UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE TECMAC

Ingeniera en Negocios y Gestin Empresarial

Tema: Direccin de Proyectos
Presenta:

Hernndez Snchez Edgar Antonio Luna Reyna Ruth Monserrat

Asignatura: Direccin de Equipos de Alto Rendimiento

Profesora: Lic. Mara Luisa Morales Valds Tutor del grupo: Lic. Wendy Alejandra Hernndez Len

GRUPO: 9IGE2

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INDICE

PROYECTO ALFA .................................................................................................................................. 3 Redes ......................................................................................................................................... 3 Tipos de programa .............................................................................................................................. 4 ENTORNO MULTIPROYECTO ............................................................................................................... 6 ORGANIZACIN MATRICIAL ................................................................................................................ 6 Ventajas de la estructura matricial: ................................................................................... 7 Desventajas de la estructura matricial: ............................................................................ 7 EL CLIENTE ........................................................................................................................................... 8 INICIACION DE GOLIAT ...................................................................................................................... 10 COMPAGINANDO ALFA Y GOALIAT ................................................................................................... 11 VISIN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS ................................................................................. 12 COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT ..................................................................................................... 13 PLANIFICACIN DEL MONTAJE DE LA SALA DE CALDERAS Y GEOTECNIA......................................... 16 LA ELECCIN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECTO DE ALFA........................................................... 18 LA EXPOSICIN AL CLIENTE ALFA ...................................................................................................... 19 LANZAMIENTO DE GOLIAT ................................................................................................................ 21 DELEGANDO HACIA ARRIBA .............................................................................................................. 24 EL EMPLAZAMIENTO ......................................................................................................................... 27 LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDOGORDIANO DEL PROYECTO......................................................... 30 LOS BUENOS COLABORADORES ........................................................................................................ 32 LA NEGOCIACIN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES ............................................................................. 33 TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN INFLUIDO EN SU DESARROLLO ........................... 35 RETORNO DE LA EXPERIENCIA HACIA LA DIRECCIN PARA CONSEGUIR LA EXPERIENCIA............... 37 TAREAS DE DIRECCIN ...................................................................................................................... 38

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PROYECTO ALFA ALFA es el programa de la Unin Europea para la cooperacin acadmica de Instituciones de Enseanza Superior con Amrica Latina. Est dividido en dos secciones: Subprograma A: dirigido a proyectos conjuntos de gestin institucional Subprograma B: ayuda a proyectos de cooperacin para la formacin cientfica y tcnica, con actividades que incluyen la movilidad de estudiantes universitarios y posgraduados entre instituciones de los Estados Miembros y Latinoamrica, as como entre instituciones latinoamericanas entre s. Objetivos

Desarrollo de proyectos conjuntos entre universidades Creacin o fortalecimiento de vnculos entre ambas comunidades acadmicas

Creacin de mecanismos sistemticos y sostenibles de cooperacin para favorecer sistemas de movilidad de estudiantes

Redes Los participantes habrn de constituirse en redes de al menos seis centros, tres europeos y tres latinoamericanos, de pases distintos, de los cuales uno ser el coordinador. Existe la posibilidad, dada la inestable situacin econmica de algunos pases, de tener dos coordinadores, uno que se encargara de los aspectos tcnicos y el otro, de gestionar el presupuesto.

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Tipos de programa Subprograma A (duracin mxima de dos aos) mbitos de actuacin:

planes de estudio y enseanza investigacin evaluacin y certificacin iniciativas de cooperacin entre universidades y empresas cuestiones administrativas personal acadmico y administrativo servicios a la comunidad universitaria actividades de extensin universitaria.

Actividades:

diseo y preparacin de herramientas de gestin institucional produccin y publicacin de estudios realizados en el marco de proyectos comunes aprobados.

encuentros y congresos visitas de estudio de corta duracin La financiacin estar destinada a la obtencin de resultados concretos:

Documentos resultantes de los encuentros del programa:

elaboracin y publicacin de estudios y resultados de las actividades realizadas en el marco de los proyectos.

propuestas innovadoras, acadmicas y administrativas, en cuanto a gestin.

preparacin de pginas de Internet para la difusin de debates y documentos relevantes para la gestin acadmica e institucional

gastos de gestin y administracin

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Subprograma B (duracin mxima: tres aos) Formacin cientfica y tcnica: movilidad de posgraduados y estudiantes universitarios entre los Estados Miembros y Amrica Latina, en ambas direcciones y entre los mismo pases latinoamericanos mbitos prioritarios:

Medicina y otras Ciencias de la Salud Ingenieras Ciencias Sociales y Econmicas Otras disciplinas pueden ser consideradas mientras tengan influencia directa en el desarrollo sostenible regional

Participantes

Centros de enseanza universitaria de los Estados Miembros de la UE y 18 pases latinoamericanos participantes: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Ecuador, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per, El Salvador, Uruguay y Venezuela.

Centros de enseanza superior no oficiales de los mismos (aunque no contabilizarn en cuanto a nmero mnimo de participantes en la creacin de redes y no podrn ser mayoritarios en una de ellas).

A fin de obtener una co-financiacin de la Comisin Europea, los centros de enseanza superior de los Estados miembros de la Unin Europea y de los pases latinoamericanos participantes en el Programa deben presentar propuestas dentro del subprograma A o del subprograma B de acuerdo con las normas administrativas vigentes.1

http://internacional.universia.net/latinoamerica/programas/alfa/

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ENTORNO MULTIPROYECTO Llamamos entornos multiproyectos a entornos dnde conviven varios proyectos que compiten por unos recursos compartidos. Para que se d la problemtica de un entorno de multiproyectos no es suficiente la presencia de diferentes proyectos, hace falta que sean ejecutados por los mismos recursos.

Los objetivos principales en la gestin de estos entornos son la productividad de los recursos y la velocidad de los proyectos. El problema reside en que las decisiones que benefician uno de dichos objetivos suelen perjudicar al otro. Para que los proyectos sean realizados lo ms rpido posible deberamos disponer de ms recursos pero entonces algunos de ellos estaran, en parte, ociosos.

En cambio, si quisisemos saturar a los recursos seran los proyectos los que deberan esperar.2

ORGANIZACIN MATRICIAL Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin funcional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las actividades de los gerentes funcionales y de producto, quien consolida e integra sus actividades. Proceso de integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los cestos, pues elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea de productos. La responsabilidad del gerente funcional es identificar los recursos necesarios para realizar una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu productos puede elaborar la organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente matricial es lograr un equilibrio
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Newbold, R.: Project Management in the Fast Lane. Applying the Theory of Constraints. St. Lucie Press. 1.998.

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general, para lo cual coordina las actividades funcionales y de producto de la organizacin y se asegura de que la entrega del producto se d a tiempo y dentro del presupuesto. Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes en comunicacin, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinacin se consigue mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-empleados deciden quin har qu y cundo3.

Ventajas de la estructura matricial: Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.

El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de una manera diferente, como especialistas.

Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Desventajas de la estructura matricial:

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(Problemas de hoy con las organizaciones del maana, The Joumal of Management Studies, February 1967, pp. 31-55

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Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre la asignacin de los recursos.

Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha independencia.

Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto4

EL CLIENTE Del latn cliens, el trmino cliente es un trmino que puede tener diferentes significados, de acuerdo a la perspectiva en la que se lo analice.

Cliente es la persona, empresa u organizacin que adquiere o compra de forma voluntaria productos o servicios que necesita o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.5

Algunas consideraciones de Philip Kotler acerca de los clientes:

Si no prestan atencin a sus clientes, alguna otra empresa lo har. Las empresas deben considerar a sus clientes como un activo que debe ser gestionado como cualquier otro activo de la empresa. Los productos van y vienen. El reto de las empresas se centra en que sus clientes duren ms que sus productos. Tienen que considerar ms los conceptos ciclo de vida del mercado y ciclo de vida del cliente en lugar del concepto ciclo de vida del producto.

PLAN DE ACTUACION
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Anlisis de Sistemas y Administracin de Proyectos, McGraw-Hili, t e o r a d e l as o r g a n i z a c i o n e s 1968 Los 80 Conceptos Esenciales del Marketing, de Kotler Philip, Pearson Educacin S.A., 2003, Pgs. 8 y 9.

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Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas. De esta manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto.

Dentro de una empresa, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto.

En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace necesario no slo organizar unos planes de accin generales sino tambin otros muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera. El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta.

En concreto podemos determinar que todo plan de accin debe conformarse por los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin se encargar de ejercer como responsable.6

G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control. Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.

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INICIACION DE GOLIAT

El autor del libro David y Goliat. Iniciacin del proyecto describe en general las situaciones en las que se va involucrando un Director de Proyecto; al hacerse cargo de la Direccin de un nuevo proyecto al que por su enorme tamao le asignaron el nombre de Goliat y sin abandonar, de momento, otro proyecto (Alfa) en el que se encontraba vigente.

Se habla sobre como David comienza a iniciar el proyecto GOLIAT. David acude con Gabriel, quien es el Director General de la empresa donde David desarrollara el proyecto. David comienza a platicar con Gabriel, el cual le menciona sobre que l ser el Director del Proyecto Goliat, adems de presentarle a Oscar, quien es el Director de Operaciones de la empresa y el encargado de los proyectos de la empresa, por lo cual David deber de mostrarle avances y temas pendientes del proyecto directamente a Oscar e informrselo a Gabriel. La forma en la que se va desenvolviendo la historia podra ser igual a la misma realidad, pues en esta se van mostrando hechos o acontecimientos que suelen ocurrir en algunas empresas que no hicieron una buena planeacin y al tratar de dar a conocer los informes de avance se van envolviendo en problemas con el cliente pues no cumplen con los objetivos antes planeados.

La lectura tambin nos expresa cuantas personas pueden llegar a intervenir en un proyecto, en este caso son alrededor de 11. Toca 3 aspectos importantes a tomar en tal proyecto: los permisos, la rentabilidad y los equipos principales. Considero que es importante para cualquier empresa el no enfrascar a una misma persona en un entorno multiproyecto, ya que de esto depende y en mucho el buen funcionamiento del mismo, para ello es imprescindible delegar correctamente las funciones de cada uno de los involucrados en este, adems de que estos sean personas aptas para el puesto que se les asigne y ms en un proyecto de gran peso como el que manejo el autor.
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Otro aspecto que aborda es el inters que un director de proyecto le debe de asignar al mismo, en este caso Gabriel le comunica a David que deje a un lado todo lo del proyecto alfa y se concentre en el proyecto, ya que quien manda en ese momento es Goliat. Adems de las problemticas que estn teniendo con el proyecto Alfa, en particular con los avances y con los costes.7

COMPAGINANDO ALFA Y GOALIAT

Se renen David y sus colaboradores para hablar sobre los permisos y las posibles ayudas de las que necesitaran apoyo debido a lo que el cliente necesita y estipula. David realiza un ejercicio para tener una visin global de los problemas que un contrato con expertos que contrataran apoyo para la realizacin del proyecto. Si plantean el reto de que si en el proyecto Alfa no consiguieron realizar ciertas etapas de manera ordenada en la construccin de equipos los cuales son: Formacin, Conflictos, Normativas y requisitos ya que realmente en ese momento no las conocan, esperan que en Goliat sean capaz de hacerlo. Para esto crean un avance de la Matriz de responsabilidades donde confeccionan una tabla con las funciones a desarrollar, habilidades necesarias y experiencias requeridas pero es una tarea que no se debe hacer precipitadamente. Intentar que la propia gente llegue a la conclusin de que tienen que constituyo un equipo as como a descubrir las etapas que tienen que atravesar para logarlo. Una idea que llevan a la prctica es recuperar a las personas que les est causando problemas y esperan que sirva de ayuda para el proyecto Alfa8.

Daz Martn, David y Goliat, edicin 2007, editorial ra-ma, n pginas 178. Daz Martn, David y Goliat, edicin 2007, editorial ra-ma, n pginas 178.

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VISIN GLOBAL DE LOS TEMAS PRIORITARIOS

David llega puntualmente a la oficina de Claudio, quien comienza rpidamente la reunin. Antes de que entremos en harn lise Claude me gustara hablar contigo de tu dedicacin a este Proyecto; quisiera que lo antes posible tu dedicacin fuera completa. Tengo que pasar a otras personas una serie de tareas que tengo entre manos: ya hemos decidido que hay que hacerlo, si bien no sabemos quin es el seleccionado de los candidatos posibles. Es normal y tenemos que pensarlo detenidamente: estn en juego los proyectos afectados y las carreras profesionales de las personas involucradas. Enterado del tema -dice David-; hazme llegar lo antes posible el Estilo de Impacto Ambiental que tenis, as como las modificaciones que sobre l hayis realizado, con el fin de que lo mire nuestra gente. Nos vendra muy bien tener las dos Declaraciones de Impacto Ambiental de otros proyectos que nos ofreci Constantino, as como la secuencia de las labores realiza cuando hayamos visto esta documentacin te diremos el tiempo que vamos a tardar en hacerlo y si se necesitan estudios complementarios; en ese caso, el esfuerzo necesario para realizarlos. Supongo que, como ya tenis experiencia de otras centrales, esta tarea no ser muy complicada ni requerir un gran esfuerzo. Pareces adivino -dice Claudio-. Estamos, en este momento, en una labor de investigacin ante los clientes de B para saber si ha cumplido sus compromisos, en particular si ha alcanzado las potencias especificadas en cada caso. Nos preocupa el hecho de que no nos est dando facilidades para acceder a sus clientes; nuestra reflexin es muy simple: si un suministrador, en fase de oferta, pone pegas, qu har cuando ya tenga el pedido en la mano?

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Ya hemos hecho estudios similares para otras plantas. Debo anticiparte algo: "dar un pelotazo", deciros de una forma aproximada lo que cuesta el resto de la planta, digamos que con una precisin entre el 20 y el 25% llevara poco tiempo, no ms de unos quince das, incluso menos si la oferta que pase A, bajo la modalidad tanto alzado est bien estudiada; sin embargo, conocer con cierta precisin estos costes nos puede durar meses, ya que tendramos que hacer un Anteproyecto para poder valorar, a los efectos de la rentabilidad, solo de la rentabilidad, el resto de la planta. Ningn inconveniente dice Claudia, sin mover un solo msculo de la cara-. Lo nico que nos gustara saber es el orden de magnitud de lo que nos vais a facturar estos primeros meses por los encargos que os acabarnos de hac.er y, en su momento, lo que unten deis por gestiones rutinarias. Para facilitaros el trabajo dadnos una banda entre un valor y otro cuya relacin entre ellos sea como Te parece? Hasta el prximo martes. Llmame por telfono si necesitas algo: me tienes que decir cundo va a venir la persona de rentabilidad a mirar la documentacin que tenemos; lo mismo har yo en el caso de que quiera algo. Claudio sabe, por otra parte, que no os tiene que controlar. El inters por hacer bien el trabajo y la posibilidad de proyectos posteriores sern tus principales alicientes; no obstante, se toma ciertas precauciones c.omo la de que le fijis unas cantidades. Orientativas. Es probable, tambin, que tenga instrucciones de su Direccin de primar un buen servicio sobre su coste.

COMPAGINANDO ALFA Y GOLIAT

Mientras sale a la calle David piensa que, dada la reaccin que ha tenido Claudio, es probable que se hayan precipitado ofreciendo el descuento y que tiene que poner a trabajar de una forma inmediata a su equipo, a Remate en la rentabilidad, a Pedro en los penosos y a Eugenio en los Equipos Principales. Todos ellos contarn con su ayuda y con la de Paloma o 1gnacio cuando haya decidido cul de los dos conviene a Goliat; lo cierto es que le interesa mucho tener a Paloma
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para la Programacin, sobre todo una vez que ha conocido las inquietudes de Claudio con respecto a la Planificacin, pero dedicarla a estas labores puede influir en su rendimiento como Ingeniero de Proyecto, motivo suficiente como para no dejar de considerar a Ignacio. Piensa en los problemas que tiene. Les comenta a grandes rasgos cmo est enfocando Claudio el Proyecto y pasan a hablar de Alfa: Miguel presenta con todo lujo de detalles la propuesta que le ha enviado Susana por la maana en un correo electrnico_. Discuten un par de horas sobre la solucin que ha planteado; parece que, afortunadamente, estn resueltos los problemas que tienen entre manos, exclusivamente de cara a su inclusin en el Informe de Avance; la solucin es muy imaginativa (ha cambiado drsticamente la secuencia -una parte del proceso- de montaje) y creen que el montador la aceptar con pequeos rozamientos -es una opinin compartida del conjunto del equipo; el asunto est resuelto pensando, exclusivamente, en la incorporacin de informacin al Informe; hay que seguir il}distiendo con Susana y el montador para acabar de cerrarlo: han actuado de bomberos apagando un fuego del Proyecto, pero hay que seguir trabajando el tema para que no haya ninguna posibilidad de que se reproduzca. Paloma, introduce, por favor, estos datos en el Informe. Maana por la maana, como sabes, tenemos que enviarlo al Cuente. Llama a Pedro en primer Jugar. Tiene la suerte de que est en su sitio ya que viaja mucho a los emplazamientos como consecuencia de la obtencin de los permisos para los distintos proyectos de la empresa. Le cuenta de una forma muy breve cmo se est planteando Goliat y que, para instrumentar su colaboracin, tienen que hablar un rato, quiz una media hora y entregarle la documentando que ha recibido del Cliente. Pedro le dice que no tiene problemas durante la maana as que puede ir cuando quiera.

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Me supona que iba a pasar algo de esto -dice David- con lo que no contaba es con que fuera tan rpido. Esto me hace pensar que tengo que hacer la propuesta a scar lo antes posible; ya os dije que lo hara esta semana. A ver si consigo decrselo maana o pasado maana viernes, es decir, antes de que acabe la semana y, sobre todo, antes de la reunin del martes con Claudio. No tengo ningn inconveniente en acudir a las reuniones de lanzamiento, tanto a la interna como a la que vais a celebrar el martes con el Cliente, en particular a esta ltima: es muy conveniente que lista para que conozca el servicio que le podemos dar ms adelante. Lo siento, pero en este momento, para los equipos, no sabemos si necesitas ms un ingeniero de Proyecto que un especialista de compras o al revs, o los dos juntos, depende del tipo de contrato. Cuando haya examinado la documentacin que me has dejado podr decirte ms cosas. Se da cuenta, adems, de que deja a Alfa cojo, sin nadie que siga la Programacin; probablemente, podr resolverse con ayudas puntuales de la Seccin de Programacin de la empresa. "Le comentar todo esto a scar para ver lo que decidi11!os finalmente: quiz alguna ayuda de alguna persona de otro Proyecto que no est ocupada al 100"/0'. Te has olvidado de que es probable que el anlisis de rentabilidad pueda consistir solo en calcular el coste del kwh, sobre todo teniendo en cuenta que lo primero que tienen que hacer es elegir entre dos suministradores de equipo, y que, a partir de ese valor, calculen ellos los indicadores en funcin de los precios de venta que adopten (ste, por Jo que veo, y desde el mismo momento que tiene cierto secretismo con respecto a sus estudios, puede ser uno de ellos): ya tuvimos un Cliente que actu as. Si lo que quieren es el coste del kwh tendremos que establecer el modelo operativo en conjunto con ellos, solos es imposible; adems de In mano de obra directa e indirecta, los consumibles y las amortizaciones, tendremos que tener en cuenta el mantenimiento posterior y el grado de disponibilidad de la planta: tanto las paradas programadas para mantenimiento, como las que pueden producirse
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por averas o disparos de turbina y que conocern, aproximadamente, en base a los histricos de otras centrales que tengan en operacin. Voy a pedirle a Paloma que me enve las propuestas de orden del da para ambas reuniones. Cuando me los remita los mirar, quizs haga alguna pequea correccin, y os lo enviar con la convocatoria a los que vais a asistir. Una vez que se marcha Remate, enva un correo a Paloma pidindole que le proponga los rdenes del da para las reuniones de Goliat, tanto la interna como la externa con el Cliente . .. Ya s que te haba dicho que los iba a preparar yo pero me apremia el tiempo. Gracias por el favor'.

PLANIFICACIN DEL MONTAJE DE LA SALA DE CALDERAS Y GEOTECNIA

La reunin con Montserrat sobre el montaje de la caldera comienza de acuerdo con el orden del da establecido por Paloma. Interviene David exponiendo, en lneas generales, los problemas que tienen y cmo necesitan de su ayuda para cumplir el plazo previsto para la Puesta en Marcha. A continuacin Miguel e Ignacio, al alimn, explican los pormenores del trabajo que tiene que hacer la empresa de Montserrat -ante un asunto de tanta trascendencia no puede quedar ningn cabo suelto- respondiendo a todas las preguntas que sta les plantea. La oferta la tendris una semana despus de que nos facilitis los datos de los equipos que os he pedido, los planos y las especificaciones de montaje, es decir, que si maana recibo todo, el viernes siguiente os enviar la oferta. Cuando nos hagis el pedido nos podis enviar el Plan de Comunicacin.

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Me parece que no vamos a tener problemas -dice Ignacio--, parece bien pensado todo lo que nos ha dicho y estoy seguro que nos va a dar un buen servicio, ya que le interesa seguir trabajando con nosotros. A primera vista -comenta Germn-, el contratista conoca lo suficiente el terreno cuando se le pidi oferta. No cabe duda de que los ensayos geotcnicos que hicimos reflejan unas caractersticas medias del terreno y que ciertos pilotes tendrn mayores dificultades de hinca de lo previsto, lo que se compensar con la seguridad de que en otros sern menores. Apunte didctico: no hay que asustarse por esta incidencia. Las obras bajo la cota cero suelen dar problemas en los proyectos; es cier1o que es difcil precisar con exactitud los datos de un terreno de la manera que los diferentes actores los interpreten, a veces los quieran interpretar, de la misma forma: tambin, en ocasiones, los contratistas aprovechan el mnimo resquicio para plantear reclamaciones econmicas, probablemente por haber contratado con un margen escaso, quizs negativo. Ignacio, debieras haber pedido una explicacin de porqu no te han convocado desde el principio a la reunin. Ya que ests aqu aprovecho -le dice David- para recordarte el compromiso que tenemos de enviar los datos a Montserrat. No te preocupes, est controlado; estamos a punto de acabar y enseguida le vamos a enviar un mensajero -Ignacio enva directamente los datos y no a travs de David, por qu? Es lgico, se trata de datos exclusivamente tcnicos que caen dentro de mbito de responsabilidad de Ignacio; no estara de ms que enve Copia a David.

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LA ELECCIN DEL NUEVO DIRECTOR DE PROYECTO DE ALFA

Una vez finalizada la reunin sobre Geotecnia David se queda solo y repasa rpidamente las notas relativas a la eleccin entre Paloma e Ignacio. Llama a Oscar para saber si est libre, le contesta que si y va a verle. Para enlazar ambas hay que seguir un camino que pasa por los requisitos que imponen los proyectos y que tienen que cumplir, sea Ignacio, sea Paloma. Estos requisitos tienen, como te puedes imaginar, distinto rango por Jo que he procedido a su ponderacin. -Me he quedado un poco tocado pensando en que quizs le est cortando su carrera profesional; por ello, te anticipo, desde ahora, que me gustara tenerlo como Ingeniero de Proyecto en Goliat: creo que va a ser necesaria una persona como l, me da la impresin de que a Paloma, al cabo de un cierto tiempo, le van a absorber ntegramente las labores de Programacin, con lo que no podra hacer bien sus tareas de Ingeniero de Proyecto; no s si te haba dicho que Claudio est muy sensibilizado con estos temas. Mientras est absorto en estas labores entra otro correo electrnico de Paloma proponindole el orden del da para la reunin con Claudio. Lo examina y aade un punto que dice Criterios para establecer la Estructura de Desagregacin del Proyecto. Se lo pasa a Sara para que prepare la correspondiente comunicacin a Claudio proponindoselo. Le pide que, como siempre, numere la comunicacin como la 001. El propio Gabriel me ha dicho que lo hagamos siguiendo las nonn.as de la empresa. Que quede todo muy clarito. No te tiemble el pulso a la hora de asignar responsabilidades. Si no nos ponemos de acuerdo le pediremos a Oscar que acte de rbitro. Te sugiero que te apoyes en la redaccin actual del Plan de Proyecto, para tener en cuenta sus previsiones, y en el ltimo Informe de Gestin del Proyecto que hemos elaborado, para conocer su situacin. Sigue el procedimiento que tenemos al respecto.
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Por mi parte -opina Paloma- creo que mi cambio se Jo debemos anunciar el mismo mircoles, ya que, en caso contrario, si se lo decirnos dentro de unas semanas, puede suceder que resulte mucho ms difcil convencerle, con lo que no quedar satisfecho y puede quejarse a nuestra Direccin. No quiero ni pensar dice que lo primero que tenga que hacer como Director de Proyecto sea presentarle un cambio de alcance que no est suficientemente justificado. Lo que he visto tiene buena pinta. Te lo comentar cuando llegue. No les he explicado los prximos pasos que deben dar. No me lo han preguntado y lo dejo para que Jo hagas t. Me parece ms lgico, t eres el interlocutor de nuestra empresa.

LA EXPOSICIN AL CLIENTE ALFA

David piensa en la exposicin que va a hacer al Cliente Alfa de los cambios en su organizacin. Intenta ponerse en la postura que l mismo adoptarla pensando en que un suministrador le hiciera algo parecido. Este planteamiento, recuerda que hace tiempo tuvo una experiencia en ese sentido, le ayuda a poner en orden sus ideas. Le dice a Sara que le busque en los archivos la correspondencia que, en ese momento, se cruzaron con ese suministrador. Analiza a continuacin la informacin y ve que "no hay nada nuevo bajo el sol", que ese problema se plante en circunstancias similares a las que l tiene ahora: el suministrador insista en que no tena otro remedio; toc, adems, la fibra sensible de David dicindole que era una promocin tanto para la persona que dejaba de ser el responsable como para la que Je iba a sustituir. "Bueno", piensa, el planteamiento fue parecido, tambin debiera serlo la solucin".

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Le voy a decir al Cliente el mircoles que Paloma tambin se va y que apoyar a Ignacio hasta el lmite de mis faenas hasta que pueda desenvolverse solo; debo contar inmediatamente con la ayuda de Palmira: tienes que conseguir que se incorpore lo antes posible al Proyecto Alfa. Es muy fcil de explicar. Tienen hechos unos anlisis de rentabilidad basados en un buen modelo. Creo, no obstante, que conviene poner el acento en la diferencia existente entre la Tasa de Rentabilidad Interna del Proyecto y la Tasa de Rentabilidad del Copita/ propio, funcin del prstamo que vayan a considerar. El problema est en que los datos que alimentan el modelo no son los del Proyecto Goliat, sino de otros similares. En este caso concreto se complica ms el escenario si pensamos que hay dos posibles suministradores: es de suponer que las potencias de sus mquinas sean diferentes. Quizs tengamos que hablar ron ellos al respecto. Al igual que ha hecho durante toda su vida profesional, salvo excepciones, dedica los ltimos minutos de trabajo de la semana a preparar su Listado de Actividades Pendientes, sealando las oportunas prioridades. Una vez hecho se vuelve a dar cuenta de que est metido en un buen lo, que tiene que resolver cuanto antes la transferencia de Alfa, lo cual le reafirma en lo que acaba de decidir con respecto a decirle al Cliente lo de Paloma. No exageres. Esa es la teora quien en la prctica es muy difcil de aplicar. Si se presenta el caso ya veremos cmo lo hacemos. Recuerdo en este momento que en ms de una ocasin scar nos ha dicho que podemos delegar en l cuando se presente algn acontecimiento excepcional que no podamos controlar. Apunte didctico: es casi perfecto que la excepcin se cubra por arriba. Tiene la ventaja de que tanto el Cliente como los colaboradores en el Proyecto intentarn molestar lo menos posible al jefe de David; tiene el inconveniente, que radica en esa misma. Circunstancia, de que el Proyecto puede ralentizarse durante la ausencia de su Director.

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LANZAMIENTO DE GOLIAT

David llega a la oficina el lunes de la segunda semana del Proyecto un poco antes de las nueve, abre su ordenador, ve que solo tiene un correo nuevo de la Direccin de Personas de la empresa que se refiere a aspectos de organizacin interna, coge las notas que prepar el viernes para la reunin y va a la sala de reuniones. Me preocupa, en particular, la Planificacin del suministrador de los Equipos Principales. Estoy seguro que va a condicionar la del Proyecto en su conjunto, tenemos que hablar muy despacio con Claudio para conseguir hacer esa Planificacin global: la ayuda del suministrador de Jose equipos principales es necesaria. El mayor problema. En este momento, es que difcilmente tendremos Planificacin si no tenemos suministrador que nos facilite su parte. Despus ya hablaremos de costes y, como consecuencia, de Programacin. No ha venido nadie de las disciplinas tcnicas. En este momento no son necesarios. Los vamos a necesitar en cuanto se requieran estudios tcnicos para Solicitar los permisos y para completar la ingeniera de la planta partiendo, si fuera El caso, de los datos que nos facilite el suministrador de la isla de potencia: todava no la puede contratar Claudio; espero que consigamos esa ingeniera si decide no contratar a tanto alzado. Hasta que no sepamos lo que contrata y en qu condiciones lo hace, no podremos saber el alcance de esa ingeniera. -Perfecto dice David-. Est claro que este tema est lo definido que puede estar un asunto como ste en la situacin actual del Proyecto. De todas las maneras debieras sentarte con Paloma para intentar planificar las tareas de los permisos. Sigamos con otro tema. Remate, cmo ves los estudios de rentabilidad? Tienes ya definido el alcance?

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Da la impresin en una primera ojeada, tengo que mirarlo ms a fondo, de ser una oferta de "corta y pega" que est tomada de otra anterior a otro cliente. El alcance de su suministro no coincide con el de la ofenda de por ejemplo, no incluye el Sistema de Control Centralizado, los Condensadores y los Transformadores de Potencia. No s si vamos a tener el desglose de precios suficiente como para poder homogeneizar las ofertas; el precio que da B para la Turbina de Gas es, aparentemente, bastante ms atractivo que el de la oferta A. Ya os contar cuando lo haya analizado a fondo. Otra cosa son los equipos auxiliares en cuya gestin de compras no s si estaremos, aunque quiero pensar que s, si el contrato no es a tanto alzado por el total de la planta. Ah s que no se puede decir nada mientras no sepamos el tipo de contrato que quiere firmar el Cliente. Bien, est claro ice David-. Maana hablaremos con Claudio y le comentaremos lo que hemos acordado. Quiero recordaros dos cosas que os he dicho al principio: primero, el Proyecto es muy importante para nosotros y Gabriel quiere que consigamos un Acuerdo Marco con este Cliente; segw1do, cree que constituye una magnfica oportunidad para todos, as que, por favor, echadle entusiasmo al asunto (s que lo vais a hacer). nicamente, insistiros -les dice- que este Proyecto es de una importancia vital para nosotros; a priori, tiene preferencia lo cual no quiere decir que vaya a entrar a saco en los recursos de los dems proyectos. Se da la circunstancia, adems, de que su alcance puede ser muy variable, es decir que tendremos que estar muy atentos a su evolucin para que tenga a tiempo los recursos que necesite. Adems de la transmisin hacia el Sistema, la captura de datos, hay que considerar qu hay que hacer con esos datos, qu instrucciones da el Sistema relativas al funcionamiento de las mquinas; insisto, no es trivial, sino todo lo contrario es de una gran responsabilidad. Es muy arriesgado no hacerlo de la mano del suministrador, hay que responsabilizarle directamente en su

funcionamiento. Debemos apretar el acelerador, debemos decirle a Claudio que se

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est jugando los objetivos del Proyecto, que tiene que resolver cuanto antes este problema de la eleccin del suministrador. Ya hemos hecho el lanzamiento interno y maana, de una forma u otra, conseguiremos llevar a cabo el externo: maana podremos considerar finalizado el Proceso de Iniciacin. Creo que, tal y como ha quedado potente esta maana, yo est razonablemente definido en lo que respecta a cmo estn los tres temas prioritarios salvo el suministrador de los Equipos Principales que espero se decida Prcticamente de una forma inmediato" -vuelve a primar sus deseos sobre la realidad. A la reunin con Claudio del martes por la maana asisten David, Paloma, Pedro, y Eugenio. Claudio est acompaado por Expsito y por las tres personas que dentro de su organizacin son responsables de cada uno de los tres temas prioritarios. Perfecto -dice Claudia-. Las personas que me acompaan, cita sus nombres, son las responsables dentro de nuestra empresa de cada uno de los temas que nos urgen y que hemos calificado de prioritarios. De acuerdo con vuestro modelo podemos llamarlos tambin "interlocutores tcnicos". Lo que s vamos a hacer es leer sus conclusiones antes de la visita al organismo oficial que, como habis dicho, podra ser el lunes. Comprenderis que para el lunes no podemos bacera milagros: exclusivamente las leeremos un poco en profundidad, sin entrar a juzgar si son correctas o no, para poder hablar, si fuera el caso, "sin meter la pata". Como podis suponer el modelo -sigue Remate- se basa en algo tan sencillo como calcular los flujos de tesorera que obtendr la central a lo largo de su vida, incluido por supuesto el periodo de construccin (en ese momento los flujos son negativos debido a que solo hay inversiones y ningn ingreso de explotacin, salvo que haya ingresos atpicos, subvenciones, por ejemplo). Conocidos esos

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flujos se pueden determinar el Valor Actualizado Neto y la Tasa de Rentabilidad Interna; son los indicadores en los que habamos pensado, si os parece bien. Recuerda un artculo ledo recientemente sobre el laberinto emocional (cree que algo de eso le est pasando) y se plantea como objetivo ser un autntico lder para su equipo a travs de los conocimientos y el oportuno ejercicio en el mando, consecuencia del poder que le han dado ambas empresas; la suya propia y la de Claudio.

DELEGANDO HACIA ARRIBA

A continuacin, y de acuerdo con los deseos de Paloma, pasan por su lugar de trabajo, recogen unos papeles que tiene sobre la mesa y van a la reuniones cercana. Ya he recibido informacin de Conrado con respecto al Anlisis de Riesgos. Es interesante, aunque un poco compleja. Se indican los tipos de riesgos que se pueden presentar en base a su conocimiento, su novedad, su contenido, su origen (internos, externos, inducidos. residuales) y su urgencia. Creo que conviene que la conozcas para que me mediques cundo tenemos que empezar a calcular los indicadores que en ella se dicen, en particular los de Mxima Exposicin al Riesgo y de Valor Probable del Riesgo del Proyecto. En la misma lnea que acabarnos de hablar he recibido informacin, de nuevo del Sistema de Gestin del Conocimiento, sobre los objetivos. Me ha resultado difcil seleccionar algo que fuera sencillo y a la vez profundo. Los indicadores, en particular, son "infinitos". He preparado una chuleta con las ideas principales que est a tu disposicin. Consta de tres epgrafes: tipos de objetivos, sus caractersticas y Cuadro f/e Mando en el que estn incluidos los indicadores. Quizs lo ms interesante es lo relativo al Cuadro de Mando; incluso he preparado un pequeo apunte de lo que pudiera ser el de Goliat con los indicadores que estimo ms interesantes.
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Me gusta. Veo que marcas como indicadores, digamos principales, el de avance, las desviaciones en plazo, coste e hitos, y el Valor Probable del Riesgo del Proyecto. El problema que vamos a tener, como es lgico, es recoger los datos en Los que se apoyan los indicadores. Tenemos que hablar con Claudio al respecto; Preparar una Nota Tcnica considerando que la recogida de datos ser en gran parte a travs de nuestros supervisores de los diferentes contratos. Intenta tenerla para el lunes, la comentamos ese mismo da por la tarde y se la presentamos a Claudio en la reunin del martes. As es. Como siempre a tus rdenes. Si no tienes nada ms Paloma dice que no con la cabeza-djame que voy a llamar a scar para ver si me reno con l para hablar del Proyecto. El lunes nos espera un da duro si queremos hablar de todos los temas pendientes. Me has dado tarea para el fin de semana.

INSTRUCCIONES DE LA DIRECCIN DE LA EMPRESA Y EXIGENCIAS DE LA DIRECCIN REAL

Cuando llega de nuevo a su despacho llama a scar quien le dice que en ese momento est disponible: -Tengo una hora libre y podemos hablar de los temas que te preocupan. Nada ms entrar David en el despacho de scar le cuenta brevemente lo sucedido en la Reunin de Lanzamiento con Goliat, as como las labores realizadas por su Equipo de Trabajo. Si quieres, te comento la reunin que tuvimos en el emplazamiento pero me parece que es mejor que lo haga Ignacio; su opinin, en este momento, pesa ms que la ma en el Proyecto Alfa
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No le parece conveniente decirle que va a analizar las funciones del personal de obra que le ha enviado Ignacio. "Corri", piensa, "que le hora un flaco favor, porque deberan haber estado definidos con anterioridad y podra suceder que me diga que no lo haga, lo que ser doble faena por l'. Estoy teniendo en cuenta varios centenos fundamentales: primero, facilitar solamente aquellos servicios que sean estrictamente necesarios a Claudio y, en particular, los de ms valor aadido; segundo, monitorizar perfectamente el Proyecto, sus parmetros, de tal manera que Claudio sepa con la suficiente donde tiene que aplicar, en su caso, las medidas correctoras; tercero, Hacer el seguimiento y control de esos parmetros; cuarto, conseguir que cuanto antes Claudio deposite su confianza en nosotros y que seamos su brazo derecho en su relacin con los contratistas y suministradores. A la luz de estos criterios desarrollar los distintos servicios que podemos facilitar. Nada ms colgar suena el telfono. Es Maria, su mujer; est fuera de s. Le dice que les ha tocado el viaje al Caribe. Ofrecen dos alternativas de fechas: tienen que elegir una de ellas antes del prximo sbado, ya que la primera salida es dos semanas despus, el sbado concretamente. Ni hablar -le dice Maria-. Tienes que hacer lo que sea para libre: los das que dure el viaje. Ya te dije el otro da, cuando te comuniqu que exista este sorteo, que presums de que en vuestra empresa no hay nadie imprescindible;

demostrdmelo, por favor, con hechos. Cuando llegues hablamos. REFLEXIN GENERAL DE LA SEMANA Como ha hecho a lo largo de toda su vida profesional David dedica los ltimos minutos de la semana laboral a actualizar su estado de Actividades Pendientes y a reflexionar sobre los problemas que le plantean los proyectos en los que est trabajando, en Goliat como su Director y en Alfa haciendo la transferencia a Ignacio.
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"Creo que ya he conseguido pasar prcticamente el Proyecto Alfa a Ignacio", piensa. "Ahora, solo tendr que seguirlo a uno cierta distancia. El protocolo de transferencia es importante. Lo voy a mirar al detalle cuan/o ames. Me lo llevar a casa por si maana saco un rato y le echo un vistazo. No me voy a involucrar en el anlisis de la oferta de Montserrat. Voy a hacerle el favor de analizar las funciones que ha establecido para la obra. Si sta no funciona, lo principal son las personas, podra afectarme; me llevar a casa la Noto de Ignacio Y maana la miro. Ya me ir pidiendo la ayuda que necesite en Cada momento". Debo intentar que nos den el Curso de Direccin de Proyectos. Creo que la mejor opcin es que lo recibamos de la empresa. Podemos aprovechar para plantearle a Pablo algunos de los problemas especficos que tenemos. -Lo he pensado despacio y no puedo hacerte la faena de que no vayamos al Caribe. Lo hablar con Claudio. A pesar de que lo conozco poco me da la impresin de que es un hombre razonable. Lo nico que croo que debo hacer es pisar el acelerador ahora para conseguir realizar el mayor trabajo posible que me permita luego estar una semana "ausente" del Proyecto. Varios Goliat (para decrselo a Paloma) Organigramas de otros proyectos: Tienen buena pinta. Mirarlos con ms

detalle ms adelante. Recogida de datos del Proyecto: Planterselo a Claudio el martes. Esquema de la Metodologa de Gestin: Est bien planteado. Tengo que

mirarlo al detalle ms adelante; de momento Claudia no nos ha metido prisa. Nos interesa tenerla cuanto antes por el bien del Proyecto.

EL EMPLAZAMIENTO La visita a los organismos oficiales y al emplazamiento es un descanso para David, ya que su intervencin es prcticamente nula y sin ninguna responsabilidad
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al ir, en ese momento, solo de "acompaante" de la Propiedad, en el nico objeto de enterarse cmo estn los penosos y conocer el terreno donde se ubicar la central. En los organismos oficiales hablan con los responsables de Urbanismo,

Ingeniera Industrial, Medio Ambiente e Ingeniera de carreteras. Acuden, as mismo, a visitar a los responsables de la gestin del agua. La receptividad de todos sus interlocutores a] Proyecto es total: estn seguros de que van a cumplir la normativa vigente y de que la central generar riqueza en la zona creando puestos de trabajo tanto durante su construccin como durante la explotacin. Veo que ya lo habis tenido en cuenta pero, desde nuestra experiencia, te puedo decir que lo que podramos llamar "perifricos" del Proyecto, es decir la trada del gas y del agua y la evacuacin de la energa elctrica producida, dan mucha guerra: no son grandes obras, si las comparamos con el total del Proyecto, pero las expropiaciones, derechos de paso y servidumbres dan un trabajo importante que, sobre todo, tiene que ser muy meticuloso. Es obvio que forman parte del Proyecto y que la central no funcionar si no se dispone de estas instalaciones perifricas. Por otra parte, tenemos un ro con un caudal importante relativamente cerca a unos pocos metros y podemos pensar en traer de all el agua; sin embargo, acurdate de lo que ha dicho el responsable de la Agencia del Agua, vemos muy difcil que nos concedan el caudal que necesitarnos, aunque en ningn caso creo que afectaramos al caudal ecolgico del ro, que corno sabes es el mnimo aceptable para que los ecosistemas no se vean alterados de una manera definitiva. Sabemos, adems, que el agua del rio, en el tramo donde nos interesa hacer la captacin, es muy salina, consecuencia de los arrastres y de que est afectada de una manera importan le por el agua salada del mar debido a las mareas.

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Tienes razn. Hace unos meses el propio Constantino estuvo con el Alcalde para hablar del Proyecto, es decir que algo, quizs lo ms importante, ya hemos hecho; sin embargo, concienciar a los tcnicos creo que tambin es interesante. Voy a decir a nuestro responsable de los penosos que haga las gestiones oportunas. David reflexiona sobre lo que le ha dicho Claudio: "Me ha salido de la mejor manera posible. Mi labor, ahora, es no defraudarle. Tengo que volcarme en el Proyecto para conseguir hacer el mayor nmero posible de actividades antes de mi marcha y dejar bien amarrados todos los asuntos para que no se resienta su gestin durante mi ausencia. Hablar con mi equipo, quizs maana despus de la reunin general, para ver cul de las dos semanas elijo. Voy a llamar a Mara". Muchas gracias. Me parece perfecto. Maana en la reunin general hablamos de este asunto. Volviendo al Centro de Demostracin, te sugiero que tengas muy presente tu idea cuando ests en la gran sala que tienen en Estados Unidos en la que se muestra cmo es la central y su operatividad. As lo har. Se retrasa el avin algo ms de una hora por trfico areo, tiempo en el que Claudio y David hablan de asuntos no conectados directamente con Goliat: familia y aficiones personajes. David engrana perfectamente con Claudio y piensa: "Me parece que no vamos a tener ningn problema de trato con esta persona si le ayudamos eficazmente; hay que tratar los asuntos con claridad y con la mxima. El Proyecto va a ser duro por e/ trabajo tan fuerte que vamos a tener que hacer, pero me parece que la relacin con Claudio y su equipo va a ser esplndida".

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LOS EQUIPOS PRINCIPALES NUDOGORDIANO DEL PROYECTO

David llama a Sara desde el taxi que le aeropuerto a la oficina pidindole que convoque a una reunin en la sala de reuniones de su planta a Eugenio, Renata y Mara ngeles, experta en temas medioambientales, para preparar la reunin del da siguiente con el Cliente. -Mi intencin era haber celebrado reuniones separadas para cada uno de los asuntos, no bey interferencias entre ellos y no base falta que los tratemos en conjunto, para que no perdierais el tiempo, pero las circunstancias mandan. Vamos a aparcar la Metodologa de Gestin basta la prxima semana. Tenemos temas ms urgentes. S, ya. S -dice mirando a Paloma- que ste es de los ms importantes, pero tenemos que dosificar nuestros esfuerzos: van a venir tiempos de mucho trabajo y tenemos que establecer prioridades. As lo creo yo -le interrumpe Paloma-. Tengo ganas de ver cmo plantea A la Planificacin para tener la posibilidad de cumplir el plazo de dos afijos y medio hasta la Puesta en Marcha que ha .fijado Claudio. Prestar especial atencin a los hitos parciales: la tendencia "natural" de los suministradores es a comprimir las ltimas actividades. Bien tierra David el tema-. Lo que has dicho es perfecto, pero de momento y dado que todava no conocemos los datos del presupuesto, vamos a calcular exclusivamente el indicador de la desviacin de los hitos; en cuanto podamos, es decir, en cuanto tengamos la Programacin, hablaremos del resto. Otro tema. Creo que la mejor forma de ayudarte, en el caso improbable de que lo necesites, es que me enves copia de los Informes de A vanee del Proyecto hasta que yo te lo diga: de esa manera sabr lo que le duele al Proyecto y la forma de echarte uno mano.

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Gracias. Existe un problema aadido que ya babia pensado y es que tambin est el viaje a Estados Unidos, que tambin tengo que hacer rpidamente. No s si se podrn juntar los dos. Conviene que hablemos con la Agencia de viajes para ver si es posible que nos d los billetes ms abiertos, e incluso si puede cambiar el viaje entre Espaa y Cancn por un viaje entre Estados Unidos y Cancn. Querernos que nos digis cmo de crebles son los plazos que nos estn dando y si las conexiones entre actividades son lgicas. Os adelanto que ya hemos contratado otras veces a este suministrador y suele cwnptir las planificaciones que da en sus ofertas con pequeas variaciones motivadas, en la mayora de los casos, por cambios de alcance que realizamos nosotros. El comentario entre ellos al salir de la reunin es prcticamente unnime: "hay que volcarse en /a contratacin de los Equipos Principales y aparcar el resto de los temas". Ya veis -les dice David- que no ha cerrado ni siquiera de una forma tentativa las fe chas de mi viaje. Me ha venido muy bien porque es mejor que antes de hablar con Claudio conozca vuestra opinin. Prcticamente todos le dicen lo mismo. Paloma como portavoz espontneo del grupo expone: -Te damos un voto de confianza. Elige t la fecha. Danos tambin a nosotros un voto de confianza; no te preocupes que vas a dejar el Proyecto en buenas manos. Te agradeceremos unas instrucciones concretas y sencillas para seguir durante tu ausencia. -Da gusto tener un equipo como vosotros. Muchas gracias. -Muy bien David, bonita forma de "energizar" al grupo.

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LOS BUENOS COLABORADORES En el momento de comenzar el regreso a Cancn recibe David un correo de Paloma dicindole: "He dudado si ponerte este correo pero conocindote me da la impresin de que te quedaras ms tranquilo si lo haca: acabamos de terminar a nuestro gusto la evaluacin de ofertas que vamos a presentar maana al Cliente. Hemos hecho un esfuerzo importante, las disciplinas tcnicas han trabajado a conciencia, ya son las diez de la noche, que creo ha merecido la pena. Ya te informaremos cuando vengas. Que pasis unos magnficos das de descanso. Carga las pilas que te va a hacer falta'. Perdona. No se pueden tener buenos colaboradores. Me ha enviado un correo Paloma que me ha venido muy bien para saber que el Proyecto est con y le he contestado pidindole que me informe maana a una hora concreta sobre cmo les ha ido la reunin que van a tener. La conversacin comienza con unos saludos rutinarios de ambos, as como con las frmulas habituales de cinesia de interesarse por la otra persona y familiares ms prximos. A continuacin, dice Paloma: -Hemos hablado de la contratacin. Les hemos presentado el borrador de la evaluacin, les ha parecido bien el planteamiento y las conclusiones, les hemos dicho que la fiabilidad era muy alta, quizs de un 95%, pero que querernos profundizar ms, ya que dada la rapidez con la que hemos trillado es posible que se nos haya escapado algo que pudiera modificar nuestras conclusiones. >>En cualquier caso, y como un aspecto enormemente importante de cara a nuestro trabajo, te dir que Claudio se ha mentalizado con que la reburujn con el contratista seleccionado, probablemente ser una secuencia de reburujones, es muy importante para definir con claridad todos los trminos del contrato; nos interesa, sobre todo, que el contratista identifique los compromisos de nuestro Cliente; nosotros tambin tacharemos, conviene que crucemos la informacin para que no se escape nada. . Hemos Asistido en que tenemos que monitorizar perfectamente el Proyecto mediante una buena Programacin, como un mnimo para conseguir luego su perfecto seguimiento y control. Me ha dicho que me arregle como pueda con las dos ofertas que tenemos. Le he respondido que puede quedarse en un mero ejercicio de adivinacin, a lo que me

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ha contestado: "No me importa, prefiero una mala Planifica a una no Planificacin". Le he indicado que preferentemente utilizaremos los datos que en este momento nos est facilitando A, son ms completos y consistentes, a lo que no ha puesto ninguna objecin diciendo que ya los corregiremos si llega el caso. Te afeado que despus de la reunin he estado con Pedro, para hablar de la Planificacin de los permisos; hemos quedado en que debiera planificar con ms claridad el tipo de ayudas que van a necesitar. Me ha insistido en que tenemos que decirles que tericamente no debieran contratar basta que no tengan la licencia de actividad. "Creo que tiene razn", piensa David, "es mejor que desr.ame el tei mapo que queda; por otra parte, los temas han evolucionado de una forma bastante normal sin ms sobresaltos que las peticiones de Claudio de la Planificacin de detalle y la Carga de Trabajo. Gracias a la magnfica labor de mi equipo: siempre he pensado que los buenos colaboradores son un tesoro a cuidar''. Perdona Mara, pero no poda cortar intempestivamente a una persona que se est portando tan bien: gracias a ella y al resto del equipo, hemos podido venir a pasar estos das de descanso. -Bueno, ya veo que eres capaz de dar la vuelta a la. Tomilla con gran facilidad. Tienes razn, sobre todo en lo que respecta en. Defender a tus colaboradores, pero solo en parte: tambin tienen que acostumbrarse a hacer las cosas solas, creo que les motivaras ms. Vamos a olvidarlo. Ahora arrglate que tenemos que ir al restaurante.

LA NEGOCIACIN DE LOS EQUIPOS PRINCIPALES Al da siguiente va David con su equipo a las oficinas del Cliente. Llegan un cuarto de hora antes por si Claudio quiere comentar algo de ltima hora. -Nada nuevo -les dice Claudio--. Con Jo que hablamos ayer es suficiente, salvo recalcar lo que os dije. No tenemos prisa. En este momento prima el dejar el contrato perfectamente claro antes que ganar unos das de tiempo que, en cualquier caso, no creo que llegaran a las dos semanas. Aparentemente es una paradoja. Ayer os dije que tenemos que volar. Ambas afirmaciones son coherentes, hay que volar cuando los temas estn suficientemente de finidos. En la definicin. Hay que gastar tiempo, esto es lo que nos demuestra la experiencia. Acto seguido entrega David la oferta para la Asistencia Tcnica. Claudio les dice: -Ya os contestaremos algo maana. Hoy va a ser imposible.
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Vamos a empezar por lo ms importante. Como habis visto en la mesa auxiliar hay termos con caf, leche y agua caliente, as corno sobres de diversas infusiones, unas pastas y unos refrescos. Por favor, cuando queris podis levantaros y serviros lo que os apetezca. Yo mismo voy a tomar un caf y dos pastas de chocolate, soy un poco goloso. El que quiera que me acompae. Har una consulta -responde Claudio- y en un prximo correo os diremos lo que haya del gas. Sigamos con otro tema, la implantacin. En cualquier caso necesitamos concretarla cuanto antes. No digo que la que habis hecho no sea buena, lo que pasa es que queremos que nos la expliquis a fondo por si nos parece oportuno introducir alguna modificacin. Por supuesto que tendremos que hablar de los plazos, de los costes y de la distribucin de estos ltimos en el tiempo. No se os escapa que debemos concretar los hitos a cumplir que deben quedar definidos perfectamente, sin ningn tipo de ambigedad. Nos preocupan especialmente, y me alegro que Ingrid y Cosme estn aqu sentados, la ingeniera, la Construccin y el Montaje. La primera porque es una condicin sine qua non para tener un buen Proyecto. Por favor, dice dirigindose a lng.rid, tienes que damos el mejor servicio que puedas; te anticipo que somos razonablemente exigentes, por supuesto dentro del marco del contrato, e implacables con los errores. No, por favor, no es eso -responde Esperanza-. Los contactos tienen que existir y ser lo ms abundantes posible. Otra cosa es la toma de decisiones, implica responsabilidad, que debe tomarse en el nivel que hayamos acordado. Si la tomamos en niveles superiores desmotivaremos a las personas que se harn paso/as y delegarn hacia arriba. Finalmente, una curarla mesa tcnica en la que quede perfectamente especificado el alcance de vuestro suministro, con la definicin exacta de los parmetros tcnicos. Es evidente, y enlazo con Jo que deca al principio, que el objetivo ltimo de esta mesa es conseguir explotar la central en las mejores condiciones, es decir, que tratar tambin del Mantenimiento y la Explotacin. Finalizadas las nominaciones (Abelardo, Paloma y Expsito, ayudado por Eugenio, son los que representarn a la Propiedad en las mesas legal, de gestin y tcnica) Claudio propone lo que le haba dicho David en su nota a lo que accede esperanza. La reunin se acaba una vez que cada una de las mesas ha identificado los asuntos a tratar, en cuyo momento dice Claudio:

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-Bien, organizaos como queris para bac.er el trabajo que os hemos pedido. Me tenis a vuestra disposicin si en algn momento necesitis cualquier aclaracin. Estar en contacto con vosotros asistiendo de la forma que me parezca ms razonable a las reuniones de cada una de las mesas que hemos constituido. Supongo que David y Esperanza harn algo parecido, es as? Los dos asienten con la cabeza.

TEMAS QUE NO SON DE GOLIAT PERO QUE HAN INFLUIDO EN SU DESARROLLO David se dedica a continuacin a trabajar en las tedas que no van a ser objeto de anlisis por su equipo, aunque han influido de una manera indirecta en el desarrollo de Goliat. Inicia el fichero de Pautas de actuacin con la leccin aprendida como consecuencia de la asignacin de los gastos de su viaje a] Caribe y a Estados Unidos. En ese momento recibe una llamada telefnica de Ignacio: -No he querido comentarlo delante de todos, no sea que hubiera algunos mal pensados. Creo que antes de las reuniones debiramos reunimos t y yo para concretar las lneas maestras de lo que vamos a decir de Alfa. -Me parece perfecto contesta David-. Te sugiero el mircoles de la semana que viene a primera hora. Prepara para entonces lo que creas que tenemos que exponer. A visa a Miguel para que est disponible no sea que le tengamos que llamar. -Vale. Se me olvidaba, estoy de acuerdo con los criterios y el ndice que has preparado. "'Tengo que hacer algo similar con Paloma', piensa David, "debo cerrar con ella antes de las reuniones el tema de la Asistencia Tcnica a la Direccin del Proyecto". Paloma, al otro lado del telfono, le dice que de acuerdo, que le parece muy bien, incluida la propuesta de reunirse el mircoles por la tarde, y que no ha encontrado nada que baya que corregir ni en los criterios ni en el ndice. Repasa el Informe que hizo en su da a la Direccin con respecto al Curso de Direccin de Proyectos. Se fija especialmente en algunas de las conclusiones que

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se decan en el mismo que, en su momento, fueron incorporadas como lecciones aprendidas al Sistema de Gestin del Conocimiento de la empresa. Se me ocurre tambin - apunta Ignacio- que el apoyo que nos han dado los contratistas en los momentos crticos, Susana en particular con los equipos incluidos en su suministro, ha sido muy importante. -Es verdad. Eso refuerza mi Leiria de que los contratistas son una parte importante del Proyecto. que debemos in legrarlos en la Direccin Total del Proyecto. -En este caso concreto ha sido as. Apuntarte algo que ya sabes, que Susana es una gran profesional pero que adems quera quedar bien con nosotros pensando en Goliat y, sobre todo, en tener a Claudio como Cliente. -As es. En otras ocasiones parece mentira pero da la impresin de que algn contratista quiere que demos por vlida la expresin coloquial "contratista =contra ti est", quizs porque apretarnos demasiado los aspectos econmicos y est perdiendo dinero. >Por supuesto que no me olvido de la cantidad enorme de posibilidades de trabajo que nos ha abierto la Asistencia Tcnico. Recuerdo con nitidez, como si las estuviera viendo aqu mismo. las caras que pusieron Constantino, Claudio y Expsito cuando les hicimos nuestra exposicin de los servicios que podamos prestar. Creo que esa reunin fue determinante para ganarnos a este Cliente. As es. Vamos a cerrar este tema. Os dir tanto a t como al resto del equipo, en cuanto lo concrete con scar de la fecha en la que vamos a empezar las reuniones para hablar de los diferentes temas. Espero que sea dentro de dos lunes. -Perdona, una cosa ms -interviene Paloma-. Es prctica general de la empresa pero me parece bien incorporarla al Sistema de Gestin del Conocimiento como leccin aprendida: En los con/ratos por amn estacin no se puede abusar de los clientes gastando un nmero excesivo de recursos, ya que a lo larga se contra nosotros. -Es cierto, esto me recuerda -contina David- la resistencia que oponen los clientes a contratar estos servicios y eso que representan un porcentaje mnimo de la inversin y generan un ahorro mayor que su coste. En este caso, as me lo acaba de decir Claudio, ha sido todo lo contrario: nuestro Cliente estaba convenido desde el principio de la bondad de esta ayuda.

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RETORNO DE LA EXPERIENCIA HACIA LA DIRECCIN PARA CONSEGUIR LA EXPERIENCIA Por la tarde David e Ignacio comienzan a repasar una a una las lecciones aprendidas que han surgido durante las reuniones que han celebrado. Se dan cuenta in mediatamente de que no es posible depurar todo lo que han escrito en unas pocas horas. -Me parece -dice David- que no vamos a en alizar esto de una manera responsable para maana a las diez; adems, en algunas cosas vamos a necesitar que nuestros compaeros aporten algn matiz. Te sugiero, por ello, que nos centremos en las Pautas de Actuacin y que, cuando las acabemos, volvamos a pensar lo que hacemos con las lecciones aprendidas. -Te has adelantado -responde Ignacio-. Iba a decir algo parecido. Me parece bien. Lo que s creo es que para cada Pauta debemos identificar no solo el tema al que est rferi da, como ya hemos hecho en las reuniones, sino tambin si es de aplicacin a cualquier proyecto o slo a ciertos proyectos particulares. -Y si se lo decimos al Cliente o no? -Por supuesto. No Jo creas -sigue David-. Tengo un archivo resumido, algo que se podra calificar como Diario del Proyecto en el que he ido reflejando de manera sucinta Jo que iba sucediendo a lo largo del tiempo. Creo que en un par de horas puedo conseguir alguna pauta ms que sea interesante. Muchas gracias por vuestra aportacin. Lo que habis dicho va a venia muy bien de cara al futuro. Vamos a potenciar nuestras virtudes y a corregir nuestros defectos. . . - Estaremos vigilantes para comprobar que esto es as. Ahora est de moda crear Observatorios para cualquier cosa. No vamos a llegar a tanto, pero si tenemos que conseguir que estos conocimientos tan magnficamente clasificados sean de aplicacin. Tengo muchas posibilidades>', piensa David, "de que me encarguen este trabajo y debo dejar bien claro que estoy disponible_ No s por qu, pero me da la impresin de que Gabriel quiere que me pronuncie". Esperemos a ver cmo resulta la presentacin a Claudio y si ste quiere que hagamos algo con Constantino. Tengo que intentar ayudarles a obtener las lecciones aprendidas de otros proyectos y. si es posible, darles Asistencia Tcnica para mejorar su Sistema de Gestin del Conocimiento. De nuevo me llegar la sobreocupacin si no s delegar adecuadamente.

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TAREAS DE DIRECCIN Todo alto directivo se encuentra siempre al frente de 4 tareas fundamentales, que son causa de cuatro reas de efectos en la empresa Balance de poder Familia y empresa : la mayor parte de las empresas son familiares. El balance correcto entre cada atribucin requiere trabajo detallado coaching Transparencia: de la informacin del interior hacia el exterior de la empresa es siempre positiva, pero es necesario determinar cuanta y como. Socios minoritarios: siempre tiene derecho a legal a diversos grados de informacin y de accin Comunicacin: en las dinmicas de poder, debe planearse adecuadamente a la luz de las 3 variables anteriores Asignacin de Tareas Relevancias: las tareas siempre tienen carios tipos de relevancias Persona y Cumplimiento: una de las ms importantes relevancias de una tarea, desde el punto de vista directivo es: a quin asignar la tarea? Innovacin y Aprendizaje: por ltimo, en la asignacin de tareas es importante determinar el grado de innovacin y aprendizaje, a mayor innovacin, mayor riesgo con mayor grado de aprendizaje Clima directivo Adquisicin de Talento: en qu momento es adecuado conseguir talento. Salida de Talento: dejar ir un talento debera ser nicamente parte de un plan. Divergencias y convergencias: la importancia de mantener equipos divergentes se contrasta con la importancia de mantener equipos conservadores en reas financieras y legales Confianza y Seguridad: el clima directivo a de dar confianza y seguridad al mercado y a los socios Modelo de negocio Por ltimo en el modelo de negocio convergen los siguientes aspectos: Propuesta de valor Valor en el acceso Valor en la entrega Valor en el servicio Valor en los procesos Valor a la empresa

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