TARZIJAN ESTRATEGIA COMPETITIVA: CONCEPTOS BASICOS

La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin favorable dentro de una industria. Su finalidad es establecer una posicin rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia en la industria. La seleccin de la estrategia competitiva se funda en dos aspectos centrales 1 es el atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los factores de que depende, El atractivo de la industria refleja en parte factores que esta puede tener poca influencia 2son los factores de la posicin competitiva que se ocupa dentro de un sector industrial., la estrategia competitiva tiene suficiente poder para aumentar o disminuir el atractivo del sector industrial, esta estrategia no solo responde ante el ambiente, sino que adems intenta moderarlo a su favor Punto muerto: otros conceptos de planeacin asocian el punto muerto, es decir, la incapacidad de superar a los competidores, a utilidades poco interesante. Pero el punto muerto puede ser sumamente rentable en las industrias atractivas En el libro estrategia competitiva se refiere al punto de partida. El tema central es la manera en que una organizacin puede mantener una ventaja competitiva en su industria, es decir, como puede crear las estrategias genricas. La estrategia competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los costos de ello. Existen dos tipos de ventajas competitivas: el liderazgo de costos y la diferenciacin ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS El primer determinante fundamental de la rentabilidad de una empresa es el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene de un conocimiento completo de las reglas de la competencia que rigen el atractivo. El fin principal de la estrategia es enfrentar esas reglas y, en teora modificarlas en su favor. Las reglas de la competencia estn contenidas en cinco fuerzas de la competencia: La entrada de mas competidores La amenaza de los sustitutos El poder negociador de los compradores El poder negociador de los proveedores La rivalidad entre los competidores actuales La fuerza combinada de los cinco factores determina la capacidad de las compaas de un sector industrial para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversin que superen el costo del capital. Los cinco factores determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los precios, en los cotos y en la inversin que deben realizar las compaas, es decir, en los elementos del rendimiento. La fuerza de los competidores incide en los precios, lo mismo que en la amenaza de sustitucin. Tambin influye en los costos y en la inversin porque los clientes mas poderosos exigen un servicio caro. El poder negociador de los proveedores determina el costo de las materias primas y de otros insumos. La intensidad de la rivalidad afecta a los precios y a los cotos de competir en ciertas reas. La amenaza de la entrada limita los precios y moldea la inversin necesaria para disuadir a otros participantes.

La fuerza de los cinco factores de la competencia depende de la estructura de la industria (carasct. Econmicas y tcnicas de un sector industrial)el cambio estructural modifica la solidez global y relativa delas fuerzas de la competencia y, por tanto, puede ejercer un influjo positivo o negativo en la rentabilidad. El modelo de los cinco factores, permite descubrir los elementos indispensables para competir e identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran mas la rentabilidad de la industria propia, el diseo de un nuevo producto que reduce las barreras contra el ingreso aumenta la volatilidad de la competencia puede aminorar la rentabilidad a largo plazo de una industria, pero el creador puede obtener mayores utilidades de manera temporal. ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y NECESIDAD DEL COMPRADOR O CLIENTE Los compradores han de estar dispuesto a pagar el precio de un producto que supere el costo de produccin, pues de lo contrario la industria no sobrevivir mucho tiempo. De la estructura de la industria depende de quien recibe el valor. La amenaza del ingreso determina la probabilidad de que otras compaas entren en un sector industrial y destruyan el valor de la competencia, transmitindolo a los compradores mediante precios mas bajos o usndolo para incrementar los costos de los rivales. El poder de los clientes decide cuanto retendrn del calor creado para ellos, dejndoles rendimientos modestos a las compaas. La amenaza de sustitutos determina la eficacia con que algn otro producto satisface las mimas necesidades del cliente; impone, pues, un techo a lo que esta dispuesto a pagar por un producto industrial. El poder de los proveedores determina hasta que punto el valor creado para los compradores se lo apropian los proveedores y no las compaas. La intensidad de la rivalidad tiene un efecto similar al de la amenaza de entrada. De ella depende que las comapias destruyan con su competencia el valor que generaron para los compradores, pasndoselo a ellos mediante precios ms bajos o invirtindolo en costos ms altos. En conclusin, la estructura de la industria establece quien conserva el valor que el producto crea para los compradores y en qu proporcin. ESTRUCTURAD E LA INDUSTRIA Y EL EQUILIBRIO ENTRE OFERTA Y DEMANADA Si la demanda supera a la oferta, se obtiene gran rentabilidad. En el equilibrio a LP entre ambas variables influye profundamente la estructura de la industria y las consecuencias del desequilibrio afectan a la rentabilidad. La estructura de la industria determina la rapidez con que los competidores incrementan la oferta. Intensidad de la rivalidad que las compaas existentes amplen su capacidad en forma agresiva u opten por conservar la rentabilidad. La altura de las barreras contra el ingreso decide la probabilidad de que otros participantes ingresen a la industria y ofrezcan precios ms bajos. En conclusin, la estructura moldea el equilibrio de la oferta y la demanda, asi como la duracin de los desequilibrios, adems la estructura de la industria es indispensable para la rapidez con que la oferta se ajusta a la demanda y para la relacin que guarda la utilizacin de la capacidad de la rentabilidad. ESTRATEGICAS GENERICAS: El segundo aspecto fundamental de la estrategia competitiva es la posicin que ocupa dentro de la industria, de ello depender si su rentabilidad estar por arriba o debajo del promedio. Una compaa que consiga posicionarse bien podr obtener altas tasas de rendimiento aun cuando la estructura de la industria sea desfavorable y, por lo mismo, la rentabilidad sea modesta. El criterio bsico de un desempeo mas que regular a largo plazo es la ventaja competitiva sustentable. Hay dos tipos bsicos de ventaja competitiva a su alcance: costos

bajos y diferenciacin, estos dos tipos bsicos combinados con el mbito de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genricas para lograr un desempeo superior al promedio de la industria: 1.liderazgo en costos, 2.concentracin en costos y 3.concentracin en la diferenciacin. (Grfico) el liderazgo en costos y la diferenciacin buscan la ventaja competitiva en muy diversos segmentos de la industria mientras que las estrategias de concentracin se centran en la ventaja de costos (concentracin de costos) o en la diferenciacin (concentracin de diferenciacin) en un pequeo segmento. LIDERAZGO EN COSTOS: la organizacin se propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su industria, atiende a muchos de sus segmentos y hasta puede operar en sectores industriales afines; su amplitud a menudo es importante para la venta de costos. Las fuentes de esta ventaja son diversos y estn subordinadas a la estructura de la industria, estos pueden ser; la bsqueda de economas a escala, la tecnologa de patente, el acceso preferencial a materias primas y otros factores. Un lder en costos debe alcanzar la paridad o proximidad en la diferenciacin frente a la competencia para ser un participante destacado, aunque su ventaja competitiva se funde en el liderazgo de costos. La paridad significa una oferta idntica a los competidores o una combinacin diferente de sus atributos que goce de la misma preferencia de los clientes. La proximidad basada en la diferenciacin significa que el descuento del precio necesario para obtener una participacin aceptable en el mercado no anula la ventaja en costos, y por ello el lder recibe rendimientos mayores promedio. DIFERENCIACION: la compaa intenta distinguirse dentro de su sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por los compradores; ve premiada su singularidad con un precio ms alto. La empresa que logre obtener y sustentar la diferenciacin tendr un desempeo por arriba del promedio en su industria, si su precio alto supera los costos adicionales en que incurre por su singularidad. En conclusin, su objetivo es conseguir la paridad de costos o una proximidad con sus rivales, para lo cual reduce costos en todas las reas que no afectan la diferenciacin. CONCENTRACION: se basa en la eleccin de un estrecho mbito competitivo dentro de un sector industrial. La empresa seleccin un segmento o grupo de segmentos de el y adapta su estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes. Al optimizarla en ellos intenta conseguir una ventaja competitiva a pesar de no poseerla en absoluto. Tiene dos variantes; la concentracin basada en costos, la empresa busca una ventaja de este tipo en el segmento elegido, los clientes deben tener clientes con necesidades especiales, pues de lo contrario el sistema de produccin y el de entrega que mejor los atienda debern distinguirse del que tienen otros segmentos, tambin esta aprovecha las diferencias de comportamiento de los costos en algunos segmentos. Mientras que en la concentracin basada en la diferenciacin procura distinguirse en l. Explota las necesidades especiales de los miembros de ciertos segmentos, el segmento meta presenta una amplitud variable, pero la concentracin consiste esencialmente en aprovechar las pequeas diferencias del segmento respecto a la industria en su conjunto. LA DIFERENCIACIN GLOBAL y su concentracin son tal vez las estrategias que ms se confunde en la prctica, se distingue por que el diferenciador global

basa su estrategia en atributos ampliamente apreciados. Mientras que la compaa que se centra en la diferenciacin busca segmentos con necesidades especiales y las satisface mejor. ATRAPADA EN LA MITAD: es cuando una organizacin que ensaya todas las estrategias pero sin lograr establecer ninguna de ellas, no posee ventaja competitiva alguna, tiene desempeo deficiente, una empresa as, ganar grandes utilidades solo si la estructura de su sector industrial es extremadamente favorable o si tiene la suerte de que sus competidores se hallen en la misma situacin. SUBOPTIMIZACIN: Es lo que puede suceder cuando nos enfocamos con atencin en elementos individuales de un sistema y perder conciencia del hecho de que todos los elementos estn relacionados entre s y deben estar en armona para obtener verdaderamente un sistema esbelto. BUSQUEDA DE MAS DE UNA ESTRATEGIA GENERICA: cada estrategia genrica es un mtodo esencialmente distinto de crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja que se desea y al alcance de su objetivo estratgico, si no escoge una estrategia la compaa quedara atrapado a la mitad. La empresa diferenciadora incrementa intencionalmente los costos para ser la nica y fijar un precio elevado, el liderazgo de costos a menudo requiere prescindir un poco de la diferenciacin y para ello se estandariza el producto, se reducen los gastos de mercadotecnia y se toman medidas afines. La reduccin de costos no siempre supone sacrificar la diferenciacin. Si se obtienen simultneamente el liderazgo de costos y la diferenciacin se conseguirn enormes premios porque los beneficios se suman: la diferenciacin origina precios elevados y el liderazgo en costos significa costos ms bajos. Hay tres condiciones en que es posible obtener al mismo tiempo el liderazgo en costos y la diferenciacin. 1. los competidores estn atrapados en la mitad: cuando sucede esto, ninguno de ellos est en condiciones de obligar al rival a que indique donde se vuelven incompatibles la diferenciacin y el liderazgo en costos. Una empresa puede lograr la diferenciacin y costos bajos cuando sus rivales que quedan atrapados en la mitad, pero se trata de una situacin temporal, la compaa deber escoger el tipo de ventaja competitiva que desea conservar a LP. El peligro de enfrentar rivales dbiles radica en que comenzara a suavizar su posicin de costos o su diferenciacin para lograr ambas cosas, quedando entonces vulnerable ante el surgimiento de un competidor fuerte. 2. el hecho de compartir o las interrelaciones influyen profundamente en el costo el liderazgo en costos y la diferenciacin tambin pueden obtener de manera simultnea cuando la posicin de costos dependen sobre todo de la participacin de mercado ms que del diseo del producto, del nivel tecnolgico, del servicio prestado o de otros factores. 3. una empresa crea una innovacin muy importante: la introduccin de una innovacin tecnolgica de mucha trascendencia permite reducir el costo y mejorar la diferenciacin al mismo tiempo, asi como realizar quizs ambas estrategias. Sin embargo, para conseguir costos bajos y diferenciacin hay que ser la nica empresa que posee la innovacin. La organizacin se hallara en desventaja si, en la bsqueda de costos bajos y de la diferenciacin, su innovacin no tiene en cuenta la posibilidad de ser ilimitada SUSTENTABILIDAD: Una estrategia genrica no favorece un desempeo sobresaliente si no puede ser sostenida frente a los competidores. Para que una estrategia genrica sea sostenible es preciso que la empresa cuente con algunas barreras que dificulten la imitacin

de su estrategia.. en algunas industrias, su estructura o las estrategias de la competencia eliminaran la posibilidad de alcanzar una o varias estrategias genricas. ESTRATEGIAS GENERICAS Y LA EVOLUACION DE LA INDUSTRIA: Los cambios de estructura de la industria pueden incidir en las bases sobre las que descansan las estrategias genricas y con ello alterar su equilibrio, el cambio estructural da origen a muchos de los riesgos. ESTRATEGIAS GENERICAS Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: El liderazgo en costos casi siempre requiere rgidos sistemas de control, minimizacin de los gastos generales, bsqueda de economas de escala y adopcin de la curva de aprendizaje, e l concepto de estrategias genricas incide asimismo en la funcin que la cultura en el xito competitivo. El nexo entre la estrategia genrica y la organizacin tiene consecuencias para la compaa diversificada. Una compaa diversificada puede agregar valor a muchas unidades de negocios, aunque esto puede traer riesgos como imponer determinada estrategia a una unidad cuya industria no la soportara, otro riesgo puede ser formarse una idea errnea de la unidad a causa de circunstancias que no concuerdan con la estrategia genrica predominante. ESTRATEGIAS GENERICAS Y EL PROCESO DE LAPLANEACION ESTRATEGICA: una estrategia de una unidad de negocio es el medio de conseguir la ventaja competitiva que regir su desempeo. Otra prctica comn en la planeacin estrategia consiste en usar la participacin en el mercado para describir la posicin competitiva de una unidad de negocio. La participacin es relevante para la posicin competitiva, pero el liderazgo en la industria no es la causa sino un efecto de la ventaja competitiva. La participacin en el mercado no es intrnsecamente importante desde el punto de vista de la competencia; la ventaja competitiva si lo es. PRINCIPIOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA: La cadena de valor es un medio sistemtico de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar, se utiliza para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. Adems permite dividir la compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin. Los proveedores cuentan con cadenas de valores que crea y entrega insumos utilizados en ellas. No solo suministran un producto sino que tambin pueden influir en el desempeo que la compaa tiene en numerosas reas. Los canales llevan a cabo otras actividades que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales. Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de valor del comprador. El criterio fundamental de la diferenciacin es la compaa y la funcin que su producto desempea en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de este. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no solo la cadena de valor de la compaa, sino cmo encaja en el sistema global de valores. LA CADENA DE VALOR: disear, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. El concepto de sistema de negocios de McKinsey, capta la suposicin de que una empresa es una serie de funciones (investigacin y desarrollo, produccin, mercadotecnia, canales) y de que pueden obtenerse ideas valiosas analizando cmo se realizan frente a la competencia. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender, la cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades

relacionadas con valores y de margen (fsica y tecnolgica). El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas. Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias (son las que intervienen en la creacin fsica del producto en su venta y transferencia al cliente, asi como en la asistencia posterior a la venta) y de apoyo (respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa, recursos humanos y diversas funciones globales) IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES RELACIONADAS CON VALORES: ACTIVIDADES PRIMARIAS: hay cinco categoras genricas de las actividades primarias necesarias para competir en un sector industrial. Estas son: 1. Logstica de entrada: actividades relacionadas con la recepcin, el almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventario, programacin de vehculo y devoluciones a los proveedores. 2. Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final: maquinado, empaquetado, impresin, operaciones de plantas. 3. Logstica de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de material operaciones de vehculos de reparto, procesamiento de pedidos y programacin. 4. Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compaa inducirlo a ello: publicidad, promocin, fuerza de ventas, cotizaciones, seleccin de canales, relacin entre ellos y FIJACION DE PRECIOS 5. Servicios: incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalacin, reparacin, capacitacin, suministro de partes y ajuste del producto. ACTIVIDADES DE APOYO A LOS VALORES: estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se divide en cuatro categoras y estas se subdividen: 1. Adquisicin: funcin de comprar insumos que se emplearan en la cadena de valor, materias primas, suministros, etc. La adquisicin tiende a distribuirse en la empresa. El mejoramiento de estas prcticas afecta mucho al costo y la calidad de los insumos y a actividades con la interaccin de los proveedores. 2. Desarrollo tecnolgico: son actividades relacionadas con procedimientos prcticos, mtodos que integren tecnologa al equipo de procesos, el desarrollo tecnolgico consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. 3. Administracin de recursos humanos: est constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratacin, la capacitacin, el desarrollo y la compensacin de todo tipo de personal, respalda las actividades primarias y de soporte y de toda la cadena de valor. esta actividad influye en la ventaja competitiva de la compaa pues determina las habilidades y la motivacin de personal, asi como el costo de contratarlo y entrenarlo. 4. infraestructura organizacional: consta de varias actividades, entre ellas administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, administracin de aspectos legales, asuntos de gobierno y administracin de la calidad, suele soportar toda la cadena y no las actividades individuales, esta puede ser dividida entere una unidad de negocio y la compaa matriz.

TIPOS DE ACTIVIDAD: dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja competitiva de manera distinta: *actividades directas: intervienen directamente en la creacin de valor para el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operacin de la fuerza de ventas, publicidad, diseo del producto, reclutamiento. *Actividades indirectas: permite efectuar actividades directas en forma continua: mantenimiento, programacin, operacin de las instalaciones. Administracin de la fuerza de ventas, administracin de la investigacin, mantenimiento de registros pro parte de los proveedores. *Aseguramiento de calidad: garantiza la calidad de otras actividades: supervisin, inspeccin, realizacin de pruebas, evaluacin, verificacin, ajuste y re trabajo. Las empresas realizan las categoras anteriores de actividades DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR: con la cadena de valor se efectan separaciones cada vez ms sutiles de algunas actividades, a medida que el anlisis descubre las diferencias importantes para la ventaja competitiva, segn el principio bsico, habr que aislar y separar las actividades que 1) presenten una economa distinta 2) puedan afectar a la diferenciacin o 3) representen una proporcin significativa o creciente de los costos NEXOS DE LA CADENA DE VALOR: las actividades de la cadena de valor no son actividades independientes sino un sistema de actividades interdependientes y se relacionan por medio de nexo, los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la optimizacin y la coordinacin con frecuencia reflejan un compromiso entre las actividades para obtener el mismo resultado. La capacidad de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o mejora la diferenciacin. Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas generales, entre las cuales figuran los siguientes: *una misma funcin puede efectuarse en diversas formas *el costo o la realizacin de actividades directas mejora poniendo mayor empreo en las actividades indirectas *las actividades realizadas dentro de la organizacin atenan la necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el campo. *Las funciones de aseguramiento de la calidad pueden llevarse a cabo en varias formas. NEXOS VERTICALES: son los nexos que existen entre su cadena de y las de su proveedores y canales, la forma en que efectan las actividades del proveedor o del canal incide en el costo o el desempeo de las actividades organizacionales y a la inversa. Los nexos entre la cadena de valor de los proveedores y la empresa brindan oportunidades para que mejore su ventaja competitiva. A veces es posible beneficiar a ambos influyendo en la configuracin de la cadena de los proveedores para optimizar simultneamente la ejecucin de las actividades o mejorando la coordinacin entre compaas y proveedores. Los beneficios de coordinar u optimizar los nexos entre una firma y sus proveedores se dividirn segn el poder negociador de estos ltimos y se reflejaran en sus mrgenes de utilidad, ese poder depende en parte de la estructura y en parte de los mtodos de compra de la firma. CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: el producto de una empresa representa para ella un suministro comprado, la diferenciacin se obtiene esencialmente al crear valor para el mediante el impacto de la compaa en su cadena de valor. Se genera valor cuando ella le ofrece una ventaja competitiva: reduce el costo o mejora el desempeo del cliente y este

debe percibirlo si queremos que se le premie con un precio alto (hay que comunicar el valor a los clientes mediante la publicidad y la fuerza de ventas). La forma de dividirlo entre la empresa (utilidades ms grandes o ms satisfaccin con el dinero) y el cliente (precio elevado) se refleja en el margen de ganancia de la compaa y depende de la estructura de la industria ALCANCE COMPETITIVO Y LA CADENA DE VALOR: el mbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja competitiva, porque moldea la configuracin y la economa dela cadena de valor. tienen 4 tipos que inciden en ella: *Alcance del segmento: son las variables producidas y los clientes atendidos. Las diferencias en las necesidades o cadenas de valor indispensables para atender a varios segmentos de productos o compradores pueden originar una ventaja competitiva de concentracin. *Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa. Define la divisin de las actividades entre una organizacin y sus proveedores, sus canales y clientes *Alcance geogrfico: regiones, pases o grupos de pases donde una empresa compite aplicando una estrategia coordinada. Este tipo de integracin permite compartir o coordinar las actividades relacionadas con valores mediante los cuales se atienden a varias regiones *Alcance de la industria: diversidad de industria conexa donde la empresa compite aplicando una estrategia coordinada. las interrelaciones entre unidades de negocios a veces influyen profundamente en la ventaja competitiva, ya sea al reducir el costo o al mejorar la diferenciacin , un sistema logstico compartido permitir a la compaa obtener economas a escala, mientras que una fuerza compartida de ventas que ofrezca productos afines podr mejorar su eficacia con el cliente Un alcance amplio permite aprovechar los beneficios de efectuar ms actividades en el mbito interno, adems admite explorar las interrelaciones entre las cadenas de valor que atienden varios segmentos, zonas geogrficas o industrias afines Un alcance corto permite adaptar la cadena para atender un segmento, una regin geogrfica o una industria y lograr un costo ms bajo o darle un servicio especial al mercado meta. La ventaja competitiva de un alcance corto se basa en las diferencias entre las variedades de productos, los compradores o las regiones de una industria segn la cadena de valor mas idnea para serviles. COALICIONES Y ALCANCE las coaliciones son convenios a LP que trascienden las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a convertirse en fusiones. Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar la organizacin, para lo cual se firma un contrato con otra a fin d que realice actividades d valor o para compartir actividades. Hay dos tipos fundamentales de coalicin: las verticales y las horizontales ALCANCE COMPETITIVO Y DEFINICION DEL NEGOCIO: Esta relacin sienta las bases para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Si las diferencias de las regiones o de los segmentos de productos y clientes requieren cadenas muy especiales, los segmentos definirn las unidades de negocios. Las ventajas de la integracin vertical ensanchan las fronteras de una unidad de negocio para que abarquen las actividades ascendentes o descendientes. En cambio, las ventajas firmes de la coordinacin mundial de las cadenas de valor significan que la unidad de negocio es global. Cuando existen interrelaciones estrechas relaciones entro dos unidades de negocios, conviene fusionarlas en una sola.

LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA: la estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la competencia. Rige las relaciones de negociacin con los clientes y proveedores que inciden en la configuracin de la cadena de una empresa y en la manera en que los mrgenes de utilidad se dividen entre compradores, proveedores y socios de la coalicin. La amenaza de sustitucin en una industria influye en las actividades de valor deseado por el cliente. Las barreras contra la entrada afectan la sustentabilidad de varias configuraciones de la cadena de valor. LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: la cadena tambin puede contribuir de modo significativo al diseo de la estructura organizacional (mercadotecnia o produccin) esto se basa en que las actividades presentan semejanzas que conviene aprovechar integrndolas en un departamento y a la vez subdivididos. La cadena de valor ofrece un medio sistemtico de dividir la empresa en actividades individuales, y por tanto podemos servirnos de ella para estudiar como estn y podran agruparse (mercadotecnia, produccin, investigacin y desarrollo, administracin y compras). Una compaa debe ser capaz de trazar las fronteras de las unidades mas en armona con sus fuentes de ventaja competitiva y asegurar los tipos apropiados de coordinacin, para lo cual relacionara su estructura organizacional con la cadena de valor y los nexos en su interior y con los proveedores o canalee.