de quien maneja mejores capacidades y actitudes motivadoras. d. (segurar un adecuado %lu o de instrucciones 2 de comunicacin5 supone % !vitar incomprensiones, demoras, conflictos /acilitar el cruce de informacin relevante producto de la obtencin, ordenamiento, procesamiento de datos. +tilizar lenguaje claro y preciso. La informacin relevante es importante para facilitar el entendimiento de lo que se quiere y debe hacer; evitar incertidumbres e inseguridades; asegurar el funcionamiento integrado de los subsistemas para el logro de la tarea central de la institucin. e. (segurar una adecuada coordinacin implica: /acilitar la interaccin sin rgica entre los subsistemas Consolidar las relaciones 2ntegrar lo que cada uno hace (in coordinacin se pierde de vista el rol que cada subsistema tiene dentro de la institucin y su importancia como parte del todo. !l no coordinar puede llevar a privilegiar los propios intereses frente a los de la institucin. La coordinacin favorece el trabajo compartido creativo e innovador, adecuado a las condiciones del entorno con un alto grado de interdependencia. $dem#s permite% 0inimizar las diferencias de ocupacin Contrarrestar la rutina y el desgano. $segurar la interaccin y el intercambio de capacidades 55

B.

$yudar al cambio de actitudes y estilos de trabajo $provechar mejor el tiempo Distender la e:cesiva formalidad La estructura institucional

Las estructuras institucionales sirven para dar estabilidad a una institucin. !stablecen el tipo de relaciones entre los subsistemas e integrantes de la institucin, y hacia el e:terior. ,orman los flujos de comunicacin y las relaciones de mando. Las estructuras institucionales se e:presan gr#ficamente en los llamados organigramas. +odelos de estructuras institucionales !:isten estructuras institucionales6modelo tales como la de mando nico o piramidal, la retroalimentadora, la matricial y la virtual. Los siguientes esquemas ilustran los diferentes modelos de estructuras institucionales. -bs rvese las diferencias.
Mo&!lo 1 Est'u tu'a &! #an&o ;ni o o pi'a#i&al

Las decisiones se concentran en la cspide de la pir#mide, !stas se intermedian en segmentos aislados ocasionando peque)os VfeudosW de poder que burocratizan la institucin y la hacen lenta, poco eficaz y menos eficiente.

5*

>uente: ramos. ru#An: Fortalecimiento Organizacional: Gu a de contenidos. 3romuc7"iscap. 1000. Lima73er?. p81.

Mo&!lo $

Est'u tu'a '!t'oali#!nta&o'a%

>ermite una mayor efectividad y una mejor comunicacin entre las diferentes #reas o secciones o subsistemas.

(/3: (scuelas /cad4mico 3ro1esionales I: Investi,acin >3: >ormacin 3ro1esional 3": 3royeccin "ocial

Rectorado

Decanato

Decanato

EAP 1

EAP

FP

P S

FP

PS 57

Mo&!lo (:

Est'u tu'a #at'i ial

Combina dos tipos de estructura% la piramidal con la de equipos de trabajo bajo el mando de un l"der. >retende de este modo superar las limitaciones de la primera.
': 'erencia C'. Coordinacin ,eneral (): ( uipos de )ra#a&o

CG

Lder 1

Lder 2

Lder 3

Lder 4

ET

ET

ET

ET

58

Mo&!lo +:

Est'u tu'a /i'tual

1usca que todos los sujetos colectivos, otras instituciones e instituciones involucrados o comprometidos con la institucin6interna y e:ternamente6est n considerados en la estructura organizativa y participen activamente.

GR CC Eq 1

Ugel Eq 2 CE Eq 3

GL

CC: Conse&o Comunal. C(: Comunidad (ducativa. ( : ( uipos de )ra#a&o. 'B: 'o#ierno Be,ional. 'L: 'o#ierno Local. C,el: Cnidad educativa local. 'L: 'o#ierno Local

!ste es el modelo que m#s se adeca a las instituciones org#nicas. $qu llas en las que la e:igencia de nuevos aprendizajes para resolver nuevos problemas es permanente. ,o hay lugar a lo rutinario, incluso trat#ndose de las decisiones programadas sobre reuniones, y asambleas. La toma de decisiones y la solucin de problemas se asume en equipos de trabajo. La comunicacin es abierta y horizontal. !l modelo virtual es el que mejor e:presa las relaciones entre subsistemas de una institucin y entre los pares interactuantes de stos. !s un modelo estructurado en base a redes temporales de relaciones y no en base a jerarqu"as de mando. !n base a actividades para dar respuesta a problemas y no en base a funciones pre6establecidas o a actividades recurrentes. $bre mayores posibilidades a la participacin creativa de los integrantes de una institucin cuando stos actan en ambientes diferentes. (e ajusta a las instituciones que trabajan directamente en el campo. ,o tienen jerarqu"a de mando sino de responsabilidad. La jerarqu"a de mando es la que tienen los organigramas de oficinas o ministerios; la jerarqu"a de responsabilidad surge de la actividad que se asume dirigir. 50

(.(

La 8un i"n &! &i'i4i'

Dirigir es la funcin de administracin que tiene por objeto hacer que la institucin opere y que lo planificado se ejecute. La funcin de dirigir no tiene sentido sin la e:istencia de la institucin y de planes a ser ejecutados. +.+., Los elementos de la funcin de dirigir (on la motivacin, el liderazgo y la comunicacin. A. La motivacin

0otivar es influir en la conducta de las personas para alcanzar un determinado desempe)o personal en funcin de lo planificado para el logro de la tarea central. 9acer que los integrantes se sientan motivados a actuar de una u otra manera es una preocupacin constante en el fortalecimiento institucional. 5eniendo en cuenta los comportamientos observados, lo que motiva a pertenecer a una institucin son las necesidades, e:pectativas, metas propuestas y la recompensa esperada. !stas no funcionan de la misma manera cuando se trata de motivar para el desarrollo de capacidades, cambiar actitudes o modificar h#bitos. La desidia, el despilfarro, el incumplimiento de tareas, el mal trato a los usuarios o clientes, el inmovilismo, el af#n en lugar del esfuerzo ordenado y con sentido, las intrigas y conflictos, el arribismo, la corrupcin, son algunas de las manifestaciones que suelen estar presentes en el quehacer diario de las instituciones. (.1 +otivacin 2 necesidades

!l ingreso a una institucin tiene que ver con necesidades an no satisfechas. !n algunos casos se trata de necesidades b#sicas o fisiolgicas, en otras de seguridad o pertenencia y en otras, de autorrealizacin, logro personal y autoestima. !l predominio que cada integrante otorgue a una u otra necesidad, no satisfecha, depende de su situacin personal, como familiar, laboral y comunal. La motivacin que uno e:prese tiene que ver con el equilibrio alcanzado a las necesidades no satisfechas. (.# +otivacin 2 e0pectativas Los integrantes de una institucin deciden su comportamiento y participacin en funcin de sus e:pectativas; vale decir, de lo que creen podr#n obtener a cambio.

*!

Las e:pectativas est#n determinadas por la percepcin combinada que se tienen como personas, como miembros de una familia y como integrantes de una comunidad, barrio, asentamiento humano, distrito o localidad. La actuacin institucional en funcin de e:pectativas espera un beneficio, premio, est"mulo o recompensa. Cada uno de estos satisfactores tiene un valor, un peso, una medida. Los integrantes se sentir#n motivados para una participacin activa si lo que la institucin les propone por lo que haya que hacer les permite advertir el satisfactor al que otorgan mayor valor. Las preguntas que se hace quien funciona en base a sus e:pectativas, son generalmente% R=ale la pena lo que har para el satisfactor que obtendr S R(atisface mis e:pectativasS (iendo que est# lejos de mis e:pectativas Rdebo poner todo mi empe)o y capacidadesS RQu pasar# si no logro lo esperadoS RCmo debo actuar en consecuenciaS La motivacin debe anticipar las respuestas adecuadas teniendo en cuenta, adem#s, que las e:pectativas no son constantes en el tiempo. +na e:pectativa considerada como valiosa hoy puede pasar a ser menos valiosa despu s y tambi n al contrario. (.& +otivacin 2 metas propuestas Los integrantes de una institucin se sentir#n motivadas a actuar de una manera creativa, comprometida y responsable si encuentran que las metas que se propone la institucin, tanto a nivel estrat gico como operativo, son suficientemente claras y e:iste la posibilidad razonable de alcanzarlas. !sto obliga a que cuando se piensa en objetivos .estrat gico y de desarrollo3 y en resultados, stos tienen que ser debidamente evaluados teniendo en cuenta los factores a favor y en contra, as" como los supuestos o condiciones necesarias que tendr"an que darse para lograrlos. 2gualmente importante es confrontar los objetivos y resultados con las e:pectativas y motivacin de los integrantes de la institucin a fin de encontrar compatibilidad y congruencia. !llo slo es posible si los integrantes forman parte y participan del proceso de pensar, decidir y planificar los objetivos y resultados a alcanzar. Lo esperable es, en todo caso, que stos sean desafiantes respecto de las capacidades y actitudes de los integrantes de la institucin y que, sus e:pectativas y motivacin sean nada conformistas.

*1

(.' +otivacin 2 recompensas La medida de las recompensas tiene que establecerse por comparacin con los est#ndares esperados tanto de cantidad como de calidad. ,ormalmente, sin embargo, la motivacin por la recompensa ocurre independientemente de la calidad del esfuerzo y resultados esperados. >ara que las recompensas sean motivadoras tienen que ser pertinentes, adecuadas y oportunas. 4uardar correspondencia con lo que se quiere recompensar% haber participado yPo trabajado no es suficiente; haber participado, trabajado y alcanzado los resultados esperados, es lo que hace meritoria la recompensa. De aqu" la necesidad de pensar en recompensas que hagan que la persona se sienta bien no slo por su por su participacin, sino por los resultados alcanzados o su contribucin decidida para lograrlos. Las recompensas deben premiar la calidad del esfuerzo y de los resultados obtenidos. Las primeras hacen que la persona se sienta gratificada. (on las llamadas recompensas intr<nsecas. !vitan que la persona se sienta avergonzada por lo que no pudo alcanzar y pueda superarse en una pr:ima oportunidad. Los reconocimientos son de este tipo de recompensas. Las segundas, son las llamadas recompensas e0tr<nsecas. (e otorgan en funcin del logro alcanzado con ajuste a la cantidad y calidad esperadas. Las recompensas de este tipo son los premios y est"mulos generalmente materiales. +.+.2 Liderar, dirigir, administrar Liderar no es lo mismo que dirigir. Dirigir es hacer que las cosas se hagan bien. Liderar es hacer que se haga bien lo correcto, lo previsto, lo planificado; lo que guarda relacin con la =isin y los objetivos de la institucin. Liderar no es lo mismo que administrar. (e puede tener una institucin bien administrada y sin embargo carecer de liderazgo. !s decir se puede planificar, organizar, dirigir y controlar que las cosas se hagan bien, pero stas pueden estar referidas a actividades recurrentes, rutinarias y no a la tarea central de la institucin, a su visin, misin y objetivos. !l liderazgo es un medio para lograr la tarea central. Lo que se busca en las instituciones es que la actitud para liderar, para hacer bien lo correcto, sea una actitud de equipo antes que la actitud de individuos. (ea una posicin antes que una postura. (ea una realidad y un hecho antes que un enunciado o un slogan. A. l lidera-go compartido (ignifica asumir el liderazgo como un conjunto de capacidades, actitudes y h#bitos en *2

todos y cada uno de los integrantes de una institucin a fin de asegurar la efectividad de la tarea central de la institucin. !n el concepto tradicional el liderazgo entra)a una significacin alienada del poder. Los liderados ayudan a consolidar el poder del l<der a trav s del peque)o o las cuotas de poder que detentan. !n el liderazgo compartido lo que define a un l<der es el car#cter en cuanto a lo que es; la competencia en cuanto a lo puede hacer; la accin en cuanto a lo que realmente ejecuta o pone en pr#ctica. 9acer posible el liderazgo compartido depende de la disposicin de los integrantes de la institucin. !n este sentido, son importantes% la motivacin para aceptar responsabilidades; las capacidades y la e:perticia para lograr resultados; el deseo de superacin, la voluntad, la integridad y la consecuencia. (.1 Caracter<sticas del lidera/go compartido !s inherente a las capacidades, las actitudes, los h#bitos. Lo es igualmente a la naturaleza del trabajo, a la asuncin de responsabilidades, a la motivacin y las e:pectativas. (e sustenta en la colaboracin. Lo que busca es generar energ"as colectivas para llevara cabo a la tarea central. 9ace m#s de lo esperado, con significado y en la direccin correcta. Consolida el liderazgo de cada integrante antes que el poder de uno o varios dirigentes, o de una instancia superior. !s una cuestin de valores no de poder. >ara el servicio, la imparcialidad, la equidad, la justicia, la integridad, la honradez y la confianza. !s transformador. !s el logro de la tarea central y, consiguientemente, la superacin de los problemas que e:plican su razn de ser. 5iene en cuenta las caracter"sticas de los integrantes de una institucin, sus capacidades, actitudes, h#bitos, e:pectativas y motivaciones, sus saberes previos, su e:perticia. La estructura de sus relaciones. (u referente fundamental es la tarea central que le toca realizar a la institucin; su visin y misin, su plan estrat gico. >rivilegia el trabajo, los resultados y las relaciones antes que las afinidades, las &argollas', las caracter"sticas o los atributos f"sicos personales. 2gnora los estereotipos de g nero que pretenden invalidar el liderazgo de las mujeres. *3

>erfecciona la calidad del trabajo, comparte actividades, piensa estrategias, comunica con persuasin, respeta a los dem#s, acta con decisin, sentido honradez y significado. Da confianza a los incr dulos, certidumbre a los vacilantes, verdad a los que dudan, fuerza a los d biles, claridad a los confusos, valent"a a los cobardes, optimismo a los pesimistas, conviccin a los c"nicos. (.# La posicin de lidera/go institucional !s el lugar que cada institucin tiene respecto de sus similares y de otras instituciones en el #mbito donde acta. La posicin de liderazgo empieza con la clara comprensin que tengan sus integrantes sobre la tarea central de la institucin. (e desarrolla y consolida enfrentando con sabidur"a y creatividad las condiciones cambiantes del conte:to y del entorno institucional y ambiental. !s inherente a la responsabilidad social que debe tener una institucin para generar credibilidad y confianza frente a la profunda crisis de las instituciones y organizaciones otrora emblem#ticas de la sociedad .familia, escuela, parlamento, iglesia, partidos pol"ticos, polic"a, poder judicial, municipios3. !s una respuesta al escepticismo, la viveza, el cohecho y la informalidad que agudizan, an m#s, la pobreza, la violencia el abuso, la corrupcin, favoreciendo la reproduccin del orden mundial capitalista. -bliga a hacer de las instituciones una alternativa competitiva respecto de sus similares y de las &asistenciales' de caridad y ayuda. $ proyectar la accin institucional hacia actividades productivas de bienes o servicios. !sto es, hacia actividades que sirvan para la transformacin y el desarrollo individual, familiar y de la sociedad y rechacen el asistencialismo inmovilizador y castrante. Demuestra la validez de una alternativa productiva autogestionaria y movilizadora. La posicin de liderazgo institucional es inherente a una eficiente, #gil y simplificada administracin. !vita el despilfarro de recursos, energ"as y capacidades. 2ncrementa recursos financieros escasos. 2ncrementa permanentemente los conocimientos y las capacidades de sus integrantes. !n el caso de la educacin universitaria, una institucin con posicin de liderazgo atrae estudiantes creativos, activos y decididos, antes que obsecuentes y diletantes.

*%

+.+.+ La comunicacin $ menudo se piensa que comunicar es hablar; intercambiar palabras o frases como el saludo, las atenciones con el cliente o usuario, los comentarios del d"a o de las reuniones, las intervenciones para decir algo en las asambleas. !:iste un claro deslinde entre este tipo de comunicacin y el que se debe poner en pr#ctica en las instituciones especializadas. $qu" la comunicacin cumple cuatro funciones esenciales% 2ncrementa la efectividad del trabajo 4arantiza una adecuada gerencia, gestin y administracin $yuda a superar los conflictos /avorece la cohesin

A. La comunicacin incrementa la efectividad del tra"a%o en equipo !n el trabajo en equipo la comunicacin es un componente esencial para asegurar la asuncin de responsabilidades y para dar cuenta de su ejecucin y de sus logros. La comunicacin no se limita al intercambio de palabras o frases sueltas, los comentarios anecdticos, los XchismesW o los saludos acostumbrados. 5iene que ver con el intercambio de opiniones, de conocimientos, de aprendizajes, de e:periencias, de vivencias, de sentimientos, de sensaciones. 5iene que ver con la participacin en la toma de decisiones; con la argumentacin a favor o en contra. >ara una buena comunicacin en el equipo de trabajo es necesario tener en cuenta% (.1 La procedencia idiomtica de sus integrantes 2 las distorsiones

!sto, porque el cdigo de comunicacin de quienes proceden de la sierra no es el mismo que el de las de la selva o el de la costa, en el caso peruano. (egn la regin natural de procedencia los sujetos utilizan una construccin distinta. +san palabras que no e:presan lo mismo o tienen referentes emp"ricos diferentes. Los de la sierra y de la selva tienen &dejos' inhibitorios que los avergYenzan. !stos sujetos son de pocas palabras; otros no entienden cuando se les habla r#pido. +sar un cdigo distinto al de la procedencia idiom#tica de los integrantes del equipo de trabajo o de la institucin, puede dificultar la comunicacin y, en consecuencia, el entendimiento, la comprensin y las interacciones intra e inter6equipos de trabajo. Las manifestaciones que permiten advertir que la comunicacin no se produce o se distorsiona son% el silencio, la falta de respuesta, la aceptacin incondicional, los gestos, la mirada angustiosa. >ara evitar que se produzcan distorsiones en la comunicacin lo pr#ctico es hacer que los integrantes se conozcan mutuamente. Dar cuenta del lugar de origen sin prejuicios permitir# que cada uno sepa de dnde es cada qui n. De igual manera, el di#logo constante ayudar# a entender el significado de las palabras, de los giros y dichos. Lo que m#s contribuye a la distorsin en la comunicacin es quedarse callado, por vergYenza o por temor. *5

(.#

La presencia de =barreras>

Las &barreras' son todos aquellos elementos del ambiente que pueden dificultar, de una u otra manera, una buena comunicacin. Las &barreras' m#s frecuentes son el ruido, la distancia, el tono de voz, la pronunciacin incorrecta, la velocidad al hablar, las limitaciones f"sicas para escuchar. !l trabajo en equipo e:ige una adecuada comunicacin y sta e:ige, a su vez, condiciones favorables para evitar las &barreras'. (.& La veri%icacin del mensa e recibido

!sto se logra a trav s de preguntas sobre lo comunicado y comprendido. -tra manera de verificar la comunicacin en el equipo es observando los comportamientos de sus integrantes. (i slo A K son los que siempre intervienen es porque algo pasa con la comunicacin. (i sta falla, la interaccin deja de producirse y se har# dif"cil tomar decisiones y concretar acciones efectivamente consensuadas. (,er#n slo unos cuantos los comprometidos en tanto los otros reducir#n su participacin al cumplimiento de lo acordado y a una relacin formal y espor#dica. !sto disminuye la efectividad de la tarea central de la institucin. B. La comunicacin garanti-a la adecuada administracin La comunicacin resulta esencial para hacer efectivas las funciones administrativas. >or algo se dice que las cuatro funciones de la administracin descansan en una adecuada comunicacin. Plani%icar puede convertirse en un problema si el lenguaje no es bien utilizado o las instrucciones y procedimientos a seguir son incomprensibles y dif"ciles de llevar a la pr#ctica. 7rgani/ar puede verse igualmente dificultado si la distribucin de actividades y responsabilidades y su necesaria integracin y coordinacin no se comunican con precisin y claridad; o si la estructura organizativa no es comprendida y asumida por todos. $irigir puede aparejar serias dificultades por problemas en la comunicacin de lo que se quiere, por qu y para qu ; o si los l"deres no se dejan entender. Controlar puede hacerse inmanejable si no se imparten con coherencia, claridad y sencillez los propsitos de lo planificado y lo que se espera de cada quien en los plazos establecidos bajo liderazgos compartidos. >ensar en administrar bien una institucin e:ige comunicar bien lo que se quiere, cmo se quiere, por qu y para qu . !:ige un flujo adecuado de comunicacin vertical de instrucciones; de comunicacin lateral entre equipos; y de comunicacin horizontal intra6equipos. **

C. La comunicacin a'uda a superar los conflictos Los conflictos son desacuerdos entre dos o m#s personas, entre los integrantes de equipos de trabajo, entre equipos, entre stos y sus l"deres, entre l"deres y directivos. (e producen por% Desencuentros entre lo que se siente, quiere, piensa, o hace Choque de valores y contravalores >ercepciones diferentes frente a un mismo hecho o situacin >untos de vista contrapuestos% uno con referencia en la realidad y el otro apoyado en creencias, supuestos o juicios de valor La forma en que comunicamos nuestros sentimientos, necesidades y e:pectativas a los dem#s 2mprecisiones en la distribucin de responsabilidades o en la delegacin de autoridad. 2ncumplimientos en la asignacin y entrega de recursos >retender hegemonismos o liderazgos inorg#nicos 2ncumplimiento reiterado de responsabilidades asumidas Limitado entendimiento de lo que son deberes y derechos >rejuicios culturales y estereotipos de g nero $usencia de colaboracin $signar superioridad o inferioridad a saberes y pr#cticas >ara resolver un conflicto se puede recurrir% $ la estructura jer#rquica de la institucin $ las reglas y procedimientos establecidos $ los reglamentos y estatutos $ la conciliacin La conciliacin se apoya en la comunicacin. >ermite el cese de la hostilidad que implica el conflicto. (e puede conciliar por negociacin haciendo que las partes en conflicto ganen por igual; o por distribucin haciendo que una de las partes gane y la otra pierda. Distribuir la solucin ocurre cuando las posiciones son irreconciliables yPo la argumentacin de una de las partes en el conflicto no es suficiente y, por lo tanto, atendible. D. La comunicacin favorece la co.esin La cohesin se funda en la comunicacin entre los integrantes de una institucin o de un equipo. >ermite compartir no slo responsabilidades si no tambi n motivaciones y e:pectativas. Los equipos cohesionados son m#s comunicativos, interactivos y cooperantes. >roducen resultados de responsabilidad compartida. (on m#s competitivos. La cohesin no elimina la posibilidad de los conflictos pero contribuye a *7

evitar que stos transciendan hacia la hostilidad y el antagonismo.

*8

(.+

La 8un i"n &! ont'ola'

!s la funcin administrativa que consiste en garantizar que lo planificado se cumpla y que la institucin logre eficacia, eficiencia y continuidad. -bedece al inter s de garantizar que lo que se est# haciendo es lo correcto y que se est# haciendo bien. +./., Las preguntas claves del control

La decisin de controlar responde a las siguientes preguntas clave% ?@u: se va a controlarA 2mplica precisar el &objeto' de control. !ste puede ser% La =isin de la institucin (u plan operativo% avances, dificultades, imprevistos La actuacin del o de los equipos de trabajo $lguna situacin o hecho especial +n conflicto ?$nde se va a controlarA 2mplica precisar el lugar en el que se har# el control. RPor qu: se va a controlarA 2mplica precisar las razones que justifican el control. >uede ser un control ya programado o previsto; o frente a una situacin especial o inusitada. RPara qu: se va a controlarA 2mplica determinar el propsito. Depende de qu es lo que se va a controlar. RCon qu: instrumentos se va a controlarA 2mplica establecerlos con claridad y saberlos utilizar. R@ui:n va a controlarA 2mplica designar al responsable. +./.2 Cmo reali-ar el control Los pasos para efectivizar el control son los siguientes% 1! 3eunir 2 ordenar in%ormacin La informacin tiene que ser relevante y referida a lo que se va a controlar. puede provenir de fuentes escritas como orales. (i es sobre lo planificado, la informacin tiene que referirse a lo previsto en el plan operativo, en los indicadores de cantidad y calidad de los resultados y de las actividades, los plazos establecidos, la asignacin de recursos, la oportunidad del financiamiento, las responsabilidades asignadas y asumidas. (i se trata de otro tipo de control hay que reunir la informacin pertinente% revisarla, procesarla, ordenarla, analizarla y elaborar el informe respectivo. La efectividad del control depende de cu#n documentado est el responsable para poder *0

realizar su trabajo. #! 8eri%icar La verificacin debe hacerse en el lugar de los hechos y con los responsables designados. >uede verificarse% Los avances o dificultades de lo planificado !l cumplimiento de los est#ndares !l cumplimiento de responsabilidades Los liderazgos asumidos Los conflictos !l desempe)o de los equipos de trabajo -tras situaciones o hechos &! E0plicar Consiste en establecer los por qu de la situacin o el hecho verificado. !n general toda situacin anmala o que se distancie de lo esperado se identifica como una desviacin. <sta tiene que ser e:plicada con argumentos que encuentren validez en la realidad y no en apreciaciones subjetivas o juicios de valor. 2gual para el caso de desviaciones respecto de lo planificado como para los conflictos y otras situaciones o hechos. Las desviaciones m#s frecuentes suelen presentarse en% !l avance de las actividades y el logro de los resultados esperados !l cumplimiento de las responsabilidades y plazos asumidos La disponibilidad o entrega de recursos Las coordinaciones o acuerdos La integracin de los equipos La asistencia a las reuniones !l cumplimiento de pagos y aportes La asistencia a las capacitaciones La aplicacin de aprendizajes al mejoramiento personal y ocupacional La interaccin intra e intergrupos y con las poblaciones implicadas Los conflictos son tambi n una desviacin respecto de las actitudes y h#bitos esperados. !n este sentido son tambi n objeto de control% !l uso indebido de la autoridad o del liderazgo La insuficiente solidaridad La negativa a formar parte del esfuerzo comn que se requiere para fortalecer la institucin o los equipos de trabajo. La debilidad de car#cter frente a decisiones importantes La jerarqu"a mal utilizada 7!

La pasividad, inercia, apat"a y ausencia de compromiso y motivacin '!. 3ea ustar 2 corregir +na vez verificado lo que se quiere controlar y comprendidas las e:plicaciones del caso, se introducen los reajustes o se toman las medidas correctivas necesarias. !n general, cuando se producen desviaciones en lo planificado, se pueden introducir reajustes en% Los criterios, indicadores yPo est#ndares de cantidad, mas no en los de calidad Los plazos y tiempos La asignacin de recursos, aumentando stos o acelerando su entrega La oportunidad de los financiamientos La decisin de los reajustes pasa por entender si es posible recobrar el tiempo y costo perdido y si la calidad del resultado final no se ver# afectada. !n caso contrario es mejor abandonar la actividad o planificarla totalmente de nuevo. 5rat#ndose de conflictos y otras situaciones o hechos stos tienen que ser confrontados con la visin, la misin, las pol"ticas, el reglamento y la estructura de la institucin a fin de adoptar los reajustes pertinentes. +./.+ Los instrumentos para el control !stos dependen de lo que se va a controlar. Las instituciones disponen de una serie de formatos e instrumentos para las actividades recurrentes que tienen que ejecutar y controlar. !l manejo de estos instrumentos no es ajeno a la marcha de las instituciones ni a su tarea central. !n ocasiones, se trata de instrumentos contables y financieros, en otras, de instrumentos evaluativos de conocimientos, de capacidades, de actitudes, de h#bitos. !stos ltimos hay que elaborarlos. Lo prudente es no recurrir al facilismo de los instrumentos e:istentes que por lo general sirven para otras realidades. $ no ser, que hayan sido debidamente estandarizados. ,o debe perderse de vista que el mejor instrumento de control lo es siempre la matriz de planificacin y el plan operativo. De all" la importancia de su correcta elaboracin y de la participacin comprometida de los involucrados. !l gr#fico siguiente ilustra la funcin de controlar.
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Del a$tor+ "ocilo,o y educador peruano. -a,ister en "ociolo,a con mencin en po#lacin por la 3onti1icia Cniversidad Catlica del 3er?H $octor en educacin por la Cniversidad 6acional -ayor de "an -arcos de Lima73er?. 3ost doctorado en >iloso1a. poltica e :istoria de las ideas en /m4rica latina. por la Cniversidad del Iulia de -aracai#o @enezuela. (+perticia en Investi,acin. 3lani1icacin estrat4,ica. >ormulacin y evaluacin de proyectos. (valuacin y construccin curricular universitaria. "istematizacin. Capacitacin inte,ral. $ocencia de post7,rado en sociolo,a y educacin. )iene li#ros pu#licados so#re sus especialidades. 3a,ina Ge#: :ttp:JJGGG.alizoro&o.com

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