Los riesgos empresariales y su clasificacin.

A pesar que aparecen algunas diferencias en los detalles, en la mayora de las definiciones el riesgo empresarial se interpreta en el espacio de categoras como incertidumbre, probabilidades, alternativas, perdidas. El consultor espaol Mauricio Len Lefcovich, despus de destacar que ser empresario significa correr riesgos calculados, descri e los rasgos del riesgo empresarial de la siguiente manera! "E#iste riesgo cuando se tienen dos o m$s posi ilidades entre las cuales optar, sin poder conocer de antemano los resultados a que conducir$ cada una. %odo riesgo encierra, pues, la posi ilidad de ganar o de perder, cuanto mayor es la posi le prdida, tanto mayor es el riesgo& '()*. +ara otros autores, como los economistas rusos ,. ,oldstein y A. ,ut-, lo definitivo en el riesgo es la incertidum re. .eg/n ellos el riesgo es "la incertidum re en cuanto al potencial de prdidas en el proceso de alcan-ar los o 0etivos de la empresa& '((*. En algunos tra a0os so re el tema del riesgo se resalta como algo decisivo "el impedimento, el o st$culo, la amena-a, el pro lema& que ponen en duda el alcance de los o 0etivos empresariales '(1*. El riesgo empresarial tiene su fundamento en el car$cter pro a alstico de la actividad empresarial, as como en la relativa incertidum re situacional en que se desarrolla esta actividad. La la or en el marco de la economa de mercado se reali-a en su mayora con fines, determinados so re la ase de lo pronosticado y lo deseado cuya reali-acin depende del 0uego de muchos factores internos e e#ternos de la organi-acin econmica. 2e este modo la actividad empresarial se acompaa necesariamente por una dosis de incertidum re '3ran4 5night! la incertidum re como "aleatoriedad con pro a ilidades conocidas&* que predetermina la necesidad de elegir entre diferentes alternativas y de tomar decisiones en situacin de informacin incompleta. 2onde no hay espacio para la eleccin no hay posi ilidad de riesgo. El riesgo presupone tomar decisiones y asumir sus consecuencias. 6eali-ando una de las posi les alternativas '7er ert A. .imon! "la alternativa satisfactoria&* el empresario siempre corre el riesgo de alcan-ar resultados que no corresponden a los o 0etivos previos. 6efle0ando las caractersticas mencionadas, el riesgo empresarial podra definirse como un fenmeno su 0etivo8 o 0etivo del proceso de toma de decisin entre diferentes alternativas en situacin de incertidum re, con la pro a ilidad de ocasionar efectos negativos en los o 0etivos de la empresa, produciendo despus de reali-arse la accin decidida un resultado peor del previsto. 2e tal modo el riesgo se presenta como un fenmeno comple0o, de car$cter o 0etivo y a la ve- su 0etivo que incluye! 8 la situacin de incertidum re como conte#to y condicin o 0etiva del riesgo9 8 el acto de tomar decisiones so re la ase de informacin incompleta9

8 la vivencia de vacilacin motivada por la pro a ilidad de prdidas o fracasos como resultado de la reali-acin de la alternativa privilegiada. En parte el riesgo es "situacin&, porque no hay riesgos donde no hay incertidum re, pero no es slo la situacin incierta porque puede ha er incertidum re sin riesgo. El riesgo es un proceso de toma de decisiones porque no hay riesgos donde no se presentan diferentes opciones y no se asigna la preferencia a una de ellas. +ero el riesgo es algo m$s : presupone la situacin de sentirse o ligado de tomar resoluciones y e0ecutarlas sa iendo de antemano que sus consecuencias implican la pro a ilidad de considera les perdidas. El riesgo es algo o 0etivo, que no depende de la voluntad y del deseo del empresario, pero es tam in en parte una vivencia particular : la e#periencia de la duda, el sentimiento que acompaa al 0uego de a-ar, el entusiasmo de la esperan-a con0untamente con el recelo por el potencial fracaso. La e#presin "correr riesgos& es perfecta dando la e#presin de la do le cara del riesgo : significa tanto el proceso como su interiori-acin, enuncia el car$cter o 0etivo y a la vesu 0etivo del riesgo '(;*. El riesgo empresarial tiene car$cter universal : podra manifestarse y afectar a todas las etapas y sectores de una organi-acin econmica, todas las actividades empresariales conllevan un riesgo. +or tal ra-n para los fines de su administracin es necesario clasificar los riesgos. En este empeo se han reali-ado varias orientaciones.
Riesgo El riesgo es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y enunciar la probabilidad de que cada solucin d los resultados deseados. El riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algn punto intermedio entre los extremos representados por la plena informacin y definicin y el carcter inusual y ambiguo. La probabilidad es el porcenta e de veces en las que ocurrir!a un resultado espec!fico si un individuo tomara muchas veces una misma decisin. El e emplo de probabilidad ms comn es el lan"amiento de una moneda# dado un nmero suficiente de lan"amientos, el $% por ciento de las veces aparecer la cara y el $% por ciento de las veces restantes aparecer la cru". &tro e emplo es la orden federal estadounidense por la cual todos los automviles nuevos deb!an estar equipados con bolsas de aire dobles para '(() a fin de proteger al conductor y al pasa ero del asiento frontal. La *ireccin +acional de ,eguridad de -rnsito en .arreteras /+acional 0igh1ay -raffic ,afety 2dministration3 de Estados 4nidos concluy que la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad se reduce $% por ciento en un automvil equipado con una bolsa de aire del lado del conductor. En contraste, la probabilidad de muerte en accidentes de conductores con cinturn de seguridad sin bolsa de aire se reduce slo 5$ por ciento.

El monto y calidad de la informacin disponible para un individuo sobre la condicin pertinente de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las estimaciones de riesgo del individuo. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede hacer uso de la probabilidad ob etiva o sub etiva en la estimacin del resultado.

Riesgo empresarial
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El enemigo de todo inversor es el riesgo, elemento de inestabilidad en las inversiones, que no son ms que apuestas de futuro en entornos con mayor o menor incertidumbre. Dentro del riesgo debemos distinguir el riesgo econmico del riesgo financiero. El riesgo econmico se traduce en la amplitud de los rangos en los que se mueven los resultados de la empresa, en funcin de factores que nada tienen que ver con la financiacin de la misma. En cambio, el riesgo financiero est ntimamente vinculado al riesgo asumido por los medios de financiacin contratados por la empresa para la adquisicin de su activo.

Tipos de Riesgos Financieros [editar]

Dentro del riesgo financiero podemos distinguir:

El riesgo por los cambios del tipo de inter s. Debido a las fluctuaciones en los tipos de inter s, el coste de la deuda oscila, encareci ndose o abaratndose, lo que repercutir negativamente o positivamente en la cuenta de resultados de la empresa. Destacar en ste punto como la progresiva unificacin los tipos de inter s con la centrali!acin de los "ancos #entrales de los diferentes Estados para la creacin de una poltica econmica com$n, esta favoreciendo la reduccin de ste tipo de riesgo. El riesgo por las variaciones en el tipo de cambio. % nivel empresarial no son poco comunes, las operaciones de financiacin en moneda distinta a la circulante en el pas donde la empresa desarrolla su actividad, por lo tanto un riesgo a&adido al anterior, es el riesgo en el que incurrimos por las fluctuaciones en el tipo de cambio que puede encarecer o reducir el coste de nuestra deuda. El riesgo por falta de pago. 'os deudores representan los cr ditos que (an sido concedidos por la empresa con una fec(a de cobro ms o menos prefi)ada. 'a incertidumbre en el pago, debe ser recogida como un riesgo a&adido a tener en cuenta, sobre todo en pocas de mayor debilidad econmica en las que el ndice de morosidad se dispara, los casos ms graves se presentan en las pocas de crisis.

Medidas para la Limitacin del Riesgo [editar]

'a empresa podr tomar diferentes medias para reducir el riesgo, a trav s de:

*peraciones de cobertura. Debiendo distinguirse entre cobertura a largo o a corto, dic(as operaciones lo que pretenden es reducir el riesgo a trav s de la toma de una posicin contraria en un valor relacionado. El coeficiente de relacin es conocido como el ratio de cobertura. +on utili!ados para ste tipo de operaciones alguno de los siguientes instrumentos: #ontratos a pla!o de tipo de inter s ,-.%/ #ontratos de futuros #ontratos de opciones +0aps 1nstrumentos de gestin de tipos variables *peraciones de arbitra)e. El riesgo es nulo, ya que lo que se (a detectado es un gap en el mercado, donde el riesgo de la operacin es ba)o o nulo y se pueden obtener beneficios. 2ste tipo de operaciones permiten que aunque el porcenta)e de beneficios sea muy reducido sigan resultando interesantes por el ba)o riesgo que comportan.

*btenido de 3(ttp:44es.0i5ipedia.org40i5i4.iesgo6empresarial3 #ategoras ocultas: 7i5ipedia:7i5ificar 8 7i5ipedia:7i5ificar empresas 8 7i5ipedia:7i5ificar economa El riesgo empresarial 1ntroduccin +e produce riesgo cuando (ay probabilidad de que algo negativo suceda o que algo positivo no suceda, la venta)a de una empresa es que cono!ca claramente los riesgos oportunamente y tenga la capacidad para afrontarlos. El .iesgo es un concepto que bien podramos llamar vital, por su vnculo con todo lo que (acemos, casi podramos decir que no (ay actividad de la vida, de los negocios o de cualquier asunto que se nos ocurra, que no incluya la palabra riesgo. -ue por ello que la (umanidad, desde sus inicios, busc maneras de protegerse contra las contingencias del que(acer diario y desarroll 9al igual que la mayora de las especies animales9 maneras de esquivar, eliminar, minimi!ar o enfrentar los riesgos. Entre esas formas de proteccin est la accin colectiva, cooperada o sindicali!ada: la precaucin individual o corporativa, las normas comunitarias y en fin tantas otras, entre las cuales se incluye la tecnologa como medio de prevencin. ;ara ello, las empresas estn adoptando profesionalmente funciones especficas mane)ados por departamentos especiali!ados en la identificacin del riesgo no solo de sus activos, sino de sus pasivos, equilibrando la rentabilidad y la de poder asumir los riesgos implcitos en los negocios, denominndolas <erencias de .iesgos, logrando as una mayor eficiencia y eficacia de los procesos para una mayor efectividad y seguridad ra!onable, como tambi n determinando factores de meca=nismos de medicin, fuentes

de informacin confiables, oportunas, series (istricas de valores relevantes y sistemas computari!ados ,soft0ares/ de identificacin y correccin. *rigen de los riesgos. ;ueden ser derivados por las amena!as e>ternas y las debilidades internas, algunos cuantificables y otros no originados especf...

Qu es la toma de decisiones? La toma de decisiones es un proceso de definicin de problemas, recopilacin de datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin. 6recondiciones para la toma de decisiones Los fundamentos de la toma de decisiones entran en uego cada ve" que en una organi"acin se reali"an actividades de planeacin, organi"acin, direccin y control. ,in embargo, para que un proceso de toma de decisiones pueda considerarse completo es preciso que existan ciertas precondiciones. Estas precondiciones se cumplen cuando es posible responder 7s!8 a las cuatro preguntas siguiente# '. ;. diferencia: <. la diferencia: 5. 9El responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios 9El responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar 9Existe una diferencia entre la situacin presente y las metas deseadas: 9El responsable de tomar la decisin est consciente del significado de la

/capacidad y dinero, por e emplo3 para actuar a favor de la eliminacin de la diferencia:

Condiciones en las que se toman las decisiones Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una organi"acin son refle o de las fuer"as del entorno /sucesos y hechos3 que tales individuos no pueden controlar, pero las cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuer"as pueden ir desde nuevas tecnolog!as o la presencia de nuevos competidores en un mercado hasta nuevas leyes o disturbios pol!ticos. 2dems de intentar la identificacin y medicin de la magnitud de estas fuer"as, los administradores deben estimar su posible impacto. 6or e emplo, a principios de '((5 dif!cilmente se contempl la posibilidad de que ms de un milln de personas huyeran de =uanda a >aire y e ercieran enormes presiones en la econom!a de este pa!s y en los recursos de los organismos de ayuda internacional.

El impacto de hechos como ste se de ar sentir ineludiblemente en el futuro, tarde o temprano. Los administradores y dems empleados involucrados en los pronsticos y la planeacin pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta a?os despus. .on demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada informacin de que disponen@ de ah! que el monto y precisin de la informacin y el nivel de las habilidades de conceptuali"acin de los individuos sean cruciales para la toma de decisiones acertadas. Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre. En la figura siguiente, estas condiciones aparecen como un continuum.

'% ?*@% DE DE#1+1*AE+ E@;.E+%.1%'E+ "%+%D% EA '% ?E*.1% DE BCE<*+ ?omar un camino u otro solo es cuestin de una decisin: una decisin significa continuar o no en camino El autor.

'as empresas, como es sabido tienen un impacto muy marcado dentro de cualquier espacio econmico, lo que significa que llevan consigo un efecto de desarrollo para cualquier microeconoma. En este espacio de desarrollo y crecimiento por parte de estas empresas se determinan una serie de procesos, los cuales estn siempre ligados a tomar alguna decisin por la gerencia o el rea responsable de mantener con vida y acrecentar su economa e impacto en el mercado sobre el cual se encuentran traba)ando.

?omar una decisin, es un acto determinativo para que cierta empresa pueda tener impacto en el crecimiento econmico o por el contrario signifique su deceso empresarial: si bien es cierto, $ltimamente las diversas teoras y conceptos de mane)o empresarial, gerencia empresarial, management, benc(mar5ing, balance scorecard ,"+#/, entre otros: son de real importancia ya que todos apuntan a generar el me)or o mayor impacto positivo sobre ellas,empresas/ para tomar la me)or decisin sobre

determinados sucesos, siempre buscando la me)or ganancia o valor positivo, sin embargo no son los $nicos conceptos aplicables a generar cierto valor, como se observara mas adelante. *btener la me)or ganancia significa obtener algo favorable para la empresa, sin embargo, no siempre es as, pues e>istirn muc(as veces que de acuerdo a la decisin que se tome la repercusin ser positiva o negativa, vale decir ganar o perder, en consecuencia el ganar o perder est ligado a una teora que fue desarrollada inicialmente por Don Aeuman ,EFGH=EFIJ/ y *s5ar @orgenstern ,EFGK=EFJL/, la ?eora de Buegos, cuya investigacin inicial estuvo basada en dos planteamientos distintos de )uegos. El primero de ellos, el planteamiento de estrategias aisladas o no cooperativas en la que cada )ugador act$a de manera aislada de su competidor: el segundo de ellos est referido a la estrategia coalicional o cooperativa en la que cada )ugador conoce a su adversario buscando de este modo obtener una conducta ptima para cada )ugador. B(on -orbes Aas( ,EFLK/ fue quien logr un me)or desarrollo sobre esta teora, quien a los KE a&os logr la ms amplia aportacin a esta teora sobre )uegos no cooperativos, es decir sobre estrategias independientes de )uego en determinado escenario. 'a toma de decisiones de carcter empresarial se va a encontrar relacionada de manera directa con esta teora, puesto que pueden e>istir escenarios donde una empresa compita con otra u otras ,)uego no cooperativo/ o formen alian!as estrat gicas para posicionarse en un determinado mercado con cierto servicio o producto ,)uego coopertivo/. En consecuencia, la toma de decisiones en el mbito empresarial se encuentra ligada de manera muy directa a la ?eora de Buegos, como por e)emplo en la decisin que debe tomar la empresa de invertir o no invertir en la fabricacin de determinado producto y lan!arlo al mercado e>istiendo otra empresa o competidor con el mismo producto puesto en el mercado.

E)emplo.= Buego no #ooperativo: Dos empresas desean ser proveedores de cal!ado para dama a una empresa internacional de modas, los productos que desea adquirir la empresa de modas son sandalias de cuero y botas, pues bien si la empresa E provee solamente sandalias obtendr una ganancia de L millones, si provee botas la ganancia ser de J millones, si la empresa K provee sandalias su ganancia ser de M millones y si provee botas la ganancia ser de I millones, como ninguna de las dos empresas sabe e>actamente lo que su competidor ira a proveer o que producto le irn a comprar de

acuerdo a lo que oferte u ofre!ca a la empresa compradora, ba)o este planteamiento para este caso la representacin seria la siguiente:

#omo se puede observa la ganancia m>ima de la EE se encuentra en proveer botas, mientras que para la EK la ganancia m>ima se encuentra en ser proveedor de sandalias, sin embargo si anali!amos desde el punto de vista de la empresa de modas a dic(a empresa le convendr que EE sea su proveedor de sandalias y EK sea su proveedor de bota, puesto que el punto ,I:L/ indica mayor beneficio para dic(a empresa #omo pudimos observar en el e)emplo anterior, en un )uego no cooperativo siempre e>istir un beneficio para uno de los )ugadores o empresas, a(ora bien, suponiendo que dos empresas forman una coalicin o cooperacin frente a determinado (ec(o: para tal situacin ambos buscaran obtener la me)or ganancia para ambos, un claro e)emplo de este tipo de )uego cooperativo es el Dilema del ;risionero, en el cual Dos delincuentes son detenidos y encerrados en celdas de aislamiento de forma que no pueden comunicarse entre ellos. El alguacil sospec(a que (an participado en el robo del banco, delito cuya pena es die! a&os de crcel, pero no tienen pruebas. +olo tienen pruebas y pueden culparlos de un delito menor, tenencia ilcita de armas, cuyo castigo es de dos a&os de crcel. El alguacil promete a cada uno de ellos que reducir su pena a la mitad si colabora en culpar al otro o confesar el robo del banco, pero ellos (an prometido no delatarse. 'as alternativas para cada prisionero pueden representarse en forma de matri! de pagos, cuya estrategia consiste en no delatarse permaneciendo en silencio ambos.

?oma de Decisiones Cno de los campos de mayor trascendencia para el ser (umano es el de la toma de decisiones, ya que debemos elegir ,basndonos en actitudes o e>periencias previas/ entre varias alternativas aquella que nos pare!ca suficientemente racional. 'a organi!acin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son presentadas. 'as decisiones implican seis elementos: %<EA?E DE#1+*.1*: Es aquella persona que selecciona la opcin entre varias alternativas o ideas de accin.

*"BE?1D*+: +on las metas que el agente decisorio pretende alcan!ar con sus acciones. <C+?*+ N4* ;.E-E.EA#1%+: +on los criterios que el agente decisorio utili!a para poder escoger. E+?.%?E<1%+: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcan!ar me)or sus metas y4o ob)etivos. ?oda estrategia depende de los recursos que se disponga. +1?C%#1*A: +on los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muc(os de los cuales, estn fuera de su control. '*<.*+ N .E+C'?%D*+: Es la secuencia o resultante de una estrategia. ;.*#E+* DE '% ?*@% DE DE#1+1*AE+: ;ercepcin y captacin de la situacin que rodea alg$n problema. %nlisis y definicin del problema. #ontar con un sistema de informacin confiable, oportuno, y actuali!ado. #onocer los factores internos formales e informales de la organi!acin. #onocer los factores e>ternos. Elegir acertadamente las t cnicas o (erramientas a utili!ar. Definir restricciones y limitaciones. Especificar los rendimientos y las metas esperadas. Evaluar el costo 9 beneficio. Evaluar repercusiones. Definir las metas y ob)etivos. "$squeda de alternativas ms adecuadas para el alcance de los ob)etivos. Evaluacin y comparacin de esas alternativas. 1mplementacin de esas alternativas. .EOC1+1?*+ ;%.% '% ?*@% DE DE#1+1*AE+: Pay que definir bine cuales son las restricciones y las limitaciones. Establecer una relacin costo=beneficio, especificando los (asta los mas mnimos rendimientos que se esperan. +e deben conocer los factores internos formales de la organi!acin ,cultura, organi!aciones, manuales, polticas, estructura, recursos disponibles, etc./ y los informales ,polticas implcitas, (bitos, e>periencia, etc./ +e deben conocer los factores e>ternos de la organi!acin ,clientes, proveedores, economa, competencia, etc./ ?1;*+ DE DE#1+1*AE+: E>isten nueve tipos de decisiones, las cuales son:

E/ 1AD1D1DC%'E+: Este tipo de decisiones se dan cuando e>iste un problema que es fcil de resolver. Ouien reali!a el esfuer!o es una sola persona. K/ <E.EA#1%'E+: +on aquellas decisiones que toma el alto nivel gerencial. +on importantes y se buscar orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso. H/ ;.*<.%@%"'E+: +on tomadas como un (bito, regla o procedimiento. Este tipo de decisiones se aplican a problemas estructurados, rutinarios y repetitivos. Q/ A* ;.*<.%@%"'E+: +e usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturale!a no recurrente. I/ EA #*AD1#1*AE+ DE #E.?1DC@".E: +on aquellas que se toman con certe!a acerca de lo que suceder, ya que se cuenta con informacin e>acta, medible,

confiable y se conocen las relaciones de causa=efecto. L/ EA #*AD1#1*AE+ DE 1A#E.?1DC@".E: #uando e>iste falta de informacin, escase! de datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos. *tra clasificacin seria: E/ EA #*AD1#1*AE+ DE .1E+<* K/ .C?1A%.1%+ H/ *;E.%?1D%+ 1@;*.?%A#1% DE '% ?*@% DE DE#1+1*AE+ 'a toma de decisiones: Es una de las responsabilidad fundamentales de la organi!acin. ;uede incluir la participacin de los subalternos. %yuda a la organi!acin a aprender. 1ncluye: 'a adquisicin de informacin acerca de la organi!acin y el medio ambiente e>terno, 'a deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta, El rendimiento esperado, El anlisis de eventos y alternativas, y 'a implantacin de nuevos cursos de accin. 1@;'1#%#1*AE+ EA '% ?*@% DE DE#1+1*AE+: E/ .%#1*A%'1D%D '1@1?%D%: +e debe de tener la suficiente informacin del problema en un ambiente concreto para poder anali!arlo y evaluarlo, el criterio que orienta la decisin es la eficiencia. Esta se logra ma>imi!ando resultados con el mnimo de recursos. K/ .E'%?1D1D%D DE '%+ DE#1+1*AE+: %l escoger una alternativa cualquiera, implica la renuncia de las dems y la creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

?*@% DE DE+1#1*AE+ Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organi acin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. !ebemos empe ar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. "on #recuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en e#ecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el $%ito de cualquier organi acin.

&na decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su traba'o principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, qui$n ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. (in embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapide y dedicndole poca atencin o cuando in#luye sobre la accin slo durante unos minutos. Proceso racional de toma de decisiones !e los procesos e%istentes para la toma de decisiones, este es catalogado como )el proceso ideal). En su desarrollo, el administrador debe* +., !eterminar la necesidad de una decisin. El proceso de toma de decisiones comien a con el reconocimiento de que se necesita tomar una decisin. Ese reconocimiento lo genera la e%istencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento. -., .denti#icar los criterios de decisin. &na ve determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identi#icar los criterios que sean importantes para la misma. /amos a considerar un e'emplo* ) &na persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico sern* precio, modelo, dos o ms puertas, tama0o, nacional o importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios re#le'an lo que el comprador piensa que es relevante. E%isten personas para quienes es irrelevante que sea nuevo o usado1 lo importante es que cumpla sus e%pectativas de marca, tama0o, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tama0o, marca, prestigio, etc.) 2., Asignar peso a los criterios. Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priori ar su importancia en la decisin. "uando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la decisin* precio y tama0o. (i el vehculo elegido tiene los dems criterios 3color, puertas, equipo opcional, etc.4, pero sobrepasa el importe de lo que dispone para su adquisicin, o es de menor tama0o al que precisa, entonces nos encontramos con que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental. 5., !esarrollar todas las alternativas. !esplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema. 6., Evaluar las alternativas. La evaluacin de cada alternativa se hace anali ndola con respecto al criterio ponderado. &na ve identi#icadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que

evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las venta'as y desventa'as de cada alternativa resultan evidentes cuando son comparadas. 7., (eleccionar la me'or alternativa. &na ve seleccionada la me'or alternativa se lleg al #inal del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que escoger la alternativa que tuvo la cali#icacin ms alta en el paso n8mero cinco.