Semana9 2 1

01/04/2009
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Curso:
Adquisicin y Configuracin de Sistemas q y g
Profesor: Lic. Danilo Rodrguez Barboza, MAP
Agenda
Temas 5: Toma de decisiones
El tiempo y las relaciones humanas
Cmo detectar problemas y oportunidades
Cmo tomar la decisin de decidir
Adquisicin y Configuracin de Sistemas
Semana 9
Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales
Modelo racional para tomar decisiones
El modelo racional en su perspectiva
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Son elementos esenciales en la toma de decisiones.
La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la
organizacin con acciones que llevarn hacia futuro.
La toma de decisiones tambin se basa en el pasado, las experiencias del
d t t iti ti
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pasado- tanto positivas como negativas.
Las culturas y sus costumbres en la relaciones humanas es un factor a
considerar.
Autorregulacin cognoscitiva Autorregulacin cognoscitiva
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Suposiciones bsicas
Comprender la conducta humana significa comprender la
manera como la gente procesa la informacin del
entorno.
El flujo de la vida se basa en una trama elaborada de
d i i d l l t
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decisiones, de las cuales unas se toman
conscientemente, pero la mayora se toman fuera del
consciente.
La conducta humana est intrnsecamente dirigida a
metas.
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Representaciones Representaciones de la de la experiencia experiencia
Las personas construyen esquemas o representaciones
mentales de sus experiencias y las categorizan, en gran
medida, sobre la base de la similitud con otras
representaciones mentales ya almacenadas.
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Estos esquemas o representaciones proporcionan el
contexto para interpretar los objetos, acontecimientos y
relaciones en la experiencia y estn determinadas, como
todo cuanto existe en el mundo real, por relaciones
espacio-temporales.
Efectos de los esquemas Efectos de los esquemas
Su uso facilita la codificacin de la nueva informacin en la
memoria.
Muchos eventos no tienen informacin completa sobre lo que
sucede, pero si la informacin disponible es suficiente para
recordar un esquema, puede obtenerse ms informacin de la
memoria y utilizar esa informacin en el nuevo evento, porque as
h id t
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ha ocurrido otras veces.
Dado que la mente es selectiva, no se recuerda todo lo que se
experimenta, pero tampoco se recuerdan cosas al azar. Lo que se
recuerda est influido por la orientacin que se tenga hacia el
evento o la meta que se tenga en mente.
Percepcin Percepcin
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Percepcin
Es el proceso que siguen las personas para seleccionar,
organizar, interpretar y responder a la informacin del
mundo que les rodea.
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Proceso de percepcin
Objetos en el entorno
Sensacin
Seleccin perceptual
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p p
Organizacin de lo percibido
Interpretacin
Respuesta
Sensacin
Es la respuesta inmediata y directa de los rganos
sensoriales a un estmulo.
La sensibilidad al estmulo vara segn la calidad de los
rganos sensoriales receptores de cada individuo y su
t d i l d i d ll l i
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tendencia al uso de uno o varios de ellos para la recepcin
de informacin.
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Umbral de la sensacin
Umbral Umbral absoluto absoluto.. Es Es el el punto punto en en el el cual cual una una
persona persona puede puede detectar detectar una una diferencia diferencia entre entre una una
sensacin sensacin de de algo algo oo nada nada ante ante un un estmulo estmulo
Umbral Umbral diferencial diferencial (o (o mnima mnima diferencia diferencia notable) notable).. La La
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(( ))
mnima mnima diferencia diferencia que que puede puede ser ser detectada detectada entre entre
dos dos estmulos estmulos similares similares..
Ley de Weber
Mientras Mientras ms ms fuerte fuerte sea sea un un estmulo estmulo inicial, inicial, mayor mayor debe debe
ser ser la la intensidad intensidad de de un un segundo segundo estmulo estmulo para para que que un un
individuo individuo perciba perciba la la diferencia diferencia entre entre ambos ambos..
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Percepcin subliminal
Es Es el el proceso proceso en en el el cual cual el el estmulo estmulo es es percibido percibido
por por debajo debajo del del nivel nivel de de conciencia, conciencia, aunque aunque no no por por
debajo debajo del del umbral umbral absoluto absoluto de de los los receptores receptores
involucrados involucrados..
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Eleccin selectiva
Las Las personas personas filtran filtran la la informacin informacin que que les les
suministra suministra el el entorno entorno yy se se quedan quedan con con lo lo que que
consideran consideran ms ms importante importante para para poder poder afrontar afrontar los los
asuntos asuntos que que les les interesan interesan..
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Factores externos que afectan la percepcin
Cultura. Los patrones perceptuales no son los mismos en diferentes
culturas.
Tamao. Cuanto ms grande sea el objeto, mayor es la probabilidad
de que sea percibido.
I t id d C t i t l f t t (l b ill id
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Intensidad. Cuanto ms intenso sea el factor externo (luz, brillo, ruido,
tono de voz o mensaje escrito), mayor es la probabilidad de ser
percibido.
Movimiento. Un objeto en movimiento es ms probable de ser
percibido que uno esttico.
Factores externos que afectan la percepcin
Repeticin. La frecuencia en la ocurrencia de un hecho
aumenta la probabilidad de ser percibido.
Novedad y familiaridad. La familiaridad o novedad de una
situacin puede llamar la atencin segn las circunstancias.
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Fondo y forma. El contraste entre un objeto y otros, o con
su fondo, influye en la manera como es percibido.
Cierre. Los individuos expresan su necesidad de cierre
organizando sus percepciones de manera que formen un
cuadro completo.
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Factores internos que afectan la percepcin
Personalidad. Tiene una gran influencia en la percepcin.
Una persona meticulosa tender observar ms los detalles y
seales que provee el entorno que una persona impulsiva o
descuidada.
Aprendizaje. Determina el marco perceptual de una
persona El marco perceptual comprende las expectativas
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persona. El marco perceptual comprende las expectativas
de una interpretacin particular basada en experiencias
pasadas.
Motivacin. Las necesidades y los deseos ms urgentes de
una persona influyen en lo que percibe.
Errores de la percepcin en la evaluacin del
personal
Efecto Golem. Se refiere a la prdida en el desempeo
como resultado de las bajas expectativas por parte del
jefe.
Estereotipos. La creencia de que todos los miembros de
un grupo especfico comparten rasgos y patrones de
d t i il
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conducta similares.
personal
Efecto halo. Tendencia a evaluar una persona en base a un
atributo, o una actuacin reciente, positiva o negativa.
La profeca autocumplida. Es una derivacin del efecto
halo. Consiste en la tendencia del comportamiento de una
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persona a cumplir con las expectativas que otra persona
tiene de ella.
personal
Efecto Pigmalin. Representa el lado positivo de la
profeca autocumplida. Ocurre cuando una persona
tiene grandes expectativas respecto a otra y sta logra
llenar esas expectativas.
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Cmo detectar problemas y oportunidades.
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Qu es un problema?
Situacin que se presenta cuando el estado de las cosas no es igual al estado
deseado de las cosas.
Willian Pounds ha dicho que proceso para detectar problemas suele ser
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informal e intuitivo. Existen 4 reglan que alertan sobre la presentacin de un
problemas.
1. Una desviacin de la experiencia (Ventas del ao anterior)
2. Una desviacin del plan establecido (Cantidad de utilidades, inferiores a las
esperadas, un proyecto no cumple con su plan)
3. Otras personas (Quejas de los clientes, entrega de un pedido)
4. El desempeo de la competencia (Reevaluar procesos)
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Qu son las oportunidades?
Situaciones que se presentan cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la
posibilidad de superar las metas y los objetivos establecidos.
David B. Gleicher consultor administrativo hace una referencia entre estos dos
trminos, el cual indica que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad
de la organizacin para alcanzar sus objetivos mientras que la oportunidad es aquello
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de la organizacin para alcanzar sus objetivos, mientras que la oportunidad es aquello
que ofrece la posibilidad de superar los objetivos.
Propone el mtodo de la investigacin dialctica, en ocasiones llamado el mtodo
del abogado del diablo. (Plantea lo contraro a todas las hiptesis y, de ah, elabora
soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. Este proceso puede
generar ms alternativas de solucin tiles, as como oportunidades)
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El concepto de que los gerentes son personas que resuelven problemas
quiz despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio,
tranquilamente decidiendo qu hacer respecto a un problema que pudiera
surgir. De hecho los gerentes tienen opiniones muy variadas en cuanto a
lo que consideran un problema, as como la forma de decidir como
resolverlo
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resolverlo.
Aspectos a considerar:
Decidir en grupo
La responsabilidad
Naturaleza
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Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de decisiones.
Como todas las decisiones entraan hechos futuros, los gerentes tambin
deben aprender analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre
relacionadas a los cursos alternativos de accin.
Certidumbre: Situacin para la toma de decisiones en los que los gerentes
cuentan con informacin exacta y confiable sobre los resultados de las
diversas alternativas que se estn considerando.
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Riesgo: Situacin para tomar la decisiones en la que los gerentes saben que
las probabilidades de una alternativa dada conducirn a una meta o resultado
deseado.
Incertidumbre: Situacin para tomar decisiones en las que los gerentes
enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la informacin
necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos.
Decisiones programadas:
Soluciones para problemas de rutinarios determinados por regla, procedimientos o
costumbre.
Ejemplo. (devolucin de mercanca)
Existen dos tipos de decisiones: Decisiones programas y las no
programadas
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j p ( )
Decisiones no programadas:
Soluciones especificas producidas por medio de un proceso no estructurado para
enfrentar problemas no rutinarios.
Ejemplo. (la ubicacin de una nueva tienda)
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Proceso de cuatro pasos que ayuda a los
administradores a ponderar alternativas y a elegirla
alternativa que tiene ms probabilidad de xito.
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Las cuatro etapas:
1.Investigar la situacin
2.Desarrollar alternativas
3.Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.
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y g j p
4.Implementar la decisin y monitorearla
Etapa No.1 Investigar la situacin
Esta cubierta de tres aspectos:
Definir del problema: (Definicin del problema en trminos de los objetivos de la
organizacin que estn siendo bloqueados ayuda a no confundir los sntomas de
los problemas)
Diagnosticar las causas: (Las causas o sntomas casi nunca son evidentes y los
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g ( y
gerentes muchas veces tiene que recurrir a la intuicin)
Identificacin de objetivos de la decisin: (Si una solucin permite a los
gerentes alcanzar los objetivos de la organizacin, este tendr xito)
Etapa No. 2 Desarrollar alternativas
En el caso de las programas el esfuerzo es menor.
En el caso de las no programas algunos gerente acuden a sesiones
de lluvia de ideas tanto en forma individual como en forma grupal.
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Lluvia de ideas: Tcnica para tomar decisiones y resolver
problemas con las que las personas o miembros de un grupo tratan
de mejorar la creatividad, proponiendo alternativas en forma
espontnea, sin preocuparse por la realidad ni la tradicin.
Etapa No. 3 Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles
Se tiene que evaluar las alternativas con base en tres preguntas:
1. Es viable esta alternativa?
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2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria?

3. Cules son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?
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Etapa No 4 Implementar la decisin y monitorearla
Se realizan planes para abordar los requisitos y los problemas que
se podran enfrentar al momento de implementar la solucin
seleccionada.
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Entre los planes estn:
Se deben definir los recursos, los calendarios de actividades,
presupuesto, los procedimientos, as como los riesgos.
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Este modelo racional despierta la imagen de que la persona que toma decisiones
es igual a una sper calculadora, sin embargo, es sabido que los gerentes deben
tomar decisiones es estrechos limites de tiempo, as como tambin con poco
informacin.
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Con los aos, han surgido tres conceptos que ayudan a los gerentes a colocar la
toma de decisiones en su perspectiva:
La racionalidad limitada
El conformismo
La heurstica
La racionalidad limitada:
Segn Herbert Simon, esta teora seala que las personas que toman
decisiones se deben enfrentar a informacin inadecuada respecto a la
naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y
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dinero para reunir informacin ms completa, la incapacidad de recordar
grades cantidades de informacin y los limites de su propia inteligencia.
El conformismo
Segn Simon, En vez de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con
frecuencia se conforman con aquella que servir adecuadamente a sus
propsitos. En trminos generales quedan conformes, es decir aceptan a
primera decisin satisfactoria que encuentran, en lugar de extenderse al
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p q , g
mximo o de buscar hasta encontrar la mejor decisin posible.
La persona eficaz para tomar decisiones aprende a quedar satisfecha
teniendo en mente una idea clara de las metas de la organizacin.
Heurstica
Han demostrado que las personas dependen de conceptos heursticos, o reglas
prcticas para simplificar la toma de decisiones.
Ejemplo. Crditos en bancos..
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Cuando los humanos toman decisiones, tres elementos heursticos se presentan:
Disponibilidad
Representatividad
Anclas o ajustes
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Disponibilidad
En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho comparndolo
con sus recuerdos.
El principio, es ms fcil recordar hechos que ocurrieron con frecuencia. Por
tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria, presuntamente
tendrn ms probabilidad de que ocurran en un futuro.
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Este supuesto se basa en la experiencia de toda una existencia y , al parecer
resulta bastante razonable. Sin embargo, la memoria humana tambin se ve
afectada por cuan recientemente ha ocurrido el hecho y cun vivido fue la
experiencia. Por tanto, un gerente de riesgo que, fecha reciente se ha visto
afectado en una inundacin, probablemente conceder demasiada importancia a
las inundaciones y la frecuencia con la que se presente, la prxima vez que
compre un seguro.
Representatividad
Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho tratando
de equipararlo con una categora existente.
Por ejemplo: Los trabajadores tal vez recuerden a estereotipos sexuales, raciales
o tnicos para pronosticar los resultados del candidato a un puesto.
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De igual manera, los gerentes de producto podran pronosticar el desempeo de
un producto nuevo relacionndolo con otros productos que tienen antecedentes
probados. De hecho, sin embargo, cada persona o producto en la mercanca
nueva y no slo el representante de un grupo y as se deber juzgar.
Anclas o ajustes
Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general, parten de
un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin
final.
Por ejemplo: las decisiones salariales se calculan, por lo normal, suponiendo que
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el salario del ao anterior es el valor inicial al cual se le debe aplicar un ajuste.
Por desgracias, el depender mucho del factor nico del valor inicial tiende q
opacar otros criterios importantes. Adems, diferentes valores iniciales
desembocan en diferentes decisiones.
Prctica
Semana 9
Prctica
Tema 5
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2. Representa la alternativa una solucin satisfactoria?

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