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Conferencia Sobre Liderazgo: Desarrollando Confianza en las Organizaciones.

San Salvador, 11 de Marzo de 2009.

Quienes Somos? Quien ha Desarrollado el tema?

Hacemos Posible la Grandeza de Personas y Organizaciones en Todo el Mundo.


Facilitado por: Humberto Arriaza

Respaldo de Investigacin

El Modelo de Cambio Bsico Paradigma

Soy libre de elegir y hacerme responsable de mis elecciones.

Resultados

Conducta

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Conducta proactiva: Hbito 1

Hacer pausa y responder con base en principios.

Hbito

Ser Proactivo

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Liderazgo? Una eleccin

Los Lderes no nacen, ni se hacen, sino que son aquellos que eligen serlo. Dr. Stephen R. Covey

La Propuesta: Un Nuevo Concepto de Liderazgo

El liderazgo consiste en elegir transmitir a las personas su vala y potencial de un modo tan claro, que estas acaben vindolo en si mismas.
Del 8vo Hbito, Stephen R. Covey

Los 4 Imperativos de Los Grandes Lderes


El Imperativo Medular: La Confianza

Liderar a la velocidad de la confianza

Nada es Tan Rpido Como La Velocidad de la Confianza. Stephen M.R. Covey

Introduccin

En quin confa?
Enquinconfa? Enquinconfiaraparaliderarsu equipomientrassevadevacaciones? Aquienleconfiarasuclavesecreta delbanco?

Quinconfiaraenusted?

Introduccin

Qu es la confianza?

La confianza puede tener varios significados. Nuestra definicin: la confianza es el producto de la confiabilidad que nace del carcter y la competencia de una persona o una organizacin.
Qu es la confianza? Podra dar una definicin del diccionario, pero usted la conoce cuando la siente. La confianza sucede cuando los lderes son transparentes, honestos y cumplen su palabra. Es as de sencillo. Jack Welch
Introduccin 2

El argumento de la confianza
La habilidad de construir, extender y restaurar la confianza con todas las personas claveclientes, socios de negocio, inversionistas y compaeros de trabajoes la competencia clave de liderazgo de la nueva economa global. Stephen M. R. Covey
3

Las cinco ondas de la confianza

Segn la confianza se manifiesta en cada onda sucesivamente, el efecto de la confianza se torna acumulativo y exponencial. Stephen M. R. Covey
El argumento de la confianza 6, 7

Las cinco ondas de la confianza

1) Confianza Personal: LA PALABRA CREDIBILIDAD PERSONAL

CLAVE

ES

2) Confianza en las relaciones: LA PALABRA CLAVE ES TENER UNA CONDUCTA COHERENTE 3) Confianza Organizacional: LAS PALABRAS CLAVES SON ALINEAMIENTO DE LOS SISTEMAS Y SIMBOLOS DE LA CONFIANZA 4) Confianza en el Mercado: LA PALABRA CLAVE ES LA REPUTACION DE LA MARCA 5) Confianza Social: LA PALABRA CONTRIBUCION SOCIAL. CLAVE ES LA

El argumento de la confianza

6, 7

La confianza en la alta gerencia est baja y sigue bajando

Pregunta Los empleados tienen confianza y fe en el trabajo de la alta gerencia. La alta gerencia, consistentemente, acta de acuerdo con los valores centrales de la compaa.

2004 51%

2006 49%

57%

55%

Fuente: Watson Wyatt, WorkUSA. Encuesta de12,205 empleados de tiempo completo de los Estados Unidos, a travs de todos los niveles de trabajo e industrias mayores.

El argumento de la confianza

Video: El argumento de la confianza


Est atento a: Cmo cambia su visin del mundo cuando est consciente de las economas de la confianza.
El argumento de la confianza

Ciclo Ver-Hacer-Lograr
Nuevo Esquema mental:La confianza es algo duro que puedo construir

Conductas Impuesto de la confianza /Dividendo de la confianza


El argumento de la confianza

Impuesto de la confianza
La confianza baja atrasa su xito

CONFIANZA

VELOCI DAD

COS TO

El argumento de la confianza

Dividendo de la confianza
La confianza alta acelera su xito

CONFIANZA

VELOCI DAD

COS TO

El argumento de la confianza

Paga impuestos o gana dividendos de la confianza?

Cundo Viaja? Proceso burocraticos? Firmas que se requieren para una compra? Tiempo que se dedica a reuniones? Control Interno excesivo? Errores o Fraude?

CONFIANZA

CONFIANZA

El argumento de la confianza

Los cuatro ncleos de la credibilidad

COMPETENCIA Resultados Capacidades

CARCTER Integridad Intencin

Confianza en s mismo

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La confianza de las personas en los gobiernos

Europa Occidental (Gran Bretaa, Francia, Alemania) Estados Unidos Asia

22%

38% 43%

Fuente: 8a. Encuesta Anual Edelman sobre el Barmetro de la Confianza, con la opinin de 2000 lderes alrededor del mundo.

El argumento de la confianza

Cuatro ncleoscarcter
Integridad El Efecto Roddick

Se necesita de 3 factores: Congruencia. Cuando mi intencin es igual a mi comportamiento. Aquellas personas que actan conforme a sus valores y creencias, estas inspiran confianza. Humildad: Preocuparse ms de lo que es correcto en lugar de solo querer tener la razn. Valor: para definirme entre lo que esta correcto y lo que no.
Confianza en s mismo 14

Cuatro ncleoscarcter

Como aumento mi Integridad? Con los 3 aceleradores: Establezca y Cumpla los compromisos consigo mismo. Represente algo, tenga un centro de valores. Este abierto a nueva ideas y propuestas.
Confianza en s mismo 14

Cuatro ncleoscarcter

Intencin
Es el plan o propsito Es La motivacin. Es la prioridad, y la prioridad que mayor confianza inspira es buscar el beneficio mutuo, las relaciones ganar-ganar (Hbito 4). Tenemos una agenda oculta? Cita Libro.

Confianza en s mismo

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Cuatro ncleoscarcter

Intencin:
Recuerde que solemos juzgar a los dems en funcin de su comportamiento, y a nosotros mismos en funcin de nuestra intencin. De all que el comportamiento es clave.

Confianza en s mismo

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Cuatro ncleoscarcter

Intencin: Que hacer? 3 aceleradores:


1. Revise sus motivaciones, no tener una agenda oculta, trabaje en sus motivaciones. 2. Manifieste sus motivaciones a su equipo. 3. Desarrolle una mentalidad de abundancia: pensamiento ganar-ganar.
Confianza en s mismo 14

4 ncleoscompetencia

Capacidades: Hagase las Preguntas:


Es usted relevante? Que capacidades tengo para realizar mi trabajo? Las estoy mejorando? Inspiran mi capacidades confianza en mi equipo de trabajo?

Confianza en s mismo

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4 ncleoscompetencia

Capacidades: 3 aceleradores. 1. No pierda relevancia. 2. Sepa adonde va (Habito 2-Enunciado de la Misin Personal). 3. Mejore (Habito 7-Afilar la Sierra). Mejoro, luego existo Credo Tiger Woods.
Confianza en s mismo 15

4 ncleoscompetencia

Resultados
Su historial de desempeo: No se puede crear una cultura con un elevado nivel de confianza a no ser que la gente rinda. Los resultados importan! El fin no justifica los medios: la emocin esta en ganar jugando limpiamente.
Confianza en s mismo 15

Escenario de confianza en s mismo


Sal es gerente de proyecto en una firma de construccin y tiene mucha experiencia. Se le conoce por su estilo de gerenciar directo; tiene un excelente historial de desempeo por lograr terminar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto. Los miembros de su equipo logran cumplir su trabajo; ella se asegura de eso. Sin embargo, parece que no duran muchoha tenido que reemplazar a muchas personas a travs de los aos y rara vez se promueve a los que se quedan con la compaa.
Confianza en s mismo

DiscusinEscenario de Confianza en s mismo

En cul de los cuatro ncleos tendra Sal que trabajar para aumentar su credibilidad?

Confianza en s mismo

Confianza en las relaciones


Construir, extender y restaurar la confianza en las relaciones clave

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Extender la confianza inteligente

CONFIANZA CIE GA

CONFIANZA INTELIGENTE

AUSENCIA DE DESCONFIANZA CONFIANZA

BAJA

ALT A

ANLISIS

Confianza en las relaciones

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Video: Confa Eddy en Tanja?


Est atento a: Las clases de problemas en los cuales las personas incurren cuando fallan en extender la confianza.
Confianza en las relaciones

Las 13 conductas de lderes de alta confianza


1. Hable con franqueza 2. Demuestre respeto 3. Cree transparencia 4. Corrija los errores 5. Demuestre lealtad 6. Logre resultados 7. Mejore 8. Enfrente la realidad 9. Clarifique expectativas 10. Rinda cuentas 11. Primero escuche 12. Cumpla sus compromisos 13. Extienda la confianza

Confianza en las relaciones

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EscenarioExtender la confianza inteligente


Gabriel es un mdico joven y tiene un futuro prometedor en un pabelln del Hospital General Nacional. Una persona particularmente sensible y entusiasta, Gabriel es relativamente nuevo en la profesin. Disfruta su trabajo, pero parece estar buscando algo ms. Sera ideal en un rol exigente en el pabelln psiquitricosi tuviera la experiencia para el trabajo. Debera extenderle confianza inteligente a Gabriel y asignarle el puesto?
Confianza en las relaciones

Confianza organizacional
Aumentar significativamente la credibilidad de su equipo
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DE DNDE PROVIENEN LOS RESULTADOS?

POR QU FALLAN LAS ORGANIZACIONES?

Se debe a la mala ejecucin. Tan sencillo como eso: no lograr las cosas, ser indecisos, no cumplir los compromisos.
Ram Charan, coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done

Pgina 2

A QU SE DEBEN LOS FRACASOS ESTRATGICOS?

El setenta por ciento de los fracasos estratgicos se deben a una pobre ejecucin raras veces es debido a falta de seguridad o de visin.
Ram Charan, coautor de Execution: The Discipline of Getting Things Done

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