[CONTROL INTERNO ] CAPITULO 3

EL CONTROL INTERNO (COSO) El control interno es de importancia para la estructura administrativa contable de una empresa. Esto asegura que tanto son confiables sus estados contables, frente a los fraudes y eficiencia y eficacia operativa. DEFINICIN El sistema de control interno comprende el plan de la organizacin y todos los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos y verificara la confiabilidad de los datos contables. El control interno es una funcin que tiene por objeto salvaguardar y preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y ofrecer la seguridad de que no se contraern obligaciones sin autorizacin. Una segunda definicin definira al control interno como el sistema conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades) que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger los activos de la organizacin. Entre los objetivos del control interno tenemos: Proteger los activos de la organizacin evitando prdidas por fraudes o negligencias. Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los cuales son utilizados por la direccin para la toma de decisiones. Promover la eficiencia de la explotacin. Estimular el seguimiento de las prcticas ordenadas por la gerencia. Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.

Entre los elementos de un buen sistema de control interno se tiene: Un plan de organizacin que proporcione una apropiada distribucin funcional de la autoridad y la responsabilidad. Un plan de autorizaciones, registros contables y procedimientos adecuados para proporcionar un buen control contables sobre el activo y el pasivo, los ingresos y los gastos. Unos procedimientos eficaces con los que llevar a cabo el plan proyectado. Un personal debidamente instruido sobre sus derechos y obligaciones, que han de estar en proporcin con sus responsabilidades.

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La Auditora Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos fundamentales el perfeccionamiento y proteccin de dicho control interno. COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO Dentro del marco integrado se identifican cinco elementos de control interno que se relacionan entre s y son inherentes al estilo de gestin de la empresa. Los mismos son:

Ambiente de Control. Evaluacin de Riesgos. Actividades de Control. Informacin y Comunicacin. Supervisin o Monitoreo.

Entorno de control: El entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una empresa e influye en la concienciacin de sus empleados respecto al control. Es la base de todos los dems componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores ticos y la capacidad de los empleados de la empresa, la filosofa de direccin y el estilo de gestin, la manera en que la direccin asigna autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atencin y orientacin que proporciona al consejo de administracin. "El ncleo de un negocio es su personal (sus atributos individuales, incluyendo la integridad, los valores ticos y la profesionalidad) y el entorno en que trabaja, los empleados son el motor que impulsa la entidad y los cimientos sobre los que descansa todo". El Entorno de control propicia la estructura en la que se deben cumplir los objetivos y la preparacin del hombre que har que se cumplan.

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Evaluacin de los riesgos: Las organizaciones, cualquiera sea su tamao, se enfrentan a diversos riesgos de origen externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condicin previa a la evaluacin del riesgo es la identificacin de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre s e internamente coherentes. La evaluacin de los riesgos consiste en la identificacin y el anlisis de los riesgos relevantes para la consecucin de los objetivos, y sirve de base para determinar cmo han de ser gestionados los riesgos. Debido a que las condiciones econmicas, industriales, legislativas y operativas continuarn cambiando continuamente, es necesario disponer de mecanismos para identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. "La entidad debe conocer y abordar los riesgos con que se enfrenta, estableciendo mecanismos para identificar, analizar y tratar los riesgos correspondientes en las distintas reas". Aunque para crecer es necesario asumir riesgos prudentes, la direccin debe identificar y analizar riesgos, cuantificarlos, y prever la probabilidad de que ocurran as como las posibles consecuencias. La evaluacin del riesgo no es una tarea a cumplir de una vez para siempre. Debe ser un proceso continuo, una actividad bsica de la organizacin, como la evaluacin continua de la utilizacin de los sistemas de informacin o la mejora continua de los procesos. Los procesos de evaluacin del riesgo deben estar orientados al futuro, permitiendo a la direccin anticipar los nuevos riesgos y adoptar las medidas oportunas para minimizar y/o eliminar el impacto de los mismos en el logro de los resultados esperados. La evaluacin del riesgo tiene un carcter preventivo y se debe convertir en parte natural del proceso de planificacin de la empresa. Actividades de control: Las actividades de control son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa. Ayudan a asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa. Hay actividades de control en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones. "Deben establecerse y ajustarse polticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que se llevan a cabo en forma eficaz las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen respecto a la consecucin de los objetivos de la unidad". Las actividades de control existen a travs de toda la organizacin y se dan en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas las funciones, e incluyen cosas tales como; aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, anlisis de la eficacia operativa, seguridad de los activos, y segregacin de funciones.

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En algunos entornos, las actividades de control se clasifican en; controles preventivos, controles de deteccin, controles correctivos, controles manuales o de usuario, controles informticos o de tecnologa de informacin, y controles de la direccin. Independientemente de la clasificacin que se adopte, las actividades de control deben ser adecuadas para los riesgos. Hay muchas posibilidades diferentes en lo relativo a actividades concretas de control, lo importante es que se combinen para formar una estructura coherente de control global. Las empresas pueden llegar a padecer un exceso de controles hasta el punto que las actividades de control les impidan operar de manera eficiente, lo que disminuye la calidad del sistema de control. Por ejemplo, un proceso de aprobacin que requiera firmas diferentes puede no ser tan eficaz como un proceso que requiera una o dos firmas autorizadas de funcionarios componentes que realmente verifiquen lo que estn aprobando antes de estampar su firma. Un gran nmero de actividades de control o de personas que participan en ellas no asegura necesariamente la calidad del sistema de control.

Las actividades de control son los procedimientos que acuerdan a asegurar que se estn llevando a cabo las directivas administrativas. Tales actividades ayudan a asegurar que se estn tomando las acciones necesarias para manejar los riesgos hacia la consecucin de los objetivos de la entidad. Las actividades de control se dan a todo lo largo y ancho de la organizacin, en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen un rango de actividades diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, reconciliaciones, revisin del desempeo de operaciones, seguridad de activos y segregacin de responsabilidades.

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Tipos de actividades de control Existen diferentes descripciones de tipos de actividades de control que van desde controles preventivos a detectivos, manuales, informticos y controles de direccin. A continuacin se ejemplifican la gama y variedad de actividades de control:

Anlisis efectuados por la direccin: Los resultados obtenidos se analizan

con los presupuestos, con el fin de evaluar en qu medida se estn alcanzando los objetivos. Las acciones de la direccin relacionadas con el anlisis y el seguimiento representan actividades de control.

Gestin directa de funciones por actividades: Los responsables de

diversas funciones o actividades revisan los informes sobre los resultados logrados.

Proceso de informacin: Realizacin de controle para comprobar la

exactitud, totalidad y autorizacin de las transacciones.

Controles fsicos: Los ms conocidos son los inventarios o recuentos fsicos

en los cuales se comprueba su existencia fsica con los registros de la compaa.

Indicadores de rendimiento: Los indicadores pueden actuar como control

de las operaciones o puede ser relativo a la informacin financiera. Por ejemplo fluctuaciones de los precios de compra (operacional) o dicha informacin se utiliza para seguir los resultados financieros, el anlisis de los indicadores contribuye al control relativo a la informacin financiera.

Segregacin de funciones: Hace al reparto de las tareas entre los

empleados para que existe un control por oposicin, un ejemplo sencillo sera que un vendedor no pueda modificar y aprobar los precios de ventas o el porcentajes de las comisiones recibidas por las ventas.

Las actividades de control se respaldan en dos elementos importantes: polticas y procedimientos. Las polticas determinan que es lo que se debera hacer, y los procedimientos determinan las acciones a llevar a cabo para cumplir las polticas.

Integracin de las actividades de control con la evaluacin de riesgos La direccin debera establecer los planes de accin necesarios para afrontar los riesgos evaluados. Las acciones determinadas tambin resultarn tiles para la definicin de las operaciones de control, dado que su aplicacin se encuentra orientada a garantizar su ejecucin correcta. Para clarificar el concepto un ejemplo sera el siguiente: Un empresa tiene como objetivo mantener un x nivel de inventarios para hacer frente a la demanda. Un riesgo asociado est dado por no obtener las mercancas con el tiempo suficiente. Una accin que podra tomar la direccin es hacerse de informacin histrica sobre la evolucin de ventas y los tiempos de entrega de los proveedores de dichas mercancas. Esta accin tambin sirve para el desarrollo de una actividad de control. Pgina 5

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Las actividades de control no son un fin en si mismo, sino que sirven como mecanismos para que la organizacin alcance sus objetivos. Siguiendo el ejemplo mencionado precedentemente, una actividad de control incluira el seguimiento de los tiempos de respuesta de los proveedores, comparndolo con la evolucin de las ventas y obligaciones asociadas a sus productos. En tal sentido el control es un elemento integrado en el proceso de gestin.

CONTROLES SOBRE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN Los sistemas de informacin desempean un papel fundamental en la gestin de las empresas, es por ello que deben ser obviamente controlados. La mayora, para no decir todas, las empresas utilizan sistemas informticos para generar la informacin. Los controles efectuados sobre los sistemas pueden agruparse en dos categoras:

Controles generales: Algunos ejemplos de la categora podran ser

o

o o

Controles sobre las operaciones del centro de proceso de datos: incluyen la organizacin y planificacin de trabajos, procesos de salvaguarda de datos, etc. Controles sobre el software: controles sobre la adquisicin y mantenimiento del software necesario para su correcto funcionamiento. Controles sobre la seguridad de acceso: estos controles permiten proteger al sistema contra ingresos y usos no autorizados, limitando el acceso slo a los usuarios habilitados. Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones: apunta a las metodologas implementadas por las empresas con el fin de controlar los costos elevados que se asocian al desarrollo y mantenimiento. el proceso de

Controles de aplicacin: Diseados para el control del funcionamiento de las

aplicaciones, asegurando la totalidad y exactitud en transacciones, su autorizacin y validez, como por ejemplo:
o o

Comprobaciones de formato. Existencia y razonabilidad de los datos.

Relacin entre Controles Generales y de Aplicacin Los controles generales son necesarios para asegurar el funcionamiento adecuado de los controles de aplicacin que dependen de los procesos informticos. Si los controles generales no son adecuados, no es posible apoyarse en los controles de aplicacin que suponen que el sistema propiamente dicho funciona correctamente.

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INFORMACIN Y COMUNICACIN: Se debe identificar, recopilar y comunicar informacin pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada empleado con sus responsabilidades. Los sistemas informticos producen informes que contienen informacin operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar el negocio de forma adecuada. Dichos sistemas no slo manejan datos generados internamente, sino tambin informacin sobre acontecimientos internos, actividades y condiciones relevantes para la toma de decisiones de gestin as como para la presentacin de informacin a terceros. Tambin debe haber una comunicacin eficaz en un sentido ms amplio, que fluya en todas las direcciones a travs de todos los mbitos de la organizacin, de arriba hacia abajo y a la inversa. El mensaje por parte de la alta direccin a todo el personal ha de ser claro; las responsabilidades del control han de tomarse en serio. Los empleados tienen que comprender cul es el papel en el sistema de control interno y como las actividades individuales estn relacionadas con el trabajo de los dems. Por otra parte, han de tener medios para comunicar la informacin significativa a los niveles superiores. Asimismo, tiene que haber una comunicacin eficaz con terceros, como clientes, proveedores, organismos de control y accionistas. En la actualidad nadie concibe la gestin de una empresa sin sistemas de informacin. La tecnologa de informacin se ha convertido en algo tan corriente que se da por descontada. En muchas organizaciones los directores se quejan de que los voluminosos informes que reciben les exigen revisar demasiados datos para extraer la informacin pertinente. En tales casos puede haber comunicacin pero la informacin est presentada de manera que el individuo no la puede utilizar o no la utiliza real y efectivamente. Para ser verdaderamente efectiva la TI debe estar integrada en las operaciones de manera que soporte estrategias proactivas en lugar de reactivas. Todo el personal, especialmente el que cumple importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el mensaje de la alta direccin, de que las obligaciones en materia de control deben tomare en serio. Asimismo debe conocer su propio papel en el sistema de control interno, as como la forma en que sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los dems. Si no se conoce el sistema de control, los cometidos especficos y las obligaciones en el sistema, es probable que surjan problemas. Los empleados tambin deben conocer cmo sus actividades se relacionan con el trabajo de los dems. Debe existir una comunicacin efectiva a travs de toda la organizacin. El libre flujo de ideas y el intercambio de informacin son vitales. La comunicacin en sentido ascendente es con frecuencia la ms difcil, especialmente en las organizaciones grandes. Sin embargo, es evidente la importancia que tiene. Pgina 7

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Los empleados que trabajan en la primera lnea cumpliendo delicadas funciones operativas e interactan directamente con el pblico y las autoridades, son a menudo los mejor situados para reconocer y comunicar los problemas a medida que surgen. El fomentar un ambiente adecuado para promover una comunicacin abierta y efectiva est fuera del alcance de los manuales de polticas y procedimientos. Depende del ambiente que reina en la organizacin y del tono que da la alta direccin. Los empleados deben saber que sus superiores desean enterarse de los problemas, y que no se limitarn a apoyar la idea y despus adoptarn medidas contra los empleados que saquen a luz cosas negativas. En empresas o departamentos mal gestionados se busca la correspondiente informacin pero no se adoptan medidas y la persona que proporciona la informacin puede sufrir las consecuencias. Adems de la comunicacin interna debe existir una comunicacin efectiva con entidades externas tales como accionistas, autoridades, proveedores y clientes. Ello contribuye a que las entidades correspondientes comprendan lo que ocurre dentro de la organizacin y se mantengan bien informadas. Por otra parte, la informacin comunicada por entidades externas a menudo contiene datos importantes sobre el sistema de control interno. Informacin La informacin es necesaria para el progreso de los objetivos fijados por la organizacin, tanto informacin interna como externa. Con la informacin oportuna, precisa y fiable la direccin puede tomar decisiones precisas y congruentes con sus objetivos. Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y difundir los datos tiles para la empresa. Estos sistemas de informacin pueden ser informatizados, manuales o un mix entre ambos. Adems de organizar, procesar y brindar informacin, (sin pecar de reiterativo y slo para afianzar la idea, la informacin siempre es til, relevante, oportuna y valiosa para la organizacin, sino deja de ser informacin y se convierte en un dato irrelevante e intil) los sistemas de informacin funcionan como herramientas de supervisin. Los sistemas de informacin pueden ser:

Formales: Por ejemplo la informacin obtenida en un seminario, congreso,

etc.

Informales: Por ejemplo aquella que surge de conversaciones con los clientes,
proveedores, etc.

Dado que las empresas se mueven en un entorno cada vez ms cambiante, resulta importante que los sistemas de informacin puedan adaptarse en forma oportuna y gil a las condiciones del entorno, es por ello que la flexibilidad de los mismos resulta fundamental.

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Estrategias y sistemas integrados Los sistemas de informacin forman parte de las actividades operativas, no slo sirven para brindar informacin til para la toma de decisiones, sino que tambin sirven para llevar a cabo iniciativas estratgicas. Apoyo de los sistemas a las iniciativas estratgicas Muchas empresas deben su xito a la utilizacin de los sistemas de informacin con fines estratgicos, utilizado stos para lograr una ventaja competitiva y obtener rendimientos superiores al resto. Un ejemplo son los sistemas que interconectan a los proveedores con sus clientes (Intercambio electrnico de datos), permitiendo a los proveedores chequear el nivel de stock de sus clientes a efectos de reaprovisionarlos oportunamente, sin necesidad de esperar el pedido del cliente. Realizar el seguimiento del stock del cliente permite al proveedor planificar mejor su produccin y logstica de entrega. Este ejemplo resulta claro para mostrar las ventajas competitivas que pueden obtenerse con la utilizacin adecuada de los sistemas de informacin. En la medida que se vayan utilizando estos sistemas, las empresas podrn identificar mejor las necesidades del mercado, facilitando entonces la implementacin de estrategias empresariales proactivas en vez de reactivas. Integracin con las operaciones Los sistemas han evolucionado de manera que permiten controlar los procesos del negocio, registrando y siguiendo las transacciones en tiempo real, por ejemplo el sistema SAP, ste integra todas las operaciones de una compaa, tanto financieras como las de ventas, compras, planificacin de la produccin, administracin del personal, calidad, distribucin, inventarios, etc. Coexistencia de tecnologas Los sistemas normalmente evolucionan configurndose a partir de muchas tecnologas diferentes, con el fin de satisfacer las necesidades de las empresas. La adquisicin de una nueva tecnologa constituye una decisin estratgica empresarial, por lo tanto su obtencin representa un factor clave para la consecucin de los objetivos de crecimiento. La seleccin de la tecnologa depender de muchos factores que la organizacin deber analizar, por ejemplo el soporte tcnico, las necesidades del mercado, exigencias competitivas, etc. La calidad de la informacin La toma de decisiones acertadas y adecuadas dependern de la calidad de la informacin utilizada. Resulta necesario que los informes ofrezcan los suficientes datos relevantes para posibilitar un control eficaz. La calidad de la informacin depender, entre otros, de los siguientes factores:

Contenido: Est toda la informacin necesaria. Oportunidad: Tiempo de obtencin adecuado.

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Actualidad: Informacin reciente. Exactitud: Contiene datos correctos. Accesibilidad: Fcil obtencin por las personas adecuadas.

Resulta esencial para la implementacin de los controles, disponer de informacin (adecuada, oportuna y accesible), adems la calidad de la informacin va a depender del desarrollo de las actividades de control efectuadas que garantizan en principio dicha calidad. Comunicacin Los sistemas de informacin deben proporcionar informacin a las personas adecuadas, entonces podemos decir que lgicamente la comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. La informacin no comunicada a las personas adecuadas pierde efecto y sentido, dado que sta debe servir para que puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de informacin financiera o de cumplimiento. Comunicacin interna El personal debe recibir el mensaje claro desde la alta direccin, es por ello que la claridad y la eficacia de la comunicacin del mensaje son importantes. Cada persona miembro de la organizacin debe entender los aspectos relevantes del sistema de control interno, como funcionan y saber cul es su papel y responsabilidad en el sistema, de no ser as es muy probable la consecucin de problemas y violaciones a los controles establecidos. El personal de una empresa debe conocer, adems de sus responsabilidades, como stas se relacionan con el trabajo de los dems, y como afecta cualquier desvo de sus actividades en el resto con el fin de tomar las medidas correctivas adecuadas. Los empleados de una organizacin necesitan disponer de mecanismos para la comunicacin de la informacin relevante a los niveles superiores. Para que la informacin llegue a los niveles superiores deben existir lneas abiertas de comunicacin y obviamente la voluntad de escucha por parte de los directivos. La actividad comunicativa apunta a mejorar el ambiente de control, permitiendo al personal informar las incidencias y preocupaciones. Cabe aclarar que el personal debe entender que no habr represalias como consecuencia de la comunicacin de informacin relevante, fomentando as que los empleados se animen a realizar denuncias ante posibles infracciones del cdigo de conducta de la empresa. Comunicacin externa No slo existe la comunicacin interna entre los miembros de una organizacin, tambin resulta importante aquella comunicacin que se lleva con los clientes y proveedores. Esta comunicacin externa puede aportar un gran valor a la organizacin, por ejemplo servir para mejorar la calidad de los productos en funcin a las exigencias y preferencias de los clientes.

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Las comunicaciones recibidas de terceros a veces brindan informacin importante sobre el funcionamiento del sistema de control interno. Un ejemplo sencillo seran los reclamos por envos defectuosos que revelan problemas de tipo operativos o denuncias de proveedores a los que se les exigi algn tipo de "favor" para poder acceder a la empresa.

Aplicacin a Pymes
Generalmente los sistemas de informacin en las Pymes resulta ser menos formales, pero son de igual importancia. Con la actual tecnologa, independientemente del tamao de la organizacin, resulta posible el procesamiento eficaz de la informacin generada. Dado los canales y niveles de comunicacin interna, resulta ms eficaz el dialogo entre la alta direccin y los empleados, principalmente dada la existencia de pocos niveles jerrquicos. Evaluacin A continuacin y como base de referencia, se enumeran algunos aspectos a tener en cuenta a la hora de evaluar un sistema de informacin y comunicacin:

Informacin

Obtencin de la informacin externa e interna y como se suministran los informes necesarios sobre la actuacin de la empresa respecto a sus objetivos. Suministro de informacin a las personas adecuadas. Desarrollo o revisin de los sistemas de informacin, con el fin de lograr los objetivos de la entidad como los de cada actividad. Apoyo de la direccin al desarrollo de los sistemas de informacin necesarios.

Comunicacin

La comunicacin eficaz al personal de sus funciones y responsabilidades de control. Establecimiento de lneas de comunicacin para denuncias de actos indebidos. Escucha activa y responsable por parte de la direccin. Nivel de apertura y eficacia en las lneas de comunicacin con clientes, proveedores y otros terceros.

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SUPERVISIN O MONITOREO Los sistemas de control interno requieren supervisin, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas. La supervisin continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de direccin y supervisin, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realizacin de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones peridicas dependern esencialmente de una evaluacin de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisin continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno debern ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta direccin y el consejo de administracin debern ser informados de los aspectos significativos observados. "Todo el proceso debe ser supervisado, introducindose las modificaciones pertinentes cuando se estime necesario. De esta forma el sistema puede reaccionar gilmente y cambiar de acuerdo a las circunstancias". Es preciso supervisar continuamente los controles internos para asegurarse de que el proceso funciona segn lo previsto. Esto es muy importante porque a medida que cambian los factores internos y externos, controles que una vez resultaron idneos y efectivos pueden dejar de ser adecuados y de dar a la direccin la razonable seguridad que ofrecan antes. El alcance y frecuencia de las actividades de supervisin dependen de los riesgos a controlar y del grado de confianza que inspira a la direccin el proceso de control. La supervisin de los controles internos puede realizarse mediante actividades continuas incorporadas a los procesos empresariales y mediante evaluaciones separadas por parte de la direccin, de la funcin de auditora interna o de personas independientes. Las actividades de supervisin continua destinadas a comprobar la eficacia de los controles internos incluyen las actividades peridicas de direccin y supervisin, comparaciones, conciliaciones, y otras acciones de rutina. Luego del anlisis de cada uno de los componentes, podemos sintetizar que stos, vinculados entre s:

Generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinmica a las circunstancias cambiantes del entorno. Son influidos e influyen en los mtodos y estilos de direccin aplicables en las empresas e inciden directamente en el sistema de gestin, teniendo como premisa que el hombre es el activo ms importante de toda organizacin y necesita tener una participacin ms activa en el proceso de direccin y sentirse parte integrante del Sistema de Control Interno que se aplique. Estn entrelazados con las actividades operativas de la entidad coadyuvando a la eficiencia y eficacia de las mismas. Permiten mantener el control sobre todas las actividades. Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las categoras de objetivos establecidas van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin son criterios para determinar si el control interno es eficaz. Pgina 12

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Marcan una diferencia con el enfoque tradicional de control interno dirigido al rea financiera. Coadyuvan al cumplimiento de los objetivos organizacionales en sentido general. LIMITACIONES DEL CONTROL INTERNO

El control interno no es la panacea, no soluciona todos los problemas y deficiencias de una organizacin, es decir que no representa la "garanta total" sobre la consecucin de los objetivos. El sistema de control interno slo proporciona una grado de seguridad razonable, dado que el sistema se encuentra afectado por una serie de limitaciones inherentes a ste, como por ejemplo la realizacin de juicios errneos en las toma de decisiones, errores o fallos humanos, etc. Adems, si encontramos colusin en 2 o ms personas, es muy probable que puedan eludir el sistema de control interno. Muchas personas creen que estableciendo un sistema de control interno, se acaban los riesgos y males que asechan a la empresa, y esto no es tan as, el control interno no es el remedio o solucin final a todos los males. Debemos distinguir 2 conceptos a la hora de considerar las limitaciones del control interno:

El control interno funciona a diferentes niveles con respecto a los diferentes objetivos. En el caso de los objetivos operacionales el control interno no puede proporcionar ni siquiera una seguridad razonable de que se conseguirs los objetivos. El control interno no puede proporcionar una seguridad "absoluta" con respecto a cualquiera de las categoras de objetivos (Operacionales, Informacin Financiera y Cumplimiento).

Existen determinados hechos o circunstancias que son ajenos al control interno, y por otra parte ningn sistema har lo que se quiera que haga, a lo sumo se podr esperar la obtencin de una seguridad razonable. No obstante, existen varios factores que influyen colectivamente en reforzar el concepto de seguridad razonable, como ser el efecto acumulativo de los controles. Juicios La eficiencia de los controles se ver limitada por el riesgo de errores humanos en la toma de decisiones, siendo stas tomadas dentro de lmites temporales, de acuerdo a la informacin disponible y usualmente bajo presin. Dentro de la naturaleza de las decisiones que afectan al control, basadas en el juicio humano, podemos describir las siguientes:

Disfunciones del sistema: Los controles internos a pesar de estar bien

diseados pueden fallar. Pueden cometerse errores originados en interpretaciones incorrectas, o por dejadez, despistes, olvidos o fatigas. Es probable tambin que ante un cambio de sistemas el personal an no se encuentre bien capacitado o informado sobre el mismo, lo que originar la consecucin de errores de control.

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Elusin de los controles por la direccin: El sistema de control interno no

puede ser ms eficaz que las personas responsables de su funcionamiento. Siempre existe la posibilidad que el personal directivo eluda el sistema de control interno con fines particulares. En este caso siempre existe el intento de encubrir hechos no legtimos.

Confabulacin: Cuando dos o ms personas actan colectivamente para

cometer y encubrir un acto cuyo objetivo es el de eludir el sistema de control interno.

Relacin costes/beneficios: A la hora de establecer un control siempre se

evalan los costos y beneficios de su implementacin. El costo del control no debe ser mayor a lo controlado.

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