Universidade do Minho

Instituto de Educao e Psicologia

Evoluo das Prticas de Gesto de Hlder Lopo Alves dos Santos Almeida Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas

Hlder Lopo Alves dos Santos Almeida

Evoluo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas

UMinho 2009

Maio de 2009

Universidade do Minho
Instituto de Educao e Psicologia

Hlder Lopo Alves dos Santos Almeida

Evoluo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas

Tese de Doutoramento em Psicologia rea de Conhecimento em Psicologia do Trabalho e das Organizaes

Trabalho efectuado sob a orientao do Prof. Doutor Jos Bernardo Azeredo Bicudo Keating

Maio de 2009

 AUTORIZADA A REPRODUO INTEGRAL DESTA TESE APENAS PARA EFEITOS DE INVESTIGAO, MEDIANTE DECLARAO ESCRITA DO INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho,

Assinatura:_____________________________________________________________

Dissertao apresentada ao Instituto de Educao e Psicologia da Universidade do Minho para a obteno do grau de Doutor em Psicologia, na rea de conhecimento de Psicologia do Trabalho e das Organizaes, sob a orientao do Prof. Doutor Jos Bernardo Keating, docente da Universidade do Minho.

ndice

NDICE

Algo que se impe -------------------------------------------------------------------------------------x Resumo ------------------------------------------------------------------------------------------------xii Abstract ----------------------------------------------------------------------------------------------xiv ndice de Quadros ----------------------------------------------------------------------------------xvi ndice de Figuras ---------------------------------------------------------------------------------xviii ndice de Grficos ----------------------------------------------------------------------------------xix Introduo ----------------------------------------------------------------------------------------------1

PARTE I ENQUADRAMENTO TERICO E METODOLGICO -----------------------------------4 CAPTULO 1 TRABALHO DE GESTO ------------------------------------------------------------------------5 1. Abordagens clssicas --------------------------------------------------------------------------10 1.1 Organizao Cientfica do Trabalho -----------------------------------------------------10 1.2 Teoria Clssica da Administrao --------------------------------------------------------21 1.3 Racionalidade Burocrtica das Organizaes ------------------------------------------28 1.4 Concluso -----------------------------------------------------------------------------------34

CAPTULO 2 MUDANA ORGANIZACIONAL -------------------------------------------------------------37

CAPTULO 3 DIFERENCIAO DA FUNO DE GESTO --------------------------------------------45

CAPTULO 4 GESTO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ------------------------------------62

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ndice

CAPTULO 5 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL -------------------------68 1. Modelo de Greiner -----------------------------------------------------------------------------69 2. Modelo de Quinn e Cameron -----------------------------------------------------------------72 3. Modelo de Churchill e Lewis -----------------------------------------------------------------80 4. Modelo de Hanks, Watson, Jansen e Chandler --------------------------------------------84 5. Aspectos comuns entre os modelos descritos ----------------------------------------------87 6. Perspectivas de Desenvolvimento Organizacional de Pequenas e Mdias Empresas 90

CAPTULO 6 MUDANA ESTRATGICA E DIFERENCIAO DAS ESTRUTURAS INTERMDIAS DE GESTO -------------------------------------------------------------------98

CAPTULO 7 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS -----------------------------------------------------------------------------------------107 1. Preocupaes dos gestores e preocupaes da investigao: duas realidades em jogo ----------------------------------------------------------------------108 2. Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas: uma gesto estratgica? ----112 3. Dimenso das Organizaes e Prticas de Gesto de Recursos Humanos ------------120 PARTE II: ESTUDO EMPRICO -------------------------------------------------------------136 CAPTULO 8 MOMENTOS DA INVESTIGAO ---------------------------------------------------------137

1. Momento de Investigao 1: Estudo inicial---------------------------------------------139 1.1 Protocolo de estudo de caso -------------------------------------------------------------154

v

ndice

1.1.1 Constituio da amostra -------------------------------------------------------------154 1.1.2 Acesso ----------------------------------------------------------------------------------154 1.1.3 Visita e deslocaes empresa -----------------------------------------------------155 1.1.4 Consulta de documentao relevante ----------------------------------------------156 1.1.5 Entrevistas -----------------------------------------------------------------------------156 1.1.6 Entrevistados --------------------------------------------------------------------------156 1.2 Caracterizao dos estudos de caso ----------------------------------------------------158 1.2.1 Historial das empresas ---------------------------------------------------------------159 1.2.2 Estratgias das empresas ------------------------------------------------------------163 1.2.3 Prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos diferentes estudos de caso ----------------------------------------------------------------------------------------164 1.2.4 Crises e diferenciao das estruturas intermdias de gesto --------------------171 1.3 Concluso ----------------------------------------------------------------------------------174

2. Momento de Investigao 2: Aprofundamento do estudo inicial------------------177 2.1 Doze estudos de caso ---------------------------------------------------------------------178 2.2 Concluso dos doze estudos de caso ---------------------------------------------------184 2.3 Modelo sugerido a partir dos estudos efectuados -------------------------------------185 2.3.1 Sistema de hipteses do modelo ----------------------------------------------------192

3. Momento de Investigao 3: Reformulao do modelo inicial---------------------194 3.1 Fase 1: Estudo em extenso -------------------------------------------------------------195 3.1.1 Caracterizao do estudo em extenso --------------------------------------------201

vi

ndice

3.2 Fase 2: Painel de especialistas ----------------------------------------------------------211 3.2.1 Desenvolvimento do ndice de Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos ------------------------------------------------------------------------------211 3.2.2 Constituio da amostra -------------------------------------------------------------211 3.2.3 Passagem de questionrios ----------------------------------------------------------212 3.2.4 Caracterizao da amostra de especialistas ---------------------------------------212

4. Operacionalizao das variveis do modelo -------------------------------------------217

5. Anlise univariada das variveis do modelo -------------------------------------------223 5.1 Sector ---------------------------------------------------------------------------------------226 5.2 Nmero de colaboradores ----------------------------------------------------------------226 5.3 Certificao da qualidade ----------------------------------------------------------------227 5.4 Qualificao da aliana dominante -----------------------------------------------------228 5.5 Qualificao da estrutura hierrquica --------------------------------------------------230 5.6 Diferenciao das estruturas intermdias de gesto ----------------------------------231 5.7 Sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos ---------------------------232

PARTE III RESULTADOS ------------------------------------------------------------------------------------234 CAPTULO 9 MODELO FINAL ---------------------------------------------------------------------------------235 1. Ensaio de hipteses do modelo -------------------------------------------------------------236 2. Resultados do sistema de hipteses do modelo -------------------------------------------237

vii

Algo que se impe

3. Discusso dos resultados --------------------------------------------------------------------248 4. Concluses ------------------------------------------------------------------------------------260

Referncias bibliogrficas ------------------------------------------------------------------------266

ANEXOS --------------------------------------------------------------------------------------------278

ANEXO 1 GUIO DE ENTREVISTA DO ESTUDO EM EXTENSO ----------------------------279

ANEXO 2 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS DO ESTUDO EM EXTENSO -----------319

ANEXO 3 QUESTIONRIO DO PAINEL DE ESPECIALISTAS ----------------------------------344

ANEXO 4 FRMULAS DE CLCULO -------------------------------------------------------------------358

viii

ALGO QUE SE IMPE

Tal como sucede com qualquer outra construo, tambm o que acabo de edificar resultou de inmeros contributos altamente valiosos e verdadeiramente imprescindveis, desde os que se diluem no tempo aos que nem o prprio tempo consegue diluir Com efeito, dir-se- que, sem dvida alguma, estamos em presena de um autntico ponto de confluncia de valores e saberes que nunca me foram regateados por todos quantos me ajudaram, diria que em nmero impossvel de apurar, a quem, particularmente reconhecido e antes de mais, expresso a minha profunda gratido, e dos quais me permito citar os seguintes: Professor Jos Keating, meu orientador em todo este percurso, o qual distingo pela sua permanente e total disponibilidade e rara competncia. Fundao para a Cincia e a Tecnologia, cujo apoio material muito facilitou e viabilizou a concretizao deste projecto de investigao atravs da concesso de uma bolsa com a referncia PRAXIS XXI/BD/11195/97. Possidnio Dias, pelo importante contributo dado na anlise dos dados obtidos. Ana Veloso e Isabel Silva, a quem muito fico a dever pelas suas lcidas, ajustadas e oportunas reflexes. Todas as empresas que aceitaram participar neste trabalho de investigao, as quais nunca deixaram de reforar, quer por actos quer atravs de palavras, a concretizao deste projecto.

Directores de Recursos Humanos, intervenientes no terceiro momento desta investigao, cujos contributos foram essenciais para as concluses a que chegmos. Z Maldonado, que sempre me facilitou a execuo desta tarefa, e sempre me incentivou a lev-la por diante sem qualquer esmorecimento. Meus pais e irmos, com especial destaque para a insubstituvel Joana, pelo seu apoio efectivo e personalizado. Maria Amlia e Vtor, incansveis e grandes impulsionadores deste percurso. Todos os meus amigos, em geral, com um particular agradecimento aos silncios ruidosos do Z Manel. Gostaria de dedicar, tambm, esta investigao, a todas as pessoas que trabalham nas organizaes, locais de histrias de vida plenas de significado.

xi

Resumo

RESUMO

Embora as pequenas e mdias empresas desempenhem um papel de grande relevo na economia portuguesa, verifica-se que a investigao tem incidido mais a sua ateno sobre organizaes de maior dimenso quando pretende compreender o que acontece ao nvel da funo gesto de recursos humanos. No entanto, e dada a peculiaridade das pequenas e mdias empresas, torna-se fundamental um estudo centrado nas suas caractersticas especficas, que possibilite desenhar quadros conceptuais capazes de ajudar os gestores deste tipo de empresas a implementar prticas de gesto de recursos humanos consistentes e adaptadas aos objectivos organizacionais. Com este trabalho, pretende-se identificar e caracterizar as prticas de gesto de recursos humanos existentes nas pequenas e mdias empresas, bem como os factores que contribuem para a qualidade das opes feitas, neste domnio, pelas diferentes organizaes. Desta forma, pensamos poder contribuir para uma maior sensibilizao dos gestores relativamente importncia desta funo no desenvolvimento das suas empresas. Este estudo assenta em trs momentos empricos, levados a cabo em pequenas e mdias empresas dos sectores txtil e metalomecnico das zonas centro e norte de Portugal. No primeiro momento, que se refere a um estudo exploratrio, foram realizados sete estudos de caso que nos permitiram identificar (i) diferentes motivaes para a constituio das empresas, (ii) crises e estratgias de resoluo, nomeadamente atravs de uma diferenciao das estruturas intermdias de gesto e (iii) a existncia de procedimentos informais relativamente implementao das prticas de gesto de recursos humanos. Do momento dois, e atravs de um estudo efectuado em doze pequenas e mdias empresas, resultou um modelo inicial de investigao, onde so levantadas hipteses de associao entre variveis (Sector de Actividade, Nmero de Colaboradores, Certificao da Qualidade, Qualificao da Aliana Dominante, Qualificao da Estrutura Hierrquica,

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Resumo

Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto) e sobre a forma como elas podero contribuir para o nvel de sofisticao de prticas de gesto de recursos humanos. Com o objectivo de testar o modelo inicial de investigao, passou-se a um terceiro momento, composto por duas fases. Na primeira, constituda por um estudo em extenso, foram efectuadas entrevistas estruturadas a trinta e cinco pequenas e mdias empresas, tendo-se confirmado algumas das hipteses de associao entre variveis, colocadas no momento dois desta investigao: Sector de Actividade/Certificao da Qualidade; Sector de Actividade/Qualificao da da da Estrutura Estrutura Estrutura Hierrquica; Certificao da da da

Qualidade/Qualificao Dominante/Qualificao

Hierrquica; Hierrquica;

Qualificao Qualificao

Aliana Estrutura

Hierrquica/Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. Na segunda fase, foi aplicado um questionrio a dezassete especialistas da rea de gesto de recursos humanos, com o objectivo de se proceder ao desenvolvimento de um ndice de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos. A opinio destes especialistas permitiu-nos concluir pela existncia de uma associao das variveis Qualificao da Estrutura Hierrquica e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto com diferentes nveis de Sofisticao de Prticas de Gesto de Recursos Humanos. Os resultados obtidos neste terceiro momento de investigao suportam parcialmente o modelo inicial e permitiram a elaborao de um modelo final.

xiii

Abstract

ABSTRACT Although small and medium size enterprises have an important role in the Portuguese economy, we can observe that research continues to emphasize large organizations in what concerns the understanding of human resource management. However, the peculiarity of small and medium enterprises requires a study focused on their specific features, in order to permit the building of conceptual models that enable managers to implement human resource management practices that are consistent with organizational goals. In this study, we wish to identify and to characterise human resource management practices and the triggers that contribute to the quality of the options made by organizations in this field. This research was developed in three empirical moments carried out in small textile and metalwork companies settled in the centre and north of Portugal. In the first moment, which refers to an exploratory study, we carried out seven case studies that allowed us to identify (i) different motivations for the foundation of enterprises, (ii) crises and resolution strategies, namely through a management function differentiation and (iii) the use of informal human resource management practices procedures. From the second moment, and through a study carried out in twelve small and medium size enterprises, emerged an initial research model, where some hypothesis associations between variables are set (Activity Sector, Number of Workers, Quality Certification, Dominant Alliance Qualification, Hierarchical Structure Qualification, Differentiation of Management Function) and about the way they can contribute to the human resource management practices sophistication level. With the aim of testing the initial model of this research, we passed to a third moment, formed by two stages. In the first one, composed by a larger scale study, we conducted structured interviews to thirty-five small and medium size enterprises, which confirmed some of the association hypothesis between variables that were presented in the

xv

Abstract

second moment of this research: Activity Sector/Quality Certification; Activity Sector/Hierarchical Structure Qualification; Quality Certification/Hierarchical Structure Qualification; Dominant Alliance Qualification/Hierarchical Structure Qualification; Hierarchical Structure Qualification/Differentiation of Management Function. In the second stage, we conducted a questionnaire to seventeen human resource management specialists, in order to develop a human resource management practices sophistication index. The opinion of these specialists point out the existence of an association of the Hierarchical Structure Qualification and Differentiation of Management Function variables with different Human Resource Management Practices Sophistication levels. The results obtained in this third moment corroborate partially the initial model and permitted us to create a final model.

xv

ndice de quadros

NDICE DE QUADROS 1 2 Princpios gerais de administrao (Fayol) Configuraes estruturais em relao aos principais mecanismos de coordenao (Mintzberg) 3 4 5 6 7 8 9 10 Estruturas organizacionais (Pugh et al. 1968) Dimenses das estruturas organizacionais (Pugh et al. 1969) Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) (cont.) Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) (cont.) Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) (cont.) Estdios de desenvolvimento e caractersticas das organizaes (Daft, 1992) Estdios de vida organizacional/competitividade e adaptao organizacional (adaptado de Dodge et al. 1994) 11 Orientao estratgica e prticas de gesto de recursos humanos (adaptado de Miles e Snow, 1984) 12 13 14 15 16 17 18 Deshpande e Golhar (1994) Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa (Yin, 1984) Estudos de caso (momento de investigao 1) Descrio do historial das empresas (momento de investigao 1) Descrio do historial das empresas (momento de investigao 1) (cont.) Descrio do historial das empresas (momento de investigao 1) (conc.) Estratgias identificadas nos diferentes estudos de caso (momento de investigao 1) 19 Resumo das prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos 7 estudos de caso iniciais 20 Resumo das prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos 7 estudos de caso iniciais (concl.) 21 Recrutamento e Seleco/Certificao da Qualidade 181 170 169 122 149 158 160 161 162 163 114 58 59 59 60 60 61 79 96 27 56

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ndice de quadros

NDICE DE QUADROS (continuao)

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Formao/Certificao da Qualidade Avaliao do Desempenho/Certificao da Qualidade Sistema de hipteses do modelo Caracterizao das empresas e dos entrevistados (estudo em extenso) Caracterizao das empresas (estudo em extenso) Caracterizao das empresas (estudo em extenso) (cont.) Nvel de escolaridade dos fundadores das empresas (estudo em extenso) Nvel de escolaridade dos actuais gestores (estudo em extenso) Caracterizao geral do painel de especialistas Caracterizao do painel de especialistas em termos da varivel formao acadmica

182 183 193 202 205 206 208 210 213 214

32 33 34 35

Caracterizao do painel de especialistas em termos da varivel idade Caracterizao do painel de especialistas em termos da varivel gnero Estrutura e comportamento univariado das variveis da amostra (35 empresas) Resultados do sistema de hipteses do modelo

215 216 225 237

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ndice de figuras

NDICE DE FIGURAS 1 2 Unidades estruturais de uma organizao e funes do administrador (Fayol) Modelo de mudana organizacional planeada (Porras, 1987 e Porras e Robertson, 1992) 3 4 5 6 7 Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto Heneman et al. (2000) Os diferentes momentos da investigao Mtodo de estudo de caso (Yin, 1984) Sistema de relaes hipotticas do modelo de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos 8 Modelo final Variveis desencadeadoras de opes de prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas 249 99 110 138 147 186 25 41

xviii

ndice de grficos

NDICE DE GRFICOS 1 2 3 4 5 6 7 8 Fases do crescimento organizacional (Greiner, 1972) Sectores de actividade Nmero de colaboradores Certificao da qualidade Qualificao da aliana dominante Qualificao da estrutura hierrquica Diferenciao das estruturas intermdias de gesto Sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos 70 226 227 228 229 231 232 233

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INTRODUO

Este trabalho pretende compreender a forma como as pequenas e mdias empresas vo diferenciando as suas estruturas intermdias de gesto e verificar possveis implicaes dessa diferenciao ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos. Em contextos de pequenas e mdias empresas, a literatura existente sobre este tema no se encontra to desenvolvida comparativamente com o que acontece em contextos de grandes organizaes. Tendo em considerao a composio do tecido empresarial portugus, maioritariamente constitudo por pequenas e mdias empresas, pareceu-nos de grande relevo desenvolver um trabalho de investigao focalizado no modo como estas organizaes se vo desenvolvendo ao longo da sua histria de vida e, consequentemente, compreender a forma como vo lidando e gerindo os recursos humanos de que dispem. Comearemos por fazer uma caracterizao do trabalho de gesto, recorrendo ao contributo dado por investigadores que fizeram escola neste domnio, nomeadamente Frederick Taylor, no que respeita Organizao Cientfica do Trabalho, Henry Fayol em relao Teoria Clssica da Administrao e Max Weber, nas suas propostas sobre Racionalidade Burocrtica das Organizaes. Ainda no mbito da reviso da literatura, abordaremos a problemtica da mudana organizacional, faremos uma descrio da forma como as estruturas intermdias de gesto se vo diferenciando medida que as empresas se vo desenvolvendo, procederemos a uma

Introduo

descrio do modo como as estruturas organizacionais so geridas e apresentaremos alguns estudos de maior relevo acerca dos diferentes estdios de desenvolvimento organizacional. Concluiremos esta primeira parte apresentando uma reviso focalizada sobre a gesto de recursos humanos em contextos de pequenas e mdias empresas. A nossa contribuio para a compreenso do modo como as pequenas e mdias empresas vo diferenciando as suas estruturas intermdias de gesto e das implicaes desta diferenciao ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos ser objecto da segunda parte do nosso trabalho, constituda por trs momentos. O primeiro momento diz respeito realizao de sete estudos de caso em pequenas e mdias empresas, com um carcter exploratrio, sendo duas do sector txtil e cinco do sector metalomecnico. Tendo em considerao os objectivos que este primeiro momento da nossa investigao se propunha atingir, gostaramos de realar, a ttulo de exemplo, algumas dificuldades encontradas na constituio da nossa amostra: falta de tempo e o facto de, na nossa empresa, no existir gesto de recursos humanos, eram frases que compunham o discurso de muitas empresas por ns contactadas, aspectos que iam dificultando o nosso acesso s diferentes organizaes. No segundo momento da nossa investigao, fazemos incidir a nossa ateno sobre um estudo de 12 pequenas e mdias empresas por ns realizado, do qual resultou um modelo inicial de investigao. O terceiro momento de investigao divide-se em duas fases. A primeira composta por um estudo em extenso que compreende trinta e cinco pequenas e mdias empresas do

Introduo

sector txtil e do sector metalomecnico. Este estudo foi realizado a partir de um guio orientador de entrevistas, elaborado com base nos temas identificados como mais prementes no contexto das pequenas e mdias empresas, resultantes, fundamentalmente, do primeiro momento de investigao. Foi nossa inteno, nesta primeira fase, recolher dados acerca do percurso desenvolvimental de cada uma das empresas, assim como obter informaes pormenorizadas relativamente s diferentes prticas de gesto de recursos humanos por elas utilizadas. A segunda fase deste terceiro momento diz respeito a um estudo efectuado a um painel de especialistas em gesto de recursos humanos, com o propsito de se proceder ao desenvolvimento de um ndice de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos. Com base em informaes recolhidas na fase 1, foi elaborado um questionrio sobre as diferentes prticas, o qual foi aplicado a dezassete especialistas desta rea de interveno organizacional. Estas investigaes permitiram-nos concluir acerca da existncia de relaes entre diferentes variveis identificadas ao longo deste trabalho, influenciadoras das opes de estratgias de gesto de recursos humanos; por outro lado, possibilitaram avanar com sugestes acerca desta funo organizacional, quando encarada em contextos de pequenas e mdias empresas.

PARTE I ENQUADRAMENTO TERICO E METODOLGICO

CAPTULO 1 TRABALHO DE GESTO

1. Abordagens clssicas --------------------------------------------------------------------------10 1.1 Organizao Cientfica do Trabalho -----------------------------------------------------10 1.2 Teoria Clssica da Administrao --------------------------------------------------------21 1.3 Racionalidade Burocrtica das Organizaes ------------------------------------------28 1.4 Concluso -----------------------------------------------------------------------------------34

Trabalho de gesto

TRABALHO DE GESTO

O termo profisso ou grupo de profisses encontra a sua origem no sculo XII, e refere-se populao artesanal que prolifera em aglomerados que assumem um certo papel de relevo. A sua actividade , no entanto, desenvolvida de maneira livre, independente da existncia de qualquer forma de controlo ou regras pr-estabelecidas. No incio do sculo XI surgem, sob a forma de associao de mercadores, as primeiras associaes que tinham como objectivo protegerem-se contra eventuais perigos comuns. Iniciam uma tentativa de serem reconhecidas pelo direito de jurisdio em relao a todas as pessoas que pratiquem a mesma profisso. O sculo XII marcado pelo aparecimento de diversos grupos de artesos nas reas da alimentao (padeiros, carniceiros, pregoeiros de vinho, taberneiros, mercadores de sal, peixeiros), da construo (pedreiros), dos Metais (ourives, ferradores) e da Txtil (teceles) (Lefranc, sd). , no entanto, com a revoluo industrial que vamos assistir a profundas alteraes na forma como as organizaes se vo desenvolver. Com este fenmeno, despoletado em finais do sculo XVIII, ocorrem profundas mudanas nos meios de produo humanos, com implicaes directas sobre o tecido econmico e social da poca. Passa-se do trabalho manual para a mquina ferramenta, da oficina ou da manufactura para a fbrica. Camponeses exilam-se para os novos centros industriais, o artfice anda aflito ou desaparece, surgem os profissionais, os promotores, os engenheiros, os tcnicos; uma elite

Trabalho de gesto

burguesa suplanta as pessoas tradicionalmente importantes no campo, um proletariado nasce e combate. Pouco a pouco, todos os domnios da vida so atingidos e transformados: trabalho quotidiano, mentalidades, culturas (Rioux, 1982). A funo de gesto comea a assumir um papel primordial no sucesso das organizaes, contribuindo de forma determinante para o desenvolvimento econmico das sociedades. De acordo com Stinchcombe (1974), a funo de gesto vai-se diferenciando assistindo-se emancipao da gesto das organizaes relativamente propriedade dos meios de produo e ao aparecimento da funo de gesto profissionalizada, ligadas a diferentes grupos profissionais. Lane (1989) d-nos conta da importncia do papel da funo de gesto ao referir que one of the reasons for the poor performance of British industry in the postwar period is widely held to be the low quality of British management in relation to its continental competitors. Impe-se, desde j, uma clarificao do conceito de gesto, na medida em que se tem assistido a uma certa ambiguidade e confuso quando se pretende reflectir acerca de algumas questes, nomeadamente o significado dos conceitos de gesto e de gestor. De acordo com Hales (2001), importa compreender a forma como a gesto se emancipou na vida das organizaes, distinguindo-se e separando-se das outras funes e assumindo um papel disperso no contexto organizacional. As funes de gesto acabam por se dividir horizontalmente em especialidades com diferentes reas de responsabilidade como o marketing, rea financeira e a produo, e tambm verticalmente atravs de diferentes nveis de gesto que actuam com diferentes responsabilidades tambm, que o

Trabalho de gesto

caso dos gestores seniores, normalmente responsveis pelas polticas da empresa, os gestores intermdios a quem compete estabelecer ligaes de carcter poltico dentro da empresa e, por ltimo, os gestores juniores a quem cabe dirigir e controlar reas de produo. Na perspectiva do mesmo autor, esta caracterstica da funo de gesto exerce uma significativa influncia no contedo e na forma do trabalho dos gestores. As semelhanas no trabalho de gesto relacionam-se fundamentalmente com questes de planeamento, distribuio, motivao, coordenao e controlo do trabalho dos outros, enquanto que as suas diferenas reflectem as caractersticas que o trabalho de gesto revela quando moldado por diferentes contextos culturais e organizacionais, bem como pelas diferentes opes resultantes das caractersticas individuais de cada gestor, isto , o que diferencia e d identidade actuao de cada gestor, encontra-se directamente relacionado com as variveis dos contextos organizacionais onde operam (e.g. cultura organizacional) e com as suas diferenas individuais. Esta ideia tambm defendida por Lane (1989), ao referir que, embora as funes de gesto sejam idnticas nas sociedades francesa, inglesa e alem, existem diferenas significativas no estilo de gesto observado nesses contextos sociais, devido a factores como padres e forma de desenvolvimento industrial, cultura poltica e, ainda, origem social e formao dos gestores. A gesto surge como um motor de desenvolvimento e de proactividade em relao ao futuro das organizaes, consistindo numa expresso da actividade humana, na capacidade de moldar e orientar activamente o mundo, mais do que apenas reagir a ele.

Trabalho de gesto

Segundo Lane (1989), constituem atributos dos gestores elaborar polticas e planear o desenvolvimento dos departamentos organizacionais pelos quais so responsveis, organizar e coordenar o trabalho, distribuir responsabilidades pelos diferentes actores organizacionais e avaliar a congruncia entre desempenho e planificao. Child (2005) considera, de igual modo, que organizar o processo de ordenar o esforo colectivo de forma a conseguir obter resultados potencialmente superiores aos da aco individual. Quase sempre envolve alguma diviso de trabalho, com diferentes pessoas ou grupos concentrados em diferentes actividades que tm que ser integradas (coordenadas) para conseguir um resultado de sucesso. Organizar tambm requer um grau de controlo, para orientar o progresso no sentido das intenes originais e fazer ajustamentos apropriados ao longo do percurso.

Trabalho de gesto

1 Abordagens clssicas

Todas as questes anteriormente referidas emergem do contributo dado pelas abordagens clssicas, que passaremos a apresentar, e que nos remetem para os modelos de organizao cientfica do trabalho de Frederick Taylor, os princpios de administrao de Henry Fayol e a racionalidade burocrtica de Max Weber. Existem, no entanto, outras abordagens que apresentam, tambm, importantes contributos no sentido de ajudar a Psicologia das Organizaes a pensar, de forma cientfica, acerca dos fenmenos organizacionais. Contudo, a reviso da literatura por ns efectuada, no pretendendo ser, de forma alguma, exaustiva, restringe-se ao que a Psicologia das Organizaes tem identificado como modelos relevantes para a compreenso dos problemas objecto da sua interveno.

1.1 Organizao Cientfica do Trabalho

A obra de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) representa, sem dvida, um importante marco no que respeita evoluo do pensamento acerca da produo e das relaes existentes entre empregados e empregadores. O sculo XX encontra, em toda a sua obra, construda durante aproximadamente 30 anos, uma referncia determinante para a compreenso de todo o desenvolvimento industrial a que se assistiu. Taylor ficou conhecido como o Pai da Organizao Cientfica do Trabalho, tendo contribudo significativamente para o desenvolvimento industrial ocorrido no sculo passado.
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Trabalho de gesto

Nasceu em Germantown, uma localidade situada nos subrbios de Filadlfia, Estado da Pensilvnia, Estados Unidos da Amrica. Descendente de uma famlia de classe mdia, teve a oportunidade de frequentar alguns colgios dos Estados Unidos. Dizem alguns bigrafos que a sua dedicao ao estudo lhe provocou problemas em termos de viso e, no tendo conseguido entrar na Universidade, cedo iniciou a sua actividade profissional, tendo comeado aos 18 anos como aprendiz de mquinas e ferramentas e fabricao de modelos, numa oficina mecnica. A conjuntura econmica da poca, nomeadamente a depresso vivida nos anos que se seguiram a 1873, determinou que Taylor no pudesse continuar o seu trabalho como aprendiz de mecnica. Foi ento que em 1878, com vinte e dois anos de idade, comeou a trabalhar como operrio na empresa Midvale Steel Company, uma oficina de construo de mquinas. Devido a factores circunstanciais, por um lado, e s suas caractersticas pessoais, por outro, a sua ascenso dentro desta empresa processou-se a um ritmo muito acelerado: entre os anos de 1878 e1885 conseguiu ascender posio de chefe de oficina. O relato que a seguir se faz disso prova evidente: Quando foi promovido a chefe de seco, a galeria subterrnea por onde se escoavam os detritos da fbrica entupiu-se. O esgoto estava a uma profundidade de sete metros e meio e corria por debaixo da fbrica. Taylor enviou um grupo de trabalhadores para limpar o esgoto. Este grupo ps-se a trabalhar com algumas varas, emendadas umas s outras, no conseguindo, porm, os trabalhadores resultado positivo algum. Disseram eles que era necessrio abrir uma vala e pr o encanamento a descoberto. Isto paralisaria o servio da fbrica pelo espao de vrios dias, de modo que Taylor resolveu, ele mesmo, o problema. Tirando a roupa, amarrou sapatos nos cotovelos e joelhos para se
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proteger e meteu-se no cano de esgoto. Vrias vezes teve que levantar o nariz para o alto da curva da manilha, para no se afogar. Engatinhando, avanou na escurido, mais ou menos cem metros. Encontrando a causa da obstruo, removeu-a e retrocedeu pelo tubo cheio de lodo. Saiu coberto de sujeira, mas vitorioso. Os seus companheiros de trabalho riram-se dele, mas o presidente da companhia interessou-se pelo caso e relatou-o ao conselho administrativo. Taylor tinha economizado para a companhia milhares de dlares e conseguiu, assim, um novo sucesso (Gerencer, 1978). As suas caractersticas pessoais permitiram-lhe conjugar a sua vida profissional com a de estudante, tendo concludo o curso de engenharia no Stevens Institute, em 1885 (Ferreira et al. 1996). Possuidor de uma enorme capacidade de trabalho, Taylor registou uma vasta quantidade de patentes de inveno acerca de mquinas, ferramentas e processos de trabalho. Autor de diversas obras sobre a organizao e direco de empresas, concluiu, ao fim de aproximadamente nove anos de trabalho, um estudo experimental ao qual daria o nome de A Note on Belting (1893) e, em 1895, viria a apresentar um outro estudo intitulado A Piece State System. Ambos os trabalhos foram objecto de uma comunicao apresentada na American Society of Mechanical Engineers, onde ingressou no ano de 1895. O ano de 1901 constitui um marco importante na vida de Taylor, data em que ele abandona as actividades profissionais que lhe permitiam ganhar dinheiro, passando a canalizar as suas energias na produo de obras de carcter cientfico.

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ento que publica a sua obra Shop Management (1901), na qual apresenta um conjunto de mtodos e tcnicas com vista ao aperfeioamento dos tempos e dos movimentos requeridos aos trabalhadores para uma eficaz realizao dos seus trabalhos. Assume, no ano de 1906, a presidncia da American Association of Mechanical Engineers e, em 1911, publica a clebre obra The Principles of Scientific Management, que tem como objectivo compreender a relao existente entre a gesto cientfica das organizaes e o desenvolvimento da racionalizao do processo de trabalho. A observao e a experincia por si adquirida ao longo dos anos levou-o a concluir que a maior parte dos empregados e empregadores entendiam as suas relaes como sendo necessariamente conflituosas, demonstrando o antagonismo de interesses existente entre ambas as partes. Com a gesto cientfica, Taylor pretende demonstrar que, longe de antagnicas, as relaes entre organizao e trabalhadores so complementares, j que os interesses de ambas as partes so e devero ser, em sua opinio, perfeitamente compatveis. A este propsito, refere em The Principles of Scientific Management (1911/1998): ... prosperity for the employer cannot exist through a long term of years unless it is accompanied by prosperity for the employ, and vice versa; and that it is possible to give the workman what he most wants high wages and the employer what he wants a low labor costs for his manufactures. Sendo um dos objectivos essenciais das organizaes a promoo da sua prpria prosperidade e da dos seus trabalhadores, esta s ser conseguida, no entender de Taylor, atravs da obteno do mximo de produtividade. Partindo deste pressuposto, conclui-

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se que o objectivo mais importante de ambos, trabalhador e gestor, deve ser a formao e o desenvolvimento dos indivduos pertencentes empresa, de forma a que cada um deles possa realizar (num ritmo mais rpido e com o mximo de eficincia) os gneros mais elevados de trabalho, de acordo com as suas aptides naturais (Taylor, 1911/1998). Taylor confronta-se com uma questo que, no seu entender, funcionava como um forte obstculo ao desenvolvimento e progresso das organizaes da poca: como contrariar a natural falta de zelo revelada pelos trabalhadores na realizao das suas tarefas? Na sua obra The Principles of Scientific Management (1911/1998), Taylor exemplifica a postura que os trabalhadores deveriam assumir, atravs de um paralelismo que estabelece com os indivduos que praticam desporto nos Estados Unidos e tambm em Inglaterra: Os ingleses e os americanos so os povos mais amigos dos desportos no mundo. Sempre que um trabalhador americano joga baseball ou um trabalhador ingls joga cricket, pode-se dizer que eles se esforam, por todos os meios, para assegurar a vitria sua equipa. Fazem tudo ao seu alcance para conseguir o maior nmero possvel de pontos. O sentimento de grupo to forte que, se algum homem deixa de dar tudo o que capaz no jogo, considerado traidor e tratado com desprezo pelos que esto sua volta. Segundo Taylor, os trabalhadores produzem deliberadamente abaixo das suas possibilidades. No empregam o esforo necessrio e possvel na realizao das suas

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tarefas. Entende mesmo que esta atitude generalizada constitui o maior perigo que aflige actualmente as classes trabalhadoras da Inglaterra e dos Estados Unidos (1998). As consequncias so evidentes: atraso no desenvolvimento dos trabalhadores e das prprias empresas. Conseguir mudanas ao nvel destas atitudes levaria a uma srie de alteraes significativas, destacando-se, entre outras, a diminuio do desemprego e,

consequentemente, dos nveis de pobreza registados, o desenvolvimento das relaes comerciais ao nvel interno e externo, o aumento de nveis salariais, diminuio do nmero de horas de trabalho dirio e uma melhoria das condies de trabalho existentes. Taylor avana com algumas razes explicativas para o fraco empenho dos trabalhadores nas suas funes:

muitos deles associam aumento de nveis de produo a aumento de nveis de desemprego. A introduo de mquinas no processo produtivo vista como uma forte contribuio para a diminuio do nmero de postos de trabalho. Taylor contesta esta posio, argumentando que a histria da evoluo dos negcios demonstra que todo o aperfeioamento, quer pela inveno de uma nova mquina ou pela introduo de um mtodo melhor, resulta no aumento da capacidade produtiva do homem no trabalho e na diminuio dos custos, o que, em vez de conduzir os trabalhadores ao desemprego, leva, pelo contrrio, ao emprego de um maior nmero de homens (Taylor, 1998).

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a falta de conhecimento por parte dos gestores acerca do tempo considerado necessrio para a execuo das tarefas permite aos trabalhadores desenvolverem a tendncia que possuem em reduzir os nveis de produo. Entende que h, naturalmente, homens de energia, vitalidade e ambio extraordinrias que, espontaneamente, empregam um ritmo mais acelerado, que fixam as suas prprias normas e que trabalham arduamente, embora em oposio aos seus melhores interesses. Mas esses homens raros servem apenas para indicar o contraste e acentuar a tendncia da mdia. Esta tendncia geral para o menor esforo agrava-se consideravelmente quando se renem vrios homens a fim de realizarem trabalho semelhante e receber uma remunerao diria uniforme. Sob este sistema, o melhor trabalhador diminui o seu rendimento ao nvel dos mais fracos e ineficientes.

Devido ao facto de os nossos operrios, em todos os ofcios, aprenderem o modo de executar o trabalho atravs da observao dos companheiros vizinhos, h diferentes maneiras para se fazer uma mesma coisa Entre os vrios mtodos e instrumentos utilizados em cada operao, h sempre um mtodo mais rpido e um melhor instrumento que os demais. Estes melhores mtodos e instrumentos podem ser encontrados, bem como aperfeioados, atravs da realizao de uma anlise cientfica de todos aqueles que so utilizados, juntamente com um minucioso estudo do tempo. Isto implica uma gradual

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substituio dos mtodos empricos pelos cientficos, em todas as artes mecnicas.

de acordo com os antigos sistemas de administrao, a responsabilidade de execuo do trabalho era da competncia exclusiva dos prprios trabalhadores, no se verificando a existncia de qualquer tipo de orientao por parte dos gestores organizacionais. Taylor refere, a este propsito, que a administrao deve planear e executar muitos dos trabalhos de que at agora tm sido encarregados os operrios; quase todos os actos dos trabalhadores devem ser precedidos de actividades preparatrias da direco, que habilitam os operrios a desempenharem o seu trabalho mais rapidamente e melhor do que em qualquer outro caso.

Os trabalhos desenvolvidos por Taylor possibilitam:

1. Proceder ao desenvolvimento de uma cincia capaz de ser aplicada a cada tarefa constitutiva do trabalho realizado por cada trabalhador, em substituio dos tradicionais mtodos rotineiros;

2. Proceder seleco do melhor trabalhador para cada servio, desenvolvendo de seguida as suas competncias, em detrimento de uma anterior cultura assente no princpio em que o trabalhador era auto-suficiente no que respeitava ao servio que deveria desenvolver, bem como em relao sua prpria formao;
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3. Promover um esprito de cooperao entre a direco e os trabalhadores, visando, deste modo, o desenvolvimento das actividades em consonncia com os princpios cientficos;

4. Proceder a uma diviso do trabalho entre a direco e os trabalhadores, cabendo a cada departamento desenvolver a tarefa para a qual estava designado.

Taylor props, de igual modo, determinadas regras tcnicas para o desenvolvimento do trabalho: 1. Estudar e determinar a tcnica mais adequada para cada indstria ou para cada processo; 2. Proceder a uma anlise metdica do trabalho do operrio, estudando e cronometrando os elementos elementares desse mesmo trabalho; 3. Instruir sistematicamente o operrio em termos das suas competncias tcnicas; 4. Proceder a uma seleco cientfica dos operrios; 5. Proceder a uma separao precisa e rigorosa das funes de preparao e de execuo; 6. Especializar os diferentes agentes nas funes de preparao e de execuo; 7. Definir objectivos individuais, atribuindo prmios aquando da concretizao dos mesmos; 8. Uniformizar tipos de ferramentas e de utenslios;

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9. Proceder a uma distribuio equitativa, pelos diferentes trabalhadores, das vantagens resultantes do aumento da produo; 10. Proceder ao controlo da execuo do trabalho; 11. Classificar menemonicamente as ferramentas, os processos e os produtos.

A Organizao Cientfica do Trabalho, ao proceder a uma seleco cientfica dos trabalhadores, faz com que a gesto assente em princpios de racionalidade, aumentando a eficcia organizacional; por outro lado, instruir sistematicamente o operrio em termos das suas competncias tcnicas, remete-nos para a importncia da formao na promoo de competncias consideradas essenciais para estudar e determinar a tcnica mais adequada para cada indstria ou para cada processo produtivo. No entanto, ao proceder a uma separao precisa e rigorosa das funes de preparao e de execuo, Taylor nega a criatividade aos trabalhadores, na medida em que lhes permite apenas a execuo e lhes retira o direito de participao na concepo e planificao dos mtodos de trabalho. Como os incentivos econmicos esto sob o controlo da organizao, o trabalhador essencialmente passivo e pode ser manipulado, motivado e controlado pela organizao (Schein, 1982). O conceito de motivao humana na poca taylorista assentava na ideia de que o homem se contentava apenas com a satisfao de necessidades materiais, remetendo para primeiro plano a racionalidade dos comportamentos e desvalorizando as necessidades de ordem social inerentes ao trabalho em equipa. Tal como Schein (1982) refere, esta linha de pensamento levou concluso de que os sentimentos so, por

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definio, irracionais, sendo, portanto, preciso impedir que interfiram no clculo racional do interesse prprio de uma pessoa. Uma outra hiptese por si colocada como resultante da linha de pensamento taylorista a de que as organizaes podem e devem ser estruturadas de forma a neutralizarem e controlarem os sentimentos das pessoas e, portanto, suas peculiaridades imprevisveis. A este propsito, Mayo (1930), num trabalho por si desenvolvido com trabalhadores submetidos a operaes altamente mecanizadas e repetitivas, refere as seguintes concluses: 1. Outside influences, i. e., conditions not directly relevant to the task, tend to create either a buoyant or depressed spirit which is reflected in production. A distinct relationship is apparent between the emotional status of the girls and the consistency of their output. 2. The method of the supervisor is the single most important outside influence. Home conditions may affect the worker and his work; a supervisor who can listen and not talk can in many instances almost completely compensate such depressing influences. 3. Pay incentives do not stimulate production if other working conditions are wrong. A second experimental group was given a pay incentive only; its production improved somewhat, but not to an extent comparable with the original group. A third group was set to work under the improved conditions, but without increased pay incentive; its improvement was, and is, entirely comparable with the original group.

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A concluso retirada por Mayo (1930) a partir deste estudo que the mechanization itself is of no great importance in an industry that sets itself, intelligently and diligently, to discover what human changes of method must accompany the introduction of repetitive methods of work. We cannot make individuals stupid; we may make them dissatisfied, psychoneurotic, or restless. It is urgently necessary that industry should give as much attention to human as it has to material inquiry. With the institution of adequate researches, physiological, psychological, and social, society has nothing to fear from industrial mechanization. A Organizao Cientfica do Trabalho revelou como principal preocupao a optimizao da eficcia organizacional atravs de uma concepo dos trabalhadores enquanto pessoas motivadas pela realizao de trabalhos com caractersticas marcadamente racionais e tcnicas. Por outro lado, a Escola das Relaes Humanas vem, atravs de Elton Mayo, demonstrar que a funo de gesto algo de mais complexo, j que a relao entre trabalhadores e o trabalho no assenta em caractersticas totalmente racionais.

1.2 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Jules Henri Fayol (1841-1925), licenciado em Engenharia, viveu a maior parte da sua vida em Frana. Iniciou a sua actividade profissional enquanto engenheiro de minas. Sendo um dos tericos clssicos da Cincia da Administrao, considerado o fundador da Teoria Clssica da Administrao.

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Esta abordagem enfatiza os seus estudos na anlise da estrutura organizacional, apresentando uma perspectiva do homem econmico e tendo como objectivo promover ao mximo a eficincia organizacional. Para Fayol, o estudo das organizaes deveria passar pela anlise das diferentes estruturas e funes que as compem, distanciando-se, desta forma, da abordagem de Taylor, para quem o mais importante seriam as tarefas desempenhadas pelos diferentes actores organizacionais, o que levava a uma reduo da constituio das organizaes aos seus elementos bsicos. A promoo da racionalizao administrativa das organizaes constituiu um dos principais objectivos da Teoria Clssica da Administrao. Esta surge do reconhecimento da importncia de orientaes precisas para uma coordenao mais eficaz das organizaes, dada a complexidade que as caracterizava. Para Fayol, as empresas apresentavam um modo de funcionamento que tornava necessria uma estruturao das suas funes, medida por ele considerada fundamental para o bom funcionamento das organizaes. De facto, as organizaes possuem um conjunto de operaes que correspondem produo de bens e de servios (funo tcnica). Para que tal se torne possvel, necessria a aquisio de matrias primas e equipamentos que possibilitem o processo produtivo, e o escoamento da produo para o exterior da organizao (funo comercial). O desenvolvimento das organizaes reside tambm na sua capacidade em proceder gesto de capitais, nomeadamente atravs da realizao de investimentos, crditos e diviso de lucros (funo financeira). Torna-se necessria a existncia de

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mecanismos reguladores da estabilidade interna das organizaes, nomeadamente no que respeita proteco fsica dos diferentes actores organizacionais e da prpria empresa (funo de segurana). Faz tambm parte do funcionamento de uma organizao o registo e clculo de custos e lucros, e a realizao de balanos (funo de contabilidade). Finalmente, e de acordo com Fayol, para que uma organizao possa ser, de facto, eficaz, fundamental a existncia das competncias necessrias para tornar as empresas unidades intencionalmente organizadas e de planos de aco orientadores de toda a vida organizacional (funo administrativa). O enfoque dado estrutura administrativa levou Fayol a proceder a uma identificao e caracterizao pormenorizada das funes constitutivas dessa mesma estrutura: planeamento, organizao, comando, coordenao e controlo (Fayol, 1925). Por planeamento entende-se a elaborao de planos de aco que possibilitem organizao atingir os seus prprios objectivos. Torna-se necessrio explicitar a forma como esses objectivos sero alcanados, funcionando como uma linha orientadora da operacionalizao das restantes funes da empresa. A funo organizao traduz-se no modo de gerir todos os recursos da organizao, sejam eles humanos ou materiais. Implica a existncia de gestores possuidores de competncias congruentes com as exigncias das empresas, orientando o desenvolvimento organizacional assente numa clarificao de responsabilidades. A funo de comando surge pela necessidade de que as coisas aconteam, isto , torna-se necessrio que os diferentes colaboradores realizem o trabalho supostamente esperado por parte da organizao. Pressupe uma

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definio clara das relaes hierrquicas, cabendo s diferentes chefias existentes o cumprimento desta funo, exercido apenas no departamento organizacional pelo qual responsvel. Para que um dado planeamento seja eficaz fundamental a existncia de mecanismos que coordenem o amplo conjunto de atitudes e de esforos de todos os agentes envolvidos nos processos organizacionais, tornando vivel a consecuo dos diferentes objectivos a atingir, aspecto que nos remete claramente para a funo de coordenao. Por fim, a funo de controlo assume um papel primordial, na medida em que visa verificar se o funcionamento da empresa se encontra em conformidade com o planeamento definido, estabelecendo padres de medida que possibilitem assegurar se o comando e a coordenao das diferentes actividades esto a ser cumpridos, permitindo, desta forma, proceder a uma avaliao do funcionamento global da organizao. A figura 1 representa as seis unidades estruturais atrs descritas, bem como as cinco funes que compem a estrutura administrativa de acordo com Fayol.

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Figura 1: Unidades Estruturais de uma organizao e Funes do Administrador (Fayol)

Para dar cumprimento a estas funes, Fayol (1925) estabeleceu determinadas regras que denominou Princpios Gerais de Administrao. Prefiro a palavra princpios para evitar qualquer ideia de rigidez, j que nada h de rgido ou absoluto em questes de administrao; tudo uma questo de grau. Raramente o mesmo princpio pode ser aplicado duas vezes exactamente da mesma maneira, pois temos que levar em conta circunstncias diferentes e que se modificam, seres humanos tambm diferentes e sujeitos a mudanas e muitos outros elementos variveis. Os princpios tambm so flexveis e podem ser adaptados para atender a todas as necessidades; apenas uma questo de saber us-los (Fayol, 1925).

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No quadro 1, apresentamos os diferentes princpios gerais de administrao de Fayol e sua caracterizao.

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PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO

CARACTERIZAO

1 2 3 4 5

Diviso do trabalho Autoridade/Responsabilidade Disciplina Unidade de Comando Unidade de Direco

Especializao dos colaboradores nas tarefas que compem a sua funo. Ordens formais emanadas por parte dos superiores hierrquicos. Conjunto de regras de conduta e de trabalho estabelecidas para todos os colaboradores organizacionais. Cada colaborador dever receber ordens de uma nica chefia, evitando-se, deste modo, uma possvel confuso de autoridade. Para o exerccio de actividades com os mesmos objectivos, deveria existir s uma chefia, actuando de acordo com um s plano de aco. Os interesses individuais no devero sobrepor-se aos interesses gerais da organizao enquanto um todo intencional. Traduz o conceito de justia das polticas remuneracionais quer em relao aos colaboradores quer em relao aos empregadores. Concentrao das decises no topo da hierarquia organizacional. Existncia de uma linha de autoridade rgida, representada pelo escalonamento do comando da organizao, que parte dos nveis mais elevados da hierarquia at aos nveis mais baixos da mesma. As pessoas e os diferentes materiais devero ocupar o lugar que lhes destinado no contexto do desempenho das suas funes. Trata-se de um conceito de justia, subjacente ao cumprimento dos acordos entre colaboradores e administrao, imperando o sentido de bom senso por parte dos administradores nesta relao contratual. Um turnover elevado poder ser contraproducente em relao ao bom funcionamento da organizao, na medida em que a estabilidade das aprendizagens poder ficar seriamente comprometida. Corresponde capacidade de conceber e pr em prtica determinados planos, assumindo a responsabilidade da sua concretizao. Conscincia de que se faz parte de um todo coeso, trabalhando para atingir objectivos comuns. Dever ser privilegiada a comunicao verbal entre os elementos de uma determinada equipa de trabalho, provocando um esprito de unio entre os diferentes colaboradores organizacionais.
Quadro 1: Princpios Gerais de Administrao (Fayol)

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Subordinao do interesse individual ao bem comum Remunerao Centralizao Hierarquia

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Ordem Equidade

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Estabilidade do pessoal

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Iniciativa

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Esprito de equipa

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1.3 Racionalidade Burocrtica das Organizaes

Max Weber (1864-1920) nasceu na cidade de Erfurt, antiga Repblica Democrtica Alem, no seio de uma famlia culta, tendo sido precocemente estimulado em relao a domnios do foro intelectual. Licenciado em Direito, fez o seu doutoramento em 1889 sobre as empresas comerciais medievais (Parkin, 1982). Foi professor universitrio em Berlim, Friburgo, Heidelberg e, mais tarde, em Viena (Giddens, 1995). Fascinado com a civilizao americana, Weber regressou Europa, onde escreveu uma srie de estudos sobre instituies legais, sistemas religiosos, economia poltica e relaes de autoridade, os quais, na sua anlise comparativa e riqueza documental, nunca foram ultrapassados nem esto beira de o ser (Parkin, 1982). Na obra de Weber, profundamente influenciada pela cultura alem, encontra-se claramente identificado o objectivo de compreender a iniciativa capitalista bem como as caractersticas do capitalismo europeu ocidental. Ao debruar-se sobre o estudo do desenvolvimento das relaes de mercado, Weber reala, com base numa anlise sobre o trabalho agrcola na Alemanha de Leste (1892), a existncia de duas estruturas distintas: os agricultores que trabalhavam de forma independente, sem qualquer vnculo relacional com uma entidade empregadora, e os trabalhadores que se encontravam inseridos em latifndios. Os primeiros poderiam estabelecer uma relao contratual ao dia, sendo assim designados de jornaleiros; os segundos poderiam estabelecer um contrato com os seus empregadores (contratos anuais). A diferena entre estes dois tipos de contrato residia na existncia ou no de um prolongamento das relaes meramente econmicas: enquanto que aos primeiros era
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exigida uma relao assente na base de uma simples troca de trabalho por dinheiro, aos segundos tambm era atribudo um conjunto de direitos (e.g. segurana) e de deveres (e.g. dependncia da entidade patronal). Weber interessou-se, desde muito jovem, pela religio como um fenmeno social (Giddens, 1972). Com os estudos realizados sobre as religies universais, pretendeu encontrar uma relao entre as crenas veiculadas por essas religies e o desenvolvimento do sistema capitalista. Com efeito, encontramos na sua obra a ideia de que algumas religies, dadas as suas caractersticas peculiares, funcionam como um obstculo ao aparecimento de uma conduta econmica racional (Parkin, 1982). Os contactos que estabeleceu com o Verein, um grupo de acadmicos socialistas interessados em temas relacionados com a actualidade poltica e social, possibilitaram-lhe uma intensa e rica troca de ideias relativamente s dificuldades sentidas pela Alemanha no seu processo de transio para o capitalismo industrial (Guiddens, 1972). Weber entende que a forma como os indivduos se posicionam relativamente sua vida econmica se encontra fortemente regulada pelas caractersticas do protestantismo asctico, regime de uma vida espiritual austera e intensa, tendo como grande objectivo atingir a perfeio moral. Calvinismo, metodismo, pietismo e seitas baptistas constituem as principais correntes do protestantismo asctico (Weber, 1964). no calvinismo que Weber encontra um motor dinamizador da conduta econmica racional. Segundo Aron (2000), a tica protestante a que Max Weber se refere essencialmente a concepo calvinista que ele resume em cinco proposies:

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Existe um Deus absoluto, transcendente, que criou o mundo e que o governa,

mas que inapreensvel pelo esprito finito dos homens. Esse Deus Todo-Poderoso e misterioso predestinou cada um de ns para a

salvao ou para a condenao sem que, atravs das nossas obras, possamos modificar esse decreto divino de antemo fixado. Deus criou o mundo para sua prpria glria. O homem, quer deva salvar-se ou ser condenado, tem por dever trabalhar para a

glria de Deus e criar o reino de Deus nesta terra. As coisas terrenas, a natureza humana, a carne, pertencem ordem do pecado e

da morte, e a salvao s pode ser para o homem um dom totalmente gratuito da graa divina. A doutrina calvinista assenta, ento, no pressuposto de que o destino das pessoas se encontra totalmente predestinado. A salvao ou a condenao do indivduo algo que j est decidido no momento em que cada um nasce (Parkin, 1982). Porm, esse destino, ao encontrar-se no segredo dos deuses, vai gerar uma profunda angstia relativamente problemtica da salvao. O calvinista no poder saber se ser salvo ou condenado, e acontece que esta concluso pode tornar-se algo de intolervel. Por meio de uma tendncia no lgica mas psicolgica, procurar, ento, no mundo, os sinais da sua eleio. Foi assim, sugere Max Weber, que certas seitas calvinistas acabaram por descobrir no xito temporal, eventualmente no sucesso econmico, a prova da escolha de Deus. O indivduo impelido ao trabalho para superar a angstia em que no pode deixar de o manter a incerteza da salvao (Aron, 2000). importante para cada indivduo tentar compreender se ou no um dos eleitos. Tornou-se necessrio fazer qualquer coisa no sentido de reduzir essa
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angstia da salvao. Como refere Giddens (1972,), foram acrescentados aos ensinamentos de Calvino os dois pontos seguintes: em primeiro lugar, o indivduo tinha a obrigao de se considerar a si mesmo como um dos eleitos, pois o contrrio seria dar mostras de uma f imperfeita e, portanto, de falta de graa; em segundo lugar, a melhor maneira de alimentar a indispensvel confiana consistia em desenvolver uma actividade profana intensa. As boas obras passaram assim a ser consideradas como um sinal de eleio no porque constitussem um mtodo de alcanar a salvao, mas porque eliminavam as dvidas acerca dela. A incerteza de cada um relativamente ao seu fim terreno salvao ou condenao , levava a uma necessidade constante de procura de provas esclarecedoras acerca deste problema. A realizao de boas obras constitua uma forma de demonstrao da possibilidade que as pessoas teriam em se salvar. As energias seriam ento canalizadas nesse sentido. Os indivduos confrontavam-se com uma necessidade constante de procederem a uma auto avaliao no sentido de tentarem perceber se fazem ou no parte dos eleitos para a salvao. Compete ao calvinista construir a sua prpria salvao. Como refere Weber (1964), ... Deus vem em ajuda a quem se ajuda a si mesmo; deste modo, o calvinista, como o dissemos, cria ele mesmo a sua prpria salvao, ou, mais correctamente, a certeza dele prprio. Isso quer dizer, igualmente, que esta criao no consistir, como no catolicismo, em realizar boas obras, mas que dever ser o exame sistemtico de uma conscincia que, em cada instante, se encontra colocada perante a alternativa: eleito ou condenado?. O calvinismo via como legtimo o facto de as pessoas se poderem empenhar em actividades

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econmicas frutferas. Tornava-se importante que cada um se esforasse no cumprimento das suas funes, revelando deste modo cumprir o dever da sua vocao. Desta forma, cumpria-se uma das proposies da concepo calvinista: o homem, quer deva salvar-se ou ser condenado, tem por dever trabalhar para a glria de Deus e criar o reino de Deus nesta terra. A construo de uma relao causal entre crenas dos indivduos e determinados comportamentos econmicos dos mesmos, constitui uma das preocupaes centrais do pensamento de Weber. As caractersticas inerentes ao protestantismo asctico e lgica capitalista do fora existncia de uma relao causal entre as duas lgicas. Por um lado, a tica protestante, ao propor ao indivduo a adopo de uma atitude de rejeio em relao aos bens do mundo, faz com que este canalize a maior parte das suas energias trabalhando arduamente com vista obteno de grandes lucros. Porm, o indivduo, ao renunciar aos bens materiais, no vai usufruir dos lucros que produz, o que de facto compatvel com a lgica capitalista, na medida em que existe um reinvestimento contnuo do lucro noconsumido (Aron, 2000). Uma conduta econmica racional surge ento como o culminar das crenas religiosas em que assentava a tica protestante. A sua obra Economia e Sociedade (1922) constitui um marco fundamental no estudo dos fenmenos organizacionais. O progresso da burocratizao no mundo moderno correlaciona-se directamente com a expresso da diviso do trabalho nas vrias esferas da vida social. Uma das proposies bsicas da sociologia do capitalismo moderno de Weber a de que o fenmeno

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da especializao das funes profissionais se no limita, de modo algum, esfera econmica (Giddens, 1972). As abordagens efectuadas por Fayol e Weber no que respeita ao conceito de burocracia apresentam-se algo diferentes no que respeita sua intencionalidade. Weber (1964) refere a burocracia como um dos tipos de poder ideais e considera-a como um dos tipos de autoridade e de dominao por si apresentados dominao racional-legal. Contrariamente a outros tipos de dominao (carismtica e tradicional), em que a autoridade assenta nas pessoas, a burocracia assenta num conjunto de regras em que os responsveis pela sua implementao actuam sem preconceito nem paixo, aplicando a todos as mesmas regras, independentemente das diferenas de nvel e de condio social A disponibilidade para a obedincia assim um atributo necessrio de um bom burocrata, na medida em que este no a fonte ltima do poder (Parkin, 1982). No se encontra uma visvel inteno em prescrever princpios orientadores da conduta organizacional, como claramente se observa nas propostas de Fayol. Todavia, existem evidentes implicaes prticas da burocracia de Weber e da administrao formal de Fayol, no que respeita organizao da administrao. Tendo em considerao uma cadeia hierrquica, existe uma delegao de poderes, na medida em que possvel, e at desejvel, que nveis inferiores tomem decises. Todavia, estas tero que estar em sintonia com regras impostas pelos nveis superiores na hierarquia. Esta questo remete-nos para um debate acerca da

descentralizao/centralizao da burocracia.

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Para Weber, a irracionalidade, que caracterizava o capitalismo, era inevitvel: o futuro oferecia uma nica possibilidade a progressiva subordinao da autonomia humana e da individualidade expanso da burocratizao da vida moderna (Giddens, 1972). Deste modo, a vontade e os sentimentos individuais no so tidos em considerao.

1.4 - Concluso

Ao longo deste captulo, reflectimos acerca da Teoria Clssica da Gesto das Organizaes, cuja base assenta nas abordagens de Frederick Taylor (Organizao Cientfica do Trabalho), Henri Fayol (Teoria Clssica da Administrao) e Max Weber (Racionalidade Burocrtica das Organizaes). Os trs clssicos apresentados comungam de pontos de vista semelhantes sobre o que podemos designar por organizaes rigidamente estruturadas. Com efeito, para Taylor, cada acto elementar de um determinado trabalhador era passvel de ser reduzido a uma cincia, sendo possvel projectar o trabalho de um operrio a partir da diviso do mesmo em tarefas elementares. Pretendia-se desenvolver uma racionalidade cientfica da organizao do trabalho, que assentava em duas dimenses essenciais: por um lado, a diviso do trabalho e, por outro, o desenvolvimento de uma autoridade formal. Deste modo, poder-se-ia proceder a uma simplificao e especializao das funes e respectivas tarefas, criando uma separao entre concepo e realizao do trabalho. De acordo com esta abordagem, o gestor assume um papel primordial, na medida em que h uma clara e

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intencional separao entre quem concebe e quem executa o trabalho, o que possibilita um maior controlo das actividades organizacionais. Para Fayol, a diviso do trabalho o primeiro princpio a ter em conta na organizao do trabalho. Quer no sentido vertical quer no sentido horizontal, ela provoca, na estrutura organizacional, uma necessidade de especializao das funes bem como uma separao dos poderes. No sentido horizontal, a diviso do trabalho traduz uma separao das funes, permitindo uma visualizao dos diferentes tipos de actividades desenvolvidas na organizao. No sentido vertical, revela uma clarificao em termos de separao de poderes, conduzindo ao que se designa por hierarquia organizacional. Dentro da hierarquia, cada um ocuparia um cargo determinado, com um grau de autoridade e de responsabilidade especfico. A criao de regras e normas de funcionamento organizacional conduzem a uma racionalidade comportamental que Weber considerava fundamental para a eficcia das organizaes. Assiste-se, nesta abordagem, a uma construo de padres reguladores dos comportamentos dos actores organizacionais, condicionando as suas aces. Os comportamentos rotineiros e padronizados da resultantes surgem como uma consequncia natural de uma administrao assente em caractersticas burocrticas. Os princpios em que assentam estas trs abordagens clssicas conduzem, inevitavelmente, a uma limitao das potencialidades criativas e inovadoras dos indivduos. Conferem ao ser humano uma racionalidade puramente econmica e esquecem que a gesto das organizaes est sujeita interferncia de mecanismos reguladores complexos, no se resumindo a uma subordinao hierrquica. No que respeita planificao do trabalho,
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Trabalho de gesto

estas abordagens apresentam propostas pouco motivadoras, o que provoca uma diminuio da satisfao dos indivduos na realizao das suas tarefas. A este propsito, Follett (1924) refere que necessitamos de uma tcnica de relaes humanas baseada na preservao da integridade do indivduo. Nos ltimos anos temos ouvido falar muito da vida colectiva como um fim em si. Mas quem se preocupa com a vida colectiva? Ela apenas um mero princpio de palavras vazias. O que nos importa a vida produtiva e o primeiro teste do poder produtivo da vida colectiva nutre-se do indivduo. Esta abordagem, entre outras, vem contribuir para que a reflexo sobre as organizaes passe a incluir uma perspectiva psicolgica, questionando as abordagens clssicas das organizaes, para quem as estruturas organizacionais se encontram inevitavelmente dependentes de um determinismo funcional.

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CAPTULO 2 MUDANA ORGANIZACIONAL

1. MUDANA ORGANIZACIONAL

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Mudana organizacional

1. MUDANA ORGANIZACIONAL

As ltimas dcadas ficam marcadas por alteraes profundas a nvel dos processos de trabalho e da estrutura organizacional. Esta deixou de assentar, essencialmente, em sistemas rgidos e burocrticos, dando lugar ao aparecimento de estruturas mais flexveis, capazes de se adaptarem em relao a novos desafios colocados s organizaes. Os padres organizacionais tm sido alvo de propostas que procuram a sua redefinio, questionando a supremacia da ideia de que a organizao um sistema funcionalmente eficaz na consecuo de objectivos explcitos e formalmente definidos de acordo com a racionalidade da tomada de deciso. Por este motivo, assiste-se ao aparecimento de novas formas organizacionais menos burocrticas e mais fluidas, o que demonstra que a organizao do trabalho no universal, encontrando-se condicionada por um vasto conjunto de variveis contingenciais. Sendo a mudana organizacional entendida como inevitvel ao desenvolvimento das empresas, torna-se fundamental compreender as implicaes que dela decorrem. Trata-se de processos que raramente so pacficos, na medida em que se constituem como fontes de alterao, mais ou menos profunda, de anteriores modelos de trabalho, provocando perturbaes nas rotinas dirias da organizao. Os actores organizacionais constituem um dos factores principais a ter em considerao quando nos confrontamos com situaes de mudana organizacional. Porras e Robertson (1992) referem, a este propsito, que a implementao de mudanas implica que as organizaes possam contar com a cooperao dos seus colaboradores.

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Mudana organizacional

Identificam, nos seus trabalhos, a existncia de mudanas planeadas e no planeadas. Uma mudana considerada planeada quando a organizao pretende provocar alteraes no sistema organizacional, obtendo uma maior eficcia com a implementao desta tomada de deciso. Quando, pelo contrrio, a deciso de se promoverem mudanas organizacionais resulta de factores externos organizao que vo fazer com que esta procure conceber um conjunto de respostas adaptativas, estamos na presena de uma mudana designada por no planeada. Planeadas ou no, as mudanas podem ser classificadas como de primeira ou de segunda ordem. Nas mudanas de primeira ordem, constatam-se transformaes nas caractersticas existentes no sistema, que no afectam os pressupostos essenciais em que a organizao assenta. No caso de estas condies no se verificarem, ou seja, quando as consequncias do processo de mudana alteram profundamente a globalidade do funcionamento da empresa, provocando uma transformao do todo organizacional, encontramo-nos perante uma mudana de segunda ordem (Porras e Robertson, 1992). Estes dois autores sugerem um modelo que resulta da combinao entre mudanas planeadas e no planeadas, de primeira ou de segunda ordem. So quatro os tipos de mudana que da resultam:

Incremental: surge da combinao de uma mudana planeada e de primeira ordem, ocorrendo quando as organizaes procedem a uma actualizao normal do seu processo de funcionamento.

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Mudana organizacional

Transformacional: mudana planeada e de segunda ordem, verificando-se a existncia de profundas alteraes ao nvel da cultura organizacional, que traduzem o aparecimento de novas formas de gesto e de organizao do trabalho.

Evolucionria: trata-se de um tipo de mudana no planeada e de primeira ordem, que ocorre perante a necessidade de as organizaes se adaptarem a presses que possam surgir, quer atravs dos seus clientes, quer atravs da concorrncia dos sectores de actividade de que fazem parte.

Revolucionria: as organizaes so confrontadas com a imperiosidade da implementao de alteraes radicais nas suas estratgias de gesto, com importantes implicaes em termos de mudanas nas estruturas organizacionais. Trata-se de uma mudana no planeada e de segunda ordem.

Robertson et al. (1993) desenvolveram um estudo com o objectivo de avaliar a validade de um modelo de mudana organizacional planeada (fig. 2), anteriormente apresentado por Porras (1987) e Porras e Robertson (1992).

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Mudana organizacional

INTERVENO

CONTEXTO ORGANIZACIONAL: Configuraes organizacionais Factores sociais Contexto fsico Tecnologia

COMPORTAMENTO INDIVIDUAL

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Figura 2: Modelo de mudana organizacional planeada (Porras,1987 e Porras e Robertson,1992)

O modelo refere que as actividades de interveno, numa dada organizao, constituem uma varivel independente, que vai provocar efeitos em trs conjuntos de variveis dependentes: contexto organizacional, comportamento individual e resultados organizacionais. O contexto organizacional compreende quatro subsistemas que se inter-relacionam: configuraes organizacionais, factores sociais, contexto fsico e tecnologia. As configuraes organizacionais correspondem a elementos formais que visam desenvolver a coordenao e o controlo necessrios para o funcionamento das empresas, nomeadamente as estruturas formais e os sistemas de pagamento existentes. Os factores sociais dizem respeito s caractersticas individuais e de grupo, ao modo como os sujeitos interagem entre si e, tambm, cultura organizacional. O contexto fsico corresponde s caractersticas do espao fsico onde se desenrolam as actividades organizacionais. Finalmente, a tecnologia

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Mudana organizacional

tem a ver com tudo o que se encontra directamente relacionado com a transformao dos inputs em outputs organizacionais. Tendo em considerao que estes subsistemas interagem entre si, qualquer interveno num subsistema especfico poder provocar mudanas no s a esse nvel como tambm noutros subsistemas que compem o contexto organizacional. Uma interveno, por exemplo, ao nvel tecnolgico, poder provocar uma mudana na cultura organizacional (elemento do subsistema factores sociais), como resultado da necessidade de adaptao da organizao s alteraes provocadas pela interveno no subsistema tecnologia (Robertson et al. 1993). Os autores encontraram resultados favorveis em relao validao do modelo, nomeadamente atravs dos resultados obtidos para cada uma das trs hipteses levantadas:

(1) Intervenes de mudana organizacional planeada provocam mudanas positivas nas variveis do contexto de trabalho;

(2) Existe uma relao positiva entre a quantidade de mudana positiva das variveis do contexto de trabalho e a quantidade de mudana positiva no comportamento individual;

(3) H uma relao positiva entre a quantidade de mudana positiva no comportamento individual e a quantidade de mudana positiva nos resultados organizacionais.

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Mudana organizacional

Todavia, estes mesmos autores constataram que nem sempre determinadas intervenes provocam mudanas positivas. De facto, o padro encontrado para as intervenes ao nvel da tecnologia mudana positiva no contexto de trabalho, mudana negativa no comportamento individual e mudana nos resultados organizacionais no significativa, traduz uma inconsistncia no modelo de que partiram. Avanam com uma interpretao para estes resultados, referindo que a introduo de novas caractersticas tecnolgicas pode conduzir facilmente a uma diminuio do desempenho individual, at que os membros organizacionais aprendam ou se adaptem s novas exigncias das suas funes. Trata-se de mais um argumento que vem reforar a importncia de se ter em considerao as caractersticas dos indivduos no desenvolvimento organizacional. Ao desvalorizarem o papel dos indivduos na vida das organizaes, as abordagens clssicas dificilmente contribuem para uma abordagem centrada na importncia de entendermos as organizaes como contextos sujeitos a mudanas por vezes radicais. O facto de se preocuparem exclusivamente com a prescrio de modelos previamente desenhados, sem terem em considerao as diferentes variveis intervenientes no jogo organizacional, dificulta a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes. A forma como as pequenas e mdias empresas se vo desenvolvendo traduz a existncia de um conjunto de respostas s exigncias colocadas, no sentido de um crescimento consistente e de acordo com objectivos delineados. Estas respostas produzem mudanas nas organizaes, que devero ser acompanhadas, pois elas intervm, simultaneamente, como causa e consequncia da respectiva diferenciao das estruturas intermdias de gesto. a compreenso deste dinamismo que possibilitar uma
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Mudana organizacional

monitorizao mais adequada da gesto das pequenas e mdias empresas, devendo ter-se em considerao os diferentes factores de contingncia que daro um contributo mais slido para uma eventual reestruturao das organizaes. Por outras palavras, torna-se importante proceder a uma compreenso do modo como as estruturas intermdias de gesto se vo diferenciando, tentando identificar os factores determinantes dessa diferenciao e, tambm, as mudanas resultantes da introduo dessas novas estruturas organizacionais. Dada a complexidade dos contextos socioeconmicos pelos quais estamos a passar, seria muito importante a compreenso dos processos de mudana organizacional no planeados. As organizaes devero estar preparadas para lidar com meios cada vez mais diversificados, onde a gesto do inesperado constitui um dos principais desafios sua eficcia.

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CAPTULO 3 DIFERENCIAO DA FUNO DE GESTO

1. DIFERENCIAO DA FUNO DE GESTO

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Diferenciao da funo de gesto

1. DIFERENCIAO DA FUNO DE GESTO

Mintzberg (1979, p.1) na introduo ao captulo The Essence of Structure, relata a forma como uma pequena empresa iniciou a sua actividade e evoluiu no sentido de uma diferenciao interna das suas estruturas de gesto. De acordo com Verser (1987, p.13), a deciso de se tornar proprietrio de uma pequena empresa muitas vezes uma declarao de independncia. Esta deciso encontrase imbuda de um conjunto de expectativas relacionadas com um futuro desconhecido, o qual, provavelmente, se apresenta desde j condicionado por planos que pretendem tornar visvel algo que no existia: a minha organizao, o meu negcio. O incio das organizaes no se encontra dissociado de motivaes muito especficas. Estas motivaes, embora legtimas, muitas vezes podero no ser acompanhadas por uma real conscincia daquilo que pretendemos atingir. De facto, quando uma pessoa ou grupo de pessoas pensa iniciar uma determinada actividade empresarial, poder no antecipar as dificuldades que essa deciso implica. Na verdade, a sobrevivncia e o desenvolvimento organizacional assentam no domnio de um conjunto de competncias possibilitadoras da eficincia e eficcia das organizaes. Torna-se importante e interessante, do nosso ponto de vista, tentar compreender o modo como as novas organizaes surgem e como lidam com os desafios que lhes so colocados, na medida em que todo o seu desenvolvimento parece no se processar de uma forma aleatria.

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Diferenciao da funo de gesto

A diferenciao das estruturas intermdias de gesto assume-se como um factor visvel e bvio em todo este contexto: o processo de crescimento/desenvolvimento das organizaes. Como referem Minkes et al. (1983), some change of form was forced on companies as the way of managing complexity. Size itself is a cause of complexity but, even more, there is the complexity which is due to the almost unavoidable increase in operational diversity which comes with size. As estruturas organizacionais reflectem o modo como se processa a diviso do trabalho, sendo as suas dimenses, de acordo com Blackburn (1982), compostas pelas variveis nvel hierrquico, amplitude de controlo, complexidade, formalizao, e centralizao. Para Dewar e Hage (1978), o processo de diferenciao estrutural muito mais complicado do que o da diviso do trabalho, provavelmente porque a criao de unidades administrativas, tais como nveis e departamentos, reflecte o impacto de outras variveis que no foram avaliadas, como, por exemplo, o feedback relativo ineficcia dos processos comunicacionais, de controlo e variveis polticas. A estruturao das organizaes no constitui somente o resultado de uma resposta s exigncias colocadas s empresas por variveis do contexto em que se encontram inseridas. De facto, os actores organizacionais exercem tambm uma influncia notria no desenvolvimento de estratgias que determinam o modo como as organizaes se estruturam, nomeadamente atravs da forma como interpretam e constroem o funcionamento organizacional.

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Diferenciao da funo de gesto

Assiste-se, de facto, a uma multiplicidade de variveis influenciadoras de mudanas estruturais que visam dotar as organizaes de mecanismos reguladores do seu funcionamento. A diferenciao das estruturas intermdias de gesto dever ser entendida como uma resposta a um conjunto de factores nomeadamente sociais, tecnolgicos e fsicos, que influenciam e condicionam toda a dinmica organizacional. A diferenciao das estruturas intermdias de gesto constitui-se, do nosso ponto de vista, como causa e consequncia de todo o desenvolvimento organizacional. Causa, na medida em que nela se apoia o desenvolvimento futuro da organizao. Consequncia, pois o seu aparecimento poder reflectir a existncia de um planeamento. A inteno presente no momento da criao de uma organizao traduz a interaco entre objectivos dos seus fundadores e objectivos do contexto em que a mesma implementada (tecnolgicos, de ordem legal e industrial, etc.). Todavia, medida que a organizao vai crescendo enquanto entidade autnoma, surge uma necessidade de reformulao dos objectivos iniciais, tendo em considerao o aparecimento de novas e diferentes estruturas que foram, entretanto, surgindo (Katz e Gartner, 1988). Antes de procedermos a uma reflexo relativamente origem e desenvolvimento das estruturas organizacionais, torna-se fundamental comear por definir este conceito. Estrutura, que encontra a sua origem no latim structura, traduz a disposio das diferentes partes de um todo, sendo que todas funcionam em interaco, encontrando-se dependentes do todo em que se inserem. Mintzberg (1979) define estrutura organizacional como os meios utilizados para dividir o trabalho em tarefas distintas e, em seguida, assegurar a necessria coordenao entre as mesmas. Formulao de papis e procedimentos,

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Diferenciao da funo de gesto

diferenciao de posies e prescries de autoridade, so elementos essenciais do conceito de estrutura organizacional. O conceito de estrutura usualmente entendido para sugerir uma configurao de actividades caracteristicamente duradoura e persistente; a caracterstica dominante da estrutura organizacional o seu padro de regularidade (Ranson, et al, 1980). Quando reflectimos acerca das estruturas organizacionais, podemos pensar em duas possveis caractersticas: a sua estaticidade e o seu dinamismo. Entendemos que as estruturas so estticas enquanto conseguem responder s necessidades organizacionais. Por outro lado, o dinamismo das estruturas surge em funo de mudanas que ocorrem no contexto organizacional entendido numa perspectiva abrangente: trata-se de um contexto interno organizao mas tambm em relao a tudo o que a envolve. Neste sentido, poderamos falar de um contexto global, composto por variveis internas e externas, desencadeadoras de mudanas estruturais. Diferentes investigadores tm referido a estratgia como um factor determinante das estruturas organizacionais. Chandler (1962, citado por Clegg, 1998) constitui um exemplo claro deste posicionamento. As estratgias organizacionais so um reflexo daquilo que poderamos designar por processos de mudana. Como atrs j referido, a mudana organizacional assenta num conjunto de alteraes resultantes, entre outros aspectos, da necessidade que as empresas sentem em se adaptarem s novas exigncias do mercado. Facilmente se verifica que o conceito de sistema aberto se revela extremamente til na compreenso dos comportamentos dos gestores enquanto decisores e orientadores do futuro das suas organizaes. De acordo com Clegg (1998), os sistemas abertos so inerentemente adaptativos: semelhana dos
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organismos biolgicos, a sua capacidade de adaptao pensada em termos dos processos de diferenciao e de especializao que possibilitam o desenvolvimento dos organismos em ambientes mutveis. As estruturas organizacionais tm sido alvo de variadas investigaes. De facto, parece haver uma relao entre formas de estruturao interna das organizaes e eficcia das mesmas. De acordo com Lane (1989), as estruturas organizacionais podero ser vistas como importantes meios para atingir os objectivos organizacionais definidos pelos gestores, entendendo que existe uma relao entre caractersticas estruturais e comportamento organizacional. Para Mintzberg (1979), por exemplo, a eficcia das organizaes encontrase relacionada com uma configurao estrutural interna, capaz de dar resposta s suas necessidades de desenvolvimento. Essa configurao estrutural corresponde ao modo como as organizaes se preparam no sentido de poderem responder s mudanas, as quais podero ser reactivas ou planeadas. Entendemos por mudanas reactivas aquelas que resultam de uma resposta atravs de mecanismos adaptativos a factores desencadeadores de alterao de formas habituais de lidar com a realidade. As organizaes reagem pontualmente a desafios resultantes de mudanas constantes ocorridas num mundo em rpida mudana. Child (2005) refere que as organizaes procedem a uma reorganizao interna peridica, medida que percebem que as suas competncias no se encontram em consonncia com as suas capacidades internas. As mudanas planeadas, por outro lado, encontram-se condicionadas por um conjunto de aces pensadas previamente e que, no seu conjunto, podero ser encaradas como antecipatrias em relao a possveis acontecimentos futuros. Estamos a falar, neste

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Diferenciao da funo de gesto

caso, de comportamentos proactivos, capazes de influenciar o desenvolvimento futuro das organizaes de uma forma intencional. medida que a organizao cresce e adopta uma diviso de trabalho mais complexa entre os seus operacionais, sente-se cada vez mais a necessidade de superviso directa. Como tal, ao passo que at aqui a diviso do trabalho era efectuada entre os prprios operacionais, a introduo de um gestor provoca uma primeira diviso administrativa do trabalho na estrutura entre aqueles que executam o trabalho e aqueles que o supervisionam. E medida que a organizao se torna mais complexa, tornam-se necessrios mais gestores no s gestores de operacionais mas tambm gestores de gestores. E assim se gera uma hierarquia de autoridade (Mintzberg, 1979). De acordo com este autor, as organizaes apresentam-se divididas em cinco componentes bsicas: vrtice estratgico, linha hierrquica, centro operacional, tecnoestrutura e pessoal de apoio (funes logsticas). O centro operacional, que se encontra localizado na base da organizao, constitudo pelos colaboradores que executam o trabalho bsico da organizao as actividades de input, de processamento, de output, e de apoio directo, associadas com a produo dos produtos ou dos servios (Mintzberg, 1979). Mintzberg atribui ao centro operacional uma enorme importncia, na medida em que ele se situa no mago de cada organizao e a parte crucial da organizao que produz os resultados essenciais que a conservam viva (Mintzberg, 1979). A componente administrativa composta pelos gestores, os quais se dividem em dois grupos: o vrtice estratgico (nvel mais elevado da hierarquia organizacional) e a

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Diferenciao da funo de gesto

linha hierrquica (gestores que se encontram posicionados abaixo do vrtice estratgico e que estabelecem a ligao entre este e o centro operacional). Ao vrtice estratgico compete assegurar que a organizao cumpra a sua misso eficazmente, assim como servir as necessidades de todas as pessoas que controlam ou que de qualquer maneira exercem poder sobre as organizaes (Mintzberg, 1979). Para que esta misso seja cumprida, competir ao vrtice estratgico (i) exercer uma superviso directa, (ii) gerir as condies de fronteira da organizao e (iii) proceder ao desenvolvimento da estratgia organizacional. Como exemplo de competncias que compem a superviso directa, podemos referir a afectao de recursos, a resoluo de conflitos, o controlo e a disseminao de informaes. Basicamente, a superviso directa assegura que a organizao no seu todo funcione sem atritos, como uma s unidade integrada (Mintzberg, 1979). Relativamente gesto das condies de fronteira da organizao, esta assenta no papel desenvolvido pelos gestores no que respeita s relaes da organizao com o meio exterior, estabelecendo um elo de ligao de carcter bidireccional com o meio envolvente, nomeadamente atravs de informaes transmitidas acerca das actividades desenvolvidas pela organizao, recebendo tambm informaes teis de agentes externos potenciadoras do prprio desenvolvimento organizacional. Esta interaco entre a organizao e o seu meio envolvente leva a uma necessidade de se delinearem mecanismos adaptativos por parte da organizao, de forma a que esta possa actuar de uma forma apropriada. Neste sentido, a estratgia pode ser vista como uma fora mediadora entre a organizao e o ambiente exterior (Mintzberg, 1979). Este autor alerta para a importncia que a interpretao dos sinais exteriores organizao assume no

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Diferenciao da funo de gesto

seu futuro desenvolvimento, provocando a elaborao de estratgias que monitorizem o posicionamento da organizao relativamente s exigncias colocadas pelo intercmbio com o mercado em que se insere. Da a importncia do terceiro conjunto de deveres atribudo ao vrtice estratgico: desenvolvimento da estratgia da organizao (Mintzberg, 1979). As organizaes, medida que se vo desenvolvendo, vo tambm caminhando no sentido de uma maior estandardizao, sendo necessria a existncia de procedimentos de controlo mais elaborados. desta forma que surge a linha hierrquica, sendo que os gestores que a compem tambm vo ser geridos por um outro conjunto de colaboradores, os quais assumem uma coordenao indirecta relativamente ao trabalho desenvolvido no centro operacional. Mintzberg (1979) designa este grupo de colaboradores de analistas, os quais institucionalizam o trabalho do gestor, dando corpo tecnoestrutura, mais uma das cinco componentes bsicas da organizao. aqui que os analistas estandardizam o trabalho dos outros, alm de aplicarem as tcnicas analticas que permitem que a organizao se adapte ao seu ambiente (Mintzberg, 1979). A importncia da existncia da tecnoestrutura ser proporcional ao nvel de estandardizao de uma empresa. A quinta componente bsica de uma organizao, funes de apoio, encontra-se posicionada direita da linha hierrquica, exercendo um papel importante no apoio indirecto ao centro operacional. Constituem exemplos das funes de apoio os departamentos de investigao e de desenvolvimento, a cafetaria, os departamentos jurdico, de processamento de salrios e de relaes pblicas, e de expedio (Mintzberg, 1979).

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Diferenciao da funo de gesto

O vrtice estratgico est ligado ao centro operacional pela cadeia de quadros da linha hierrquica com autoridade formal (Mintzberg, 1979). O centro operacional poder apresentar dimenses variveis, conforme estejamos na presena de pequenas ou de grandes organizaes. No caso de pequenas organizaes, dada a proximidade entre os gestores e o centro operacional, a capacidade de superviso poder ser congruente com a existncia de um reduzido nmero de gestores, o mesmo no se verificando quando se trata de organizaes de maior dimenso. Como refere Mintzberg (1979), existe um limite ao nmero de operacionais que um dado gestor pode fisicamente supervisionar a chamada amplitude de controlo. Mintzberg (1979) apresenta-nos cinco configuraes estruturais: Estrutura Simples, Burocracia Mecanicista, Burocracia Profissional, Estrutura Divisionalizada e Adhocracia. Segundo o autor, a Estrutura Simples no elaborada esta a sua caracterstica principal. Tipicamente, a tecnoestrutura inexistente ou pouco desenvolvida, tem poucos funcionais de apoio logstico; a diviso do trabalho imprecisa, a diferenciao , entre as suas unidades, mnima e a hierarquia de gesto pequena. Os seus comportamentos so pouco formalizados, recorrem pouco ao planeamento, formao e aos mecanismos de ligao. Esta estrutura , acima de tudo, orgnica. O autor continua a referir que, nas estruturas simples, se assiste a uma tendncia para a no utilizao de mecanismos formais, no se recorrendo, nomeadamente, a uma profissionalizao funcional: a coordenao na Estrutura Simples sobretudo realizada pela superviso directa. Em particular, todas as decises importantes tm tendncia a serem tomadas pelo director geral. Assim, o vrtice estratgico emerge como sendo o elemento

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Diferenciao da funo de gesto

chave da estrutura; de facto, a estrutura consiste em pouco mais de uma pessoa a comandar no vrtice estratgico e um centro operacional orgnico. As estruturas simples caracterizam o aparecimento de organizaes novas. As pequenas e mdias empresas apresentam, no incio da sua actividade, uma configurao estrutural deste tipo, podendo evoluir ou no para outras formas internas de organizao. Um grande nmero de organizaes pequenas tem tendncia para conservar a Estrutura Simples (Mintzberg, 1979) durante um perodo largo de tempo. O quadro 2 faz a correspondncia entre as diferentes configuraes estruturais em relao aos principais mecanismos de coordenao, parte-chave da organizao e tipo de descentralizao utilizado.

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Diferenciao da funo de gesto

Configurao Estrutural

Principal Mecanismo de Coordenao

Parte-Chave da Organizao

Tipo de Descentralizao Centralizao

Estrutura Simples

Superviso directa

Vrtice estratgico

horizontal e vertical

Burocracia Mecanicista

Estandardizao dos processos de trabalho

Tecnoestrutura

Descentralizao horizontal limitada

Burocracia Profissional

Estandardizao das qualificaes

Centro operacional

Descentralizao horizontal e vertical

Estrutura Divisionalizada

Estandardizao dos resultados

Linha hierrquica

Descentralizao vertical limitada

Adhocracia

Ajustamento mtuo

Funes logsticas

Descentralizao selectiva

Quadro 2: Configuraes estruturais em relao aos principais mecanismos de coordenao (Mintzberg)

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Diferenciao da funo de gesto

Os estudos de Aston desenvolvidos por Pugh et al. (1968), e assim designados em virtude do local onde foram desenvolvidos (Universidade de Aston, Inglaterra), deram um contributo de grande relevo para o conhecimento e para a importncia das estruturas organizacionais no que respeita ao desenvolvimento e compreenso da eficcia das organizaes. Pugh et al. (1969) remetem-nos para o artigo A conceptual scheme for organizational analysis, por eles publicado em Administrative Science Quarterly (1963), no qual referem que a taxonomia das estruturas organizacionais pode ser considerada como um conjunto de variveis dependentes relativamente ao seu contexto e como variveis independentes relativamente performance e ao comportamento organizacional. Idade, tamanho inicial da organizao, tamanho actual da organizao, variabilidade de operaes, diversidade de operaes, integrao do fluxo de trabalho, nmero de locais de operao e dependncia, so variveis do contexto identificadas por estes autores. Podemos, ento, considerar que as dimenses das estruturas organizacionais determinam e so determinadas por um conjunto de factores.

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Diferenciao da funo de gesto

Os estudos de Aston referem a existncia de cinco dimenses (quadro 3), em que assenta a estrutura organizacional (Pugh et al. 1968):

DIMENSES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

DIMENSES Especializao de funes Estandardizao de procedimentos Formalizao de documentao Centralizao de autoridade Configurao de posies CARACTERIZAO Diviso do trabalho na organizao Existncia de regras que cubram todas as circunstncias e sejam invariavelmente aplicadas O mbito em que as regras, procedimentos, instrues e comunicaes se encontram escritas Local da tomada de deciso Formato da estrutura de papis

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Quadro 3: Pugh et al. (1968)

Estes estudos revelaram-se bastante importantes em termos de implicaes no futuro da investigao. By making it possible to pinpoint structural differencies between organizations, it makes it possible to conduct more systematic and rigorous studies of group composition and interaction, comparative role analysis of conflict and performance, and individual personality and behavior, since the effects of structural aspects of the organizations can be controlled. The second major gain from establishing dimensions is that it makes possible a multivariate approach to causality. If similar scales can be developed for aspects of an organization`s context, then the relationships between dimensions of context and dimensions of structure can be examined using correlational and multivariate techniques. This obviates the need to select a particular aspect of context a priori as the determining variable for structure (Pugh et al. 1968). Pugh et al. (1969) inspiram-se nas dimenses acima referenciadas para apresentarem a base para o desenvolvimento de uma taxonomia das estruturas

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organizacionais, que contempla as trs dimenses descritas no quadro 4 abaixo apresentado.

DIMENSES Estruturao das actividades: grau em que o comportamento dos colaboradores definido: grau de especializao na distribuio da tarefa; grau de estandardizao das rotinas organizacionais; grau de formalizao de procedimentos escritos. Concentrao de autoridade: grau em que a autoridade para tomada de decises depende de unidades de controlo exteriores organizao e centralizada nos mais altos nveis hierrquicos. Linha de controlo do fluxo de trabalho: grau em que o controlo exercido pela linha de pessoal por oposio ao exercido atravs de procedimentos impessoais.
Quadro 4: Dimenses das estruturas organizacionais (Pugh et al. 1969)

Da conjugao das dimenses estruturao das actividades e concentrao de autoridade, Pugh et al. (1969) apresentam-nos quatro tipos de organizaes: Workflow Bureaucracy (WB) (quadro 5), Personnel Bureaucracy (PB) (quadro 6), Implicitly Structured Organization (ISO) (quadro 7) e Full Bureaucracy (FB) (quadro 8).

POSSIBILIDADE 1

CARACTERIZAO

DESIGNAO

Elevada estruturao de actividades/baixa concentrao de autoridade

Grandes empresas; Essencialmente independentes; Fluxo de trabalho altamente integrado; Produo catalogada; Procedimentos de inspeco da qualidade; Registos de resultados por trabalhador e por mquina; Registos de manuteno.

WB Workflow bureaucracy

EXEMPLOS: componentes de veculos, engenharia estandardizada, gneros alimentcios, confeco, fbricas de produtos de borracha.
Quadro 5: Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969)

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Diferenciao da funo de gesto

POSSIBILIDADE 2

CARACTERIZAO

DESIGNAO

Baixa estruturao de actividades/elevada concentrao de autoridade

Centralizao de autoridade, normalmente concentrada num comit de controlo externo e acima da unidade propriamente dita; Em muitos dos casos, as organizaes no estruturam muito as actividades dirias; Possuem procedimentos centrais de recrutamento, seleco, disciplina e despedimentos, conduzidos por juntas formalmente constitudas e por figuras institucionalmente estabelecidas; Burocratizao de tudo o que est relacionado com o emprego, mas no utilizando o mesmo grau de burocratizao em relao ao trabalho dirio;

PB Personnel bureaucracy

EXEMPLOS: Departamentos governamentais locais ou centrais e pequenos sectores de fbricas de grandes organizaes.
Quadro 6: Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) (cont.)

POSSIBILIDADE 3

CARACTERIZAO

DESIGNAO

Baixa estruturao de actividades/baixa concentrao de autoridade

Designadas por estruturadas; Trata-se provavelmente de uma estrutura implcita; Poder colocar-se a hiptese de que estas organizaes se desenvolvam no por regulaes explcitas mas pela transmisso implcita de costumes, como os mtodos tradicionais tpicos de organizaes de dimenso mdia ou pequena, onde se assiste a uma sobreposio de proprietrio e de gestor. Tendem a ser independentes de ligaes externas; O controle operacional pertence aos directores proprietrios.

ISO Implicitly structured organization

Quadro 7: Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) (cont.)

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POSSIBILIDADE 4

CARACTERIZAO

DESIGNAO

Alta estruturao de actividades/alta concentrao de autoridade

Revelam caractersticas de workflow bureaucracy e de personnel bureaucracy.

FB Full bureaucracy

Quadro 8: Tipos de organizaes (Pugh et al. 1969) (conc.)

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CAPTULO 4 GESTO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

1. GESTO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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Gesto das estruturas organizacionais

1. GESTO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Gerir um verbo frequentemente utilizado no vocabulrio comum. Mais do que reagir em relao ao que nos acontece, gerir permite-nos actuar de forma activa na determinao do que ser e como ser o nosso futuro. Para Mitroff (1998), todas as pessoas so gestoras, na medida em que so chamadas a gerir determinadas situaes, sejam elas mais rotineiras ou mais elaboradas. As pequenas e mdias empresas constituem realidades organizacionais que, normalmente, aparecem como consequncia de uma vontade expressa por uma pessoa ou conjunto de pessoas que, insatisfeitas com a sua condio de trabalhadores dependentes, decidem optar por trabalhar por conta prpria. Brockhaus (1980) encontra uma relao entre esta insatisfao e o sucesso obtido por essas mesmas pessoas quando passam a assumir o papel de gestores da sua organizao. Uma grande insatisfao experienciada no desempenho de cargos de dependncia em relao a terceiros poder aumentar a probabilidade de obteno de um maior sucesso quando se passa a desempenhar funes de gesto. Embora exista uma semelhana entre as funes de gesto, constata-se que a forma como elas so levadas a cabo varia em funo das sociedades em que as organizaes se inserem, sendo condicionadas pelos seguintes factores (Lane, 1989):

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Gesto das estruturas organizacionais

Padro e ritmo de desenvolvimento da indstria nacional, com implicaes no modo como a estrutura organizacional se encontra moldada;

Cultura poltica da sociedade em geral; Origens sociais e formao dos gestores.

Do ponto de vista de Lane (1989) porque a origem social e a educao determinam, em larga medida, a forma como os gestores se vem a si prprios e a forma como so percebidos pela sociedade, estes factores tm uma particular importncia na influncia do estilo de gesto. A varivel tamanho da organizao parece exercer, tambm, uma grande influncia na forma como os gestores percebem as suas funes, os seus colaboradores, os seus superiores e a si prprios (Moates e Kulonda, 1990). Estes dois autores, com base num estudo comparativo entre supervisores de pequenas e grandes empresas, concluram que os supervisores pertencentes a pequenas organizaes demonstram possuir menos problemas relacionados com o desempenho do seu trabalho, sentimentos positivos em termos do seu relacionamento com os seus superiores e subordinados, revelando, de igual modo, ndices de maior autoconfiana em relao s suas prprias capacidades (Moates e Kulonda, 1990). Os mesmos autores concluram, de igual modo, que os supervisores das pequenas empresas revelavam possuir, no exerccio da sua liderana, uma elevada preocupao com o cumprimento de tarefas e com a relao entre as pessoas.

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Gesto das estruturas organizacionais

As diferenas encontradas podero ser explicadas pelo tamanho das organizaes. De facto, para Moates e Kulonda (1990) o sentido de trabalho de grupo entre supervisores, superiores e colaboradores, a clareza da misso da empresa e as responsabilidades individuais, a proximidade com o cliente, a existncia de comunicaes mais fceis e mais intensas e um sentido de identidade pessoal mais forte, podero constituir resultados positivos caractersticos das empresas de pequena dimenso. Processos de integrao (empresas que, mantendo uma autonomia em termos de actividade, possuem uma gesto coordenada), aquisio (compra total ou parcial do capital de uma empresa) ou fuso (juno de duas ou mais sociedades numa s) foram alguns dos meios utilizados por muitas empresas, desde a Segunda Guerra Mundial, com vista sua expanso. Esta expanso leva a que as organizaes encontrem mecanismos adaptativos para poderem fazer face s mudanas provocadas por esses acontecimentos. Estes mecanismos adaptativos passam, nomeadamente, pela necessidade das organizaes repensarem o seu estilo de gesto e reorganizarem as suas estruturas de gesto, em funo do nmero de actividades resultantes do processo de expanso (Minkes et al. 1983). Vrios tm sido os estudos que visam compreender a gnese destes mecanismos adaptativos. Chandler (1962, citado por Clegg, 1998) desenvolveu um trabalho de compreenso dos processos de mudana ocorridos na passagem de empresas de caractersticas predominantemente familiares a empresas de grandes dimenses, onde a gesto adquire maior formalizao, assentando em estilos indirectos de superviso. De acordo com este autor, o aparecimento, nos Estados Unidos da Amrica, do sistema continental dos caminhos-de-ferro constituiu um marco de mudana ao nvel da forma de

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Gesto das estruturas organizacionais

funcionamento das empresas. Estas, at meados do sculo XIX, apresentavam caractersticas de pequena dimenso, onde o proprietrio assumia claramente o controlo da organizao. Com o desenvolvimento do sistema de caminhos-de-ferro, os proprietrios confrontaram-se com a possibilidade de, entre outros aspectos, alargarem o seu mercado de trabalho. O aproveitamento deste tipo de oportunidades acompanhado por alteraes ao nvel das estruturas organizacionais previamente existentes, e assiste-se a um crescimento das organizaes no que respeita, concretamente, ao seu tamanho. Neste captulo, falmos acerca da existncia de uma relao entre insatisfao experienciada pelos indivduos enquanto trabalhadores dependentes e o sucesso obtido, posteriormente, como gestores da sua prpria empresa. Vimos, ainda, que factores como padro e ritmo de desenvolvimento da indstria, cultura poltica da sociedade, origem social e formao do supervisor e tamanho da organizao provocam diferenas na forma como as empresas so percebidas pelo gestor e influenciam o estilo de gesto. O nosso trabalho de investigao, ao assentar numa perspectiva desenvolvimental das organizaes, pretende compreender a forma como as pequenas e mdias empresas foram conquistando e gerindo o seu espao, enquanto entidades intencionalmente construdas. Tal como o ser humano, elas tambm se encontram sujeitas a etapas de vida. Tratando-se de transies que requerem mudanas, as diferentes etapas encontrar-se-o envoltas por maiores ou menores situaes de crise (Scott e Bruce, 1987), que vo desde o seu nascimento at fases de declnio que podero culminar, ou no, com o seu desaparecimento.

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Gesto das estruturas organizacionais

Neste sentido, parece-nos adequado proceder a uma reviso da literatura de alguns modelos em que o conceito de estdio de desenvolvimento assume uma grande utilidade na compreenso da histria de vida, neste caso concreto, das pequenas e mdias empresas. disso que daremos conta no captulo seguinte.

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CAPTULO 5 MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

1. Modelo de Greiner -----------------------------------------------------------------------------69 2. Modelo de Quinn e Cameron -----------------------------------------------------------------72 3. Modelo de Churchill e Lewis -----------------------------------------------------------------80 4. Modelo de Hanks, Watson, Jansen e Chandler --------------------------------------------84 5. Aspectos comuns entre os modelos descritos ----------------------------------------------87 6. Perspectivas de Desenvolvimento Organizacional de Pequenas e Mdias Empresas 90

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Modelos de desenvolvimento organizacional

MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Intimamente ligada questo da dimenso, est a ideia da idade da organizao. O conceito de ciclo de vida revela-se interessante para a compreenso da forma como as organizaes crescem e se desenvolvem. Cameron e Whetten (1981), em estudos realizados sobre percepes da eficcia organizacional nos ciclos de vida das organizaes, chamam a ateno para o facto de os membros organizacionais alterarem as suas interpretaes acerca da eficcia da organizao, de forma sistemtica, em funo dos ciclos de vida organizacionais. medida que as organizaes evoluem atravs de estdios recentes do seu desenvolvimento, diferentes elementos so mais ou menos enfatizados, e a informao disponvel para os actores organizacionais muda em termos de natureza e objectivo (Cameron e Whetten, 1981). Realmente, e de acordo com a perspectiva desenvolvimental das organizaes, os sistemas crescem e evoluem de acordo com um conjunto de crises sucessivas, as quais desempenham um papel impulsionador de todo o processo de desenvolvimento.

1 Modelo de Greiner Greiner (1972), num trabalho que desenvolveu sobre a forma de evoluo de um conjunto de empresas americanas, concluiu que o factor idade coabita com a existncia de momentos de crise, que so sinnimo de momentos de revoluo na vida da organizao, a

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Modelos de desenvolvimento organizacional

que se seguem momentos de evoluo. O grfico 1 apresenta as cinco fases decorrentes do seu estudo, que explicam sumariamente este processo.

Dimenso Grande

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Crise de Burocracia Crise de Controlo Crise de Autonomia Crise de Liderana Delegao Direco Criatividade Pequena Idade Nova
Grfico 1: Fases do crescimento organizacional (Greiner, 1972)

Colaborao Coordenao

Madura

O primeiro momento descrito o da criatividade, o qual traduz, por exemplo, o aparecimento de um novo produto. Nesta fase, os fundadores desvalorizam as actividades de gesto; as suas energias fsicas e mentais encontram-se inteiramente absorvidas pela produo e venda de novos produtos. A comunicao entre os colaboradores frequente e informal. Verifica-se a existncia de longas horas de trabalho que so pagas atravs de salrios modestos, existindo a promessa de recompensas dadas pelos proprietrios. O

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controlo de actividades surge do feedback imediato dado pelo mercado; a gesto actua medida que o cliente reage (Greiner, 1972). Deste modo, o crescimento da organizao acarreta, nos seus fundadores, uma sobrecarga de trabalho que acaba por culminar naquilo que designado pelo autor por uma crise de liderana, que corresponde ao primeiro momento de revoluo e que a organizao procura resolver atravs da criao de uma direco, deixando os problemas funcionais entregues a pessoal de nvel intermdio. De facto, a partir deste momento, dificilmente os colaboradores podero continuar a ser exclusivamente geridos atravs de uma comunicao informal; os novos colaboradores no so motivados por uma intensa dedicao em relao ao produto e organizao. O capital dever ser assegurado e novos procedimentos contabilsticos so necessrios para um melhor controlo financeiro obviamente que necessria uma forte gesto que possua o conhecimento e a competncia necessria para introduzir novas tcnicas de negcio (Greiner, 1972). Vive-se, ento, um momento de evoluo que , de novo, desestabilizado com o crescimento da actuao destes gestores intermdios, dando origem a uma crise de autonomia. A resoluo deste problema encontrada na criao de uma delegao que leva descentralizao de decises. Com o evoluir da situao, surge uma crise de controlo sentida pela direco, que se v ameaada pelo fortalecimento do sentido de grupo entretanto criado no seio das chefias intermdias. Para obviar a este problema, comum recorrer-se, de novo, centralizao do poder, o que desencadeia, no seio da organizao, um certo mal-estar pela

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Modelos de desenvolvimento organizacional

perda do estatuto que, entretanto, tinha sido adquirido. ento que, como forma de recuperao do controlo, surge a coordenao atravs da introduo de sistemas formais. No entanto, e medida que o tempo passa, o incremento da formalizao, pela rigidez e desactualizao dos sistemas, provoca uma nova crise, designada por crise de burocracia. Esta crise d lugar a uma fase em que surgem outras formas de organizao e concepo do trabalho, como por exemplo, o trabalho em equipa, em que a colaborao entre os diferentes actores organizacionais assume um papel primordial. Depois deste momento de evoluo, Greiner (1972) detecta um momento de crise caracterizado por uma sobrecarga de informao e saturao psicolgica, no apresentando, no entanto, solues para a resoluo deste problema. In brief, Greiner`s model moves from stages emphasizing creativity and entrepreneurship to formalization and then to adaptability and flexibility (Quinn & Cameron, 1983). Como acabmos de verificar, o desenvolvimento das organizaes no se produz de forma pacfica, isto , a perspectiva desenvolvimental entende que o desenvolvimento das organizaes, ao processar-se atravs de estdios de desenvolvimento, passa por momentos considerados de crises, os quais traduzem a existncia de problemas que surgem aquando das fases de transio de uns estdios para os outros.

2 Modelo de Quinn e Cameron Quinn & Cameron (1983) tambm se debruaram sobre o estudo do ciclo de vida das organizaes, propondo um modelo assente na existncia de quatro estdios de

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Modelos de desenvolvimento organizacional

desenvolvimento: Estdio Empreendedor, Estdio da Colectividade, Estdio da Formalizao e Estdio de Elaborao. O primeiro estdio de desenvolvimento, estdio empreendedor, que corresponde constituio da empresa, caracteriza-se pela inovao, criatividade e organizao de recursos. Neste estdio, o sucesso de uma organizao tender a estar associado com a sua flexibilidade, crescimento, aquisio de recursos e desenvolvimento de apoio externo (Quinn & Cameron, 1983). Quando as organizaes surgem, apresentam como preocupao fundamental a sobrevivncia no meio em que actuam. Essa preocupao leva a uma concentrao das suas energias na fabricao de produtos cujas caractersticas se encontrem em consonncia com as exigncias dos mercados em que operam. De facto, na gnese das organizaes, os seus fundadores investem, essencialmente, em actividades tcnicas de produo e marketing. As organizaes que se encontram neste estdio de desenvolvimento revelam uma estrutura de carcter informal e no burocratizada. Normalmente, os proprietrios centralizam o controlo da organizao, facto que requer, da sua parte, um forte dispndio de energia, traduzindo-se num acentuado aumento da quantidade de trabalho. medida que as organizaes se vo desenvolvendo, tambm se vo confrontando com novos desafios, os quais exigem da sua parte a alterao e implementao de novas estratgias, com vista a uma melhor adaptao s novas situaes. Se at ao momento as competncias possudas pelos dirigentes/proprietrios se encontravam em consonncia com as exigncias existentes, a partir de uma determinada fase de desenvolvimento vai tornar-se imperioso que novas competncias de gesto sejam desenvolvidas. Estaremos ento em

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presena de uma primeira grande crise de desenvolvimento da organizao designada por necessidade de liderana. Esta crise traduz a parca motivao dos dirigentes das organizaes em se preocuparem com as actividades de gesto. Podero manter-se, de algum modo, presos s questes de ordem predominantemente tcnica, em que a venda dos produtos continua a assumir um papel preponderante. A perspectiva desenvolvimental das organizaes entende que a passagem a estdios superiores de desenvolvimento s ocorrer se as crises que os antecedem forem devidamente ultrapassadas. Nesse sentido, e ultrapassada a crise da necessidade de liderana, surge um novo estdio que Quinn e Cameron (1983) designam de estdio da colectividade. Neste estdio assiste-se a uma maior coeso grupal, um maior compromisso e uma maior liderana no seio dos seus membros. A nfase em critrios tais como o desenvolvimento de recursos humanos, a moral dos colaboradores, coeso e satisfao das necessidades humanas, constituem aspectos essenciais neste estdio (Quinn e Cameron, 1983). As organizaes iniciam-se na constituio de diferentes departamentos, surgindo a hierarquizao formal das relaes interdepartamentais. So notrias as implicaes de todo este desenvolvimento no que diz respeito ao aparecimento da diviso do trabalho e consequente clarificao dos deveres a ter em relao ao cumprimento de tarefas. Os desafios com que as organizaes se defrontam neste estdio de desenvolvimento parecem funcionar como um estmulo que leva os colaboradores a assumirem uma postura comportamental caracterizada por um grande envolvimento e comprometimento em relao aos objectivos organizacionais. Os colaboradores

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Modelos de desenvolvimento organizacional

identificam-se com a misso da organizao e investem muito do seu tempo no sucesso da mesma. As organizaes, quando se encontram numa fase de crescimento, tm possibilidade de apresentar aos seus colaboradores tarefas cujos contedos possam ser mais desafiadores. o que parece acontecer quando verificamos que as organizaes se encontram no estdio da colectividade. Encontrando-se as organizaes num estdio inicial de desenvolvimento das suas estruturas, podero no ter possibilidades de oferecer aos seus colaboradores condies de trabalho bem como salrios que estejam em consonncia com o esforo que lhes est a ser exigido. Com a sedimentao da liderana, por um lado, e com o desenvolvimento de sectores de nveis mais baixos da hierarquia, por outro, vai assistir-se necessidade que os nveis inferiores da organizao tm em se autonomizarem em relao, por exemplo, a determinados procedimentos de ordem tcnica. A liderana instalada ir sentir necessidade de delegar algumas das suas tarefas, facto que poder constituir uma nova situao de crise nas organizaes. ento que surge a crise de necessidade de delegao. Os gestores podero apresentar alguma dificuldade em delegar determinadas funes, na medida em que conseguiram assumir com sucesso a liderana da organizao, comprovando a eficcia do seu trabalho. Os gestores de topo sentem a necessidade de ver as organizaes serem geridas como um todo e, como tal, tero tendncia para centralizar essa mesma gesto. As organizaes encontram-se, ento, perante a necessidade de proceder ao controlo e coordenao dos departamentos, sem recorrerem a uma superviso directa por parte do topo da hierarquia organizacional.

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Modelos de desenvolvimento organizacional

No estdio da formalizao, a estabilidade organizacional, a eficincia produtiva, as regras e os procedimentos e tendncias conservadoras tipificam as organizaes (Quinn e Cameron, 1983). Trata-se de uma fase de desenvolvimento das organizaes na qual se assiste ao aparecimento de uma maior formalizao das relaes internas, nomeadamente no que respeita aos processos comunicacionais que passam a ocorrer com menor frequncia, sendo tambm mais formalizados. Assiste-se a uma alterao do modo como a gesto se processa, passando a constatar-se a existncia de preocupaes mais centradas no seu planeamento estratgico. Estas mudanas levam a que as organizaes procedam a alteraes do staff, nomeadamente atravs do recrutamento de tcnicos especializados. As tarefas que implicam competncias essencialmente tcnicas passam a ser delegadas nos gestores intermdios da organizao. So implementados mecanismos que visam garantir que os objectivos organizacionais sejam atingidos, nomeadamente atravs da criao de grupos de coordenao nos diferentes sectores, para que seja assegurada a realizao dos trabalhos de forma integrada e, tambm, atravs da implementao de prmios de incentivos de acordo com os lucros obtidos. Observa-se a preocupao de que os mecanismos reguladores da organizao funcionem de forma coordenada entre os nveis hierrquicos mais elevados e as unidades de produo propriamente ditas. Este estdio de desenvolvimento, por tudo o que o caracteriza, poder confrontar-se com uma variedade de constrangimentos que podero provocar uma nova crise organizacional. A introduo de novas estratgias com um carcter de maior rigor em termos de controlo poder provocar uma espcie de intromisso de vrios elementos da organizao nos diferentes departamentos, retirando, nomeadamente aos gestores

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Modelos de desenvolvimento organizacional

intermdios, alguma autonomia em termos do desempenho do seu trabalho. A organizao encontra-se numa fase de maior burocratizao, dando lugar a uma crise de desenvolvimento designada por demasiada burocracia a qual, quando ultrapassada, ir dar origem ao estdio de elaborao. As dificuldades sentidas no estdio anterior vo provocar mudanas ao nvel das atitudes at ento predominantes nos gestores de topo da organizao. O trabalho em equipa vai assumir um importante papel na vida organizacional. Surge a preocupao em se desenvolverem competncias nomeadamente interpessoais, que permitam aos diferentes gestores partilharem as suas experincias, produzindo-se, deste modo, um verdadeiro intercmbio entre os diferentes departamentos organizacionais. Uma nova cultura parece emergir. Procura obter-se a participao de todos os departamentos na vida da organizao, tentando, desta forma, implicar as pessoas, conseguindo que as mesmas assumam uma atitude de colaborao. No sentido de se evitarem grandes alteraes no modo de funcionamento da organizao, poder ocorrer uma reestruturao em mltiplas divises, conseguindo-se, deste modo, manter a lgica da filosofia de uma pequena empresa. Durante este estdio, poder verificar-se uma diminuio da fora dos sistemas formais, passando as equipas de gestores e as task forces a assumir um papel de maior relevo. Estamos perante uma organizao que atingiu a sua maturidade. Surge, ento, uma nova crise: a necessidade de revitalizao. Uma vez adquirido o estdio de elaborao possvel que a organizao inicie um processo de diminuio da sua vitalidade. O seu funcionamento poder no estar de acordo com as exigncias do meio em

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Modelos de desenvolvimento organizacional

que se encontra inserida, encontrando-se dominada por uma forte burocratizao que a impede de se adaptar com a eficcia necessria aos novos e diferentes desafios. Esta necessidade de inovar os processos organizacionais leva a que, nesta fase de desenvolvimento, as organizaes procedam a uma recolocao interna dos seus gestores. Passamos a apresentar o quadro 9, em que Daft (1992), partindo dos trabalhos de Greiner (1972) e Quinn & Cameron (1983), procede a uma descrio sumria das caractersticas das organizaes nos seus diferentes estdios de desenvolvimento.

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Modelos de desenvolvimento organizacional

Empreendedor Caractersticas No burocrtica

Colectividade Pr burocrtica

Formalizao Burocrtica Procedimentos formais; diviso do trabalho;entrada de novas especialidades Linha de produtos ou servios Impessoal; Sistemas formalizados Pela separao de grupos de inovao Estabilidade interna; Expanso no mercado Delegao com controlo

Elaborao Muito burocrtica

Estrutura

Informal, oneperson show

Muito informal; alguns procedimentos Produtos e servios diversificados Pessoal; contribuio para o sucesso Pelo empregado e Gestores

Trabalho de equipa dentro da burocracia; filosofia de pequena empresa

Produtos ou Servios Recompensas e Sistemas de Controlo

Produto ou servio nico Pessoal; Paternalista

Linhas de mltiplos produtos ou servios Extensivo, talhado para o produto e o departamento Pela institucionalizao de um departamento de recursos e desenvolvimento Reputao; Organizao completa Abordagem de equipa; empreender a burocracia

Inovao

Pelo Gestor/Proprietrio

Objectivo

Sobreviver

Crescer

Estilo de Gesto de Topo

Individualista; empreendedora

Carismtica; dar direco

Quadro 9: Estdios de desenvolvimento e caractersticas das organizaes (Daft, 1992)

De acordo com os modelos anteriormente apresentados, o futuro das organizaes parece encontrar-se directamente relacionado com a forma como resolvem as suas crises de desenvolvimento. Assim, crises mal resolvidas ou at no ultrapassadas, podero estar na

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base do insucesso de algumas organizaes, nomeadamente no que diz respeito ao seu crescimento e consequente sobrevivncia.

3 Modelo de Churchill e Lewis

Uma outra perspectiva desenvolvimental das organizaes -nos proposta por Churchill & Lewis (1983). Os estdios de desenvolvimento contemplados no modelo destes dois autores, Existence, Survival, Success (substdios D e G), Take-off e Resource maturity, so caracterizados de acordo com factores como idade, diversidade e complexidade. Cinco factores de gesto so indicados na caracterizao de cada um dos estdios: estilo de gesto, estrutura organizacional, extenso de sistemas formais, principais objectivos estratgicos e o envolvimento do proprietrio no negcio.

Estdio I: Existence O xito de uma empresa depende, fundamentalmente, do necessrio suporte financeiro a atribuir-lhe e do normal escoamento dos seus produtos. Acrescente-se ainda que, se o financiamento da exclusiva responsabilidade da entidade patronal, no tocante s vendas imprescindvel a estreita envolvncia dos seus colaboradores. O proprietrio executa todas as tarefas importantes, sendo polivalente no desempenho das diversas funes, supervisionando, directamente, os seus subordinados. A estes exige-se, pelo menos, uma competncia mdia. Os sistemas formais e de planeamento so mnimos ou inexistentes, sendo que a principal estratgia organizacional consiste na sua sobrevivncia.

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Nos casos em que o proprietrio no consegue responder s exigncias que lhe so colocadas, quer em termos financeiros quer de energia pessoal, tender a desistir do negcio.

Estdio II: Survival Uma das principais dificuldades de uma organizao que se encontre neste estdio de desenvolvimento ser a de passar da mera existncia como empresa para uma relao entre rendimento e despesas. Trata-se de uma organizao simples, com um nmero limitado de colaboradores e cujas chefias no participam nas decises importantes, seguindo as instrues delineadas pelo proprietrio. Os sistemas de planeamento formais so ainda incipientes, tendo como principal objectivo a sua sobrevivncia. No caso de a organizao crescer em termos de tamanho e de lucros, avanar para o estdio III.

Estdio III: Success Como principais questes nesta fase de desenvolvimento, encontra-se a deciso de se utilizar a empresa como uma plataforma de desenvolvimento (Substdio III-G) ou como um meio de suporte dos proprietrios, no caso de estes se desligarem completa ou parcialmente da empresa (Substdio III-D). Neste ltimo caso (Success Disengagement Substage), a empresa j possui uma dimenso que lhe permite assegurar o sucesso econmico, necessitando de recrutar gestores que ajudem o proprietrio a resolver determinados problemas. Estes novos gestores necessitam de competncias, mas no, necessariamente, a um nvel muito elevado, em
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Modelos de desenvolvimento organizacional

virtude de o crescimento do seu potencial se encontrar limitado pelos objectivos da empresa. Assiste-se ao aparecimento dos primeiros membros profissionais do staff. medida que a empresa atinge uma certa maturidade, proprietrio e negcio avanam em sentido contrrio, devido, por um lado, ao facto de o proprietrio possuir outras actividades fora da empresa e, por outro, presena de novos gestores na organizao. Quando uma empresa se encontra no Success Growth Substage (Substdio IIIG), verifica-se, por parte do proprietrio, uma consolidao da mesma, organizando os recursos necessrios para o seu crescimento. Constata-se a existncia de um planeamento estratgico j extenso, no qual se encontra envolvido o proprietrio. Como tarefas mais importantes por parte da empresa, destaca-se o desenvolvimento das competncias dos seus gestores, para poderem conhecer as necessidades de crescimento do negcio. Isto requer o recrutamento de gestores com uma perspectiva de futuro da empresa, mais do que uma perspectiva assente na condio corrente da mesma.

Estdio IV: Take-off A organizao encontra-se descentralizada e, em parte, divisionalizada. Os principais gestores devero possuir competncias que lhes permitam lidar com um meio complexo e em crescimento. Surgem sistemas refinados e extensivos, observando-se o desenvolvimento de planeamentos estratgicos e operacionais, que envolvem gestores especficos. Apesar de se assistir a uma separao entre proprietrio e negcio, o patro continua a marcar a sua presena. Um retrocesso ao estdio III (Success) representa um fracasso obtido no estdio IV, seja porque os proprietrios tentaram crescer muito
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Modelos de desenvolvimento organizacional

rapidamente, actuando para alm das possibilidades financeiras existentes (o patro cai vtima do sndrome da omnipotncia), ou ento porque foram incapazes de uma delegao efectivamente suficiente para fazer com que a empresa se desenvolva (sndrome da omniscincia). Em suma, as principais questes deste estdio prendem-se com a delegao de responsabilidades para fazer face ao rpido crescimento e intensificao da complexidade das estruturas, tentando perceber de que forma que essa delegao se vai operacionalizar.

Estdio V: Resource maturity Assiste-se existncia de um staff e de recursos financeiros que possibilitem um planeamento estratgico e operacional. A gesto encontra-se descentralizada, experiente e adequadamente representativa em termos de nmero de gestores. Verifica-se uma completa separao financeira e operacional entre proprietrio e negcio. A empresa possui a vantagem do tamanho (reduzida dimenso), dos recursos financeiros e do talento da gesto. Se conseguir preservar o esprito empreendedor, transformar-se- numa importante fora do mercado. Caso contrrio, poder entrar numa espcie de sexto estdio, o da ossificao, que se caracteriza por uma falta de tomada de deciso inovadora e por evitar assumir riscos.

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Modelos de desenvolvimento organizacional

4 Modelo de Hanks, Watson, Jansen e Chandler Uma outra abordagem acerca dos estdios de desenvolvimento organizacional foi apresentada por Hanks et al. (1993), para quem o desenvolvimento das organizaes se processa de acordo com quatro estdios:

Cluster a Estdio I: trata-se de empresas relativamente pequenas e jovens (idade mdia de quatro anos), altamente centralizadas e informais. Focalizam a sua estratgia no desenvolvimento e na comercializao dos seus produtos.

Cluster b Estdio II: as empresas apresentam uma idade mdia de 7,36 anos empregando, aproximadamente, 24 colaboradores. Verifica-se uma centralizao ao nvel da tomada de deciso, sendo os sistemas organizacionais mais formais do que no estdio anterior e havendo tambm um maior nmero de nveis hierrquicos. Para alm da investigao e do desenvolvimento, estas empresas encontram-se activamente envolvidas na comercializao dos seus produtos.

Cluster c Estdio III: empresas mais jovens do que no estdio anterior, mas com um tamanho mdio superior ao dobro (62,76 colaboradores). Apresentam um crescimento rpido mas no to elevado como no estdio II, uma mdia de quatro nveis de gesto e uma baixa centralizao em termos de tomada de deciso. Existem especialistas adicionais em fulltime, que no se encontram nos Estdios I e II, que incluem expedio e recebimentos, finanas, compras, controlo de qualidade, servio de produtos/clientes,

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Modelos de desenvolvimento organizacional

planeamento

escala

de

produo.

Isto

sugere

expanso

incremento

da

profissionalizao, particularmente na dimenso da manufactura da empresa. Cluster d Estdio IV: com um nmero elevado de colaboradores (495 em mdia), so empresas com maior antiguidade (16,2 anos de idade mdia). Apresentam uma mdia de 5,7 nveis organizacionais, uma baixa centralizao no que respeita tomada de deciso e uma elevada formalizao. As funes especializadas (15.3 funes em mdia), para alm das presentes nos estdios anteriores, incluem pessoal, manuteno do negcio, publicidade, pesquisa de mercado e controlo de inventrio. A presena destas especialidades pode sugerir uma grande formalizao de polticas e programas de recursos humanos, controlo de custos e expanso de mercado. Cluster e Estdio IB: as empresas possuem uma mdia de 18,7 anos de idade e sete colaboradores, uma estrutura organizacional, de base, simples, e menos de dois nveis organizacionais (1,71). Com uma centralizao maior do que todos os outros grupos de clusters (19,57), a sua formalizao , pelo contrrio, a mais baixa (29,71). Estamos na presena de pequenas empresas antigas que, actualmente, no se encontram em crescimento, demonstrando possuir os seus produtos claramente bem desenvolvidos. Talvez representem estilos de vida especficos, na medida em que os proprietrios parecem ter escolhido manter conscienciosamente as suas empresas pequenas.

Hanks et al. (1993) referem que Davidson (1989), no seu estudo sobre empresas suecas, verificou que, para muitos gestores de pequenas empresas, os efeitos negativos do crescimento eram superiores aos dos resultados obtidos pela empresa quando ela aumentava o seu tamanho de 5 para 9 empregados, aproximadamente o tamanho das
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Modelos de desenvolvimento organizacional

empresas includas neste cluster. Esta configurao poder reflectir empresas cujo crescimento limitado, devido ao facto de operarem em nichos de mercado muito pequenos. Por uma razo ou outra, estas empresas surgem fora de uma lgica de crescimento, constituindo uma configurao de estdio distintamente diferente de empresas start-up de tamanho similar.

Cluster f Estdio IIB: com uma idade mdia de 12,65 anos e um nmero mdio de 25 colaboradores, estas empresas apresentam cerca de 3 nveis organizacionais e uma centralizao e formalizao moderadamente baixas. Trata-se de empresas

significativamente mais antigas do que as pertencentes ao Cluster b Estdio II, experienciando um crescimento lento e possuindo uma estrutura simples. Esta configurao no se adapta aos estdios tradicionais. Dada a dramtica taxa de crescimento lento, torna-se inapropriado classificar este estdio como um estdio de expanso, como se fez em relao ao Estdio II. Hanks et al. (1993) identificam alguns cenrios possveis que podero explicar esta configurao, citando Hanks (1990b) o qual, no seu modelo terico de crescimento e declnio das organizaes, refere que estas se podem desenvolver atravs de ciclos de estagnao ou declnio, disseminados entre estdios de crescimento. Hanks et al. (1993) referem, igualmente, que um suporte emprico desta abordagem pode ser encontrado no estudo longitudinal dos ciclos de vida das organizaes de Miller e Friesen (1984a), segundo o qual, enquanto as empresas se movem de estdios de nascimento para estdios de declnio, podero saltar estdios ou retroceder para outros. Este estdio (IIB) poder representar o estdio Success-Disengagement de Churchill e Lewis (1983, p.34). Neste estdio, mais do que usar a empresa como uma plataforma de
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crescimento, o proprietrio escolhe desligar-se parcial ou totalmente dela, mantendo o estatuto do negcio e usando os recursos obtidos para prosseguir outras actividades. As empresas nos clusters e e f podem representar diferentes tipos de firmas (por oposio a diferentes estdios), escolhendo diferentes estratgias de crescimento ou de nichos de mercado.

5. Aspectos comuns entre os modelos descritos

Todos os modelos apresentados partilham do ponto de vista de que o desenvolvimento das organizaes se processa de acordo com diferentes estdios de desenvolvimento. No primeiro estdio, as organizaes apresentam como estratgia principal uma preocupao com a sobrevivncia, valorizando a produo e a comercializao de novos produtos, de forma a darem resposta s exigncias dos clientes. A inovao e a criatividade acabam por assumir um importante papel nesta fase, na medida em que fundamental corresponder s expectativas que o mercado possui relativamente a caractersticas especficas de produtos de que necessitam. Verifica-se a existncia de estruturas informais e no burocratizadas e uma centralizao da tomada de deciso no topo da hierarquia organizacional, o que resulta numa polivalncia funcional por parte dos proprietrios.

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Observa-se, de igual modo, uma centralizao do controlo organizacional no topo da hierarquia, visvel no exerccio de uma superviso directa do proprietrio sobre os colaboradores. Os modelos de Greiner (1972), Quinn e Cameron (1983) e Hanks et al. (1993) referem, no segundo estdio de desenvolvimento, o incio da diferenciao das estruturas intermdias de gesto, o que resulta no desenvolvimento de competncias essencialmente tcnicas nos nveis mais baixos da hierarquia. De facto, a centralizao deste tipo de competncias no topo hierrquico comea a ser questionada, na medida em que o aparecimento de novas estruturas intermdias de gesto e, consequentemente, de novas funes exigindo novas competncias, provoca uma reduo de auto-suficincia dos proprietrios/fundadores, no que respeita s competncias agora necessrias para a gesto das suas empresas. No terceiro estdio de desenvolvimento, os diferentes modelos referem-se ao aparecimento de uma descentralizao ao nvel da tomada de deciso, ao recrutamento de novos gestores e, por consequncia, a uma maior profissionalizao da funo de gesto. Quinn e Cameron (1983) chamam a ateno, j neste estdio, para o aparecimento de uma maior formalizao das relaes internas, no que respeita aos processos comunicacionais. Relativamente ao quarto estdio de desenvolvimento, referido o aparecimento de sistemas formais e mais burocratizados. Hanks et al. (1993) indicam a existncia de vrias funes especializadas, nomeadamente a funo pessoal, o que remete, entre outros aspectos, para uma proposta de polticas e programas de gesto de recursos humanos mais formalizados.

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De realar que o conceito de crise, enquanto factor impulsionador de mudana entre estdios de desenvolvimento, surge, de forma clara, apenas nos modelos de Greiner (1972) e Quinn e Cameron (1983). Todavia, nem todas as crises so sinnimo de avano. Churchill e Lewis (1983) referem, a este propsito, que as empresas podero regredir a estdios anteriores de desenvolvimento em virtude de problemas decorrentes das estratgias de gesto utilizadas. Embora esta nossa investigao no tenha como objectivo proceder a um estudo dos estdios de desenvolvimento das pequenas e mdias empresas, ela assenta, sem dvida, numa perspectiva desenvolvimental das organizaes. Os diferentes modelos que acabmos de descrever revelam-se, por esse motivo, teis em relao a este trabalho, na medida em que realam a importncia de determinados factores no desenvolvimento das organizaes, os quais so objecto de estudo neste trabalho de investigao. De entre esses factores, realamos os seguintes:

o centralizao da tomada de deciso; o incio da diferenciao das estruturas intermdias de gesto; o aparecimento de novos nveis hierrquicos; o necessidade de delegao e autonomizao dos nveis hierrquicos inferiores; o maior/menor formalidade de procedimentos; o descentralizao da tomada de deciso; o dificuldade em descentralizar tomadas de deciso por parte da gesto de topo; o recrutamento de tcnicos especializados; o aparecimento dos primeiros membros profissionais do staff;
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Modelos de desenvolvimento organizacional

o desenvolvimento profissionalizao);

de

competncias

dos

gestores

(especializao

o aparecimento da funo pessoal, indiciando o aparecimento de polticas e programas de gesto de recursos humanos mais formalizados; o recrutamento de gestores com uma perspectiva de futuro da empresa; o separao entre proprietrio e negcio.

6 Perspectivas de Desenvolvimento Organizacional de Pequenas e Mdias Empresas No mbito de uma investigao efectuada em contextos de pequenas empresas, Steinmetz (1969) props a existncia de trs estdios de desenvolvimento:

Estdio I O esteretipo do gestor de uma pequena empresa, neste estdio de desenvolvimento organizacional, o de uma pessoa sem imaginao que sente que tem uma boa ideia, cujo papel como lder do seu negcio advm, essencialmente, dos seus direitos enquanto proprietrio, e no dos seus talentos de liderana (Steinmetz, 1969). A partir de determinada altura, e no caso de a empresa experienciar sucesso na sua actuao, nomeadamente atravs de um aumento dos seus lucros, ela vai, paradoxalmente, comear a viver situaes problemticas que vai ter que enfrentar.

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De facto, as caractersticas do proprietrio enquanto operador da organizao, cujas preocupaes de gesto tinham a ver, fundamentalmente, com a compra a baixo preo e a venda a alto custo, vo sofrer alteraes decorrentes do desenvolvimento da empresa. A necessidade de implementao de procedimentos que respondam ao crescimento da organizao, nomeadamente atravs do aparecimento de sistemas mais burocrticos, um dos factores que explica esta mudana. tambm nesta fase que as organizaes vm o seu nmero de colaboradores ser aumentado, o que faz com que os gestores comecem a revelar preocupaes com a gesto dos recursos humanos, o que, at data, no constitua uma estratgia de gesto. Por este motivo, passamos a encontrar gestores a despenderem muito mais tempo em recrutar, seleccionar, desenvolver e formar os novos colaboradores (Steinmetz, 1969). O aumento do nmero de colaboradores leva a que o proprietrio j no seja capaz de exercer uma superviso directa, surgindo uma necessidade de delegao. Este facto poder levar ao aparecimento de comportamentos desleais, que podero redundar no desenvolvimento de problemas motivacionais (Steinmetz, 1969). Assiste-se a uma tendncia para o aparecimento de um mercado baseado em vrios produtos e/ou servios, o que obriga a que outras competncias surjam. No caso de no se verificar uma actualizao de competncias, o mercado poder, na pior das hipteses, ser surripiado por um competidor com maior poder. No entender deste autor, as dificuldades tornam-se problemas com contornos de crise. Estes problemas colocam-se ao proprietrio quando ele emprega entre dez e trinta colaboradores, e constituem um desafio sua sobrevivncia. Entre outros aspectos, a

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Modelos de desenvolvimento organizacional

competitividade tornar-se- mais forte e surgiro, tambm, mais problemas com os colaboradores (Steinmetz, 1969). O autor conclui ainda ser importante que os proprietrios apostem no desenvolvimento da empresa, no estagnando no que diz respeito ao seu crescimento: He must press on or his business will die (Steinmetz, 1969).

Estdio II O proprietrio deixa de ser um mero operador organizacional, transformando-se num verdadeiro gestor, pessoa carismtica e de sucesso que, repentinamente, ainda que por acidente, aprende como delegar. Para alm disso, ele aprende como delegar atravs de um ou dois nveis de comando e desenvolve bons substitutos (Steinmetz, 1969). Nesta fase de desenvolvimento, assiste-se a uma diversificao de produtos ou servios, iniciando-se o desenvolvimento de formas de medir o desempenho do negcio, pois, a partir deste momento, ele ter que abandonar o estdio de sobrevivncia, voltando a sua ateno para o crescimento e a expanso (Steinmetz, 1969). Neste estdio de desenvolvimento, o proprietrio revela, de igual modo, interesse em tomar conhecimento acerca de outras formas de trabalho atravs, por exemplo, da observao da concorrncia e conversando com outros proprietrios de pequenas empresas que obtiveram sucesso. Nesta fase de desenvolvimento, podem tambm emergir alguns problemas:

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Modelos de desenvolvimento organizacional

o o sucesso anteriormente obtido pelos proprietrios poder lev-los a uma rigidez de pensamento, dificultando a sua contnua adaptao a novas exigncias, fazendo com que possam cometer erros sistemticos; o aparecimento de comportamentos sub-reptcios dos colaboradores

cometidos, concretamente, pelas pessoas a quem foram delegadas competncias, as quais podero dificultar a realizao de projectos e negar qualquer responsabilidade pessoal; o um elevado crescimento do negcio poder resultar num sentimento de omnipotncia, levando a empresa a enveredar por uma lgica de gastos excessivos e desnecessrios, que podero ter consequncias preocupantes para a sobrevivncia da prpria organizao; o os movimentos sindicais podero ser entendidos como foras de bloqueio do desenvolvimento da empresa; o desenvolvimento do poder informal; o problemas de produo resultantes da dificuldade de coordenao de um maior nmero de pessoas; o possveis problemas de ordem familiar, resultantes de uma enorme dedicao empresa.

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Modelos de desenvolvimento organizacional

Estdio III Neste estdio de desenvolvimento, fundamental que os proprietrios sejam capazes de ultrapassar os problemas com que se deparam, sob pena de poderem ser absorvidos por empresas de grande dimenso. Todavia, e de acordo com Steinmetz (1969), a maior dificuldade no residir nas grandes empresas, mas sim nos problemas colocados por outras pequenas organizaes. Um dos principais problemas identificados tem a ver com o facto de as chefias intermdias abandonarem a empresa, optando por trabalhar por conta prpria. Esta deciso tornou-se vivel porque esses colaboradores obtiveram, entretanto, competncias tcnicas que lhes possibilitaram uma autonomia na rea de negcio em causa. A sada da empresa onde se encontravam a trabalhar no implica, necessariamente, que possam criar um negcio por conta prpria. O que pode acontecer, tambm, poderem ir trabalhar para empresas que competem com a que abandonaram, dando origem a uma transferncia de know-how. A necessidade de promover a imagem da empresa atravs, por exemplo, de uma aposta na publicidade, constitui, juntamente com outros aspectos, um aumento de despesas com que a empresa tem que lidar. Para agravar esta situao, verifica-se, tambm, uma diminuio do retorno dos investimentos efectuados. Assiste-se, ainda, a um aumento da conflitualidade entre os colaboradores. Se bem que muitos dos diferentes modelos de desenvolvimento organizacional assentes em estdios de vida apresentem uma teoria subjacente implcita, os mesmos no possuem um rigor e uma clareza terica, oferecendo pouca explicitao acerca da

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Modelos de desenvolvimento organizacional

razo do aparecimento de caractersticas especficas num determinado estdio de desenvolvimento. Os determinantes do posicionamento de uma empresa num determinado estdio e os factores que precipitam a transio de um estdio para outro so, na melhor das hipteses, subentendidos (Kazanjian, 1988). Para este autor, a possibilidade da existncia de um modelo de desenvolvimento universal, susceptvel de ser aplicado a todo o tipo de organizaes, posta em causa. Uma das principais explicaes para este fenmeno poder residir no facto de muitos dos padres de desempenho das organizaes constiturem o resultado das caractersticas dos meios especficos em que se encontram inseridas. Dodge et al. (1994) surgem numa linha de pensamento semelhante, ao afirmarem que a natureza competitiva do meio coloca constrangimentos na forma como as organizaes operam. Estes autores referem que uma organizao pertencente a um meio altamente competitivo perceber os problemas e as solues exigidas para a sua resoluo de uma forma diferente do que aconteceria no caso de estar inserida num meio com baixos nveis de competitividade: Para alm das diferenas estruturais dos vrios estdios, parece ser razovel assumir-se que as empresas tambm se confrontem com espaos competitivos, que variaro consideravelmente uns dos outros, e que esta diferenciao de nveis de competitividade levar a uma variedade de iniciativas estratgicas como forma de se explorarem oportunidades e ultrapassarem obstculos (Dodge et al. 1994). Os problemas decorrentes da mudana provocada por esta variedade de iniciativas estratgicas podero, segundo Scott e Bruce (1987), ser minimizados se os gestores forem mais proactivos do que reactivos na relao que estabelecem com as dificuldades inerentes passagem de um estdio de desenvolvimento para outro. Referem, ainda, que o

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Modelos de desenvolvimento organizacional

conhecimento prvio do que gera uma crise e aquilo que se pode esperar em cada estdio suavizar o processo de mudana. O quadro 10 descreve o que Dodge et al. (1994) consideram ser os principais problemas com que as pequenas empresas se confrontam em funo da conjugao de duas variveis: estdios de desenvolvimento organizacional (inicial/avanado) e nveis de competitividade (reduzido/elevado)

ESTDIOS INICIAIS 1. Falta de dependncia e constrangimentos em atingir objectivos: AUSNCIA OU REDUZIDA COMPETITIVIDADE Principais problemas: Recursos Abordagem do mercado Formalizao e estrutura Aceitao do mercado

ESTDIOS AVANADOS 2. Meio no ameaador nem constrangedor:

Principais problemas: Estabilizar a posio da empresa Formalizao e controlo Estabilidade

3. Meio turbulento, aco constrangedora da competitividade, exigindo: Principais problemas: Identificao de nichos Monitorizao da competitividade Realinhamento da organizao em relao competitividade

4. Comportamento confuso, reaco simples:

ELEVADA COMPETITIVIDADE

Principais problemas: Manuteno da posio no mercado Fomentar a imagem atravs da diferenciao e a focalizao na estratgia Controlo de custos

Quadro 10: Estdios de vida organizacional/competitividade e adaptao organizacional (adaptado de Dodge et al. 1994)

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Modelos de desenvolvimento organizacional

Relativamente a contextos de pequenas e mdias empresas, Dodge et al. (1994) concluram existir uma necessidade de alterao do paradigma que caracteriza os estdios de desenvolvimento e os problemas da decorrentes. No trabalho desenvolvido por estes autores, pretendia proceder-se identificao de problemas existentes nas pequenas empresas, concretamente os relacionados com os ciclos de vida das organizaes e com as mudanas externas atribudas natureza dinmica e competitiva do mercado de trabalho (Dodge et al. 1994). Esta tarefa assume uma enorme importncia, na medida em que a sobrevivncia e o desenvolvimento das pequenas empresas se encontra muito dependente do conhecimento que possuem acerca dos principais problemas directamente relacionados com a sua actuao. Uma das principais concluses da investigao de Dodge et al. (1994) a de que, perante nveis de competitividade constantes, somente uma pequena proporo dos problemas identificados aumenta ou diminui entre os estdios de desenvolvimento iniciais e os mais avanados, o que levou os autores a concluir que a competio, e no os estdios de ciclo de vida das organizaes, a dimenso dominante a provocar mudana relativamente importncia dos problemas identificados nas pequenas empresas. Uma implicao desta constatao que as pequenas empresas so orientadas mais para a sobrevivncia do que para o crescimento (Dodge et al. 1994). A constatao de uma predominncia da competio sobre os estdios de desenvolvimento deve-se talvez reconhecida vulnerabilidade das pequenas empresas em relao competio e consequente nfase colocada na sua sobrevivncia, numa perspectiva de curto prazo (Dodge et al. 1994).

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CAPTULO 6 MUDANA ESTRATGICA E DIFERENCIAO DAS ESTRUTURAS INTERMDIAS DE GESTO

MUDANA ESTRATGICA E DIFERENCIAO DAS ESTRUTURAS INTERMDIAS DE GESTO

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

1. MUDANA ESTRATGICA E DIFERENCIAO DAS ESTRUTURAS INTERMDIAS DE GESTO

INTERACO COM O MEIO

MUDANAS ESTRATGICAS

DIFERENCIAO DAS ESTRUTURAS INTERMDIAS DE GESTO

ALTERAO DE COMPORTAMENTOS

Figura 3: Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

As mudanas estratgicas decorrentes do crescimento das organizaes vo implicar alteraes ao nvel da sua estrutura organizacional. Entendendo a diferenciao das estruturas de gesto como uma consequncia das mudanas estratgicas organizacionais, diferentes possibilidades podero ser colocadas quando pensamos sobre que tipos de mudanas provocam a diferenciao das estruturas de gesto.

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

A mudana organizacional nas empresas europeias ocorreu como um resultado de mudanas especficas do meio competitivo, mais do que do resultado de mudanas nas estratgias de diversificao de produtos (Franko, 1974). Schein (1992) tambm privilegia a relao organizao/meio enquanto factor impulsionador de mudana, ao referir que a maturidade e o declnio organizacional resultam mais da interaco da organizao com o seu meio envolvente do que com as suas dinmicas internas. De facto, e como vimos anteriormente, quando confrontadas com meios de elevada competitividade, as organizaes procedem elaborao de uma diversidade de iniciativas estratgicas que possibilitem uma eficaz gesto das diferentes dificuldades encontradas. Esta diversidade de estratgias constitui, entre outros aspectos, o resultado de percepes prprias dos vrios sinais enviados pelo meio, reflectindo-se numa variedade de racionalidades, produto da actuao de diferentes mecanismos cognitivos. Esta variedade de racionalidades tem implicaes nas interaces existentes entre os diversos membros de uma organizao, sendo que uma estratgia organizacional se apresenta condicionada, entre outros aspectos, por eventuais jogos de poder que possam ocorrer numa dada organizao, num dado momento. As decises que so tomadas podero ser encaradas como o resultado da forma como o poder das pessoas influencia as organizaes (Keating, 1996). Chandler (1962, citado por Clegg, 1998) defende a ideia de que a diversificao de produtos que se encontra na origem daquilo que o prprio designa de divisionalizao. Ora, ao haver divisionalizao, torna-se evidente o desenrolar de um processo de

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

diferenciao das funes de gesto. Esta perspectiva poder levar-nos a supor que a diferenciao da funo de gesto constitui o resultado do aparecimento de diferentes produtos. Todavia, este ponto de vista no parece ser corroborado por outros autores. Williamson (1975, citado por Clegg, 1998), por exemplo, partilha da opinio de que a divisionalizao consequncia no da diversificao de produtos, mas do aumento da dimenso das organizaes. Kimberly (1979), no estudo por si desenvolvido sobre o desenvolvimento de uma escola mdica, refere que a diferenciao das estruturas resultou no s do aumento do nmero de estudantes, mas tambm das mudanas ocorridas em torno de novas exigncias de gesto. No seu entender, o investimento na estruturao do trabalho e, particularmente, a gesto das relaes com o meio envolvente organizao assumem um papel primordial nesta diferenciao. Idade e tamanho so, entre outros, factores contingenciais que exercem influncia nas estruturas organizacionais. Samuel e Mannheim (1970), por exemplo, referem que quanto mais antiga e/ou maior for uma organizao, mais formalizados so os seus comportamentos. A investigao tambm demonstrou que, quanto maior for a organizao, mais elaborada a sua estrutura, ou seja, maior a especializao das tarefas, e maior a diferenciao das diferentes unidades (Reinmann, 1973).

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

Ao conduzir a uma maior formalizao dos procedimentos organizacionais, a diferenciao das estruturas pode provocar uma diminuio do carcter inovador das organizaes. De facto, e como referido por Kimberly (1979) no estudo atrs mencionado, a diferenciao das estruturas, ao implicar o recrutamento de staff para desempenhar tarefas que eram formalmente da competncia do reitor, teve, como efeito, a produo de um sistema altamente burocratizado, um sistema com um impacto conservador relativamente ao carcter inovador inicial da escola. Por outro lado, a maior formalizao da estruturao do trabalho como resposta necessidade de estabilizao de procedimentos teve, igualmente, como consequncia, uma diminuio do carcter inovador da escola mdica (Kimberly, 1979). Para Woodward (1965, citado por Franko, 1974), determinadas dimenses da estrutura organizacional encontram-se relacionadas com a introduo de novas tecnologias, fazendo supor que as mudanas operadas a nvel tecnolgico se apresentem como responsveis por algumas alteraes das estruturas organizacionais. J a este propsito, Hickson et al. (1969) tinham concludo que as variveis das operaes tecnolgicas se encontraro relacionadas somente com variveis estruturais pertencentes ao fluxo de trabalho, sendo que, nas pequenas empresas, este efeito ser mais visvel do que em organizaes de maior dimenso. Na opinio destes autores, uma possvel relao de causalidade entre desenvolvimento tecnolgico e diferenciao das estruturas de gesto s ser sustentvel se associarmos a tecnologia varivel tamanho da organizao.

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

Para que uma determinada empresa possa operar de acordo com determinadas tecnologias, necessrio estar dimensionada em termos de tamanho para, desta forma, poder funcionar de acordo com as novas exigncias surgidas que da advm. neste sentido que estes mesmos autores referem que o tamanho da organizao faz parte integrante do conceito de tecnologia. Para alm disso, sustentam a ideia de que, quando as novas tecnologias so integradas nas organizaes, se verifica uma concentrao da autoridade no topo da hierarquia, sendo que as actividades relacionadas com o fluxo de trabalho tendem a ser controladas directamente pelo gestor directo e no atravs de departamentos existentes na organizao. Os estudos desenvolvidos por Marsh e Mannari (1981) acerca da influncia da tecnologia e do tamanho na estrutura organizacional concluram que a varivel tamanho influenciava mais a estrutura em termos da sua diferenciao e da sua formalizao, enquanto que a varivel tecnologia surgia como mais determinante de outros aspectos da estrutura organizacional, a saber: utilizao do trabalho, complexidade ciberntica, custos e salrios, diferenciao/descentralizao da gesto da pessoa do proprietrio da organizao, amplitude de controlo das chefias executivas e reconhecimento dos sindicatos. Quando pensamos em contextos de pequenas e mdias empresas, podemos verificar uma tendncia de centralizao do controlo das actividades organizacionais na pessoa do gestor. As organizaes implicitamente estruturadas, assim definidas por Pugh et al. (1969), parecem desenvolver-se no atravs de mecanismos de regulao explcitos, mas sim atravs da transmisso implcita de costumes, remetendo-nos para a forma tradicional de funcionamento das pequenas e mdias empresas. Nestas verifica-se a existncia de uma

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

sobreposio de papis entre o proprietrio e o gestor da empresa. Os directores proprietrios possuem o controlo operacional das mesmas, revelando um certo alheamento em relao ao seu meio envolvente. Este autismo dos gestores ter que ser substitudo por uma postura em que as relaes com o meio em que a organizao se insere assumam um papel primordial. O estudo de Kimberly (1979) apresenta tambm, a este propsito, algumas consideraes relevantes, afirmando que a interaco das organizaes com o meio em que se inserem representa uma das variveis determinantes da estratgia organizacional. Reforam a ideia de que importante obter um feedback por parte da comunidade no que respeita aceitao ou no de determinadas opes estratgicas que esto a ser implementadas: Esta estratgia de formao generalista era considerada inovadora comparativamente s utilizadas por outras escolas. Todavia era fundamental compreender a sua aceitao junto da comunidade cientfica. A fraca receptividade demonstrada por esta comunidade em relao estratgia do mdico generalista levou a que o reitor alterasse aquilo que considerava uma boa poltica de formao dos futuros mdicos (Kimberly, 1979, p.452). A diferenciao das estruturas de gesto apresenta implicaes ao nvel da alterao dos comportamentos dos gestores. A tendncia demonstrada pelos gestores das PME em assumirem o controlo da organizao, centralizando a tomada de deciso, ser substituda por polticas de maior descentralizao, verificando-se uma delegao de poderes nos nveis mais baixos da hierarquia.

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

De facto, a diferenciao das estruturas intermdias de gesto, ao introduzir novas funes e novas competncias na organizao, faz com que o gestor/proprietrio j no seja capaz de exercer um controlo do todo organizacional como acontecia at ao momento, pois quer as suas antigas competncias quer a maior dimenso da organizao, no so compatveis com as novas exigncias funcionais. O trabalho de Kimberly (1979) corrobora esta anlise, ao referir-se a uma alterao do controlo social interno da escola mdica, o qual evoluiu para uma forma menos personalizada devido, por um lado, ao aumento do nmero de estudantes e, por outro, ao aumento da complexificao das exigncias administrativas. O tempo dispendido na interaco com os diferentes interlocutores, refere, j no era suficiente para que o controlo social interno funcionasse de forma adequada. Assistiu-se, ento, ao recrutamento de novos colaboradores para estabelecerem as relaes que, anteriormente, eram exclusiva pertena do reitor. Houve uma transferncia do programa de gesto da pessoa do reitor para a organizao escola mdica. A ideia de auto-suficincia do gestor das pequenas e mdias empresas encontra aqui algum suporte em termos daquilo que verificamos quando nos confrontamos com a gesto diria deste tipo de organizaes. Podemos concluir que, medida que as organizaes crescem e se tornam maduras, inevitvel que ocorra um processo de diferenciao interna que se traduz pelo aparecimento de novas estruturas organizacionais que, por sua vez, vo provocar alteraes ao nvel do comportamento dos gestores (necessidade de descentralizao) e dos

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Mudana estratgica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

colaboradores alvo dessa descentralizao (necessidade de lidar com novas competncias).

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CAPTULO 7 PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

1. Preocupaes dos gestores e preocupaes da investigao: duas realidades em jogo ----------------------------------------------------------------------108 2. Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas: uma gesto estratgica? ----112 3. Dimenso das Organizaes e Prticas de Gesto de Recursos Humanos ------------120

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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS

1. Preocupaes dos gestores e preocupaes da investigao: duas realidades em jogo

Quais as questes que os gestores privilegiam no desenvolvimento/crescimento das suas organizaes no que respeita gesto de recursos humanos? Que questes so levantadas pelos investigadores quando estudam este mesmo fenmeno? Ser que as preocupaes e os interesses de ambas as partes coincidiro ou, pelo contrrio, existem diferenas significativas em relao ao que se pretende compreender/investigar? H estudos que referem que os gestores revelam como grande preocupao a falta de mo-de-obra. Todavia, a investigao tem desenvolvido poucos contributos relativamente ao recrutamento e seleco em PME. Pelo contrrio, o recrutamento, enquanto prtica de gesto de recursos humanos, tem sido objecto de estudos aprofundados, mas em contextos de grandes empresas (Heneman et al. 2000). Estas questes levam a reflectir acerca de um problema que parece assumir um papel de grande relevo quando se pensa na investigao contextualizada em PME. Estas parecem usufruir de concluses retiradas a partir de estudos realizados em grandes organizaes. De facto, torna-se comum assistir a uma transposio de modelos construdos em grandes organizaes para contextos organizacionais cujas caractersticas se revelam significativamente diferentes, como o caso das PME.

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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

Vrias so as diferenas que poderemos encontrar entre estas duas realidades organizacionais: dimenso, estrutura e origem dessas organizaes constituem, entre outras, variveis a ter em considerao. Isto levar, com certeza, construo de distores acerca das diferentes realidades organizacionais. Da podermos encontrar profundas discrepncias entre aquilo que as PME pretendem entender e aquilo que os investigadores procuram, ao estudarem os fenmenos que ocorrem nessas mesmas PME. Heneman et al. (2000) desenvolveram estudos com o objectivo de identificar os temas decorrentes das diferenas de percepo entre aquilo que a investigao procura compreender em contextos de PME e o que os gestores das mesmas consideram ser mais relevante para as suas prprias empresas (figura 4).

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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

Preocupaes da investigao

Diferenas

Preocupaes dos gestores das PME

Temas de investigao futura

Figura 4: Heneman et al. (2000)

A sua metodologia assentou em focus groups. Dos vrios temas surgidos, a categoria compensaes/prmios era inserida pelos fundadores/gestores num contexto mais abrangente. Assim, as compensaes no se reduziam dimenso dinheiro. Mais do que isso, incluam o reconhecimento, qualidade de vida, aprendizagem e caractersticas psicolgicas do trabalho. De acordo com os autores, esta perspectiva contrasta com uma abordagem mais tradicional das compensaes, que assenta em dimenses mais tcnicas (e.g., descries e avaliaes do trabalho, bem como estudos de mercado).

Sugerem

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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

Os conceitos de aprendizagem e crescimento incluem a necessidade de desenvolver um elevado potencial dos colaboradores, permitindo-lhes desempenhar mltiplos papis durante os perodos de crescimento das organizaes. Est patente, aqui, o apelo para a necessidade da existncia de uma transversalidade de competncias nos recursos humanos disponveis. Uma das principais concluses reside na constatao de que os empreendedores valorizam, de forma significativa, a gesto dos recursos humanos, atribuindo-lhe uma grande importncia aos nveis organizacional e pessoal. So as seguintes as principais implicaes da investigao de Heneman et al. (2000): o O estudo de temas sobre recursos humanos bem recebido pelos empreendedores que tomam decises nas PME. o Os gestores no parecem revelar preocupao com as prticas tradicionais de gesto de recursos humanos. As tcnicas de entrevista do staff bem como estratgias de avaliao do trabalho com vista diferenciao de compensaes, as quais revelam grande focalizao no desenvolvimento de conhecimento, competncias e habilidade do colaborador para se adaptar s exigncias da funo, do lugar a uma preocupao essencialmente centrada nas caractersticas do sujeito. Assiste-se a uma clara tentativa de combinar a pessoa com a organizao.

No estudo realizado por estes autores, os fundadores das PME no entendem a gesto de recursos humanos numa perspectiva de um conjunto de prticas circunscritas e
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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

estanques. Em vez disso, os empreendedores entendem os recursos humanos como um fluxo de actividades interrelacionadas, comeando com a pessoa certa e adequada organizao, sendo capazes de atrair essa pessoa, e compens-la com propsitos motivacionais e de reteno (Heneman et al. 2000). De facto, enquanto que as grandes organizaes se confrontam com a necessidade de proceder a estratgias de downsizing, o desafio que se coloca s PME parece consistir na necessidade de recrutar e reter os seus colaboradores (Hornsby e Kuratko, 1990). De todos os temas apresentados pelos empreendedores como mais relevantes para o desempenho das suas funes, as principais preocupaes relacionam-se com o recrutamento, seleco e reteno de colaboradores (31.1%), programas especiais de pagamento (29%) e compensao (27%) (Heneman et al. 2000).

2. Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas: uma gesto estratgica?

Delery e Doty (1996) estabelecem uma relao causal entre prticas de gesto de recursos humanos e performance organizacional. Na verdade, os resultados dos seus estudos apontam para o facto de as organizaes que adoptam melhores prticas de gesto de recursos humanos gerarem maiores retornos. Essas prticas incluem a diviso de lucros, avaliao orientada para os resultados e maior segurana no trabalho. No entanto, os mesmos autores chamam a ateno para a necessidade de se ter em considerao o sector de actividade das respectivas organizaes, na medida em que este condiciona o tipo de prticas a serem implementadas.
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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

Uma gesto estratgica de recursos humanos contempla a necessidade de articular a funo de gesto de recursos humanos com outras funes de gesto. Legge (1995) faz referncia existncia de uma ligao directa entre orientao estratgica e polticas de gesto de recursos humanos, como caracterizadora de uma abordagem normativa. A mesma autora entende que esta abordagem ignora o carcter dinmico e complexo do processo de formulao de estratgias, assim como a necessidade de a aplicao de polticas de gesto de recursos humanos ter em considerao sectores especficos das organizaes. O quadro seguinte (11) um exemplo da adaptao de prticas de gesto de recursos humanos s diferentes estratgias utilizadas (Miles e Snow, 1984).

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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

Prticas de GRH

Recrutamento e seleco

Planeamento de recursos humanos

Tipo A (Defensiva) Recrutamento ao nvel de entrada Foco no desenvolvimento dos RH Filtragem de perfis especficos indesejveis Formal e generalizado Planos de formao generalizados a todas as posies Desenvolvimento de competncias especficas Orientada para o processo produtivo Usada para avaliar necessidades de formao Centrada no indivduo Comparao interna ao longo do tempo Ligados posio hierrquica

Tipo B (Exploratria) Recrutamento cuidado a todos os nveis (p.ex. com utilizao de testes de seleco) Foco na aquisio de recursos humanos Informal, limitado Planos de formao limitados Identificao e aquisio de competncias Orientada para os resultados Identificao de necessidades de recrutamento Orientada para o sector/diviso ou empresa Comparao externa (Benchmarking) Ligados realizao

Tipo AB (Analisadora) Recrutamento misto, para nveis de entrada e superiores Foco na colocao e mobilidade internas Formal e generalizado Formao generalizada Desenvolvimento e aquisio de competncias especficas Orientada para o processo. Identificao de necessidades de formao e de recrutamento Todos os nveis Comparao interna e externa Ligados posio hierrquica, com alguma considerao da realizao Consistncia interna e competitividade externa Remuneraes monetrias e alguns incentivos

Formao

Avaliao

Remuneraes e incentivos e prmios

Foco na consistncia interna Remuneraes principalmente monetrias, ligadas posio hierrquica

Foco na competitividade externa Vrios tipos de incentivos, em resposta s necessidades de recrutamento

Quadro 11: Orientao estratgica e prticas de gesto de recursos humanos (adaptado de Miles e Snow, 1984)

Com o objectivo de procederem a um estudo das dimenses estratgicas das prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas, Cassel et al. (2002) desenvolveram uma metodologia assente em dois momentos: entrevistas efectuadas atravs do contacto telefnico a 100 empresas e entrevistas individuais realizadas a gestores seniores de, aproximadamente, 22 empresas.

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Os resultados permitiram a identificao de alguns temas especficos com os quais as empresas se confrontam, como, por exemplo, a ausncia de competncias, a diminuio de produtividade e os resultados do desempenho individual. Referem que a implementao de prticas de gesto de recursos humanos com vista a uma resposta ao diagnstico dos temas identificados se encontra influenciada pelos factores respeitantes s prioridades de gesto sentidas pelas prprias empresas. Um desses factores consiste na existncia de um responsvel pela gesto dos recursos humanos, o qual poder ser um tcnico especializado ou, ento, algum director de outro departamento, nomeadamente da rea financeira ou inclusivamente da produo, que acumule a responsabilidade pela gesto dos recursos humanos. Esta , alis, uma constatao generalizada, quando nos referimos gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas. Como referem os autores, esta questo assume um papel primordial em toda a problemtica da gesto de recursos humanos em PME, na medida em que, da existncia de algum directamente responsvel por esta funo, depende o facto de termos algumas PME a pensar acerca destes assuntos, o que pode influenciar a implementao de determinadas polticas de gesto de recursos humanos, provocando mudanas na cultura organizacional. A implementao de algumas prticas de gesto de recursos humanos parece tambm ser influenciada pelo facto de poderem ser ou no consideradas importantes para a vida da organizao. Os autores constataram que muitos dos entrevistados consideravam os recursos humanos como pouco relevantes para o futuro da organizao. Este aspecto, referem, trar consequncias em relao ao facto de um determinado assunto, identificado como premente, poder ser ou no considerado como um problema de recursos humanos.

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A deciso de se abordar um determinado problema atravs de uma interveno ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos encontra-se condicionada pelo facto de os decisores poderem possuir experincia anterior no domnio da prpria gesto de recursos humanos. Assim, caso exista essa experincia prvia, os responsveis tendero a actuar tendo como referncia essas anteriores aprendizagens, podendo optar pela implementao de determinadas prticas de gesto de recursos humanos para fazerem face s questes especficas com que a empresa se est a confrontar, contribuindo, deste modo, para uma resoluo dos problemas percebidos. Realmente, o conhecimento do impacto da utilizao de determinadas prticas de gesto de recursos humanos no comprometimento dos indivduos em relao sua organizao facilita a forma como aqueles so geridos. Chang (1999) chama a ateno para o facto de tanto a formao promovida internamente pela empresa como a existncia de polticas de promoo e de um aconselhamento em termos de carreira profissional contriburem para uma intensificao do comprometimento dos colaboradores com a sua organizao, diminuindo, deste modo, os ndices de turnover, um dos problemas com que se debatem as PME na gesto dos seus recursos humanos. Ainda a este propsito, Martin e Hafer (1998) concluem que os colaboradores mais motivados para o desempenho de funes de chefia, numa procura da sua promoo interna, revelam um grande envolvimento e satisfao no trabalho, um maior comprometimento para com a organizao, demonstrando uma reduzida intencionalidade de a abandonar, quando comparados com colaboradores pouco motivados para assumirem cargos de chefia. O conhecimento das principais tendncias de gesto de recursos humanos existentes tambm referido como um factor influenciador da opo de estratgias neste domnio,
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como forma de resoluo de problemas identificados nas organizaes. Este conhecimento ter influncia no tipo de prticas a adoptar, incluindo a sua maior ou menor formalizao. Vinten (2000) afirma que os gestores que so treinados em tcnicas de gesto de pessoas fazem mais uso delas no seu prprio negcio e colocam uma maior nfase na formao do seu prprio pessoal. O desconhecimento, por parte de uma determinada empresa, do que existe relativamente a esta rea de interveno noutras organizaes, poder fazer com que ela no inclua possveis boas prticas no que gesto dos seus recursos humanos diz respeito. Entendendo estas decises como fazendo parte de um processo de mudana organizacional, a no observao e anlise atenta do meio envolvente dificultar esse mesmo processo de mudana (Schein, 1987). De acordo com este autor, a identificao com outros modelos, por exemplo, em termos de actuao, possibilitar que os sujeitos passem a analisar as situaes do ponto de vista dos outros, permitindo entender que possvel actuar de formas diferentes. Este processo tambm ser facilitado se houver preocupao em adquirir nova informao, capaz de alterar a situao em que as pessoas se encontram, adoptando novas formas de actuao em relao realidade, neste caso concreto, em relao implementao ou no de determinadas prticas de gesto de recursos humanos. O modelo de Cassell et al. (2002) considera que, para a implementao de novas prticas de gesto de recursos humanos, necessria a existncia de uma avaliao dos recursos existentes. Da abundncia ou escassez desses recursos dependero as estratgias a utilizar. Referem, por exemplo, que o passa palavra, enquanto estratgia de recrutamento,
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ser congruente com menores recursos organizacionais, sendo que outro tipo de prticas exigir, para a sua implementao, um maior dispndio de recursos s organizaes. A probabilidade de aplicao de uma dada prtica de gesto de recursos humanos surge como uma varivel dependente de um conjunto de trs variveis independentes: o reconhecimento da necessidade de utilizao de prticas de gesto de recursos humanos como resposta a determinados assuntos prementes da organizao; o disponibilidade de recursos existentes na organizao; o interveno congruente com as prioridades correntes da organizao.

Este modelo assenta naquilo que poderamos designar por gesto de recursos humanos feita medida da organizao. Apesar de a noo estratgica de recursos humanos estar presente, em virtude de ser concebida em funo das prioridades correntes da organizao, as decises neste domnio so tomadas pontualmente, revelando contornos especficos e de acordo com pontos de vista dos decisores, o que poder conduzir implementao de estratgias de gesto de recursos humanos com caractersticas tendencialmente mais reactivas. Uma das caractersticas da implementao das prticas de gesto de recursos humanos encontrada neste estudo relaciona-se com a inexistncia de uma avaliao formal do sucesso das iniciativas de gesto de recursos humanos introduzidas (Cassel et al. 2002). Esta constatao assume um papel importante, se pensarmos que, da avaliao feita pelos diferentes responsveis pela introduo que fazem de determinadas prticas, resulta a

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maior ou menor probabilidade de os mesmos darem continuidade implementao de outras prticas de gesto de recursos humanos. A diversidade de prticas de gesto de recursos humanos encontrada nas PME poder ser tambm explicada por estas avaliaes individuais. A abordagem feita assentar numa perspectiva mais reactiva do que proactiva, dependendo, em grande medida, dos recursos disponveis na organizao e de toda a avaliao informal feita pelos responsveis da implementao das diferentes prticas. Tendo como base uma perspectiva estratgica da gesto de recursos humanos, a ineficcia da implementao de determinadas prticas poder relacionar-se com a inexistncia de uma prvia avaliao dos seus impactos no todo organizacional. Mesmo quando nos referimos a grandes organizaes, esta postura estratgica encontrar-se- condicionada por variados factores, sendo que a facilidade adaptativa ser mais ou menos elevada, em funo de uma maior ou menor disponibilidade de recursos existentes. Estas questes assumiro um maior relevo quando nos referimos a PME, na medida em que estamos perante uma realidade organizacional muito heterognea em termos de disponibilidade de recursos. De facto, e como Cassel et al. (2002) referem, quando pensamos em PME, mais do que focalizarmo-nos a um nvel estratgico, deveremos remeter-nos para os temas pertinentes de gesto de recursos humanos que emergem das prioridades correntes da empresa. Dada a diversidade da natureza das PME, no podemos esperar uniformidade em relao aos temas nelas presentes.

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3. Dimenso das organizaes e prticas de gesto de recursos humanos

De acordo com Matlay (2002), as pequenas empresas desempenham um papel essencial no desenvolvimento socioeconmico e nas polticas definidoras das infraestruturas dos pases desenvolvidos. O mesmo autor refere que se tem escrito muito pouco relativamente s necessidades sentidas pelas PME no que respeita formao e desenvolvimento dos recursos humanos. A este propsito, Rowden (1995) conclui que, embora utilizem prticas promotoras do desenvolvimento dos recursos humanos (e.g. coaching, aprendizagem informal, entre outros) as PME parecem no revelar conscincia relativamente natureza dessas mesmas prticas, enquanto estratgias de desenvolvimento de recursos humanos. Esta constatao vem reforar a importncia de se aprofundar o conhecimento acerca do modo como este tipo de organizaes encara a problemtica da gesto dos seus recursos humanos e lida com ela. A leitura da bibliografia leva-nos a pensar que existe uma grande diferena relativamente s prticas de gesto de recursos humanos utilizadas pelas PME quando comparadas com aquelas que as grandes organizaes utilizam, sugerindo que, nas empresas de menor dimenso, esta funo possa ser entendida como menos relevante do que outras funes organizacionais. Todavia, os resultados apresentados por Hornsby e Kuratko (1990) sugerem que as prticas de gesto de recursos humanos utilizadas pelas PME se apresentam como mais sofisticadas do que aquilo que aparentam. A este propsito, estes autores referem, por exemplo, que a formao uma prtica bastante utilizada em organizaes constitudas por 101-150 colaboradores, enquanto que empresas com menos

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de 50 trabalhadores parecem no atribuir tanta importncia a esta prtica de gesto de recursos humanos. Verser (1987), ao avaliar as percepes que os proprietrios de pequenas e mdias empresas possuam acerca do controlo que detinham sobre as prticas de gesto de recursos humanos, concluiu que os mesmos sentiam alguma frustrao pelo facto de constatarem que os problemas que surgiam estavam para alm da sua capacidade de interveno. Na perspectiva daqueles, a frustrao derivava do facto de terem que lidar com situaes que, do seu ponto de vista, eram causadas por factores que estavam para alm do seu controlo (Verser, 1987). Este dfice de competncias percepcionado pelos proprietrios para a gesto das suas pessoas remete-nos para a necessidade de melhor compreendermos o que acontece quando falamos em recursos humanos em contextos de pequenas e mdias empresas. Existe uma certa tendncia de actuao para com as PME que assenta na transposio de modelos das grandes organizaes. No entanto, trata-se de duas realidades diferentes em jogo. As pequenas e mdias empresas apresentam caractersticas especficas quando comparadas com organizaes de maior dimenso. Se constatarmos a peculiaridade da realidade das PME, a prescrio de modelos, ao assentar em prticas formais preconcebidas, parece no ser congruente com a existncia de uma heterogeneidade de factores, to caracterstica das pequenas e mdias empresas. De facto, existe um amplo e variado conjunto de factores que exercem forte influncia na vida organizacional das PME. Esta noo de que o tamanho das organizaes constitui um factor condicionador da implementao de estratgias de desenvolvimento corroborada por Katzell (citado por Kotey, 1962), que refere a existncia de dois factores a ter em considerao na
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implementao de prticas formais de gesto de recursos humanos numa dada organizao: por um lado, o seu tamanho; por outro, as implicaes estratgicas decorrentes do incremento desse mesmo tamanho. Deshpande e Golhar (1994) procederam tambm a um estudo comparativo sobre prticas de gesto de recursos humanos entre grandes e pequenas empresas. No estudo em questo, no qual verificaram que as prticas de gesto de recursos humanos que eram entendidas pelos gestores de PME como sendo importantes no eram por eles prprios utilizadas, foi desenvolvido um questionrio que contemplava itens relacionados com trs reas especficas: caractersticas da fora de trabalho, fontes de recrutamento e instrumentos de seleco (quadro 12).
CARACTERSTICAS DA FORA DE TRABALHO Preocupao com o sucesso organizacional Capacidade de controlo do prprio trabalho Flexibilidade do trabalhador Capacidade para trabalhar em equipa Autodisciplina Competncias para a resoluo de problemas Multiplicidade de competncias Capacidade de comunicao Variedade de competncias FONTES DE RECRUTAMENTO Publicitao interna e convite Promoo Referncias Trabalhadores temporrios e despedidos Transferncias Publicitao Agncias de emprego Escolas de formao Candidaturas prvias INSTRUMENTOS DE SELECO Testes escritos Provas no local de trabalho Entrevista de painel Entrevista individual Outros instrumentos

Quadro 12: Deshpande e Golhar (1994)

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Os resultados obtidos revelam que as caractersticas da fora de trabalho eram percepcionadas como importantes para ambos os tipos de empresa. As grandes empresas atriburam a maior importncia preocupao com o sucesso organizacional, enquanto que as pequenas empresas valorizaram, em primeiro lugar, a capacidade de controlo do prprio trabalho. Os autores concluram que, apesar de ambos os tipos de empresas entenderem a importncia das diferentes caractersticas da fora de trabalho, as pequenas empresas perceberam-nas como mais importantes, quando comparadas com as grandes empresas. Estes autores realam o facto de, em ambos os grupos de empresas, no se verificar a existncia de polticas de gesto de recursos humanos potenciadoras das caractersticas da fora de trabalho por si consideradas importantes para a eficcia organizacional. Uma das diferenas entre os dois grupos de organizaes dizia respeito ao facto de as PME necessitarem de despender mais energia para recrutar e seleccionar colaboradores com o perfil atrs mencionado. No caso de haver colaboradores com dfice ao nvel destas competncias, tornava-se necessria uma interveno em termos de formao. Esta constatao permite-nos concluir existir uma interferncia da disponibilidade de recursos na implementao das prticas de gesto de recursos humanos (Cassell et al. 2002). Os instrumentos de seleco mais utilizados so muito semelhantes entre os dois tipos de empresas (entrevistas individuais e testes escritos), sendo de referir que as provas, no local de trabalho, so utilizadas, em maior percentagem pelas pequenas empresas, em comparao com as de maior dimenso. Quando analisadas outras prticas de gesto de recursos humanos, Deshpande e Golhar (1994) verificaram que as seis consideradas mais importantes pelos dois tipos de
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empresas eram a comunicao aberta, o pagamento relacionado com o desempenho, os salrios competitivos, a formao de novos colaboradores, a segurana no trabalho e a participao dos trabalhadores. Feita a comparao entre os dois tipos de empresas no que respeita importncia atribuda a cada uma destas prticas, no foi encontrada nenhuma diferena significativa. Esta constatao leva concluso de que, e apesar de ambos os tipos de empresas percepcionarem como importantes as nove caractersticas da fora de trabalho, as pequenas confrontar-se-iam com maiores dificuldades, na medida em que o recrutamento e a formao de colaboradores com o perfil considerado desejado seria mais difcil de concretizar, nomeadamente devido a maiores esforos em termos de custos para as organizaes de menor dimenso. Denota-se uma maior propenso para o recurso a um recrutamento de tipo interno, na medida em que ambos os tipos de empresas privilegiam a divulgao no local de trabalho e o convite, como principais fontes de recrutamento. Deshpande e Golhar (1994) verificaram que as pequenas empresas recorrem com pouca frequncia a fontes externas de recrutamento. Esta constatao dificulta a renovao dos recursos humanos, podendo, no caso de se tratar de uma prtica sistemtica, no contribuir para a resoluo de um dos principais problemas encontrados na gesto de recursos humanos das pequenas e mdias empresas: o recrutamento de colaboradores qualificados. Para alm disso, as PME, ao privilegiarem a utilizao de prticas informais de recrutamento bem como procedimentos inapropriados de seleco, podero estar a contribuir para ndices elevados de turnover (Jameson, 2000). Carroll et al. (1999) tambm verificaram que as pequenas empresas utilizam muito poucos procedimentos de recrutamento recomendados pela literatura. Em nenhum dos
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quarenta estudos de caso realizados por estes investigadores foi encontrada a existncia de uma anlise de funes, e menos de um quarto das empresas demonstrava necessidade em especificar as caractersticas do candidato a uma funo. Sessenta por cento das empresas procediam a uma descrio das suas funes, sendo que todas recorriam a recomendaes feitas pelos colaboradores existentes como mtodo de seleco. Lin e Kleiner (1999) e Cassel et al. (2002) referem que o recurso a recomendaes de novos colaboradores feitas pelos funcionrios existentes na empresa, para alm de implicar baixos custos, poder revelar-se de grande utilidade, na medida em que os actuais funcionrios, porque conhecem bem as necessidades da organizao, tendero a aconselhar a admisso de pessoas capazes de satisfazer essas necessidades. O passa palavra, identificado por Cassel et al. (2002) como um mtodo privilegiado para o recrutamento e seleco em PME, vem reforar a ideia atrs referida. Estes mesmos autores concluram que o recrutamento e a seleco so as prticas de gesto de recursos humanos mais utilizadas pelas PME, pelo que se torna importante proceder a uma anlise cuidadosa das metodologias empregues na implementao destas duas prticas. Carroll et al. (1999) referem que a utilizao de procedimentos informais de recrutamento, to visveis nas PME, poder ser potenciadora de excluso social e de um reforo do desequilbrio da fora de trabalho, podendo, todavia, apresentar tambm alguns aspectos positivos para este tipo de empresas: O recrutamento passa a ser um processo simples de ser conduzido, na medida em que assenta em contactos e canais j existentes, no requerendo a existncia de especialistas, reduzindo o risco e a incerteza tipicamente associados ao recrutamento de novos colaboradores. Os mesmos autores constataram
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tambm, no seu estudo, que, pelo menos dois teros das empresas recorriam a jobcentres, jornais locais, recolocavam anteriores colaboradores e demonstravam interesse por candidaturas espontneas existentes.

Qualquer processo de recrutamento e de seleco ter como objectivo identificar e avaliar potenciais colaboradores para o desempenho de uma determinada funo. Antes de se iniciar um recrutamento fundamental que se elabore o perfil da funo, isto , dever proceder-se caracterizao da funo a ser preenchida. neste contexto que surge uma das prticas de gesto de recursos humanos, a anlise de funes, e que consiste na realizao de uma descrio detalhada de uma dada funo, sendo entendida como um primeiro passo do sucesso de um processo de seleco (Lin e Kleiner, 1999; Borman, 1997). Referem ainda estes autores que uma anlise de funes requer que recolhamos dados acerca de funes particulares e tambm do tipo de tarefas que as pessoas devero desempenhar para que possam ter sucesso no desempenho dessas funes. A este propsito, Gatewood e Feild (1987) referem a existncia de trs passos que consideram essenciais para um eficaz processo de seleco em pequenas empresas: anlise de funes, definio de actividades relevantes e caractersticas dos colaboradores. Inicialmente, procede-se a uma recolha econmica e de fcil obteno acerca dos candidatos. Segue-se uma entrevista aos candidatos considerados mais qualificados em termos de formao e experincia. Finalmente, uma pequena amostra de candidatos seleccionada para realizar testes de avaliao. Os dois ltimos passos, embora sejam mais onerosos e demorados, so aplicados a um reduzido nmero de candidatos, de forma a minimizar custos e a maximizar benefcios (Gatewood e Feild, 1987).
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Confrontando a importncia atribuda a esta prtica de gesto de recursos humanos, entendida como um contributo fundamental para o sucesso de um processo de seleco, com os resultados do estudo de Carroll et al. (1999), mais uma vez podemos verificar que as PME tendem a implementar prticas de gesto de recursos humanos mais informais quando comparadas com organizaes de maior dimenso. Uma das principais concluses do estudo de Deshpande e Golhar (1994) atrs referido, diz respeito ao facto de os gestores das organizaes no desenvolverem estratgias de gesto congruentes com o que consideram ser mais importante em termos da gesto dos seus recursos humanos. A percepo das necessidades parece no ser, ento, acompanhada por polticas que potenciem o seu desenvolvimento. Pensamos ser importante tentar compreender as razes desta constatao. A este propsito, Verser (1987) refere que os proprietrios de pequenas empresas revelam pouca propenso para o desenvolvimento de estratgias que visem promover a motivao dos seus colaboradores. Do seu ponto de vista, na origem desta postura poder estar o facto de os fundadores das pequenas empresas partirem para a construo de um negcio por conta prpria, como se se tratasse de uma declarao de independncia pessoal, maximizando, deste modo, a sua autonomia, o que poder significar um aumento dos ndices de motivao para o desenvolvimento do seu prprio negcio. Uma elevada nfase por parte do proprietrio em relao sua independncia de aco poder distorcer o seu ponto de vista no que respeita s relaes que estabelece com os membros da organizao, na medida em que poder consider-los igualmente motivados para o desempenho das suas funes (Verser, 1987). A mesma autora conclui que a percepo, por parte dos proprietrios, de um mundo automotivado, no qual eles tambm se encontrem automotivados, poder fazer com
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que no sintam necessidade de motivar os seus colaboradores, pois entendem que todas as pessoas devem possuir nveis de motivao naturalmente satisfatrios para o desenvolvimento das suas actividades profissionais. O trabalho desenvolvido por Hornsby e Kuratko (1990) representa um enorme contributo no sentido de um mais profundo conhecimento da gesto de recursos humanos em contextos de pequenas e mdias empresas. A amostra deste estudo era composta por 247 PME. Partindo do pressuposto de que as prticas de gesto de recursos humanos se tornam mais sofisticadas medida que as empresas crescem, e de que este mesmo crescimento acompanhado, de igual modo, por uma alterao na forma como as empresas percepcionam as futuras tendncias neste domnio de interveno, os autores dividiram a amostra em trs categorias, de acordo com a varivel dimenso: pequena dimenso (1-50 colaboradores), mdia dimenso (51-100 colaboradores) e, finalmente, maior dimenso (101-150 colaboradores). Foram identificados os seguintes mtodos utilizados pelas PME para procederem realizao do recrutamento: publicitao feita atravs de anncios nos jornais, agncias de emprego governamentais, empresas de consultadoria, referncias e visitas guiadas. As empresas de menor dimenso optam, fundamentalmente, pela publicitao atravs de anncios nos jornais, referncias e visitas guiadas, em virtude de se tratarem de opes menos dispendiosas. Os formulrios de candidatura, a verificao de referncias e as entrevistas so mais utilizados nas empresas de maior dimenso. Os resultados encontrados confirmam a hiptese de que o tamanho das empresas se encontra relacionado com a sofisticao das prticas utilizadas na gesto dos recursos humanos.
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Estes resultados so congruentes com um estudo realizado por Kotey e Slade (2005), segundo o qual o recurso a agncias governamentais de emprego, a publicitao de anncios em jornais e o recrutamento feito directamente em escolas ocorrem mais em empresas de maiores dimenses, o que confirma a existncia de mtodos mais formais de recrutamento medida que as empresas aumentam o seu tamanho. Concluram que, no caso das pequenas empresas, o passa palavra consistia no mtodo frequentemente utilizado para se recrutarem colaboradores para os nveis operacionais. Mais curioso se torna este estudo, quando refere que esta tcnica tambm aplicada com objectivos de recrutamento de funes de chefia nas empresas de pequena e mdia dimenso. Desta forma, as responsabilidades de chefia seriam atribudas a colaboradores que fossem da confiana dos respectivos proprietrios. Subjacente a este fenmeno poder estar a tentativa de se dar continuidade a uma cultura centralizadora no que respeita tomada de deciso organizacional. Continuando com a descrio do estudo de Hornsby e Kuratko (1990), e no que diz respeito aos mtodos de seleco, as empresas de maior dimenso utilizam testes de avaliao de personalidade, de atitudes e tambm de despistagem de eventuais consumos de drogas, o que no acontece com tanta frequncia nas de menor dimenso. De acordo com Borman (1997), e ainda em relao aos mtodos de seleco, de uma forma geral, novas reas de investigao tais como reaces dos candidatos, dinmica de grupo e avaliao informatizada, esto a emergir e a progredir. O recurso, por exemplo, dinmica de grupo revela-se extremamente til, na medida em que a eficcia e a performance de uma equipa so afectadas pela interaco entre as caractersticas dos indivduos e os tipos de tarefas nela existentes (Hough e Oswald, 2000).
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A sofisticao de mtodos para definio de salrios e o tipo de benefcios oferecidos so, de igual modo, influenciados pelo tamanho das empresas. Como exemplo, cerca de dois teros das empresas mdias e tambm das de maior dimenso oferecem planos de penso, enquanto que apenas um quinto das empresas de menor dimenso revelam possuir este tipo de politica de gesto (Hornsby e Kuratko, 1990). Ainda a este propsito, Cassel et al. (2002) referem que a implementao de esquemas de incentivos no constitui uma prioridade para as PME, podendo mesmo ser entendida mais como um aspecto prejudicial do que vantajoso para as empresas.

A avaliao do desempenho uma outra prtica de gesto de recursos humanos que visa, entre outros aspectos, diferenciar os trabalhadores mais contributivos dos menos contributivos dentro de uma organizao. A recompensa salarial adequada ao desempenho torna-se um reforador positivo de comportamentos desejveis dentro do contexto de trabalho (Bergamini & Beraldo, 1988). Os seus principais objectivos so, entre outros, a melhoria da produtividade, da motivao e do desenvolvimento das capacidades de cada colaborador, o apoio nas decises relativas organizao e gesto dos recursos humanos, a identificao de colaboradores cujo potencial permita o desempenho de funes de maior exigncia e a identificao de critrios possibilitadores de uma maior eficcia da seleco e formao dos diferentes actores organizacionais (Drent, 1984). Com a obteno de informao exaustiva sobre as caractersticas dos recursos humanos existentes nas organizaes, pretende-se obter um conhecimento do potencial humano, no sentido de se proceder a uma estratgia de desenvolvimento dos recursos
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humanos. Tudo isto s ser possvel atravs da utilizao de mecanismos assentes em trocas de informao sistemticas e devidamente estruturadas para o efeito. Uma das tcnicas aconselhadas assenta na utilizao da entrevista de avaliao do desempenho como facilitadora desta prtica de gesto de recursos humanos. Esta permite uma reflexo entre avaliador e avaliado sobre o desempenho decorrido ao longo de um determinado perodo de tempo. A definio de objectivos assume, aqui, um papel primordial: como avaliar nveis de desempenho sem ter referncias de anlise? Por outro lado, de realar o facto de, muitas vezes, se confundir avaliao do desempenho com avaliao do indivduo. Neste caso, so as caractersticas da pessoa que esto a ser avaliadas, em detrimento do seu desempenho propriamente dito, decorrendo da um claro aumento da subjectividade da avaliao. Permitindo dar e obter feedback, a entrevista possibilita organizao exprimir o seu ponto de vista acerca dos seus recursos humanos, obtendo, tambm, da parte destes, informao que, quando bem utilizada, possibilitar organizao compreender melhor os diferentes contratos psicolgicos existentes. A entrevista constitui, ento, um excelente momento de troca de ideias e clarificao de expectativas relativamente ao que cada um espera dar e receber numa relao de trabalho, clarificando, deste modo, e de acordo com Rousseau (1987), o conceito de contrato psicolgico. Uma das dificuldades para a implementao da avaliao do desempenho prende-se com a existncia de uma variabilidade de factores intervenientes no processo. A noo de que o desempenho mais do que a execuo de tarefas especficas e que envolve uma grande variedade de actividades organizacionais tem implicaes importantes para a compreenso e para a medida do desempenho (Arvey e Murphy, 1998).
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A avaliao do desempenho influenciada pela varivel dimenso. De facto, medida que se verifica um crescimento das empresas, nota-se um incremento da utilizao desta prtica de gesto de recursos humanos. Procede-se, normalmente, a uma avaliao do desempenho anual, variando os mtodos utilizados em funo do tamanho da organizao. Assim, enquanto que as empresas de mdia e de maior dimenso utilizam fichas de avaliao e a definio de objectivos como mtodos privilegiados, as empresas de menor dimenso recorrem a mtodos mais informais. Kotey e Slade (2005) confirmaram que, medida que as empresas aumentavam de tamanho, os mtodos de avaliao do desempenho eram mais variados em relao s funes de chefia do que em relao aos nveis operacionais. Dada a proximidade existente entre as pessoas em empresas de pequena dimenso, torna-se mais fcil observar o seu desempenho, procedendo de imediato a eventuais correces. Os mesmos autores verificaram tambm que, medida que as empresas aumentam o seu nmero de operacionais, se assiste a um aumento de delegao de poderes nos nveis de chefia, em relao implementao da avaliao do desempenho. A autoavaliao e o recurso aos colegas de trabalho como mtodos de avaliao eram tambm proporcionais ao aumento do tamanho das empresas.

No que respeita formao, uma outra prtica de gesto de recursos humanos, no foi encontrada diferena entre as diversas empresas. Todas revelam utilizar, entre outras formas, a formao no posto de trabalho, o coaching e a realizao de seminrios na implementao desta prtica de gesto de recursos humanos. A modalidade de formao no posto de trabalho tambm reforada pelas concluses obtidas por Vinten (2000), ao referir
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que a formao uma prtica de gesto de recursos humanos no negligenciada, embora tenda a ser de natureza mais prtica do que terica.

Convm referir que a formao profissional tem assumido diferentes papis ao longo da sua j longa histria. Inicialmente, ela era encarada como subsidiria da formao normal dos diferentes potenciais profissionais. Subsidiria porque servia para colmatar dfices de competncias que a escolaridade obrigatria no desenvolvia. Gradualmente, assiste-se a uma cada vez maior autonomia por parte desta estratgia de desenvolvimento de competncias. Ela declina o seu papel subsidirio, passando a assumir uma autonomia em termos de interveno organizacional. ento que verificamos a existncia de uma forte aposta na formao contnua. J no estamos a corrigir o que no foi feito, para passarmos a ter um papel activo, intencional e desenvolvimental das diferentes competncias necessrias ao crescimento sustentado das organizaes. Porm, o assumir deste novo papel exige o aparecimento de uma nova cultura em termos de pensamento sobre as questes de desenvolvimento de competncias. A este propsito, Matlay (2002) refere que a formao nas micro e pequenas empresas apresenta uma natureza mais reactiva do que proactiva. A forte competitividade com que as organizaes se deparam obriga a que as mesmas, caso possuam como objectivo continuarem a fazer parte integrante do cenrio empresarial, procurem dotar-se de um conjunto de competncias possibilitadoras do seu prprio desenvolvimento. Vrias so as estratgias procuradas com vista a uma contnua e rpida adaptao. Destas, a transversalidade de competncias assume um destaque privilegiado. Como possuir competncias transversais sem apostar no seu
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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

desenvolvimento? Este, constitui, no nosso entender, um dos mais importantes desafios colocados actualmente s organizaes. MacMahon e Murphy (1999) referem, a este propsito, que os proprietrios de PME chamam a ateno para a necessidade de os diferentes gestores desenvolverem competncias transversais, por oposio ao desenvolvimento de competncias especficas, sendo, desta forma, capazes de lidar com uma elevada flexibilizao do trabalho. De facto, o assumir de responsabilidades por uma funo, numa dada organizao, exige que os detentores dessas funes demonstrem uma postura de desenvolvimento contnuo das suas competncias. Por outro lado, parece-nos evidente que esta consciencializao dever ser acompanhada por uma postura, por parte das organizaes, de constante apoio da promoo das competncias dos seus colaboradores. Todavia, Hornsby e Kuratko (1990) observaram que as pequenas empresas recorriam a diferentes modalidades de formao, destacando-se a formao no local de trabalho como forma privilegiada. Timmons (1999) refere que, em empresas de reduzida dimenso, no existe um responsvel formal pela formao, ficando esta ao cuidado dos seus proprietrios, que elegem os procedimentos por si considerados como os mais adequados para que o trabalho dos seus colaboradores se realize de uma forma eficaz. Isto torna-se possvel em virtude de, em empresas desta dimenso, a superviso dos diferentes colaboradores passar, directamente, pela pessoa do proprietrio.

O contributo dado pelas investigaes que referimos permitem-nos concluir que devemos, portanto, partir do pressuposto de que as PME no so miniaturas das grandes
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Prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

empresas, necessitando, por essa razo, de um tratamento especfico, tornando-se inapropriado utilizar investigaes previamente realizadas em organizaes de grandes dimenses (Jameson, 2000). Embora a sofisticao das prticas utilizadas pelas PME seja influenciada pela sua dimenso, as preocupaes que elas revelam relativamente aos mais importantes temas e tendncias em termos de gesto de recursos humanos a ter em considerao, no futuro, no se encontram relacionadas com o tamanho das prprias empresas. Independentemente do tamanho ou da capacidade de actualmente implementarem procedimentos, os proprietrios/gestores das pequenas empresas reconhecem e esto de acordo em relao aos mesmos temas a ter em considerao na prxima dcada (Kotey e Slade, 2005). De acordo com estes autores, os temas considerados mais pertinentes, em termos de futuro, pelos gestores das PME so, nomeadamente, a determinao de salrios e de benefcios, a disponibilidade de trabalhadores qualificados, a formao, o impacto das regulamentaes governamentais e a segurana no trabalho.

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PARTE II ESTUDO EMPRICO

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CAPTULO 8 MOMENTOS DE INVESTIGAO

1. Momento de Investigao 1: Estudo inicial 1.1 Protocolo de estudo de caso -------------------------------------------------------------154 1.1.1 Constituio da amostra -------------------------------------------------------------154 1.1.2 Acesso ----------------------------------------------------------------------------------154 1.1.3 Visita e deslocaes empresa -----------------------------------------------------155 1.1.4 Consulta de documentao relevante ----------------------------------------------156 1.1.5 Entrevistas -----------------------------------------------------------------------------156 1.1.6 Entrevistados --------------------------------------------------------------------------156 1.2 Caracterizao dos estudos de caso ----------------------------------------------------158 1.2.1 Historial das empresas ---------------------------------------------------------------159 1.2.2 Estratgias das empresas ------------------------------------------------------------163 1.2.3 Prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos diferentes estudos de caso ----------------------------------------------------------------------------------------164 1.2.4 Crises e diferenciao das estruturas intermdias de gesto --------------------171 1.3 Concluso ----------------------------------------------------------------------------------174

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MOMENTO DE INVESTIGAO 1 ESTUDO INICIAL

MOMENTOS DA INVESTIGAO Da observao da figura 5, que ilustra o design de investigao desenvolvido ao longo deste trabalho, podemos verificar que este estudo assentou em trs momentos distintos.

Momento 1 Estudo inicial

Momento 2 Aprofundamento do estudo inicial

Momento 3 Reformulao do modelo inicial

7 estudos de caso

Anlise de 12 estudos de caso: desenvolvimento de um modelo inicial

Fase 1 Estudo em extenso: 35 PME

Fase 2 Painel de especialistas: 17 directores de recursos humanos

Modelo final

Figura 5: Os diferentes momentos da investigao

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

1. MOMENTO DE INVESTIGAO 1: Estudo inicial

O primeiro momento diz respeito ao que foi designado por estudo inicial, o qual incidiu na realizao de sete estudos de caso correspondentes a sete pequenas e mdias empresas (PME), sendo duas do sector txtil e cinco do sector metalomecnico. Seis destas empresas foram objecto de estudo de um projecto de investigao (Keating, J., Silva, I. e Almeida, H., 2002) em que participmos, tendo, posteriormente, sido, por ns apenas, realizado um stimo estudo de caso que, juntamente com os anteriores, nos permitiu encontrar respostas para algumas das questes de investigao que nos propnhamos explorar, nomeadamente:

o Prticas de gesto de recursos humanos presentes nas Pequenas e Mdias Empresas;

o

Identificao de crises e diferenciao das estruturas intermdias de gesto.

Se bem que a identificao das prticas de gesto de recursos humanos em PME surja no projecto de investigao acima referido, e do qual apresentamos uma reelaborao neste trabalho, j o mesmo assunto, no que respeita ao stimo estudo de caso, bem como a identificao de crises e diferenciao das estruturas intermdias de gesto, foram apenas objecto de estudo neste nosso projecto de investigao

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

As opes metodolgicas de qualquer projecto de investigao condicionam a qualidade cientfica da construo do conhecimento que se pretende produzir. Em contextos de PME, essas mesmas opes apresentam contornos especficos, em virtude das caractersticas peculiares da realidade estudada. Assim, o facto de estarmos na presena de organizaes pouco formalizadas, em que provavelmente, na maioria dos casos, se verifica a inexistncia de um departamento de gesto de recursos humanos autnomo ou mesmo algum interlocutor que possua um conhecimento profundo destas temticas, leva-nos a ponderar, de maneira rigorosa, as possveis formas metodolgicas que nos permitam ter acesso a uma maior e mais fivel informao. Como refere Yin (1984), embora as informaes obtidas atravs de informadores-chave sejam essenciais para a eficcia de uma investigao, o recurso a outros interlocutores poder corroborar qualquer interpretao dada por esses informadores e procurar provas contrrias da forma mais cuidadosa possvel. Ao estarem inseridas numa organizao, as pessoas fazem parte integrante das estruturas que a constituem, interagindo entre si como partes de um todo. Esta interaco processa-se atravs do discurso que os vrios actores organizacionais apresentam. A tarefa de compreender os diferentes discursos revela-se, ento, determinante para a compreenso dos fenmenos organizacionais. We can define organization as a social collective, produced, reproduced and transformed through the ongoing, interdependent, and goaloriented communication practices of its members (Mumby e Clair, 1997). Uma realidade social coerente construda atravs do discurso produzido pelos membros da organizao, possibilitando a existncia de uma identidade organizacional
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

orientadora dos comportamentos. O discurso organizacional assume duas caractersticas fundamentais: determina e determinado pelas estruturas organizacionais. De acordo com estes autores, existem duas perspectivas que caracterizam o estudo do discurso organizacional: por um lado, a abordagem cultural ou interpretativa e, por outro, a abordagem crtica. A preocupao central destas duas abordagens consiste na relao existente entre o discurso e a criao da realidade social. Com a perspectiva cultural do discurso organizacional, pretende-se compreender as ligaes existentes entre as normas e os valores partilhados numa organizao, bem como o modo como estes valores e normas nela so expressos. Embora revele preocupaes de estudo semelhantes abordagem cultural, a abordagem crtica do discurso organizacional centraliza a sua anlise no poder e no controlo organizacional. Para esta abordagem, mais do que colectivos sociais onde se partilham significados, os contextos organizacionais so palco de lutas travadas por diferentes grupos que competem entre si pela construo da realidade social que caracteriza a organizao, tendo em conta os seus prprios interesses. De facto, quando nos reportamos aos gestores das organizaes, verificamos que estes revelam interesses muito especficos quando pensam na realidade social dos seus colaboradores. esperado que estes invistam na organizao atravs de um comprometimento com ela, desempenhem as suas funes de forma rdua e aceitem as dificuldades econmicas. Por sua vez, os colaboradores tambm possuem interesses prprios, os quais se traduzem em expectativas relativamente ao que esperam da organizao: melhores condies de trabalho, menos horas de trabalho, melhores ordenados e benefcios(Mumby e Clair, 1997). Este assunto remete-nos para o conceito de
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

contrato psicolgico, entendido como um modelo mental que as pessoas utilizam para estruturar acontecimentos tais como promessas, acordos e confiana (Rousseau 1995). Tal como os recursos econmicos no se encontram distribudos de uma forma igualitria entre os diferentes grupos de interesses, tambm os recursos simblicos no esto distribudos de forma igualitria entre os vrios grupos que competem pelos interesses organizacionais. Os grupos organizacionais com maior poder econmico so geralmente capazes de utilizar mais poder atravs de vrios significados discursivos e simblicos. De facto, o futuro controlo dos recursos econmicos pode depender da forma como um grupo particular de interesse capaz de moldar a realidade social. Por exemplo, enquanto o gestor, ao impor um corte nos pagamentos dos trabalhadores, no est a zelar pelos interesses dos mesmos, esta deciso poder ser moldada atravs de um discurso que apele capacidade de sacrifcio dos trabalhadores para o bem da organizao. O gestor pode, por exemplo, invocar uma metfora familiar, com o objectivo de criar uma ordem social que esconda a possibilidade de a organizao estar a tomar uma deciso puramente econmica: We in the ACME Corp. family know that in times of hardship our members will pull together and make the sacrifices necessary for our continued sucess together (Mumby e Clair, 1997). Uma ideia importante realada pelos autores relaciona-se com o facto de o poder e polticas das organizaes serem frequentemente exercidos atravs do discurso dos seus membros, tratando-se de uma ideia ainda pouco explorada. Atendendo aos objectivos a alcanar no estudo inicial deste projecto (momento 1), bem como ao carcter exploratrio que o caracteriza, a investigao qualitativa foi o mtodo por ns utilizado, na medida em que, e de acordo com Strauss e Corbin (1990),
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

permite proceder a investigaes sobre vidas de pessoas, experincias vividas, comportamentos, emoes e sentimentos, assim como acerca do funcionamento organizacional, movimentos sociais, fenmenos culturais e interaces entre naes. Ainda, e segundo os mesmos autores, a avaliao qualitativa distingue-se da quantitativa, na medida em que no existem procedimentos estatsticos ou outras formas de quantificao para se chegar anlise de resultados. Quando nos referimos a anlise qualitativa, falamos em termos de formas de interpretao no matemticas, levadas a cabo para a descoberta de conceitos e relaes de dados brutos e sua organizao num quadro terico explicativo. Entrevistas, observaes, documentos e filmes podem surgir como pontos de partida para este tipo de investigao. Para Denzin e Lincoln (1998) a investigao qualitativa constituda por trs actividades inter-relacionadas: they go by a variety of different labels, including theory, method and analysis, and ontology, epistemology, and methodology. Behind these terms stands personal biography of the gendered researcher, who speaks from a particular class, racial, cultural, and ethnic community perspective. The gendered, multiculturally situated researcher approaches the world with a set of ideas, a framework (theory, ontology) that specifies a set of questions (epistemology) that are then examined (methodology, analysis) in specific ways. That is, empirical materials bearing on the question are collected and then analyzed and written about. Every researcher speaks from within a distinct interpretive community, which configures, in its special way, the multicultural, gendered components of the research act. A escolha da investigao qualitativa como mtodo de trabalho tem a ver, neste caso concreto, com a natureza do problema de investigao. Este mtodo permite chegar a
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

sentimentos, processos de pensamento e emoes que so difceis de extrair ou aprender atravs de mtodos de investigao mais convencionais (Strauss e Corbin, 1990).

Na investigao qualitativa, podemos detectar trs grandes vertentes: o os dados, que podem ser recolhidos atravs de entrevistas, observaes, documentos, filmes e gravaes; o os procedimentos usados para a interpretao e organizao dos dados, o que se traduz na sua conceptualizao e reduo, na elaborao de categorias no que respeita s suas propriedades e dimenses, e num processo de relao atravs de relatos; o relatos escritos e orais, os quais podem ser apresentados em jornais cientficos, conferncias ou livros.

H vrias formas de se fazer investigao qualitativa. No nosso trabalho, e tendo em considerao os objectivos delineados, enveredmos por uma verso da grounded theory (Strauss e Corbin, 1998), a qual assenta na elaborao de uma teoria derivada de dados sistematicamente recolhidos e analisados atravs do processo de investigao. De acordo com os mesmos autores, existe uma inter-relao entre recolha de dados, anlise e teoria. A grounded theory apresenta semelhanas e diferenas relativamente a outras formas de investigao qualitativa. Como referem Strauss e Corbin (1998), tm as mesmas fontes de informao: entrevistas e observaes do campo, assim como documentos de todos os tipos (incluindo dirios, cartas, autobiografias, biografias, acontecimentos histricos, jornais e outros materiais dos media. Tambm podem ser usadas vdeo144

Momento de investigao 1 Estudo inicial

gravaes. Como outros investigadores qualitativos, os tericos da grounded theory podem utilizar dados quantitativos ou combinar tcnicas de anlise quantitativa e qualitativa. De acordo com os mesmos autores, a maior diferena reside na importncia dada ao desenvolvimento da teoria. Besides the constant making of comparisons, this include the systematic asking of generative and concept-telating questions, theoretical sampling, systematic coding procedures, suggested guidelines for attaining conceptual (not merely descriptive) density, variation, and conceptual integration (Strauss e Corbin, 1998). A grounded theory uma forma de pensar acerca dos dados e de os conceptualizar. Como podemos verificar, no primeiro momento desta investigao, partiu-se de uma rea de estudo previamente concebida, sendo possvel, deste modo, construir uma teoria a partir dos dados ento recolhidos. Tal como a experimentao, descries, histrias e anlise de informao arquivada, o estudo de caso constitui uma de vrias formas de se fazer investigao em cincias sociais. Existem vantagens e desvantagens na utilizao de cada uma destas estratgias, sendo que se dever ter em considerao trs condies (Yin, 1984): o Tipos de questes de investigao; o Extenso do controlo que o investigador tem sobre acontecimentos comportamentais; o Tnica colocada nos fenmenos histricos em oposio aos acontecimentos contemporneos.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

De acordo com Yin (1984), um estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A figura 6 representa a descrio das diferentes fases metodolgicas do estudo de caso (Yin, 1984).

146

Momento de investigao 1 Estudo inicial

DEFINIO E PLANEAMENTO PREPARAO, COLECTA E ANLISE

ANLISE E CONCLUSO

Conduzir o primeiro estudo de caso Seleccionar os casos

Escrever um relatrio de caso individual

Chegar a concluses de casos cruzados

Modificar a teoria Conduzir o segundo estudo de caso Escrever um relatrio de caso individual

Desenvolver a teoria

Desenvolver implicaes polticas

Elaborar o protocolo de recolha de dados Conduzir os restantes estudos de caso

Escrever um relatrio de caso individual

Escrever um relatrio de casos cruzados

Figura 6: Mtodo de estudo de caso (Yin, 1984)

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

Como definir o caso a ser estudado? Como determinar os dados relevantes a serem recolhidos? Uma vez recolhidos, o que dever ser feito com os dados? De acordo com o quadro supracitado, o passo inicial para a realizao de um estudo de caso dever assentar no desenvolvimento de uma teoria em que se relacione o estudo a efectuar com teorias prvias, com o objectivo de uma explicao do trabalho a ser desenvolvido. A reviso da literatura permite determinar as respostas acerca do que se conhece sobre determinado tpico, possibilitando, de igual modo, o desenvolvimento de questes mais profundas. A seleco de casos constitui o segundo passo desta abordagem metodolgica, juntamente com a elaborao do protocolo de estudos de caso, o qual permite uma operacionalizao dos processos, utilizando tcnicas formais de recolha de dados. A terceira etapa diz respeito realizao dos estudos de caso, concretamente atravs do recurso a entrevistas, observaes e documentos. Feita a recolha dos dados, procede-se elaborao de um relatrio de cada caso, o qual conduzir descoberta de diferentes fenmenos e suas interligaes com o contexto em que foram observados. Existem determinadas situaes em que a utilizao do estudo de caso preferencial. Conforme se pode verificar no quadro 13, a seguir apresentado, uma das condies relaciona-se com o tipo de questes colocadas (o como e o por que constituem exemplos desse tipo de questes); outra verifica-se quando o investigador possui pouco controlo acerca dos acontecimentos; a ltima, quando a tnica posta num fenmeno contemporneo, dentro de um determinado contexto de vida real.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

Estratgia

Forma da questo e pesquisa como, por que quem, o que, onde, quantos, quanto quem, o que, onde, quantos, quanto

Exige controlo sobre eventos comportamentais? sim

Focaliza acontecimentos contemporneos? sim

Experimentao

Levantamento

no

sim

Anlise de arquivos (e.g. estudo econmico)

no

sim/no

Pesquisa histrica

como, por que

no

no

Estudo de caso

como, por que

no

sim

Quadro 13: Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa (Yin, 1984)

Como refere Yin (1984), o estudo de caso contribui unicamente para o nosso conhecimento dos fenmenos individuais, organizacionais, sociais e polticos. Sendo uma estratgia de investigao utilizada em diversas reas, nomeadamente na psicologia, sociologia, cincia poltica e planeamento, ela possibilita captar as caractersticas especficas e de acontecimentos de vida real, nomeadamente ciclos de vida individuais, processos organizacionais e de gesto, mudanas verificadas, por exemplo, em determinadas regies urbanas, relaes internacionais e a maturao das indstrias. As questes como e por que so mais explanatrias, e provvel que levem ao uso de estudos de caso, pesquisas histricas e experimentos, enquanto estratgias de pesquisa (Yin, 1984). De acordo com este autor, as questes deste tipo relacionam-se com relaes

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

operacionais que necessitam ser descobertas e compreendidas ao longo do tempo, deixando de ser encaradas como meras repeties ou incidncias. Depois de atentamente nos debruarmos sobre o estudo de caso enquanto estratgia de investigao qualitativa, pareceu-nos claro que a nossa opo, no primeiro momento desta investigao, deveria recorrer a esta abordagem metodolgica. De facto, o estudo de caso permite compreender, por exemplo, como se processam determinadas polticas de gesto de recursos humanos, como decorreu o crescimento de uma organizao, como se diferenciaram as estruturas de gesto, por que se fizeram determinadas opes estratgicas, por que se avanou para a certificao da qualidade, etc. A recolha deste tipo de dados leva a que se elaborem formas mais abrangentes de recolha de informao, sendo que a tcnica da entrevista assume, neste contexto, um papel primordial. Ao considerarmos a entrevista como um processo de obteno de dados assente numa tarefa reactiva, no sentido em que os sujeitos reagem, e de forma diferencial, a estmulos que o entrevistador lhes apresenta, pode colocar-se a hiptese de que esses mesmos sujeitos, sabendo que esto a participar num trabalho de investigao possam, ainda que no intencionalmente, prestar informaes que subvertam os resultados do trabalho. Krippendorff (1980) alerta para este problema ao apresentar alguns exemplos de hipotticos enviesamentos, resultantes dos seguintes aspectos: o conhecimento que os sujeitos tm de estar a ser observados ou testados; os sujeitos assumirem o papel de entrevistados; as influncias dos processos de medida nos sujeitos; os esteretipos e preferncias nas respostas previstas.
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

Enquanto instrumento privilegiado da investigao qualitativa, a entrevista pode assumir trs tipos distintos: estruturada, no estruturada e semi-estruturada. Fontana, A. e Frey, J. (1998) consideram esta tcnica como uma conversa, a arte de colocar questes e de ouvir. No se trata de um instrumento neutro, na medida em que o entrevistador cria a realidade da situao da entrevista. Enquanto estratgias de investigao abertas, as entrevistas, atravs de processos comunicacionais verbais e no verbais, pretendem recolher informao acerca de um determinado objecto, cujos contornos no so, partida, conhecidos. Como resultado, a possibilidade de obtermos informaes inesperadas/imprevistas, deve ser salvaguardada, atendendo a que elas so adequadas a um estudo de tipo exploratrio. Para a recolha dos dados que serviram de base a esta investigao, procedeu-se realizao de entrevistas aos diferentes actores organizacionais, conforme descrito, mais tarde, no protocolo de estudo de caso. Se com este trabalho se pretendia aceder a uma vasta quantidade e qualidade de informao que permitisse compreender processos relativamente inesperados, optou-se pela utilizao de entrevistas abertas. Segundo Silverman (1985), estas entrevistas reflectem, essencialmente, interaces simblicas. Consistem numa interaco dinmica, na qual o entrevistador procura construir um contexto de entrevista (Silverman, 1985) e em que o entrevistado ir submeter-se ou resistir a essa mesma construo (Silverman, 1985). rejeitada a ideia da construo de um guio rgido da entrevista, na medida em que este poderia condicionar a espontaneidade da interaco entre entrevistador e entrevistado, provocando hipotticos constrangimentos relativamente situao da entrevista e, consequentemente, pr em risco a validade dos dados recolhidos.
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

As entrevistas com carcter no-directivo permitem ao entrevistado usar as suas prprias formas de definio do mundo, assumindo-se, desta forma, a no existncia de uma sequncia nica de questes a serem colocadas a todos os entrevistados e possibilitando, tambm, ao entrevistado proceder introduo de assuntos no contemplados por um hipottico guio orientador (Denzin, 1970, citado por Silverman, 1985). O contexto em que a entrevista realizada parece assumir um papel importante na sua validade. A corrente etnometodologista, no sentido de tentar obviar aos constrangimentos j referidos, opta pela obteno dos dados a partir do setting natural. Com efeito, as entrevistas efectuadas e que servem de base ao estudo inicial deste trabalho (momento 1), foram realizadas num contexto que poderamos designar por natural. O espao fsico onde diariamente os actores organizacionais desempenham o seu trabalho, constituiu o setting onde decorreram as entrevistas. Sendo o contexto organizacional o objecto do nosso estudo, acedemos a ele atravs do discurso dos membros que compem esse mesmo contexto. Sob o ponto de vista metodolgico, o setting natural assume, sem dvida, um papel importante em todo este processo de aquisio de dados, possibilitando a recolha de um discurso contextualizado, no qual os entrevistados falam a partir do seu papel organizacional. De acordo com Yin (1984), uma das mais importantes fontes de informao para um estudo de caso so as entrevistas. Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas, onde havia um guio orientador, previamente elaborado pelo entrevistador, que tinha, como propsito essencial, orientar as questes a abordar, sem que o mesmo condicionasse a forma como as entrevistas
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

decorriam. Para tal, as questes utilizadas eram de tipo aberto, permitindo que as entrevistas assumissem um carcter de no directividade. Procurava-se, deste modo, que os entrevistados tivessem um discurso o mais livre e espontneo possvel. Tendo em considerao que as entrevistas correspondem a relatos verbais que podem ser condicionados por diversos factores, tais como preconceitos, dificuldades de memria e impreciso ou pobreza de articulao, a gravao pode constituir uma estratgia para minimizar estas variveis condicionadoras de um relato preciso. Todavia, e de acordo com Yin (1984), os seguintes aspectos podero condicionar a utilizao de um gravador na recolha de dados: o O entrevistado no permite o seu uso ou se sente desconfortvel com a sua presena; o No h um planeamento claro para transcrever ou se escutar

sistematicamente o contedo das gravaes; o O investigador bastante desajeitado com a aparelhagem mecnica, de modo que o gravador pode causar distraco durante a entrevista; o O investigador acha que o gravador uma maneira de substituir o acto de ouvir atentamente o entrevistado durante o decurso da entrevista.

Respeitando estes princpios, foi explicado o objectivo deste trabalho e procedeu-se gravao de todas as entrevistas, tendo sido obtido o consentimento por parte de todos os entrevistados. Posteriormente, fez-se uma transcrio integral das mesmas, sendo os dados recolhidos submetidos a um processo de anlise. Uma das estratgias utilizadas passou pela realizao de sucessivas leituras das transcries das entrevistas, tendo sido identificados os

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

temas de maior relevo relacionados com as questes de investigao previamente enunciadas.

1.1 Protocolo de estudo de caso

1.1.1 Constituio da amostra Com vista constituio da amostra deste nosso estudo inicial, foram estabelecidos contactos com associaes de pequenas e mdias empresas dos sectores txtil e metalomecnico, tendo-se tambm obtido uma listagem de empresas, dentro das caractersticas pretendidas, junto do Instituto Nacional de Estatstica (base de dados Belm) e da Associao Industrial do Minho.

1.1.2 Acesso A abordagem iniciou-se sempre pelo estabelecimento de um contacto telefnico, normalmente com o responsvel mximo da empresa. Depois de procedermos nossa identificao, eram explicitados os objectivos do trabalho a realizar, tentando faz-lo de uma forma clara e apelativa, na medida em que esta primeira abordagem se revelava extremamente importante para que a empresa pudesse vir a aceitar colaborar neste trabalho de investigao. Com este primeiro contacto pretendia-se que, pelo menos, as organizaes nos recebessem posteriormente. No caso de este objectivo ser atingido, tentava marcar-se uma primeira entrevista, se possvel, com o administrador, onde o projecto seria explicado de uma forma mais detalhada em termos dos seus principais objectivos, avaliando-se, de igual
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

modo, as implicaes para a empresa relativamente ao tempo necessrio para a sua realizao. Interessante referir que, quando esta primeira entrevista era conseguida, as empresas disponibilizavam-se para participarem no trabalho por ns proposto. Neste primeiro contacto presencial, era transmitida ao responsvel mximo a nossa inteno de entrevistar todas as pessoas que exercessem funes de chefia na empresa. Estabelecia-se, ento, um plano de trabalho, no qual se agendavam futuras datas para se realizarem as entrevistas s diferentes chefias.

1.1.3 Visita e deslocaes empresa Do primeiro encontro com o administrador resultava, normalmente, uma visita guiada empresa. Alis, na maioria das vezes, no era sequer necessrio pedir para que esta se efectuasse, na medida em que isso nos era sugerido de uma forma espontnea. Ao longo das diferentes deslocaes, tivemos a possibilidade de poder vaguear pela empresa, o que nos permitiu contactar directamente com algumas vivncias organizacionais: condies de trabalho existentes, interaco com diversos actores organizacionais, nomeadamente pessoas que desempenhavam funes de chefia, tecnologia e processo produtivo. Para Denzin e Lincoln (1998), entrar numa situao social e olhar, um mtodo de observao natural, uma outra forma favorita de recolher material sobre o mundo social.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

1.1.4 Consulta de documentao relevante Em cada uma das empresas tivemos acesso a um variado conjunto de documentao, concretamente no que respeita a catlogos existentes acerca de produtos e tambm de publicidade, organigramas, provas de avaliao utilizadas em contextos de seleco de pessoal, no caso de existirem, e fichas de candidaturas espontneas.

1.1.5 Entrevistas As entrevistas foram realizadas de acordo com um guio flexvel e aberto, possibilitando, deste modo, a obteno de informao diversificada e relevante, relativamente aos objectivos que nos propnhamos atingir. Todas as entrevistas eram iniciadas por uma explicitao, o mais pormenorizada possvel, do trabalho que estvamos a realizar, tentando-se, deste modo, focalizar os sujeitos num mesmo quadro de entendimento sobre o que se pretendia de cada um deles. Feita esta explicao prvia, era pedido ao entrevistado que procedesse a um relato da sua experincia profissional, de forma a explicar o modo como se processou a sua entrada para a empresa, sendo, de seguida, centrado nas questes directamente relacionadas com a gesto de recursos humanos da organizao.

1.1.6 Entrevistados Todos os colaboradores que desempenhavam funes de gesto foram por ns entrevistados. Os assuntos abordados dependiam do papel que cada um desempenhava na organizao, tentando abarcar-se e aprofundar um conjunto de temticas que nos permitisse, mais tarde, responder s questes de investigao previamente formuladas.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

o Administrador Era pedido ao administrador que efectuasse uma descrio da histria da empresa, nomeadamente as razes para o seu incio de actividade, das diferentes estratgias utilizadas, do modo como a empresa se encontrava organizada, do seu processo produtivo, das tecnologias existentes e das prticas de gesto de recursos humanos presentes na organizao. Nesta entrevista, tambm se pretendia obter informao clara acerca da evoluo da empresa, concretamente em relao forma como as estruturas de gesto se foram diferenciando ao longo da sua existncia.

o Gestores Os gestores eram convidados a falar sobre a origem dos seus

sectores/departamentos, nomeadamente acerca das razes que estiveram na base do seu aparecimento. Procediam a uma caracterizao do modo como o departamento se encontrava organizado, qual o nmero de colaboradores que o compunha e respectivas funes desempenhadas, descrevendo tambm as prticas de gesto de recursos humanos utilizadas no departamento que coordenavam.

o Responsveis pelos recursos humanos A entrevista com os responsveis pelos recursos humanos (no caso de aqueles existirem) visava, por um lado, descrever, pormenorizadamente, as prticas de gesto de recursos humanos utilizadas (recrutamento, seleco, acolhimento/integrao, salrios, prmios, formao, avaliao do desempenho, promoes, higiene e segurana) e, por

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

outro, proceder caracterizao dos recursos humanos existentes (nmero de colaboradores, antiguidade, turnover, competncias, absentismo, etc).

1.2 Caracterizao dos estudos de caso Neste primeiro momento da investigao, dos sete estudos de caso realizados, dois pertencem ao sector metalrgico, trs ao sector metalomecnico e dois ao sector txtil (quadro 14).

CASOS

SECTOR DE ACTIVIDADE

NMERO DE COLABORADORES

Metalrgico

116

Metalrgico

36

Metalomecnico

74

Metalomecnico

50

Metalomecnico

110

Txtil

100

Txtil

113

Quadro 14: Estudos de caso (momento de investigao 1)

158

Momento de investigao 1 Estudo inicial

Os sete estudos de caso foram analisados de acordo com as seguintes dimenses: historial das empresas, estratgias das empresas, prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas e, finalmente, crises e diferenciao das estruturas de gesto.

1.2.1. Historial das empresas Os quadros seguintes (15, 16 e 17), caracterizam o historial das empresas estudadas.

159

Momento de investigao 1 Estudo inicial

CASOS

HISTORIAL DAS EMPRESAS

Trata-se de uma empresa metalrgica fundada h 25 anos por dois irmos, sendo que um deles o actual administrador. Presentemente, a empresa opera numa zona geogrfica diferente daquela em que, inicialmente, iniciou a sua actividade. Da constatao de uma carncia de maquinaria relacionada com produtos agrcolas resultou a criao desta empresa. O seu processo de certificao data de 1995, e surgiu como uma resposta s imposies do mercado, nomeadamente no que respeita qualidade dos produtos comercializados.

Estamos na presena de uma empresa metalrgica, cuja fundao remonta ao ano de 1965, na cidade de Braga. At 1974 foi administrada pelo seu fundador, o qual constituiu, nessa poca, uma sociedade com familiares. A partir do ano de 1992, a administrao passou a ser da responsabilidade dos descendentes directos do administrador. Devido a situaes de crise sentidas na poca, nomeadamente dificuldades de venda dos seus produtos, foi constituda uma nova empresa, com o objectivo de promover a actividade comercial, numa tentativa de colmatar as dificuldades de escoamento dos seus produtos. O processo de certificao da qualidade teve incio em 1997, atravs da coordenao de uma empresa consultora especializada e contratada para o efeito.

Com incio de actividade em 1670, teve como principal objectivo a comercializao de utenslios agrcolas e armas de fogo. No fim do sculo passado, surge uma nova iniciativa em termos de produtos comercializados: balanas artesanais. Desde o ano de 1934 que a empresa se tem dedicado ao fabrico de equipamentos de pesagem industrial. Com o intuito de proceder a uma expanso da sua rea de interveno, avana para a produo daquilo que ficou considerado como o primeiro equipamento de pesagem electrnico conhecido em Portugal. Em virtude de esta iniciativa no ter obtido, no mercado de ento, a aceitao esperada, foi constituda, em 1987, uma nova empresa, cuja principal actividade consistiu na concepo e no fabrico de sistemas electrnicos de pesagem. Por dificuldades financeiras sentidas no incio da dcada de 90, a empresa procede a uma alterao do processo produtivo, avanando para uma poltica de reduo de pessoal. Em 1995 concludo o processo de certificao da qualidade, iniciado dois anos antes.
Quadro 15: Descrio do historial das empresas

160

Momento de investigao 1 Estudo inicial

CASOS

HISTORIAL DAS EMPRESAS (Continuao)

Este caso retrata uma empresa do sector metalomecnico, sedeada na zona centro de Portugal. Foi fundada em 1981 por trs scios que detinham experincia na actividade da metalomecnica inoxidvel. Na altura, iniciaram os trabalhos em instalaes que j existiam, as quais foram, posteriormente, transformadas e adaptadas s exigncias ento sentidas. Em 1990, devido a vicissitudes vrias, a sociedade que deu incio a esta empresa dissipou-se, tendo um dos scios iniciais comprado as quotas aos restantes scios e assumido a gesto da empresa com a sua mulher, que trabalhara durante aproximadamente 19 anos no departamento comercial de uma empresa de madeiras da regio A empresa passou ento a contar apenas com dois scios gerentes. Em 1992 a empresa iniciou um projecto de mudana de instalaes, o qual s se veio a concretizar dois anos mais tarde. As actuais instalaes, embora se situem na mesma regio das que deram incio sua fundao, localizam-se numa outra zona que se encontra a uma significativa distncia da inicial. Quando em 1981 iniciou a sua actividade, a empresa contava com cinco pessoas. Ao fim de seis meses de actividade, o nmero de trabalhadores era j de vinte. A partir do quarto ano de existncia, composta por cinquenta trabalhadores, nmero que se manteve at ao momento deste estudo.

Fundada em 1983 por trs scios, uma das principais motivaes para a constituio desta empresa residiu no facto de os elementos fundadores terem tido uma larga experincia profissional no ramo de actividade em questo: fabrico e assistncia de postos de abastecimento de combustvel. Em 1985 a empresa passou a desenvolver um processo de industrializao de bombas de combustvel. Para concretizar este objectivo, foi levada a cabo uma parceria com uma empresa holandesa. Em 1993 atingido um grande objectivo: possuir uma marca prpria de fabrico. Assistiu-se a uma srie de reestruturaes, que terminaram na constituio de um grupo composto por trs empresas. Este estudo de caso incidiu numa dessas empresas: fabrico de bombas automedidoras para combustvel lquido e para GPL e mquinas automticas de lavagem de automveis. No ano de 1994 concludo o processo de certificao da qualidade, de acordo com as normas ISSO 9000. Em 1998, o processo de extenso da certificao concludo de acordo com a norma ISO 9001. No ano de 1994 assiste-se a uma aposta na internacionalizao dos produtos.
Quadro 16: Descrio do historial das empresas (cont.)

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

CASOS

HISTORIAL DAS EMPRESAS (Continuao)

Encontramo-nos perante uma empresa txtil cuja fundao remonta ao incio dos anos 90. Dois scios fundadores, detentores de uma larga experincia neste sector, tinham como principal objectivo proporcionar um futuro profissional aos seus filhos neste ramo de actividade. Tendo iniciado as suas funes num espao fsico adequado s necessidades sentidas na altura, possuam, no momento em que o estudo foi realizado, uma dimenso tambm adequada, em termos de espao, aos novos desafios que, entretanto, foram colocados prpria empresa.

Constituda no ano de 1972, esta empresa surge de uma motivao muito clara do seu fundador: tendo sido gestor de um pequeno grupo txtil, pretendeu apostar na rea da confeco. A conjuntura socioeconmica de ento (perodo ps 25 de Abril de 1974), apresentou-se como bastante favorvel comercializao de peas de vesturio, tendo a empresa criado uma marca prpria de calas de ganga e de bombazina. O elevado sucesso deste tipo de produto, que ainda hoje se verifica, possibilitou um forte desenvolvimento econmico por parte desta empresa. Todavia, nos anos 80, verificou-se o aparecimento de uma concorrncia muito forte ao nvel das confeces, tendo levado a empresa a optar por uma nova estratgia: a internacionalizao dos seus produtos. Acrescido a este problema, surgiu, durante a dcada de 90, uma outra dificuldade: problemas em termos de cobranas por parte do mercado nacional.
Quadro 17: Descrio do historial das empresas (concluso)

162

Momento de investigao 1 Estudo inicial

1.2.2 Estratgias das empresas

ESTRATGIAS DAS DIFERENTES EMPRESAS

Comercializao feita essencialmente no mercado interno. Processo de certificao da qualidade. Exportao de produtos para o mercado europeu. Apresentao de respostas rpidas s necessidades sentidas pelos clientes, apostando tambm numa poltica de conteno de custos. Aposta de comercializao no mercado externo, em virtude do aparecimento de uma forte concorrncia em que as empresas operam. Introduo de novas tecnologias. Diversificao de produtos como resposta ao aumento da competitividade. Reduo de custos recorrendo a estratgias como a diminuio do nmero de trabalhadores, promoo da polivalncia funcional e subcontratao de empresas. Aposta num servio de assistncia ps-venda de elevada qualidade. Internacionalizao de produtos. Associao a parceiros estratgicos internacionais. Aposta na climatizao como um forte complemento da metalomecnica, possibilitando empresa sobreviver a eventuais crises que possam surgir no sector metalomecnico. A aplicao de tecnologias mais sofisticadas evita aumentar o nmero de postos de trabalho. Constata-se a existncia de uma preocupao em manter o nmero de trabalhadores, melhorando, simultaneamente, a sua qualidade. Investimento em trabalhos de grande exigncia, fugindo, desta forma, concorrncia mais simples.

Quadro 18: Estratgias identificadas nos diferentes estudos de caso

163

Momento de investigao 1 Estudo inicial

1.2.3 Prticas de Gesto de Recursos Humanos identificadas nos diferentes estudos de caso

O estudo efectuado permitiu identificar um conjunto de prticas de gesto de recursos humanos que passamos a descrever de forma pormenorizada.

o Recrutamento Encontrmos nas diferentes empresas uma preferncia pelo recrutamento de pessoas que vivem prximo ou na zona geogrfica em que aquelas se encontram implantadas, tendo como objectivo, entre outros aspectos, fazer com que os ndices de absentismo e tambm de turnover sejam mais reduzidos. As fontes de recrutamento mais privilegiadas consistem na colocao de anncios nas prprias empresas e tambm em cafs locais, quando se pretendem recrutar essencialmente trabalhadores directos. Embora com menor predominncia, a utilizao desta tcnica tambm se verifica quando necessrio encontrar algum para trabalhar na rea administrativa. No caso do recrutamento de quadros tcnicos, o recurso aos anncios em jornais regionais e, em alguns casos, a jornais nacionais, constitui uma estratgia utilizada. Algumas empresas recorrem a determinados Centros de Formao e, raras vezes, aos Centros de Emprego. De referir que a divulgao de necessidades de recrutamento atravs dos funcionrios das prprias empresas constitui tambm uma estratgia muito utilizada. Este mtodo entendido por vrios gestores como facilitador da integrao dos novos colaboradores, na medida em que, ao serem recomendados por funcionrios da
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

empresa, estes podero proceder a uma determinada triagem em funo do conhecimento que j possuem da organizao.

o Seleco Os mtodos de seleco mais encontrados consistem, no caso dos trabalhadores directos, na sua colocao nos locais de trabalho, desempenhando determinadas tarefas, sendo avaliados de acordo com os critrios considerados determinantes na eficcia do desempenho dessas mesmas funes. Em apenas dois dos estudos de caso os candidatos so submetidos a provas de papel e lpis, sendo avaliadas, entre outras, competncias de destreza manual. Existem entrevistas de seleco, as quais so feitas pela futura chefia do departamento em que o colaborador vai ser integrado, mas tambm pela pessoa do administrador. Alis, este assume um papel decisivo em termos de tomada de deciso final, centralizando a opo em termos do novo colaborador. De referir que so muito raros os casos em que as empresas revelam uma preocupao em elaborar estratgias de integrao de novos colaboradores.

o Formao Em termos de formao constata-se uma no existncia generalizada de planos estratgicos anuais, exceptuando um estudo de caso em que isso se verifica. Todavia, e devido implementao da certificao da qualidade, esta tendncia tem vindo a alterar-se. Os planos de formao parecem surgir, ento, como uma resposta reactiva e no proactiva.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

A formao levada a cabo no porque a empresa sinta a necessidade da sua existncia, mas porque a certificao da qualidade assim o exige. A modalidade de formao mais frequente no que respeita aos trabalhadores directos consiste em se proceder sua formao nos prprios postos de trabalho. Estamos perante o desenvolvimento de competncias exclusivamente tcnicas. Alis, e no que concerne s diferentes competncias desenvolvidas, existem algumas situaes em que as dimenses interpessoais parecem receber o interesse por parte das empresas. Gesto de conflitos e atendimento ao pblico constituem alguns desses exemplos. A formao encontra-se direccionada, essencialmente, para os nveis funcionais mais baixos, seguindose o pessoal administrativo. Poucas empresas recorrem a servios de consultoria. As que o fazem, visam o desenvolvimento de competncias de nveis mais elevados da hierarquia, concretamente funes de chefia e algum pessoal administrativo. No caso de existir um plano de formao, que, como vimos, extremamente raro, verifica-se que as chefias contribuem com sugestes relativamente concepo desse mesmo plano.

o Avaliao do Desempenho Em relao a esta prtica de gesto de recursos humanos, na grande maioria dos casos verifica-se que no existem procedimentos formalizados, com a excepo de duas empresas, que possuem uma ficha de avaliao do desempenho. Os critrios de avaliao que predominam so a observao e o contacto dirio com os diferentes colaboradores, sendo utilizados, como principais indicadores, a realizao de horas extraordinrias por
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

parte dos trabalhadores, a sua boa educao e bom comportamento, bem como a sua assiduidade. Como implicaes desta avaliao, encontramos a reviso salarial e os prmios de produo e de assiduidade. O administrador a pessoa que avalia os diferentes colaboradores, nomeadamente os trabalhadores directos, podendo ou no recorrer a informaes das chefias para esse efeito, sendo a deciso final da sua exclusiva responsabilidade.

o Progresso e Promoes Nos diferentes estudos de caso constata-se que as promoes se realizam de acordo com o contrato colectivo de trabalho. Os principais critrios subjacentes a esta prtica incidem no tempo de servio dos colaboradores (antiguidade) sendo que, em alguns casos, as promoes a funes de chefia assentam na avaliao de competncias tcnicas dos sujeitos. H um estudo de caso em que se verifica a existncia de outros critrios com vista promoo dos colaboradores, nomeadamente resultados da avaliao do desempenho, formao e disponibilidade relativamente organizao.

o Remunerao e Prmios Sendo a poltica salarial definida de acordo com o contrato colectivo de trabalho, existe a atribuio de um prmio, cuja responsabilidade cabe administrao das empresas. A avaliao do desempenho efectuada assume, neste contexto, um importante papel, na medida em que vai influenciar o valor dos prmios a atribuir.
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

Existe uma poltica de distribuio de lucros num dos estudos de caso, sendo que, num outro, a empresa comparticipa nas despesas de combustvel, concretamente em relao a quadros mdios e superiores.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

PRTICAS

DESCRIO DAS DIFERENTES PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Recrutamento

Predomnio de candidaturas espontneas e colocao de anncios na empresa e em cafs locais; Colocao de anncios nos jornais para situaes de maior qualificao profissional; Fonte de recrutamento preferencialmente local; Existncia de uma ficha de inscrio para candidaturas; Contactos informais como fonte predominante de recrutamento; Divulgao da existncia de vagas atravs de funcionrios; Recurso ao Centro de Emprego e a Centros de Formao Profissional.

Seleco

Provas realizadas no posto de trabalho; Provas de papel e lpis; Realizao de uma entrevista com a futura chefia; Realizao de uma entrevista com o administrador; Processo de seleco com caractersticas bastante informais; Centralizao do processo de seleco na pessoa do administrador.

Formao

Formao no posto de trabalho como modalidade dominante; Existncia de planos de formao como resultado da certificao da qualidade; Recurso a servios de consultoria; Desenvolvimento de competncias em reas tcnicas e comportamentais; Predomnio de formao para os nveis funcionais mais baixos, seguindo-se o pessoal administrativo; Situaes de inexistncia de um plano anual de formao; Existncia de candidaturas a programas de financiamento; Situaes em que o plano de formao elaborado com o recurso a sugestes feitas pelas chefias.
Quadro 19: Resumo das prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos 7 estudos de caso iniciais

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

PRTICAS

DESCRIO DAS DIFERENTES PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS (Cont.)

Avaliao do Desempenho

Inexistncia de um procedimento formalizado de avaliao; Avaliao dos colaboradores indirectos feita directamente pelo administrador; Avaliao dos colaboradores directos feita pelo administrador, podendo este consultar ou no as respectivas chefias para o efeito; Observao e contacto dirio com os trabalhadores como critrios predominantes de avaliao; Dimenses comportamentais como principais indicadores de avaliao: aceder ou no realizao de horas extraordinrias, ter uma "boa educao e bom comportamento" e assiduidade. Reviso salarial, prmios de produo e de assiduidade como principais implicaes da avaliao; Avaliao centralizada na pessoa do administrador; Constatao de dois estudos de caso em que existe uma ficha formal de avaliao do desempenho.

Progresso e Promoes

As promoes realizadas so aquelas que esto previstas no contrato colectivo de trabalho (CCT); Antiguidade do trabalhador na empresa como critrio predominante; Forte predomnio da administrao na tomada de deciso em termos de promoes; Constatao de um nico estudo de caso em que existe uma progresso horizontal, feita com base nos resultados da avaliao do desempenho, na formao realizada e tambm na disponibilidade demonstrada por parte dos colaboradores; Existncia de promoes a funes de chefia com base nas competncias tcnicas dos colaboradores.

Remunerao e Prmios

Ao salrio base do trabalhador (definido pelo CCT) adicionado um prmio, cujo montante definido pela administrao; Resultados obtidos na avaliao do desempenho como critrio para atribuio de prmios; A quase totalidade dos colaboradores possui uma remunerao superior estipulada na tabela salarial; Constata-se a existncia de um caso em que se verifica a implementao de uma poltica de distribuio de lucros; Comparticipao da empresa, em um dos estudos de caso, nas despesas de combustvel de alguns colaboradores (quadros mdios e superiores).
Quadro 20: Resumo das prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos 7 estudos de caso iniciais (cont.)

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

1.2.4 Crises e diferenciao das estruturas intermdias de gesto

Sendo um dos objectivos deste trabalho proceder a uma anlise da forma como as organizaes se desenvolvem ao longo da sua histria, foram identificadas situaes de crise por elas vivenciadas e avaliados os impactos dessas crises no desenvolvimento das mesmas. A diferenciao das diferentes estruturas de gesto foi estudada partindo do pressuposto de que existe uma associao entre desenvolvimento/crescimento e aparecimento de novas estruturas, como resposta s diferentes situaes de crise vividas pelas organizaes. Os principais objectivos desta anlise prendem-se com uma clarificao das dimenses dos processos de diferenciao das estruturas de gesto, nomeadamente em termos de motivos subjacentes, processos implementados para fazer face a essas mudanas e identificao dos agentes envolvidos nesses mesmos processos. Nos estudos de caso realizados, verificmos a existncia de diferentes situaes de crise, que deram origem ao aparecimento de novas estruturas intermdias de gesto. Para obviar elevada concorrncia/competitividade dos mercados, diminuio do poder de compra/decrscimo de encomendas e, consequentemente, a dificuldades de ordem financeira, algumas empresas apostaram na internacionalizao dos mercados, numa diversificao de produtos e, ainda, na implementao de novas tecnologias. Num destes estudos de caso, pudemos constatar que uma empresa do sector metalomecnico se envolveu numa nova rea de negcio, criando o sector da climatizao, enquanto outra introduziu uma forte componente electrnica em detrimento da componente mecnica.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

Se, por um lado, encontrmos casos de dificuldades financeiras provocadas por uma diminuio do poder de compra, vimos tambm que o crescimento das empresas originado por um aumento de clientes/procura se apresenta como um potenciador de crise, obrigando criao de estratgias para a sua superao. Numa das empresas estudadas, a elevada procura de peas de vesturio deu origem a uma diferenciao de produtos, visvel na criao de uma marca prpria de calas. A ruptura da sociedade fundadora surge, tambm, como um importante factor, responsvel pelo aparecimento de crises organizacionais. Estas rupturas, provocadas pelo falecimento de algum fundador mas, sobretudo, por um desentendimento no que respeita a estratgias de investimento, conduzem a profundas alteraes na estrutura de gesto. Um outro factor que , por sua vez, causa e consequncia de situaes de crise a certificao da qualidade. Verificmos que este processo, responsvel por uma grande reestruturao das empresas, se encontra directamente relacionado com o recrutamento de muitos responsveis por lugares de direco e pela promoo a funes de chefia de grande parte dos chefes de equipa. As crises por ns detectadas nestes estudos de caso resultaram numa diferenciao interna das organizaes, traduzindo-se no aparecimento de novas estruturas intermdias de gesto.:

o A elevada concorrncia/competitividade dos mercados, a diminuio do poder de compra/decrscimo de encomendas e, consequentemente, as dificuldades de ordem financeira provocaram, em alguns casos, o aparecimento de novas estruturas intermdias de gesto (departamento de climatizao, por exemplo);
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

o Nas empresas onde se verificou um crescimento em termos de clientes, assistiu-se criao de dois departamentos: produo e comercial; o A forte aposta no mercado internacional explica a criao de departamentos de importao/exportao enquanto novas formas de estruturas intermdias de gesto; o A ruptura entre scios fundadores conduz a alteraes profundas no que diz respeito a futuras estratgias de gesto; o A certificao da qualidade igualmente responsvel pelo aparecimento de novos departamentos, nomeadamente o de planeamento e o de qualidade.

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

1.3 Concluso

A anlise do historial das empresas sugeriu-nos algumas reflexes que influenciaram a continuidade deste projecto de investigao. Algumas caractersticas parecem predominar nos diferentes estudos de caso: assistimos a motivaes para a constituio das diferentes empresas que passam, entre outros aspectos, pelo facto de os seus fundadores serem oriundos dos mesmos sectores de actividade das empresas que fundaram. O conhecimento adquirido ao longo dos anos noutras empresas parece constituir um factor determinante em termos do futuro profissional de cada um destes gestores. O domnio de competncias tcnicas especficas por eles adquirido faz com que os mesmos se sintam capazes de as colocar em prtica, avanando, assim, para uma autonomia profissional. Esta autoconfiana leva-os a apostar na criao de um negcio prprio. Passaro, deste modo, a no depender de terceiras pessoas, estabelecendo-se e construindo um projecto profissional alicerado, fundamentalmente, nos conhecimentos tcnicos previamente adquiridos. Simultaneamente, assistimos a um desejo de construo de uma rea de negcio capaz de garantir o futuro profissional dos seus descendentes directos. Verifica-se, ainda, a existncia de situaes em que os fundadores possuem ligaes familiares entre si. As estratgias utilizadas nos diferentes estudos de caso decorrem de uma necessidade de resoluo de crises surgidas no seio das empresas, provocadas por novas exigncias dos mercados em que estas operam ou por situaes internas. Para fazer face a estas dificuldades, constata-se a utilizao de determinados mecanismos, nomeadamente a diversificao de produtos, o investimento em novas
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Momento de investigao 1 Estudo inicial

tecnologias, a opo por trabalhos de maior exigncia e a criao de servios de assistncia ps-venda, com o objectivo de aumentar o grau de satisfao dos clientes, ultrapassando obstculos inerentes a uma concorrncia mais simples, e ainda recorrendo a uma diferenciao das estruturas intermdias de gesto. A anlise dos estudos de caso sugere a existncia de uma necessidade de inovao para fazer face quilo que poderamos designar por crises organizacionais que, como vimos, decorrem, fundamentalmente, da dissoluo de sociedades fundadoras e de dificuldades sentidas em termos de mercado. A necessidade de inovao dificulta que as empresas continuem a operar de acordo com as estruturas at ento existentes. Este facto leva a uma reestruturao das empresas, nomeadamente a uma clara diferenciao das suas estruturas intermdias de gesto. Relativamente s prticas de gesto de recursos humanos identificadas nos sete estudos de caso analisados recrutamento, seleco, formao, avaliao do desempenho, progresso e promoes, remunerao e prmios constatmos a existncia, de uma forma geral, de uma grande informalidade ao nvel dos procedimentos que presidem sua implementao. Encontrmos algumas formas de recrutamento e, sobretudo, de avaliao de desempenho baseadas em critrios de elevada subjectividade, o que nos leva a ponderar acerca das consequncias que estas formas de abordagem da gesto dos recursos humanos podero ter na eficcia das pequenas e mdias empresas. A seleco dos novos colaboradores assenta em critrios que privilegiam, essencialmente, a avaliao de competncias do domnio tcnico, sendo que encontramos estratgias de formao predominantemente reactivas perante circunstncias

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Momento de investigao 1 Estudo inicial

desencadeadoras de polticas de desenvolvimento de competncias dos diferentes actores organizacionais. Relativamente progresso e promoes, assim como s polticas de remunerao e de atribuio de prmios, todas elas so, na sua grande maioria, o resultado daquilo que os contratos colectivos de trabalho prevem.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

2. Momento de Investigao 2: Aprofundamento do estudo inicial

2.1 Doze estudos de caso ---------------------------------------------------------------------178 2.2 Concluso dos doze estudos de caso ---------------------------------------------------184 2.3 Modelo sugerido a partir dos estudos efectuados -------------------------------------185 2.3.1 Sistema de hipteses do modelo ----------------------------------------------------192

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

2 MOMENTO DE INVESTIGAO 2: Aprofundamento do estudo inicial

2.1 Doze estudos de caso

Um dos principais factores que contribui para a sobrevivncia das pequenas e mdias empresas a capacidade adaptativa que as mesmas revelam em termos de processos de mudana. Os gestores organizacionais constituem factores determinantes nesses processos, funcionando como obstculos ou como elementos facilitadores. No momento de investigao 1, os processos de certificao da qualidade foram identificados, entre outros, como importantes impulsionadores da diferenciao das estruturas de gesto bem como da mudana organizacional. Pressupondo-se que, entre outros aspectos, as empresas se certificam porque os mercados assim o exigem, poderemos concluir que a certificao mede a capacidade que a empresa tem de satisfazer os critrios de qualidade exigidos pelo mercado em que opera. No momento 2 deste trabalho, aos sete estudos de caso analisados no momento 1 foram acrescentados mais cinco. O alargamento da amostra possibilitou-nos aprofundar o estudo inicial e obter respostas mais conclusivas para as seguintes questes de investigao:

i.

Que conjuntos de acontecimentos so impulsionadores da diferenciao das estruturas de gesto?

ii. iii.

Quais os processos resultantes das mudanas ocorridas nas estruturas? Quais as mudanas nas prticas e nas estruturas de Gesto de Recursos Humanos associadas diferenciao das estruturas intermdias de gesto?

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

Partimos do pressuposto de que as organizaes, no incio da sua actividade, utilizam, na gesto dos seus recursos humanos, um conjunto de prticas informais e que, medida que vo desenvolvendo a sua maturidade, tendem para a implementao de sistemas de prticas mais organizados e coordenados. Esta ideia corroborada por Storey e Westhead (1997), ao referirem, por exemplo, que a formao proporcionada a colaboradores de PME uma prtica menos formalizada quando comparada com o que acontece em organizaes de maior dimenso. Os mesmos autores apontam, de facto, para a existncia de uma relao entre formao assente em pressupostos formais e o tamanho da empresa. Fizemos, tambm, um estudo comparativo entre empresas certificadas e empresas no certificadas. Relativamente ao primeiro ponto (i), identificmos os seguintes factores:

o Forte investimento nos mercados internacionais; o Crescimento da empresa em termos de clientes; o Crescimento da empresa em termos de produo; o Crescimento da empresa em termos de diferenciao da produo; o Processos de certificao da qualidade; o Inovaes tecnolgicas.

Como processos resultantes das mudanas ocorridas nas estruturas de gesto (ii), constatmos a existncia de um conjunto de presses exercidas sobre os gestores das organizaes relativamente necessidade de se implementarem planos de formao e/ou de

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

recrutamento de trabalhadores qualificados, de se proceder a uma melhoria das condies de trabalho e a uma descentralizao das tomadas de deciso. Estas presses geraram, entre os gestores, desacordos relativamente a estratgias de investimento. De acordo com Drummond e Chell (1994), as fortes presses exercidas sobre as organizaes e a sua incapacidade para lidar com elas podero estar na origem do desaparecimento das mesmas do contexto econmico em que se encontram inseridas. Os mesmos autores referem que a vulnerabilidade face a estas dificuldades poder ser influenciada pelo factor dimenso organizacional. As pequenas empresas, dados os escassos recursos que possuem, podero apresentar maiores dificuldades na gesto destas situaes problemticas. De facto, nestes estudos de caso, encontrmos a existncia de possibilidades de rupturas e realinhamentos entre os fundadores/ aliana dominante, verificando-se que a sobrevivncia de parte dessa aliana ocorre atravs da clarificao de um projecto estratgico consistente. Associadas diferenciao das estruturas de gesto, assistimos a mudanas nas prticas e nas estruturas de Gesto de Recursos Humanos (iii). Apesar de nenhuma das empresas estudadas possuir um departamento de recursos humanos, nas certificadas essa funo comeava a surgir, embora sob a dependncia de outras funes, nomeadamente servios administrativo/financeiros ou departamentos de produo, o que corresponde ao incio da formalizao de algumas prticas de gesto de recursos humanos. Em relao ao recrutamento e seleco (quadro 21) conclumos que, quer em empresas certificadas quer em no certificadas, os colaboradores eram recrutados entre

180

Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

pessoas conhecidas pelos funcionrios j existentes; o recurso a consultores s existia nas empresas certificadas.

Prticas de GRH

DESCRIO

EMPRESAS CERTIFICADAS

EMPRESAS NO CERTIFICADAS

Recrutamento e Seleco

Trabalhadores recrutados entre pessoas conhecidas Recurso a consultores

Sim

Sim

Sim

No

Quadro 21: Recrutamento e Seleco/Certificao da Qualidade

A formao (quadro 22) foi avaliada tendo em considerao trs nveis funcionais: gestores (todas as pessoas que exerciam funes de chefia), administrativos e trabalhadores directos. Concluiu-se que, nas empresas certificadas, havia um planeamento da formao para todos estes nveis, notando-se a ausncia de qualquer tipo de planeamento nas no certificadas. Para a implementao da formao dos gestores e dos administrativos, as empresas certificadas recorriam a consultores, o mesmo no acontecendo em relao aos trabalhadores directos. No caso das empresas no certificadas, no se constata o recurso a consultores.
181

Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

Em relao ao tipo de competncias privilegiadas pela formao, as empresas certificadas promovem o desenvolvimento das competncias tcnicas nos trs nveis funcionais, sendo que, nas no certificadas, s os administrativos que no tm acesso ao desenvolvimento deste tipo de competncias. O desenvolvimento de competncias interpessoais existe, no caso das empresas certificadas, para os gestores e administrativos, o mesmo no sucedendo para os trabalhadores directos. No caso das empresas no certificadas no se promovem as competncias interpessoais em nenhum destes nveis.

Prticas de GRH

DESCRIO

NVEIS FUNCIONAIS Gestores

EMPRESAS CERTIFICADAS

EMPRESAS NO CERTIFICADAS

Planeamento da formao

Administrativos Trab. directos Gestores

Sim

No

Recurso a consultores Formao Formao de competncias tcnicas Formao de competncias interpessoais

Administrativos Trab.directos Gestores Administrativos Trab.directos Gestores Administrativos Trab.directos

Sim, excepto para trabalhadores directos

No

Sim

Sim, excepto para administrativos

Sim, excepto para trabalhadores directos

No

Quadro 22: Formao/Certificao da Qualidade

182

Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

No que respeita avaliao do desempenho (quadro 23) podemos concluir que todos os colaboradores so alvo de avaliao quer nas empresas certificadas quer nas no certificadas. No existem procedimentos formais, excepo de duas empresas certificadas que possuam fichas de avaliao. Assiduidade, disponibilidade para a realizao de horas extraordinrias e bom comportamento dos colaboradores so os principais critrios utilizados para se proceder avaliao do desempenho. Por fim, e relativamente s implicaes da avaliao do desempenho, estas verificam-se tanto nas empresas certificadas como nas no certificadas, ao nvel dos prmios de produo, prmios de assiduidade e prmios especiais de colaborao.

PRTICAS DE GRH

EMPRESAS CERTIFICADAS

EMPRESAS NO CERTIFICADAS

Avaliao do desempenho

Todos os colaboradores so avaliados; No existem procedimentos formais (excepto 2 empresas certificadas, que utilizam fichas de avaliao); Critrios: assiduidade e disponibilidade para realizao de horas extraordinrias; bom comportamento; Implicaes da avaliao: prmios de produo, prmios de assiduidade e prmios especiais de colaborao.

Quadro 23: Avaliao do Desempenho/Certificao da Qualidade

183

Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

2.2 Concluso dos doze estudos de caso

Como concluses, realamos os seguintes aspectos:

o A mudana inicia-se quando a empresa confrontada com crises significativas, nomeadamente o aparecimento de fortes constrangimentos relativamente viabilidade da prpria empresa.

o Estas crises despoletam desacordos entre a aliana dominante em relao a questes estratgicas.

o As crises so, provavelmente, resolvidas atravs de uma ruptura na aliana dominante, a qual resulta na elaborao de um projecto estratgico consistente.

A certificao da qualidade surge como uma componente desse projecto estratgico.

o As crises despoletam desacordos no seio da aliana dominante, devido existncia de uma tenso entre a necessidade de uma maior delegao e formalizao, resultantes das mudanas estratgicas, e a tendncia em manter um controlo directo como principal processo de controlo organizacional.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

o Apesar da existncia de um sistema de coordenao e de controlo centralizado na gesto de topo, possibilitando um controlo directo do todo organizacional, os processos de mudana transferem determinadas decises importantes para nveis mais baixos da hierarquia organizacional.

o Nas empresas certificadas estas mudanas so acompanhadas por alteraes ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos, no sentido de um sistema de prticas mais formalizado e coordenado.

2.3 Modelo sugerido a partir dos estudos efectuados

A figura 7 representa um modelo integrador das relaes sugeridas pelos resultados obtidos no estudo por ns efectuado com 12 pequenas e mdias empresas, para o qual contribuiu, tambm, a reviso de literatura previamente realizada.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

Sofisticao Lquida Nmero de Colaboradores Qualificao da Estrutura Hierrquica

Sofisticao Bruta Sector de Actividade Qualificao da Aliana Dominante

Erros de Adopo Certificao da Qualidade Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Erros de Rejeio

Figura 7 Sistema de relaes hipotticas do modelo de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos

Passaremos a explicar as variveis deste modelo inicial e as relaes esperadas entre elas.

o Sector de Actividade O Sector no qual as empresas se inserem uma varivel central para a inferncia de tipologias de comportamentos e decises organizacionais.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

Espera-se que esta varivel esteja associada a caractersticas como o Nmero de Colaboradores e a Certificao da Qualidade, influenciando, tambm, os nveis de Qualificao da Aliana Dominante e, consequentemente, a Qualificao da Estrutura Hierrquica e a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto.

o Nmero de Colaboradores A varivel Nmero de Colaboradores pretende capturar os efeitos da dimenso da empresa na sua estrutura organizacional. Espera-se que cada organizao apresente um nmero varivel de colaboradores, o que implicar formas organizacionais particulares. De facto, quanto mais diversificado for esse nmero, maiores sero as exigncias organizacionais em termos de qualificao dos gestores especificamente no que respeita Qualificao da Aliana Dominante - e de diferenciao das estruturas intermdias de gesto.

o Certificao da Qualidade A Certificao da Qualidade das diferentes empresas tem, necessariamente, implicaes organizacionais. Espera-se que empresas certificadas ao nvel da sua qualidade originem maiores nveis de Qualificao da Aliana Dominante.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

o Qualificao da Aliana Dominante O modelo coloca na aliana dominante o papel central da mudana organizacional. Pressupe-se, por um lado, que as organizaes evoluam pelo entendimento que esta estrutura tem do sector em que opera, dos seus interesses pessoais e da sua compatibilizao com a misso e viso da organizao. Por outro lado, as alteraes ao nvel das determinantes exgenas da mudana organizacional tm influncia na composio da prpria aliana dominante, porque, entre outros factores, os desgnios estratgicos dos seus elementos podero no ser consensuais, ou porque o mercado possa exigir uma dotao diferente de competncias formais para a deciso estratgica. Em consequncia, espera-se que Sectores mais exigentes em Nmero de Colaboradores e Certificao da Qualidade estejam associados a maiores nveis de Qualificao da Aliana Dominante e que as suas decises vo no sentido da constituio de maiores nveis de Qualificao da Estrutura Hierrquica bem como de uma maior Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto.

o Qualificao da Estrutura Hierrquica O Sector de Actividade, o Nmero de Colaboradores e a Certificao da Qualidade podero estar relacionados com a Qualificao da Estrutura Hierrquica.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

Na medida em que a deciso de contratar gestores mais qualificados passa pela viso e capacidade analtica da aliana dominante, espera-se que exista uma relao positiva entre os nveis de Qualificao da Aliana Dominante e de Qualificao da Estrutura Hierrquica. Por outras palavras, espera-se que, quanto mais exigente for o sector, maiores sejam os nveis de qualificao dos gestores intermdios, influenciados pelas decises dos gestores do vrtice estratgico da empresa.

o Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto O Sector, o respectivo Nmero de Colaboradores e a Certificao da Qualidade (esta ltima por fora, nomeadamente, da introduo de novas competncias na organizao) condicionaro a forma como se processa a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. Espera-se que a Qualificao da Aliana Dominante constitua um veculo de transmisso de conhecimento determinante da diferenciao dessas mesmas estruturas. As associaes esperadas so as de que o Sector, o Nmero de Colaboradores e a Certificao da Qualidade contribuam positivamente para a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto, influenciadas pela deciso da Aliana Dominante. Espera-se tambm que, quanto maior for a Qualificao da Aliana Dominante, maior ser a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

o Sofisticao das Prticas de Gesto dos Recursos Humanos O sistema de gesto de recursos humanos operacionalizado pela administrao racional e optimizada de prticas de gesto de recursos humanos. Essas prticas podem ser adequadas ou no, consoante se encontrem ou no formatadas para os contextos reais das empresas, contribuindo para a resoluo dos problemas no mbito dos recursos humanos. Quando adequadas, as prticas podem ser mais ou menos sofisticadas se exibirem, pela mesma ordem, maior ou menor nvel de elaborao, contribuindo, de forma diferenciada, para uma maior ou menor eficcia da gesto dos recursos humanos. A Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos formada por duas dimenses distintas: uma primeira, que inclui a Sofisticao Bruta, a Sofisticao Lquida e os Erros de Adopo e, uma segunda, que se mede pelos Erros de Rejeio. A Sofisticao Bruta (SB) diz respeito ao grau de elaborao atribudo pelos especialistas s prticas de gesto de recursos humanos que as diferentes empresas adoptam, no levando em considerao os erros de adopo. A Sofisticao Lquida (SL) refere-se ao grau de elaborao atribudo pelos especialistas s prticas de gesto de recursos humanos que as diferentes empresas adoptam, levando em considerao os erros de adopo.

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

Os Erros de Adopo (EA), correspondem s prticas de gesto de recursos humanos classificadas pelos especialistas como no adequadas e que as empresas adoptam. Os Erro de Rejeio (ER) correspondem s prticas de gesto de recursos humanos classificadas pelos especialistas como adequadas e que as empresas no adoptam. Espera-se que maiores nveis de Sofisticao Lquida e Sofisticao Bruta e menores nveis de Erros de Adopo e de Erros de Rejeio sejam originados por maiores nveis de Qualificao da Estrutura Hierrquica e de Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto.

No modelo sugerido, atribui-se o papel central da mudana aos gestores do vrtice estratgico (aliana dominante) que, assimilando as exigncias da evoluo dos sectores quer em termos da varivel dimenso (nmero de colaboradores) quer em termos da certificao da qualidade, decidem no sentido de gerar as mudanas organizacionais que melhor servem os objectivos da empresa, nomeadamente no que respeita qualificao da estrutura hierrquica e diferenciao das estruturas intermdias de gesto. As alteraes ao nvel da qualificao da estrutura hierrquica e da diferenciao das estruturas intermdias de gesto que integram elementos relacionados com a descentralizao da tomada de deciso, especializao e profissionalizao dos sistemas de gesto originam diferentes nveis de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos, nomeadamente componentes de sofisticao positiva (sofisticao lquida e bruta) ou negativa (erros de adopo de prticas incorrectas ou de rejeio de prticas

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Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

correctas), relaes estas que sero submetidas a anlise a partir dos resultados obtidos no momento de investigao 3. Apesar da inteno de capturarmos variaes ao longo do tempo, o modelo emprico estimado com base em dados recolhidos apenas num momento especfico mas, e sempre que possvel, referentes ao desenvolvimento histrico de cada uma das organizaes estudadas. Isto por duas razes: por um lado, pelo esbatimento da memria no que respeita recuperao de alguns temas abordados nas entrevistas, dado o elevado grau de especificidade dos mesmos; por outro, pelo facto de a gesto de recursos humanos s recentemente se ter tornado um subsistema de gesto empresarial autnomo e objecto de uma ateno especfica enquanto tal. De facto, pouco provvel que uma empresa criada nas primeiras dcadas do sc. XX tenha demonstrado preocupao em reflectir acerca desta problemtica.

2.3.1 - Sistema de hipteses do modelo

Os estudos por ns efectuados permitiram levantar as hipteses descritas no quadro 24.

192

Momento de investigao 2 Aprofundamento do estudo inicial

HIPTESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

DESCRIO Existe uma associao entre Sector e Nmero de Colaboradores Existe uma associao entre Sector e Certificao da Qualidade Existe uma associao entre Sector e Qualificao da Aliana Dominante Existe uma associao entre Sector e Qualificao da Estrutura Hierrquica Existe uma associao entre Sector e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Existe uma associao entre Nmero de Colaboradores e Certificao da Qualidade Existe uma associao entre Nmero de Colaboradores e Qualificao da Aliana Dominante Existe uma associao entre Nmero de Colaboradores e Qualificao da Estrutura Hierrquica Existe uma associao entre Nmero de Colaboradores e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Existe uma associao entre Certificao da Qualidade e Qualificao da Aliana Dominante Existe uma associao entre Certificao da Qualidade e Qualificao da Estrutura Hierrquica Existe uma associao entre Certificao da Qualidade e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Existe uma associao entre Qualificao da Aliana Dominante e Qualificao da Estrutura Hierrquica Existe uma associao entre Qualificao da Aliana Dominante e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Existe uma associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Existe uma associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Sofisticao Lquida das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Sofisticao Bruta das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Erros de Adopo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Erros de Rejeio das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto e Sofisticao Lquida das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto e Sofisticao Bruta das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto e Erros de Adopo das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Existe uma associao entre Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto e Erros de Rejeio das Prticas de Gesto de Recursos Humanos
Quadro 24: Sistema de hipteses do modelo

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Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

3. Momento de Investigao 3: Reformulao do modelo inicial 3.1 Fase 1: Estudo em extenso -------------------------------------------------------------195 3.1.1 Caracterizao do estudo em extenso --------------------------------------------201

3.2 Fase 2: Painel de especialistas ----------------------------------------------------------211 3.2.1 Desenvolvimento do ndice de Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos ------------------------------------------------------------------------------211 3.2.2 Constituio da amostra -------------------------------------------------------------211 3.2.3 Passagem de questionrios ----------------------------------------------------------212 3.2.4 Caracterizao da amostra de especialistas ---------------------------------------212

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Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

3. MOMENTO DE INVESTIGAO 3: Reformulao do modelo inicial

Com o momento de investigao 3, pretendemos efectuar a reformulao do modelo inicial resultante dos momentos anteriores, para o que procedemos a um estudo em extenso, que abordaremos na Fase 1 deste captulo, e a uma anlise de opinies de um painel de especialistas em gesto de recursos humanos, que apresentaremos na Fase 2.

3.1 Fase 1 Estudo em Extenso

Esta primeira fase do terceiro momento de investigao consistiu na realizao de um estudo em extenso concebido a partir dos temas identificados nos momentos anteriores - primeiro e segundo momentos de investigao. Pretendamos, deste modo, verificar a forma como uma amostra mais alargada de empresas se comportava relativamente s questes de investigao at aqui abordadas. Nesta fase, a recolha de dados foi efectuada atravs da realizao de entrevistas estruturadas. Como refere Silverman (1985), o que importante para a validade de uma entrevista, mais do que o tipo de entrevista seleccionada, a necessidade de se seguir um protocolo estandardizado. Se verdade que, por um lado, a entrevista estruturada pode levar a uma diminuio da flexibilidade e, consequentemente, da capacidade de adaptao do entrevistador a eventuais situaes de menor previsibilidade que possam ocorrer na relao

195

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

entrevistado/entrevistador, por outro lado, e de acordo com Silverman (1985), o recurso a este tipo de entrevista possibilita uma maior facilidade na comparao e na anlise das mesmas. Verificou-se que os processos de certificao da qualidade constituam importantes impulsionadores da diferenciao das estruturas de gesto bem como da mudana organizacional. Neste segundo momento (estudo em extenso), propomo-nos identificar, para alm da certificao da qualidade, outros factores que possam desencadear a diferenciao das estruturas de gesto, nomeadamente: o Forte investimento nos mercados internacionais; o Crescimento da empresa em termos de clientes; o Crescimento da empresa em termos de produo; o Crescimento da empresa em termos de diferenciao da produo; o Inovaes tecnolgicas.

Um outro grande objectivo deste estudo relaciona-se com a possibilidade de se poder encontrar um contributo da diferenciao das estruturas de gesto relativamente a diferentes nveis de sofisticao de prticas de gesto de recursos humanos. Foi elaborado um guio orientador de entrevistas estruturadas, as quais foram efectuadas sempre pelo mesmo investigador, de forma a evitar diferentes interpretaes e orientaes, que poderiam resultar num enviesamento das respostas. Esta estratgia est de acordo com o referido por Fontana e Frey (1998), para quem o entrevistador dever ter sido treinado para tratar cada entrevista da mesma forma. Os mesmos autores consideram

196

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

ainda dever existir muito pouca flexibilidade na forma como as perguntas so formuladas ou respondidas. Neste tipo de entrevistas, colocado a cada sujeito um conjunto de questes pr-estabelecidas que permitem a obteno de um conjunto limitado de respostas. No entanto, e embora com muito pouca frequncia, pode surgir uma ou outra pergunta de carcter aberto, que permita o acesso a dados que previamente no estavam previstos nas questes colocadas. No decorrer destas entrevistas, foram apresentados a todos os entrevistados o mesmo conjunto de perguntas, de acordo com uma mesma sequncia. Foram tambm tidas em considerao algumas sugestes apresentadas por Fontana, A. e Frey, J. (1998) relativamente ao comportamento do entrevistador, no decorrer da entrevista estruturada:

o Nunca se envolver em grandes explicaes sobre o estudo; usar explicaes estandardizadas fornecidas pelo supervisor; o Nunca se desviar da introduo do estudo, da sequncia das perguntas ou do tipo de palavras utilizadas; o Nunca permitir que outra pessoa interrompa a entrevista; no permitir que outra pessoa responda pelo entrevistado ou fornea as suas opinies acerca da questo; o Nunca sugerir uma resposta ou concordar ou discordar de uma reposta; no dar ao entrevistado qualquer ideia acerca da sua perspectiva pessoal sobre o tpico da pergunta;

197

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

o Nunca interpretar o significado de uma pergunta; apenas repetir a pergunta e dar instrues ou clarificaes de acordo com as directrizes recebidas na fase de formao que antecedeu a realizao da entrevista; o Nunca improvisar, tal como acrescentar exemplos de respostas ou alterar palavras.

Constituio da amostra

As empresas que compem esta amostra pertencem aos distritos de Braga, Guimares, Porto e Aveiro, correspondendo umas ao sector txtil e outras ao sector metalomecnico. Foi marcada uma reunio com representantes das associaes de ambos os sectores, com o objectivo de se obter uma base de dados dos respectivos associados. De referir que, dada a confidencialidade existente nestas associaes, tal tarefa tornou-se de difcil execuo. Este aspecto constitui, nesta fase, um forte obstculo concretizao do projecto. No entanto, o problema foi ultrapassado, na medida em que estes responsveis se comprometeram a abordar as empresas associadas, perguntando se o responsvel por esta investigao poderia contact-los com o objectivo de explicar o projecto em curso. Esta estratgia possibilitou um contacto directo com algumas empresas, as quais aceitavam, ou no, receber-nos, para ento explicarmos o que se pretendia com este trabalho.

198

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Acesso

Foi estabelecido um contacto telefnico com os responsveis mximos das diferentes empresas. Eram visveis enormes dificuldades em se conseguir uma entrevista, devido, fundamentalmente, ao facto de haver pouca disponibilidade de tempo para nos receberem. Houve alguns casos em que, e apesar de acharem o projecto extremamente aliciante, nos foi referido que a empresa apresentava alguns problemas e que o momento no seria muito propcio ao desenvolvimento de um trabalho com esta dimenso. Em muitos casos, e quando falvamos em gesto de recursos humanos, era-nos transmitido que talvez a empresa que representavam no fosse um bom exemplo de trabalho, na medida em que, e como referiam, ns no temos gesto de recursos humanos. Estas observaes levaram-nos a alterar o nosso discurso, deixando de utilizar uma linguagem to tcnica, substituindo-a por uma outra em que a expresso gesto de recursos humanos desaparecia. Comemos a perceber que esta alterao de discurso resultava. Com muito esforo e insistncia, foi-se ento conseguindo a adeso de algumas das empresas contactadas. Foram cerca de cem as empresas abordadas, sendo que apenas trinta e cinco aceitaram participar neste trabalho de investigao. Outras dificuldades sentidas nesta fase de acesso tm a ver com dois aspectos importantes: a distncia a ser percorrida para visitarmos as empresas e, tambm, a calendarizao das respectivas entrevistas.

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Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Visita e deslocaes empresa

Agendado o encontro, ramos recebidos, normalmente, pelo administrador da empresa e, em alguns casos, tambm por algum que estivesse mais familiarizado com algumas das questes a serem abordadas. De realar a forma curiosa como nos recebiam: uma enorme abertura e disponibilidade para se dialogar acerca destes temas que eram considerados muito importantes pelos administradores. Por iniciativa dos responsveis, tivemos a oportunidade de visitar as empresas, podendo observar as condies de trabalho, a organizao do processo produtivo e as tecnologias existentes.

Entrevistas

Explicados os objectivos do projecto de investigao, procedia-se realizao da entrevista de acordo com o guio apresentado no anexo 1. Na medida em que estamos na presena de uma entrevista estruturada, as respostas eram registadas pelo entrevistador no prprio guio, havendo a possibilidade de os entrevistados falarem sobre assuntos que estavam para alm dos contemplados nesse mesmo guio, os quais poderiam vir tambm a ser alvo de anlise, de acordo com a sua pertinncia. A recolha de dados demorava aproximadamente trs horas, no s devido quantidade de informao a obter (no nos podemos esquecer de que a forma como a entrevista era conduzida permitia aprofundar determinados temas que variavam de empresa para empresa), como tambm pelo facto de se efectuar uma visita guiada empresa Os
200

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

dados recolhidos neste segundo momento da investigao foram posteriormente tratados de acordo com o SPSS.

Entrevistados

Neste estudo em extenso, a maior parte dos entrevistados eram os administradores, na medida em que possuem uma memria dos processos do desenvolvimento organizacional mais fivel e, tambm, em alguns casos, outros colaboradores que lidassem directamente com questes da gesto de recursos humanos.

3.1.1 Caracterizao do estudo em extenso

O estudo em extenso composto por 35 pequenas e mdias empresas (anexo 2), distribudas por dois sectores de actividade: metalomecnico (M) e txtil (T). Esta amostra constituda por 17 PME pertencentes ao sector metalomecnico e 18 pertencentes ao sector txtil. Em termos de distribuio geogrfica, estudmos empresas localizadas nas zonas centro (distrito de Aveiro) e Norte de Portugal (distritos do Porto, Braga e Guimares). No quadro 25, procedemos a uma caracterizao sucinta das empresas (sector a que pertencem, incio de actividade, existncia ou no de alteraes na aliana dominante) e dos entrevistados (cargo exercido na empresa, idade e gnero).

201

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Empresa
Sim No Sim Sim Sim No No No Sim Sim Sim Sim Sim Sim No Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim No Sim No Sim No No Chefe do departamento de recursos humanos Administrador e Director Financeiro Administrador Chefe de Pessoal Vice-director Geral Director de Produo Director Produo (gestor); Director Financeiro Director de Recursos Humanos e Director Comercial; Director Produo Administrador/Director Comercial Director Administrativo-financeiro e de Recursos Humanos Scio gerente Director de Qualidade Scio Gerente Administrador Administrador Administrador Administrador Gestor; responsvel pelos servios administrativos Scio Gerente e Director de Produo Gestor; Director de Recursos Humanos Presidente do Conselho de Administrao Director Tcnico Scia Gerente; Director de Produo Director Administrativo-financeiro Scia Gerente Director Geral Scia Gerente Scio Gerente Scio Gerente 27 65 55 45 29 30 36/48 55/50 42 36 40 28 50 57 54 55 59 56/38 50 50/44 46 36 56/30 56 31 30 42 54 45

Ano de Fundao Funo do(s) entrevistado(s) Idade

Feminino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino/Masculino Masculino/Masculino Masculino Feminino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino Masculino/Masculino Masculino Masculino/Feminino Masculino Masculino Feminino/Masculino Masculino Feminino Masculino Feminino Masculino Masculino

Alteraes da aliana dominante

Gnero do (s) entrevistado(s)

1979 1987 1964 1922 1978 1985 1997 1955 1947 1943 1948 1968 1981 1983 1965 1973 1920 1986 1958 1977 1980 1976 1966 1992 1990 2001 1982 1982 1991

M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 M8 M9 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 T13 T14 T15 T16 T17 T18

1981
Sim Sim Sim Sim Sim

Sim

Director Administrativo-financeiro
Director Administrativo-financeiro Scio Gerente Director Geral Director Geral Administrador Quadro 25: Caracterizao das empresas e dos entrevistados

31
31 49 30 59 58

Masculino
Feminino Masculino Masculino Masculino Masculino

1978 1978 1982 1990 1972

202

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

A partir da anlise dos dados recolhidos atravs das entrevistas efectuadas, retiramos as seguintes concluses (quadros 26 e 27):

o As diversas unidades empresariais objecto do nosso estudo registavam diferentes anos de actividade que, consoante os casos, se situavam entre os quatro (4) e os oitenta e cinco (85), a que correspondia uma durao mdia de 27,97 anos e um desvio padro (DP) da ordem dos 18,918.

o No tocante ao nmero de fundadores de cada empresa, pudemos igualmente verificar que o mesmo no era uniforme. Variava entre o mnimo de um (1) e o mximo de oito (8), do que resulta um valor mdio de 2,69 e um DP de 1,451.

o O nmero de responsveis por cada empresa, data da elaborao desta nossa recolha, variava entre o mnimo de um (1) e o mximo de seis (6), a que corresponde um valor mdio de 2,57 (DP = 1,12).

o A idade mdia dos vrios colaboradores situava-se entre os vinte e cinco (25) e os quarenta e cinco (45) anos, resultando numa mdia de 32,57 e num DP de 4,919.

o Os anos de permanncia de colaboradores em cada empresa variam entre os trs (3) e os vinte e cinco (25), dando, assim, lugar a um valor mdio de 10,89 e a um DP de 4,136.

203

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

o A idade dos entrevistados variava entre os vinte e sete (27) e os sessenta e cinco (65) anos, ao que corresponde uma mdia de 44,78 e um DP de 10,967. As entrevistas foram feitas a sete elementos do sexo feminino e a trinta e trs (33) do sexo masculino, ao que correspondem as percentagens de 17,5% e 82,5%, respectivamente.

o Consoante as empresas, o nmero de colaboradores variava entre um mnimo de vinte e oito (28) e um mximo de duzentos e dezassete (217), o que representa uma mdia de 89,4 e um DP de 49,5. Do sexo feminino, a percentagem de 41,2% e, do sexo masculino, de 58,8%. Os colaboradores femininos situam-se dentro dos limites dois (2) e cento e oitenta e cinco (185), numa mdia de 37,17 e um DP de 41,901. Os colaboradores masculinos esto compreendidos entre os limites quatro (4) e cento e sessenta e sete (167), com uma mdia de 53,11 e um DP de 44,159.

204

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

MNIMO

MXIMO

MDIA

DESVIO PADRO

TEMPO DE ACTIVIDADE DAS EMPRESAS (anos)

85

27,97

18,918

NMERO DE FUNDADORES DA EMPRESA

2,69

1,451

NMERO ACTUAL DE RESPONSVEIS DA EMPRESA

2,57

1,119

IDADE MDIA DOS COLABORADORES

25

45

32,57

4,919

PERMANNCIA MDIA DE COLABORADORES NA EMPRESA (anos)

25

10,89

4,136

Quadro 26: Caracterizao das empresas

205

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

MNIMO
IDADE DOS ENTREVISTADOS

MXIMO

MDIA

DESVIO PADRO

TOTAL

27

65

44,78

10,967

NMERO DE ENTREVISTADOS FEMININOS

7 (17,5%)

NMERO DE ENTREVISTADOS MASCULINOS

33 (82,5%)

NMERO ACTUAL DE COLABORADORES

28

217

89,4

49,5

3160

NMERO ACTUAL DE COLABORADORES FEMININOS

185

37,17

41,901

1301

NMERO ACTUAL DE COLABORADORES MASCULINOS

167

53,11

44,159

1859

Quadro 27: Caracterizao das empresas (cont.)

A partir da anlise do quadro 28, podemos verificar que:

o A maior parte dos fundadores situa-se ao nvel dos cursos menos graduados. Esto, neste caso, 28 fundadores (30,7%), que apenas concluram o Ensino Bsico.

o Nove (9) fundadores que completaram o 2 Ano do antigo Ciclo Preparatrio, o que representa 9,9% do total.

206

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

o Com o antigo 5 Ano dos Liceus, existem somente sete (7), o equivalente a 7,7%.

o Habilitados com o antigo 7 Ano dos Liceus, existem dez (10) fundadores, o que perfaz 11% da totalidade.

o Os fundadores com o antigo Curso Industrial so em nmero de oito (8), o que representa uma percentagem de 8,8%.

o Com o antigo Curso Comercial aparece um nmero de cinco fundadores (5,5%).

o Com o 12 Ano de escolaridade surgem apenas seis (6,6%).

o Relativamente a Bacharis, existem apenas dois (2,2%).

o Existem dezasseis fundadores com licenciatura (17,6%).

o No existem fundadores ps-graduados, mestres ou doutores.

207

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

NVEIS DE ESCOLARIDADE Ensino bsico 2 ano ciclo preparatrio Antigo 5 ano dos liceus Antigo 7 ano dos liceus Antigo Curso Industrial Antigo Curso Comercial 12ano de escolaridade Bacharelato Licenciatura Ps-graduao Mestrado Doutoramento TOTAL DE FUNDADORES

FREQUNCIA 28 9 7 10 8 5 6 2 16 0 0 0 91

PERCENTAGEM 30,7% 9,9% 7,7% 11% 8,8% 5,5% 6,6% 2,2% 17,6% 0% 0% 0% 100%

Quadro 28: Nvel de escolaridade dos fundadores das empresas

O quadro 29 permite-nos concluir que os actuais gestores, num total de oitenta e seis (86), possuem habilitaes variadas:

o Com o Ensino Bsico, foram contabilizados treze (13) gestores (15%). o Quatro (4) possuem o 2 Ano do antigo Ciclo Preparatrio (4,7%). o O nmero de gestores que concluram o antigo 5 Ano dos Liceus ascende a um total de dez (11,6%). o Em igual nmero (10) e percentagem (11,6%) so os gestores com o antigo 7 Ano dos Liceus. o Com o antigo Curso Industrial, registmos um total de seis (7%). o Igual nmero foi verificado nos gestores habilitados com o antigo Curso Comercial: seis (7%).
208

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

o Surgem, depois, os gestores com o 12 Ano de escolaridade, em nmero de dez (11,6%). o Com o bacharelato h apenas seis (7%). o Mais significativo o nmero de gestores licenciados, que, em nmero de vinte, atingem os 23,2%. o Finalmente, verificmos que, data da concluso dos nossos trabalhos, havia um nico gestor com ps-graduao (1,2%), no existindo nenhum com mestrado ou doutoramento.

209

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

NVEIS DE ESCOLARIDADE

SOMATRIO PARCIAL

PERCENTAGEM

Ensino bsico

13

15,1%

Antigo 2ano do ciclo preparatrio

4,7%

Antigo 5ano dos liceus

10

11,6%

Antigo 7ano

10

11,6%

Antigo Curso Industrial

7%

Antigo Curso Comercial

7%

12ano de escolaridade

10

11,6%

Bacharelato Licenciatura

6 20

7% 23,2%

Ps-graduao

1,2%

Mestrado

0%

Doutoramento

0%

TOTAL

86

100%

Quadro 29: Nvel de escolaridade dos actuais gestores

210

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

3.2 Fase 2 Painel de Especialistas

3.2.1 Desenvolvimento do ndice de Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos O objectivo desta segunda fase consistiu no desenvolvimento de um indicador qualitativo de gesto de recursos humanos para as pequenas e mdias empresas, com base num painel de especialistas em gesto de recursos humanos. Tendo como referncia o estudo em extenso realizado s 35 empresas (Fase 1 do Momento 2), foi desenvolvido um questionrio (anexo 3), com o objectivo de recolher a avaliao de especialistas acerca da adequabilidade de prticas especficas de gesto de recursos humanos para as pequenas e mdias empresas.

3.2.2 Constituio da amostra

Estabeleceu-se um contacto telefnico com Directores de Recursos Humanos de vinte e cinco empresas de diferentes tamanhos e sectores, a quem, depois de uma apresentao prvia, foi explicado o objectivo do nosso trabalho. Apenas dezassete se mostraram receptivas a uma colaborao, sendo que as restantes invocaram

indisponibilidade de tempo. Todos os elementos que compem o painel de especialistas ocupavam posies de topo na rea de gesto de recursos humanos.

211

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

3.2.3 Passagem de questionrios

Os questionrios foram preenchidos pelos especialistas na presena do responsvel pelo trabalho. Com esta opo, pretendeu-se evitar possveis dvidas na compreenso de alguns contedos, possibilitando-se, tambm, a clarificao dos objectivos que nos propnhamos atingir. O preenchimento deste questionrio demorava, aproximadamente, uma hora por especialista.

3.2.4 Caracterizao da amostra de especialistas Foram inquiridos dezassete especialistas, todos eles exercendo o cargo de Director de Recursos Humanos nas suas empresas, as quais abrangiam diferentes sectores e escales de dimenso. O quadro 30 caracteriza a amostra relativamente formao acadmica, idade e gnero dos especialistas.

212

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Funo Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos Director de Recursos Humanos

Formao Acadmica Licenciatura em Gesto de empresas Licenciatura em Psicologia Licenciatura em Economia Ps-Graduao em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Psicologia Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Psicologia Licenciatura em Psicologia Licenciatura em Servio Social Mestrado em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Psicologia Licenciatura em Psicologia Mestrado em Gesto de Recursos Humanos Licenciatura em Sociologia Licenciatura em Psicologia Mestrado em Psicologia Licenciatura em Psicologia Licenciatura em Psicologia
Quadro 30: Caracterizao geral do painel de especialistas

Idade Gnero 36 49 41 46 40 36 39 38 42 50 48 43 35 34 47 42 38 F M F M F F M F M M F F F F F F F

213

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

De acordo com o quadro 31, pode constatar-se que todos os especialistas exercem a funo de directores de recursos humanos. A sua formao acadmica distribui-se pela rea das cincias sociais, encontrandose alguns especialistas com formao avanada (grau acadmico superior a licenciatura) quer em Psicologia quer em Gesto de Recursos Humanos.

Formao avanada Formao base Total

Sem formao avanada Psgraduao em GRH Mestrado em Psicologia

Mestrado em GRH

Licenciatura em Economia

Licenciatura em Gesto de Empresas

Licenciatura em Gesto de Recursos Humanos

Licenciatura em Psicologia

Licenciatura em Servio Social

Licenciatura em Sociologia

1 17

1 13 1 2 1

Quadro 31: Caracterizao do painel de especialistas em termos da varivel formao acadmica

214

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

De acordo com o quadro anterior pode verificar-se que a formao acadmica dos especialistas se caracteriza pela existncia de um claro predomnio de licenciados em Psicologia (9), dos quais dois possuem formao avanada (um mestrado em Gesto de Recursos Humanos e um mestrado em Psicologia). Dos restantes elementos, quatro possuem licenciatura em Gesto de Recursos Humanos, um licenciatura em Sociologia e outro licenciatura em Gesto de Empresas, sendo que nenhum deles possui qualquer formao avanada. Verificmos a existncia de um licenciado em Economia, com uma ps-graduao em Gesto de Recursos Humanos, e um licenciado em Servio Social, com um mestrado em Gesto de Recursos Humanos. O facto de estarmos perante um painel de especialistas cuja formao acadmica incide, na sua totalidade, na rea das cincias sociais, permite-nos sustentar a existncia da qualidade da amostra.

Indicador

Valor amostral

Mdia

41,4

Desvio Padro

5,1

Mximo

50

Mnimo

34

Quadro 32: Caracterizao do painel de especialistas em termos da varivel idade

215

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Da anlise da distribuio etria dos especialistas (quadro 32) podemos verificar que a mesma varia entre 34 e 50 anos de idade, com uma mdia de 41,4. Estes indicadores apontam para a existncia de uma significativa experincia profissional na rea da gesto de recursos humanos, o que parece revelar um contnuo desenvolvimento das competncias destes tcnicos, factor que consideramos fundamental para uma melhoria da eficcia das suas funes. Entendemos este aspecto como sendo de enorme importncia para a constituio deste painel, na medida em que as opinies emitidas se encontram sustentadas numa slida base de experincias no domnio da gesto de recursos humanos. No que respeita varivel gnero, e tal como se pode verificar atravs do quadro 33, o painel de especialistas composto por 70,59% de mulheres e 29,41% de homens.

Gnero

Proporo

Feminino

70,59%

Masculino

29,41%

Total

100,00%

Quadro 33: Caracterizao do painel de especialistas em termos da varivel gnero

216

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

4 Operacionalizao das variveis do modelo

Nesta seco apresentamos a metodologia desenvolvida para a quantificao das variveis do modelo inicial (figura 7), cujos conceitos envolvidos foram alvo de tratamento anterior (ponto 2.3 do momento de investigao 2). As correspondeste frmulas de clculo podero ser consultadas no anexo 4.

Sector de Actividade Esta varivel foi recolhida directamente do questionrio, tratando-se de uma varivel binria, que assume os valores txtil e metalomecnico.

Nmero de Colaboradores Trata-se de uma varivel obtida a partir do questionrio.

Certificao da Qualidade Esta varivel inicialmente ordinal com trs nveis (no certificada; em processo de certificao e certificada) foi transformada em dicotmica, na medida em que o que se pretendia diferenciar eram as mudanas decorrentes da interiorizao da necessidade de certificao, logo, o que relevava, era a diferena entre a situao de no estar certificada nem em processo de certificao e de estar certificada ou em processo de certificao. Esta varivel foi ento, por esse motivo, operacionalizada com base nessas duas categorias.

217

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Qualificao da Aliana Dominante Pela heterogeneidade observada ao nvel das qualificaes dos proprietrios, optouse pelo uso de um descritor sinttico adequado medio em tendncia central nestes contextos: a mdia aritmtica ponderada das qualificaes. A qualificao mdia da aliana dominante o resultado da soma dos produtos do nmero de gestores com determinada qualificao, com correspondente qualificao, a dividir pelo total dos gestores. Alimenta-se, por isso, de duas variveis primrias, nomeadamente, o nmero de gestores da aliana dominante e nveis de qualificao acadmica. A varivel nmero de gestores da aliana dominante directamente extrada dos questionrios, enquanto que a quantificao das qualificaes acadmicas envolveu a atribuio de um nmero inteiro a cada nvel, a saber, 1 (ensino bsico / actual 4 ano de escolaridade), 2 (2 ano do ciclo preparatrio / actual 6 ano de escolaridade), 3 (5 ano / actual 9 ano de escolaridade), 4 (curso comercial, actualmente inexistente; curso industrial, actualmente inexistente; 7 ano / actual 11 ano; 12 ano), 5 (bacharelato, actualmente inexistente), 6 (licenciatura), 7 (ps-graduao), 8 (mestrado) e 9 (doutoramento).

Qualificao da Estrutura Hierrquica A problemtica associada quantificao desta varivel assume as mesmas caractersticas daquela que encontramos, aquando da operacionalizao da varivel anterior (Qualificao da Aliana Dominante). A nica alterao substancial para o apuramento deste indicador situa-se no que diz respeito ao grupo de gestores observado, o qual deixa de ser o grupo de proprietrios para passar a ser o grupo dos gestores intermdios.
218

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto O processo de diferenciao das estruturas intermdias de gesto pode ser capturado quantitativamente, utilizando-se, para o efeito, diferentes variveis organizacionais. Optou-se, neste estudo, pela utilizao da varivel nmero de departamentos que directamente acessvel a partir do questionrio.

Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Aps se ter procedido apresentao do conceito no captulo 8 (ponto2.3), cabe, neste momento, desenvolver os aspectos relacionados com a sua medio no sentido de se atingir a sua total conceptualizao. Conforme o exposto, a sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos resulta da integrao de diversas dimenses, nomeadamente, a sofisticao bruta, os erros de adopo, a sofisticao lquida e os erros de rejeio. A medio de qualquer uma das dimenses resulta do cruzamento da informao obtida a partir do questionrio efectuado aos especialistas de gesto de recursos humanos (anexo 3) com as variveis inquiridas no guio que orientou as entrevistas realizadas s empresas que constituram o estudo em extenso. A partir do questionrio administrado aos 17 especialistas, recolheram-se as suas opinies acerca das prticas de gesto de recursos humanos empregadas no contexto dos subsistemas de recrutamento, seleco, acolhimento, formao, avaliao do desempenho, promoo, remunerao e higiene e segurana no trabalho, para as chefias, pessoal administrativo e trabalhadores directos.

219

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Cada especialista classificou cada prtica no contexto de cada subsistema dirigido a cada nvel hierrquico como sendo adequada ou no, tendo atribudo a cada prtica adequada um nvel de sofisticao da prtica a partir de uma escala de Likert, tal que 1 = nada sofisticada, 2 = pouco sofisticada, 3 = sofisticada, 4 = muito sofisticada, 5 = completamente sofisticada. Decorre do exposto que as prticas no adequadas tm uma sofisticao nula. Cada especialista forneceu elementos para o desenvolvimento de ponderadores das prticas, ao ter-lhes sido solicitada a ordenao por importncia de cada subsistema de gesto de recursos humanos acima referido. Com este conjunto de opinies por especialista e os dados correspondentes das empresas, foi possvel apurar, para cada uma delas, indicadores de sofisticao das prticas de gesto dos recursos humanos.

Sofisticao Bruta Na sequncia do exposto, o apuramento do nvel de sofisticao bruta atribudo a cada empresa obedece ao seguinte procedimento: 1. Cada especialista, ao atribuir determinado valor de sofisticao a cada microprtica de cada prtica, para cada nvel hierrquico, fornece uma grelha a partir da qual se torna possvel classificar as correspondentes microprticas por nvel hierrquico. 2. O nvel de sofisticao atribudo pelo especialista a cada prtica, por nvel hierrquico e a cada empresa, corresponde ao valor mximo dos nveis de sofisticao das microprticas que essa empresa utiliza.

220

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

3. O nvel de sofisticao atribudo pelo especialista a cada prtica igual mdia aritmtica simples dos nveis de sofisticao atribudos correspondente prtica, tendo em considerao os diferentes nveis hierrquicos. 4. Com base no grau de importncia atribudo pelo especialista a cada prtica, desenvolve-se o ponderador dessa prtica que resulta do quociente entre o valor associado ao grau de importncia e o seu total. 5. O nvel de sofisticao bruta da empresa em questo, segundo a classificao do especialista, igual mdia aritmtica ponderada dos valores obtidos no ponto 3, utilizando a ponderao definida no ponto 4. 6. O nvel de sofisticao bruta da empresa , ento, a mdia aritmtica simples do nvel de sofisticao bruta atribudo por cada empresa.

Sofisticao Lquida A sofisticao lquida visa extrair do nvel de sofisticao bruta os erros que a empresa comete na seleco das suas diferentes microprticas. De facto, no limite, a empresa que adopte todas as microprticas, independentemente da sua adequao ou no, apresenta o valor mximo de sofisticao bruta. Este indicador visa, pois, penalizar comportamentos de adopo arbitrria de prticas. Neste contexto, o procedimento associado ao clculo deste indicador idntico ao anterior at ao passo 2. Uma vez identificado o nvel de sofisticao bruta associado a cada prtica por nvel hierrquico (na opinio de cada especialista), multiplica-se este valor pela proporo de

221

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

microprticas adequadas (segundo o mesmo especialista) no contexto das microprticas que esta emprega. Feita esta correco, o valor obtido corresponde a um nvel de sofisticao lquida dessa prtica, a que se segue o cumprimento dos restantes passos apresentados no indicador anterior (sofisticao bruta).

Erros de Adopo Os erros de adopo obtm-se a partir da subtraco entre o nvel de sofisticao bruta e o nvel de sofisticao lquida. Assim, esta varivel captura o efeito da adopo de microprticas no adequadas.

Erros de Rejeio Os erros de rejeio fornecem-nos uma estimativa do desperdcio de tcnicas consideradas sofisticadas. Tal como se procedeu para o apuramento do nvel de sofisticao lquida, este indicador resulta da repetio do procedimento de clculo da sofisticao bruta, por alterao do seu ponto 2. O valor elementar que alimenta este indicador o valor mximo da sofisticao que seria atingido pela adopo de prticas adequadas que, todavia, esta no utiliza. A partir desta alterao ao ponto 2 acima citado, repete-se a correspondente metodologia de clculo explicada no contexto do apuramento do nvel de sofisticao bruta.

222

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

5. Anlise univariada das variveis do modelo 5.1 Sector ---------------------------------------------------------------------------------------226 5.2 Nmero de colaboradores ----------------------------------------------------------------226 5.3 Certificao da qualidade ----------------------------------------------------------------227 5.4 Qualificao da aliana dominante -----------------------------------------------------228 5.5 Qualificao da estrutura hierrquica --------------------------------------------------230 5.6 Diferenciao das estruturas intermdias de gesto ----------------------------------231 5.7 Sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos ---------------------------232

223

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

5 Anlise univariada das variveis do modelo No quadro seguinte (34), apresentamos a estrutura e o comportamento univariado das variveis na amostra das 35 empresas estudadas.

224

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Varivel

Mnimo

Mdia

Desvio padro

Mximo

Coeficiente Coeficiente de simetria de curtose

P-value (K-S)

Nmero de colaboradores

28,0

89,4

49,5

217,0

2,9

0,8

0,003

Qualificao da aliana dominante

1,0

3,8

1,5

6,0

-1,2

-0,6

0,140

Qualificao da estrutura hierrquica

1,7

3,8

0,7

5,2

-1,2

0,8

0,200

Diferenciao das estruturas

3,0

6,5

2,4

14,0

3,2

2,2

0,006

Sofisticao bruta das pgrh

1,6

3,4

0,5

4,1

-2,1

2,7

0,200

Sofisticao lquida das pgrh

1,3

2,8

0,5

3,5

-2,5

2,0

0,200

Erros de adopo das pgrh

0,3

0,5

0,1

0,7

0,0

-0,7

0,200

Erros de rejeio das pgrh

0,3

1,1

0,5

2,8

-2,1

2,7

0,200

Quadro 34: Estrutura e comportamento univariado das variveis da amostra (35 empresas)

225

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

5.1 Sector Encontramo-nos em presena de uma varivel dicotmica, na medida em que apenas se estudaram os sectores txtil e metalomecnico. Das trinta e cinco empresas estudadas, 49% pertencem ao sector metalomecnico e 51% ao sector txtil.

Sectores de Actividade

49% Metalomecnico Txtil 51%

Grfico 2

5.2 Nmero de Colaboradores O nmero de colaboradores da empresa corresponde a uma varivel quantitativa discreta.

226

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

O nmero de colaboradores mnimo de 28 e o mximo de 217. Podemos constatar que 63% das empresas possuem menos do que 89,4 colaboradores, estando 37% acima desta mdia. O desvio padro de 49,5. Os valores do teste Kolmogorov Smirnov indicam que estamos perante uma varivel no normal.

Nmero de Colaboradores

37%

Acima da mdia Abaixo da mdia

63%

Grfico 3

5.3 Certificao da Qualidade A certificao da qualidade uma varivel nominal dicotmica que assume os valores no certificada, nem em processo de certificao e certificada ou em processo de certificao.

227

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Das empresas que constituem a amostra, 37% no se encontram certificadas nem em fase de certificao, sendo que as restantes (63%) se encontram certificadas ou, ento, em processo de certificao.

Certificao da Qualidade

37% Est certificada ou encontra-se em fase de certificao No est certificada nem em fase de certificao 63%

Grfico 4

5.4 Qualificao da Aliana Dominante A varivel utilizada para capturar o efeito da qualificao da aliana dominante a qualificao mdia da aliana dominante. Esta varivel contnua e calcula-se como sendo a mdia aritmtica ponderada das qualificaes dos gestores do vrtice estratgico, a partir

228

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

de uma varivel primria de qualificaes, medida em escala ordinal (ver ponto 4 do captulo 8). Pode verificar-se que 49% da aliana dominante apresenta nveis de escolaridade abaixo da mdia (o valor 3,8 encontra-se muito prximo do nvel 4 da escala), sendo que os restantes 51% possuem nveis de escolaridade superiores mdia, com um desvio padro de 1,5. O nvel mais baixo de escolaridade encontrado o ensino bsico (actual 4 ano de escolaridade) (1), sendo o mximo a licenciatura (6). Trata-se de uma varivel normal.

Qualificao da Aliana Dominante

49% Abaixo da mdia 51% Acima da mdia

Grfico 5

229

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

5.5 Qualificao da Estrutura Hierrquica semelhana da varivel anterior, o efeito da qualificao da estrutura hierrquica assimilado pela qualificao mdia dos gestores da linha hierrquica, ou seja, a mdia aritmtica ponderada das qualificaes dos gestores intermdios. Trata-se de uma varivel contnua que deriva de uma varivel de qualificaes medida em escala ordinal (ver ponto 4 do captulo 8). Tendo como referncia a escala utilizada para a qualificao da aliana dominante, podemos verificar que, no que diz respeito qualificao da estrutura hierrquica, 40% apresenta nveis de escolaridade abaixo da mdia (o valor 3,8 encontra-se muito prximo do nvel 4 da escala), sendo que os restantes 60% possuem nveis de escolaridade superiores mdia, com um desvio padro de 0,7. O nvel mais baixo de escolaridade encontrado de 1,7 (prximo do 2 ano do ciclo preparatrio, actual 6 ano de escolaridade), encontrando o seu mximo em 5,2 (bacharelato). Encontramo-nos em presena de uma varivel normal.

230

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Qualificao da Estrutura Hierrquica

40%

Abaixo da mdia Acima da mdia 60%

Grfico 6

5.6 Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto No contexto do modelo, a diferenciao das estruturas intermdias de gesto medese pelo nmero de departamentos da empresa, que uma varivel quantitativa discreta. Podemos constatar que, em mdia, encontramos 6,5 departamentos organizacionais, com um desvio padro de 2,4. O nmero de departamentos existentes nas empresas da amostra varia entre um valor mnimo de trs (3) e um valor mximo de catorze (14). Tratase de uma varivel no normal.

231

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

Diferenciao das Estruturas intermdias de Gesto

40%

Abaixo da mdia Acima da mdia 60%

Grfico 7

5.7 Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos A Sofisticao das prticas de gesto dos recursos humanos medida a partir de quatro indicadores de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos, concretamente o indicador de sofisticao lquida, o indicador de sofisticao bruta, o indicador de erros de adopo e o indicador de erros de rejeio.

232

Momento de investigao 3 Reformulao do modelo inicial

A estrutura dos indicadores determinada por 17 especialistas de gesto de recursos humanos altamente qualificados e posteriormente aplicada a cada empresa da amostra (momento de investigao 3). Todos os indicadores so variveis contnuas e a metodologia do seu apuramento expe-se no ponto 4 do captulo 8 bem como no anexo 4.

Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos

Abaixo da mdia Acima da mdia

51,40%

57,10%

54,30%

48,60%

48,60%

42,90%

45,70%

51,40%

Sofisticao Bruta

Sofisticao Lquida

Erros de Adopo Erros de Rejeio

Grfico 8

233

PARTE III RESULTADOS

234

CAPTULO 9 MODELO FINAL

1. Ensaio de hipteses do modelo ------------------------------------------------------------236

2. Resultados do sistema de hipteses do modelo------------------------------------------237

3. Discusso dos resultados -------------------------------------------------------------------248

4. Concluses ------------------------------------------------------------------------------------260

235

Modelo final

1. Ensaio de hipteses do modelo

Na medida em que todas as variveis foram dicotomizadas, as relaes entre duas variveis so, numa primeira fase, analisadas a partir do uso de tcnicas estatsticas baseadas em tabelas de contingncia, em particular, o coeficiente de correlao Phi e do teste de independncia do Qui-Quadrado. Estas anlises so, posteriormente, aprofundadas / complementadas pelo uso dos testes t para as mdias, quando se espera uma relao causal entre uma varivel dicotmica (causa) e uma varivel quantitativa (consequncia) com comportamento Normal ou assimilvel ao da Normal (simtrica e mesocrtica) ou, quando se viola este pressuposto, pelo emprego dos testes de Mann-Whitney. A relao entre duas variveis quantitativas medida pelos coeficientes de correlao de Pearson ou de Spearman, conforme as variveis sejam ou no Normais ou prximas da Normal.

236

Modelo final

2. Resultados do sistema de hipteses do modelo

No quadro seguinte (35), apresentamos os resultados obtidos a partir das hipteses ensaiadas, procedendo-se, posteriormente, a uma descrio detalhada dos mesmos.

Variveis Sector Nmero de Colaboradores Certificao da Qualidade Qualificao da Aliana Dominante Qualificao da Estrutura Hierrquica Diferenciao das Estruturas Certificao da Qualidade Qualificao da Aliana Dominante Qualificao da Estrutura Hierrquica Diferenciao das Estruturas Qualificao da Aliana Dominante Qualificao da Estrutura Hierrquica Diferenciao das Estruturas Qualificao da Estrutura Hierrquica Diferenciao das Estruturas Diferenciao das Estruturas Sofisticao Lquida das pgrh Sofisticao Bruta das pgrh Erros de Adopo Erros de Rejeio Sofisticao Lquida das pgrh Sofisticao Bruta das pgrh Erros de Adopo Erros de Rejeio

Hip. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Phi -0,037 0,629 -0,199 0,560 0,140 0,101 -0,199 0,024 0,097 0,199 0,459 0,145 0,353 -0,023 0,310 0,354 0,373 -0,047 -0,373 0,236 0,443 0,515 -0,443

QuiQuadr. (p-value) 0,826 0,000 0,238 0,001 0,407 0,549 0,238 0,886 0,568 0,238 0,007 0,392 0,072 0,890 0,067 0,036 0,027 0,782 0,027 0,163 0,015 0,002 0,009

Coef. Corr.

Teste t ou M-W
(p value)

Relao No Sim No Sim No No No No No No Sim No Sim No Sim Sim Sim No Sim No Sim Sim Sim

0,987 0, 704 0,003 0,197 0,314 0,740 0,338 0,212 0,218 0,003 0,297 0,002 0,987 0,005 0,009 0,023 0,573 0,023 0,080 0,028 0,004 0,028

Nmero de Colaboradores

0,091 0,251 0,164

Certificao da Qualidade Qualificao da Aliana Dominante Qualificao da Estrutura Hierrquica

Diferenciao das Estruturas

0,652 0,119 0,456 0,524 0,527 0,194 -0,527 0,298 0,358 0,448 -0,358

Quadro 35: Resultados do sistema de hipteses do modelo

237

Modelo final

Associao entre Sector e Nmero de Colaboradores

Averigua-se a existncia de relao ou no entre Sector e Nmero de Colaboradores, atravs de indicadores derivados de tabelas de contingncia, em particular o coeficiente de correlao Phi e testes do Qui-quadrado. O coeficiente de correlao Phi virtualmente nulo e no se rejeita a hiptese de independncia entre a varivel Sector e a verso dicotomizada da varivel Nmero de Colaboradores. Este resultado reforado pelo teste de Mann-Whitney.

Associao entre Sector e Certificao da Qualidade

Quer o coeficiente de correlao Phi quer o teste do Qui-quadrado revelam uma forte associao entre as variveis Sector e Certificao da Qualidade.

Associao entre Sector e Qualificao da Aliana Dominante

Utilizando a varivel Sector e a Qualificao da Aliana Dominante dicotomizada, percebe-se a inexistncia de relao entre ambas. O teste de Qui-quadrado determina a no rejeio da hiptese nula da independncia da varivel e o coeficiente Phi tambm no tem expresso. Como a Qualificao da Aliana Dominante uma varivel com distribuio normal, utilizou-se o teste t para ensaiar a hiptese de igualdade das mdias de qualificao pelos Sectores, no se tendo rejeitado esta hiptese.

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Modelo final

Associao entre Sector e Qualificao da Estrutura Hierrquica

Foi considerada a verso dicotmica da Qualificao da Estrutura Hierrquica, tendo-se concludo pela existncia de uma associao entre esta varivel e o Sector de actividade. O teste do Qui-quadrado e o coeficiente de correlao Phi apontam para uma relao entre as duas variveis. Dado que a Qualificao da Estrutura Hierrquica uma varivel Normal, utilizouse o teste t para averiguar a igualdade de mdias, confirmando-se a rejeio da hiptese nula de independncia entre as variveis. O sector txtil apresenta maiores qualificaes das suas estruturas hierrquicas (existe uma diferena mdia do sector txtil para o metalomecnico de -0.7268).

Associao entre Sector e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto

Todos os indicadores utilizados revelam a inexistncia de associao entre Sector de actividade e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. Esta constatao evidenciada pelo teste do Qui-quadrado, a partir do qual no se rejeita a hiptese nula de independncia entre as variveis e pelo inexpressivo coeficiente de correlao Phi.

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Modelo final

Com o objectivo de ensaiar a igualdade das mdias entre o Sector de actividade e a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto e, tendo em considerao que esta ltima varivel no Normal, utilizou-se o teste de Mann Whitney que vem reforar a ideia de que as duas variveis so independentes.

Associao entre Nmero de Colaboradores e Certificao da Qualidade

O teste de Qui-quadrado e o valor negligencivel do coeficiente de correlao Phi indicam uma no associao entre estas duas variveis. Como se trata de uma varivel no Normal, utilizou-se o teste de Mann-Whitney para ensaiar a igualdade das mdias entre os dois mercados, no se tendo rejeitado a hiptese nula, mantendo-se a concluso de que o Nmero de Colaboradores e Certificao da Qualidade no se relacionam.

Associao entre Nmero de Colaboradores e Qualificao da Aliana Dominante

Utilizou-se a verso dicotomizada das duas variveis para uma primeira abordagem a eventuais relaes de associao entre ambas, tendo-se concludo, quer pelo teste do Quiquadrado quer pelo coeficiente de correlao Phi, acerca da sua independncia.

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Modelo final

Na medida em que ambas as variveis so quantitativas e o Nmero de Colaboradores no-Normal, calculou-se tambm o coeficiente de correlao de Spearman, que se fixou num valor muito baixo, prximo de zero.

Associao entre Nmero de Colaboradores e Qualificao da Estrutura Hierrquica

Foi utilizada a verso dicotomizada das duas variveis, com o objectivo de se averiguar acerca de possveis relaes entre ambas. O teste do Qui-quadrado e o coeficiente e correlao Phi, virtualmente nulo, permitem-nos concluir acerca da independncia entre as variveis. Com o objectivo de ensaiar a hiptese de igualdade das mdias, e dado que a Qualificao da Estrutura Hierrquica uma varivel com distribuio normal, utilizou-se o teste t que aponta para a no rejeio da hiptese nula. O coeficiente de correlao de Spearman confirma, de igual modo, a concluso a que se chegou.

Associao entre Nmero de Colaboradores e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto

Quer o teste do Qui-quadrado quer o coeficiente de correlao Phi, que se apresenta prximo do valor zero, indiciam a inexistncia de relao entre as variveis em anlise.

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Modelo final

O coeficiente de correlao de Spearman muito baixo.

Associao entre Certificao da Qualidade e Qualificao da Aliana Dominante

Utilizando a verso dicotmica da Qualificao da Aliana Dominante, conclui-se pela inexistncia de relao entre estas duas variveis. Quer o teste do Qui-quadrado quer o coeficiente de correlao Phi vo no sentido de confirmar esta hiptese. Pelo teste t observa-se no existir evidncia estatstica para a rejeio da hiptese nula.

Associao entre Certificao da Qualidade e Qualificao da Estrutura Hierrquica

Utilizando as variveis Certificao da Qualidade e Qualificao da Estrutura Hierrquica dicotomizada, verifica-se a rejeio da hiptese nula de independncia entre ambas. De facto, quer o teste do Qui-quadrado quer o coeficiente de correlao Phi comprovam esta constatao.

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Modelo final

Sendo a Qualificao da Estrutura Hierrquica uma varivel Normal, recorreu-se ao teste t para se proceder ao ensaio da igualdade das mdias, o que confirma que as duas varveis se encontram relacionadas entre si.

Associao entre Certificao da Qualidade e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto

Atravs do teste do Qui-quadrado e do coeficiente de correlao Phi, conclui-se pela inexistncia de uma relao entre Certificao da Qualidade e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. O teste t corrobora a hiptese nula.

Associao entre Qualificao da Aliana Dominante e Qualificao da Estrutura Hierrquica

Quer o teste do Qui-quadrado quer o coeficiente de correlao Phi, indiciam a existncia de uma forte relao entre as variveis em anlise. O coeficiente de correlao de Pearson relativamente forte e os testes t comprovam a divergncia da mdia da Qualificao da Estrutura Hierrquica para as categorias dicotmicas da Qualificao da Aliana Dominante (dicotomizada).

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Modelo final

Associao entre Qualificao da Aliana Dominante e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto

Utilizando a verso dicotomizada da Qualificao da Aliana Dominante e da Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto, verifica-se a no existncia de uma relao entre as duas variveis. De facto, o teste do Qui-quadrado e o coeficiente de correlao Phi confirmam a no rejeio da hiptese nula de independncia entre as variveis. De igual modo, quer o coeficiente de correlao de Spearman quer o teste de MannWhitney indiciam a no existncia de relao entre ambas as variveis.

Associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto

A partir da anlise da verso dicotomizada das duas variveis, conclui-se que, para 10% de significncia, se rejeita a hiptese nula de independncia das variveis em anlise. O coeficiente de correlao Phi, apesar de relativamente baixo, no negligencivel, revelando-se a correlao fraca. Dado que se trata de uma varivel Normal e outra no Normal, foi calculado o coeficiente de correlao de Spearman, que confirmou a existncia de correlao fraca entre as variveis na sua escala original.

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Modelo final

Ao ensaiar-se, pelo teste de Mann-Whitney, a hiptese de igualdade das mdias de uma das variveis controladas pela outra, dicotomizada, observou-se a rejeio da hiptese nula.

Associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Sofisticao Lquida das Prticas de Gesto de Recursos Humanos

A anlise dos indicadores derivados de tabelas de contingncia, utilizando as variveis dicotomizadas Qualificao da Estrutura Hierrquica e Sofisticao Lquida, aponta para a existncia de uma forte relao entre as duas. Assim, podemos verificar, atravs do teste do Qui-quadrado e do coeficiente de correlao Phi, a rejeio da hiptese nula de independncia entre as duas variveis.

Associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Sofisticao Bruta das Prticas de Gesto de Recursos Humanos

Utilizando a verso dicotmica da Sofisticao Bruta, tambm se conclui pela rejeio da hiptese nula. O teste do Qui-quadrado e o coeficiente de correlao Phi confirmam essa concluso.

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Modelo final

Associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Erros de Adopo

As tabelas de contingncia que reflectem os resultados relativos aos Erros de Adopo dicotomizados revelam a no existncia de uma relao entre esta varivel e a varivel Qualificao da Estrutura Hierrquica dicotomizada. O teste do Qui-quadrado e o coeficiente de correlao Phi corroboram a no rejeio da hiptese nula da independncia das variveis.

Associao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica e Erros de Rejeio

Contrariamente ao que acontece com a varivel Erros de Adopo, a varivel dicotomizada Erros de Rejeio encontra-se relacionada com a varivel Qualificao da Estrutura Hierrquica dicotomizada, concluso obtida atravs da anlise do teste do Quiquadrado e do coeficiente de correlao Phi, os quais reforam a rejeio da hiptese nula de independncia entre as variveis.

Sendo a Sofisticao Bruta e os Erros de Adopo e Erros de Rejeio variveis com distribuio normal, realizou-se o teste t para ensaiar a igualdade das mdias, controlando pela verso dicotomizada da Qualificao da Estrutura Hierrquica. Os resultados corroboraram a rejeio da hiptese nula para a Sofisticao Bruta e Erros de

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Modelo final

Rejeio, confirmando a no relao existente com a varivel Erros de Adopo de Prticas de Gesto de Recursos Humanos com a Qualificao da Estrutura Hierrquica. Relativamente Sofisticao Lquida, dada a sua no Normalidade, empregou-se o teste de Mann-Whitney que revelou uma associao entre esta varivel e a varivel explicativa utilizada. Pela mesma razo foram calculados os coeficientes de correlao de Pearson e Spearman, confirmando as concluses j apresentadas para as variveis.

Associao entre Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto e Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos

A anlise do teste do Qui-quadrado e do coeficiente de correlao Phi evidencia, para todas as variveis de Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos, com excepo da Sofisticao Lquida, uma relao de associao entre estas e a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. Dado que a Sofisticao Bruta e os Erros de Adopo e Erros de Rejeio so variveis Normais, realizou-se o teste t para ensaiar a igualdade das mdias, controlando pela verso dicotomizada da Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. Os resultados corroboraram a rejeio da hiptese nula para todas estas variveis. Relativamente Sofisticao Lquida, dada a sua no Normalidade, empregou-se o teste de Mann-Whitney que revelou uma associao entre esta varivel e a varivel explicativa utilizada.

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Modelo final

Pela mesma razo foram calculados os coeficientes de correlao de Pearson e Spearman, confirmando as concluses j apresentadas para as variveis.

3. Discusso dos resultados

A anlise do modelo sugerido no Momento de Investigao 2 (figura 7), no qual estabelecamos um conjunto hipottico de relaes entre diferentes variveis, e os resultados obtidos no terceiro momento desta investigao permitiram-nos a construo de um outro modelo das relaes entre variveis que designmos por variveis desencadeadoras de opes de prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas, que apresentamos na figura 8.

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Modelo final

Qualificao da Aliana Dominante

Sofisticao Lquida Qualificao da Estrutura Hierrquica

Sofisticao Bruta

Certificao da Qualidade

Erros de Adopo Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto

Sector de Actividade

Erros de Rejeio

Figura 8: Modelo final - Variveis desencadeadoras de opes de prticas de gesto de recursos humanos em pequenas e mdias empresas

Sendo um dos principais objectivos deste trabalho de investigao a compreenso do modo como o processo de diferenciao estrutural das pequenas e mdias empresas vai ocorrendo ao longo da sua histria e as implicaes dessa diferenciao relativamente forma como os recursos humanos so geridos, importante a explicao da relao entre as variveis contempladas neste modelo final.

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Modelo final

Comeamos por destacar a existncia de dois grupos de variveis, que designamos por desencadeadores indirectos e desencadeadores directos. Por desencadeadores indirectos entendem-se todas as variveis que no apresentam uma relao directa com as prticas de gesto de recursos humanos, contribuindo, no entanto, para as opes feitas a este nvel, mas por intermdio de outras variveis. Os desencadeadores directos representam um conjunto de variveis que exercem uma relao directa com as prticas de gesto de recursos humanos. A descrio que a seguir se apresenta disso elucidativa. O primeiro grupo (desencadeadores indirectos) composto pelo sector de actividade, pela certificao da qualidade e pela qualificao da aliana dominante. Cada uma destas trs variveis apresenta uma associao directa com a varivel qualificao da estrutura hierrquica, a qual integra, juntamente com a varivel diferenciao das estruturas intermdias de gesto, o segundo grupo de variveis deste modelo (desencadeadores directos). Este, por sua vez, exerce um efeito directo na sofisticao de prticas de gesto de recursos humanos, concretamente nos seus indicadores de sofisticao lquida, sofisticao bruta, erros de rejeio e erros de adopo. De facto, e tal como referem Dewar e Hage (1978), existe um conjunto de variveis que devero ser identificadas e que representam, na relao que estabelecem entre si, uma base de suporte para uma melhor compreenso da diferenciao das estruturas intermdias de gesto e, consequentemente, do desenvolvimento organizacional. O modelo a que chegmos , como vimos, constitudo por nove variveis:

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Modelo final

o Sector de Actividade o Certificao da Qualidade o Qualificao da Aliana Dominante o Qualificao da Estrutura Hierrquica o Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto o Sofisticao Lquida das prticas de gesto de recursos humanos o Sofisticao Bruta das prticas de gesto de recursos humanos o Erros de Rejeio de prticas de gesto de recursos humanos o Erros de Adopo de prticas de gesto de recursos humanos

Com a excepo da varivel Nmero de Colaboradores, todas as restantes se encontram presentes no modelo final, apresentando, naturalmente, lgicas relacionais diferentes. Esta diferena constitui o resultado das anlises efectuadas s vinte e trs hipteses por ns levantadas (quadro 24).

Sector de Actividade Certificao da Qualidade Podemos verificar a existncia de uma forte associao entre o Sector de Actividade (SA) e a Certificao da Qualidade (CQ). De facto, o comportamento organizacional no se apresenta indissocivel do sector em que as empresas operam.

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Modelo final

Os sectores txtil e metalomecnico contemplados na nossa amostra, ao serem altamente representativos do tecido empresarial portugus, constituem uma varivel central para a inferncia de tipologias de comportamentos e decises organizacionais. Para fazerem face s exigncias do mercado em que operam, estes sectores de actividade necessitaram de avanar para processos de certificao de qualidade que lhes permitissem fazer face elevada concorrncia dos diferentes mercados. O facto de estes esperarem dos seus fornecedores (organizaes) uma resposta positiva, no presente e no futuro, s suas exigncias de qualidade, reflecte a construo de um contrato psicolgico (Rousseau, 1995) com as organizaes com que se relacionam. Torna-se necessrio que estas assumam uma postura psicolgica relativamente a esta problemtica, que passar, no nosso ponto de vista, pela interiorizao da noo de que o compromisso com a qualidade se traduz numa atitude proactiva em relao competitividade, levando-as a apostar, de uma forma contnua, na melhoria dos servios que lhes so exigidos e, consequentemente, numa maior e mais eficaz satisfao das exigncias colocadas pelos seus clientes, as quais se encontram em constante mutao. Pressupondo-se que, entre outros aspectos, as empresas se certificam porque os mercados assim o exigem (atitude reactiva), poderemos concluir que a certificao mede a capacidade que a empresa tem de satisfazer os critrios de qualidade exigidos pelo mercado em que opera.

claramente notrio que, quando nos reportamos relao organizao/cliente, se torna evidente que a qualidade constitui um factor determinante de uma relao duradoura e bem sucedida. Esta poder desaparecer na eventualidade de uma quebra e consequente
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Modelo final

violao do contrato psicolgico ento estabelecido por parte do cliente, o que, e de acordo com Rousseau (1995), poder reverter numa ruptura relacional entre cliente e organizao.

Sector de Actividade Qualificao da Estrutura Hierrquica

Da relao encontrada entre o Sector de Actividade (SA) e a Qualificao da Estrutura Hierrquica (QEH), verifica-se que o sector txtil apresenta maiores nveis mdios de qualificao das suas estruturas hierrquicas. Esta constatao poder estar relacionada com o facto de o sector metalomecnico possuir um elevado nmero de encarregados, aspecto que provocar uma diminuio da mdia das qualificaes dos seus gestores.

Certificao da Qualidade Qualificao da Estrutura Hierrquica

A interiorizao de que o compromisso com a qualidade se traduz numa atitude proactiva em relao competitividade permite-nos compreender a existncia de uma associao entre a Certificao da Qualidade (CQ) e a Qualificao da Estrutura Hierrquica (QEH). Os processos de certificao da qualidade implicam alteraes relativamente ao desenvolvimento das competncias existentes nas organizaes. As exigncias da certificao da qualidade levam directamente a que as mesmas tenham necessidade de aumentar os nveis de qualificao das suas estruturas hierrquicas.

Na criao das organizaes, observamos motivaes muito especficas que, embora legtimas, podero estar dissociadas de uma real conscincia daquilo que se pretende atingir. Da inteno de se iniciar um negcio poder no ocorrer uma antecipao de

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Modelo final

possveis constrangimentos resultantes dessa deciso, nomeadamente a necessidade de se ser detentor de um reportrio de competncias possibilitadoras do desenvolvimento e da sobrevivncia organizacional.

De facto, e como verificmos anteriormente, nas pequenas e mdias empresas (PME) assistimos a uma centralizao da tomada de deciso no topo da hierarquia organizacional. Esta tendncia est relacionada, entre outros aspectos, com algumas das razes encontradas para a constituio das PME. Estamos a referir-nos, concretamente, ao facto de os fundadores destas empresas serem oriundos de outras que pertencem ao mesmo sector de actividade. Este aspecto, que bastante notrio relativamente aos dois sectores em anlise neste trabalho, faz com que os gestores das PME, possuidores de competncias tcnicas inicialmente suficientes para a eficcia da organizao, se vejam na necessidade de introduzir novas competncias na estrutura hierrquica, o que ter como consequncia a descentralizao de tomadas de deciso.

Esta discusso reflecte a ideia por ns j avanada aquando das concluses obtidas a partir da anlise de doze estudos de caso (7.2.2), de que, a partir de uma determinada fase do desenvolvimento das organizaes, comea a no existir compatibilidade entre as competncias que os fundadores possuam aquando do seu incio de actividade e aquelas que lhes passam a ser exigidas por fora das mudanas operadas, nomeadamente processos de certificao da qualidade introduzidos nos mecanismos reguladores da eficcia organizacional. Verser (1987), por exemplo, revela que os proprietrios das PME tinham conscincia de que uma interveno eficaz em temas relacionados com a gesto dos seus recursos humanos se encontrava para alm das suas competncias.
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Modelo final

Qualificao da Aliana Dominante Qualificao da Estrutura Hierrquica

Tendo em conta a associao Qualificao da Aliana Dominante e Qualificao da Estrutura Hierrquica, parece-nos que a dificuldade acima referida poder ser minimizada atravs de uma aposta no desenvolvimento das competncias quer ao nvel do topo do vrtice estratgico quer ao nvel das estruturas intermdias de gesto.

De facto, uma aliana dominante mais qualificada est associada a uma estrutura hierrquica mais qualificada tambm. Esta qualificao, por sua vez, possibilitar aliana dominante fazer face s dificuldades que lhe so colocadas ao nvel da gesto dos recursos humanos, tal como Verser (1987) referia. Quanto maiores forem as competncias da aliana dominante, maior a sua capacidade para promover e absorver estratgias de desenvolvimento de competncias dos gestores intermdios. Estas competncias so essenciais para um eficaz desenvolvimento das organizaes, na medida em que potenciam as relaes existentes dentro delas e ainda com os agentes externos com quem obrigatoriamente tm que se relacionar. Para Clegg (1998), a perspectiva de sistema aberto permitia uma conceptualizao muito mais dinmica das organizaes. Um sistema fechado quer na forma de uma organizao, quer de uma mquina, ao contrrio da verdadeira essncia de um sistema aberto, no monitoriza nem responde ao ambiente. A abertura consiste precisamente na capacidade de importao de recursos e energias do ambiente, tendo em vista a sua utilizao em benefcio do sistema interno.

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Modelo final

Os sistemas abertos so inerentemente adaptativos: semelhana dos organismos biolgicos, a sua capacidade de adaptao pensada em termos dos processos de diferenciao e de especializao que possibilitam o desenvolvimento dos organismos em ambientes mutveis. Qualificao da Estrutura Hierrquica Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto As constantes mudanas com que as organizaes se confrontam obrigam descoberta de respostas alternativas como forma de sobrevivncia ou de crescimento. Variveis internas (e.g. crises vividas pela aliana dominante) e externas (e.g. crises de mercado) funcionam como factores impulsionadores de estratgias para enfrentar as dificuldades. O aparecimento de novas estruturas intermdias de gesto (DEIG) e a qualificao das estruturas hierrquicas (QEH) so um exemplo de respostas aos desafios de mudana operados no interior e no exterior da organizao.

A necessidade de delegao de competncias apontada por Mintzberg (1979), ao referir que medida que a organizao cresce e adopta uma diviso de trabalho mais complexa entre os seus operacionais, sente-se cada vez mais a necessidade de superviso directa. Como tal, ao passo que at aqui a diviso do trabalho era efectuada entre os prprios operacionais, a introduo de um gestor introduz uma primeira diviso administrativa do trabalho na estrutura entre aqueles que executam o trabalho e aqueles que o supervisionam. E medida que a organizao se torna mais complexa, tornam-se necessrios mais gestores no s gestores de operacionais mas tambm gestores de gestores. E assim se gera uma hierarquia de autoridade.
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Modelo final

Tambm Katz e Gartner (1988) suportam a ideia de que, a partir do momento em que as organizaes comeam a desenvolver-se enquanto entidades cada vez mais autnomas, os objectivos a que inicialmente se propunham se vo distanciando, tendo em considerao o aparecimento de novas e diferentes estruturas que foram, entretanto, surgindo.

No nosso modelo final, verificmos a existncia de uma relao entre Qualificao da Estrutura Hierrquica (QEH) e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto (DEIG). A relao existente entre estas duas variveis pressupe a necessidade de uma melhoria de processos relacionais que exigem da estrutura hierrquica um conjunto de competncias, nomeadamente de ordem interpessoal, pois, como referem Dewar e Hage (1978), o processo de diferenciao estrutural muito mais complicado do que o da diviso do trabalho, provavelmente porque a criao de unidades administrativas, tais como nveis e departamentos, reflecte o impacto de outras variveis que no foram avaliadas, como, por exemplo, o feedback relativo ineficcia dos processos comunicacionais, de controlo e variveis polticas. Por esta razo, torna-se fundamental promover a eficcia comunicacional dentro das organizaes, sendo essencial que, para o efeito, os gestores que compem a estrutura hierrquica desenvolvam, de forma contnua, essas mesmas competncias. Assim, as empresas ficaro dotadas de colaboradores capazes de assumir aquilo que a partir de um determinado momento da vida das empresas lhes exigido: serem capazes de tomar decises que contribuam para o desenvolvimento integral da empresa a que pertencem.

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Modelo final

Qualificao da Estrutura Hierrquica Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos Das duas ltimas variveis (Qualificao da Estrutura Hierrquica e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto), que integram o grupo desencadeadores directos, comearemos por destacar a influncia exercida pela Qualificao da Estrutura Hierrquica nas opes das prticas de gesto de recursos humanos.

De facto, o aumento da Qualificao da Estrutura Hierrquica conduz a nveis de sofisticao lquida e bruta mais elevados, isto , quanto mais desenvolvidas forem as competncias da estrutura hierrquica maior a possibilidade de se verificar a opo das empresas por prticas de gesto de recursos humanos mais elaboradas, independentemente do grau de adequao atribudo pelos especialistas. Por outro lado, o aumento da Qualificao da Estrutura Hierrquica proporcionalmente inverso aos Erros de Rejeio, ou seja, estruturas hierrquicas qualificadas conduzem a uma menor probabilidade de se rejeitarem prticas consideradas pelos especialistas como adequadas.

Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto Sofisticao das Prticas de Gesto de Recursos Humanos

No que diz respeito ao impacto da Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto na sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos, constatamos a

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Modelo final

existncia de uma relao com a Sofisticao Bruta, os Erros de Adopo e os Erros de Rejeio.

Podemos verificar que uma maior departamentalizao organizacional conduz a uma utilizao de prticas consideradas pelos especialistas como adequadas e respeitando nveis de sofisticao por eles atribudos e ainda adopo de prticas entendidas como no adequadas. Em relao aos Erros de Rejeio, podemos afirmar que quanto maior for a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto menor ser a possibilidade de as organizaes rejeitarem prticas consideradas adequadas pelos especialistas.

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Modelo final

4. Concluses

Foi nossa inteno perceber como surgem novas estruturas intermdias de gesto em contextos de pequenas e mdias empresas e o seu impacto nas diferentes opes de prticas de gesto de recursos humanos. Os trabalhos desenvolvidos possibilitaram-nos a identificao de um conjunto de variveis com influncia directa e indirecta ao nvel das prticas de gesto de recursos humanos utilizadas pelas organizaes que constituram a nossa amostra. Ao longo da nossa investigao, propusemo-nos encontrar resposta para diversas questes, nomeadamente quais as prticas de gesto de recursos humanos utilizadas nas pequenas e mdias empresas (PME), que acontecimentos estariam na origem da diferenciao das estruturas intermdias de gesto e ainda quais as consequncias das mudanas detectadas nas prticas e nas estruturas de gesto de recursos humanos associadas diferenciao das estruturas de gesto. Relativamente primeira questo de investigao, conclumos que as PME estudadas utilizam o recrutamento, a seleco, a formao, a avaliao do desempenho, progresso, promoes, remunerao e prmios como formas de gesto dos seus recursos humanos. A sua implementao, assente, na sua grande maioria, em critrios tendencialmente informais, no se encontra centralizada num departamento especfico constitudo para o efeito, constatando-se que a funo de gesto de recursos humanos uma funo distribuda por diferentes actores organizacionais.

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Modelo final

Por outro lado, a histria de vida das empresas estudadas revela a existncia de determinados momentos de crise, os quais exigiram comportamentos reactivos em relao a essas mesmas situaes. Como resposta s situaes de crise, as PME recorrem a estratgias que lhes permitam sobreviver e potenciar o seu desenvolvimento, como sejam o investimento nos mercados internacionais, o crescimento da empresa em termos de clientes, de produo e de diferenciao da produo, processos de certificao da qualidade e inovaes tecnolgicas. Estas estratgias conduzem necessidade de uma diferenciao lgica das estruturas intermdias de gesto. Kimberly (1979) considera fundamental que, para poderem planear o seu processo de institucionalizao bem como os seus efeitos, as empresas se preocupem em lidar com factores internos e externos a elas prprias. O aparecimento de novas estruturas de gesto coloca, nomeadamente nos estudos de caso do sector metalomecnico, a necessidade de descentralizao do know how. Nestas empresas, verifica-se que, devido ao facto de os seus fundadores serem oriundos do mesmo sector, a competncia tcnica se encontra centralizada na gesto de topo. Ao serem criadas outras estruturas de gesto, procede-se a uma delegao de responsabilidades e a uma necessidade de se deslocarem competncias tcnicas para estes novos nveis de gesto. No se trata de um acontecimento pacfico, na medida em que se verifica a ocorrncia de um conjunto de presses sobre os gestores, provocadas pela necessidade de tomadas de deciso estratgicas para fazer face s novas exigncias. Por este motivo, identificmos, como consequncias de crises, rupturas/realinhamentos tanto de sociedades iniciais como da aliana dominante.

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Modelo final

Como por ns j constatado, os gestores que se mantm em actividade nas suas empresas sentem a necessidade de construir um projecto estratgico, no qual a varivel certificao da qualidade assume um papel primordial. Como consequncia, assiste-se ao incio de uma formalizao da funo de gesto de recursos humanos, no sentido em que gestores de departamentos especficos (e.g. produo) comeam a utilizar algumas prticas de gesto de recursos humanos de maneira mais formalizada. Ao encararmos a diferenciao das estruturas intermdias de gesto como causa e consequncia de todo o desenvolvimento organizacional, desenvolvemos um modelo final que estabelece um conjunto de relaes hipotticas entre diferentes variveis. No nosso estudo, verificmos que o desenvolvimento organizacional sofre influncia de variveis como o sector de actividade, a certificao da qualidade, a qualificao da aliana dominante e a qualificao da estrutura hierrquica. Por sua vez, encontramos relaes entre algumas destas variveis: o sector de actividade e certificao da qualidade; o sector de actividade e qualificao da estrutura hierrquica; o certificao da qualidade e qualificao da estrutura hierrquica; o qualificao da aliana dominante e qualificao da estrutura hierrquica. A varivel qualificao da estrutura hierrquica sofre influncias do sector de actividade, da certificao da qualidade e da qualificao da aliana dominante e influencia a diferenciao das estruturas intermdias de gesto, o que confirma a perspectiva de Dewar e Hage (1978), segundo a qual a criao de unidades administrativas, tais como nveis e departamentos, reflecte o impacto de outras variveis . Como tal, necessrio

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Modelo final

que as PME estejam atentas a esta problemtica, na medida em que as variveis acima identificadas determinam, em grande medida, o desenvolvimento/sucesso das organizaes. A relao encontrada entre Qualificao das Estruturas Hierrquicas e Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto leva-nos a concluir que gestores mais qualificados tendero a impulsionar o desenvolvimento das pequenas e mdias empresas, sensibilizando o vrtice estratgico a tomar decises que resultem na criao de novas estruturas. Por outro lado, o aparecimento destas novas estruturas implica, necessariamente, a existncia de novas competncias dos gestores que as coordenam, sendo que, para isso, se deva apostar no desenvolvimento das qualificaes da estrutura hierrquica. A qualificao da estrutura hierrquica e a diferenciao das estruturas intermdias de gesto surgem, tambm, como factores desencadeadores de desenvolvimento, concretamente atravs da influncia que exercem nas opes das prticas de gesto de recursos humanos. Constatmos que a Gesto de Recursos Humanos realmente sensvel qualificao da estrutura hierrquica. De facto, o nosso trabalho permitiu-nos chegar concluso de que, quanto maior for a qualificao da estrutura hierrquica, mais sofisticadas sero as prticas de gesto de recursos humanos adoptadas pelos gestores (mesmo que estejamos perante prticas consideradas pelos especialistas como no adequadas) e menos prticas entendidas como adequadas pelos especialistas sero rejeitadas. Estes resultados confirmam a afirmao de Hornsby e Kuratko (1990), para quem as prticas de gesto de recursos humanos em PME aparentam maior sofisticao do que parece. Tendo em considerao, como j foi por ns concludo, que a funo de gesto de recursos humanos uma funo distribuda, ou seja, os diferentes actores
263

Modelo final

organizacionais participam, de formas diversas, na gesto das pessoas, a concluso atrs apontada leva a que as PME devam preocupar-se em possuir gestores com elevados nveis de qualificao, que lhes permitam tomar melhores decises ao nvel da adopo/ implementao de prticas de gesto de recursos humanos, pois, como verificmos, uma melhor qualificao da estrutura hierrquica conduz a uma maior qualidade da gesto dos recursos humanos. Observmos que uma maior Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto se relaciona com uma maior Sofisticao Bruta de prticas de gesto de recursos humanos, ou seja, as empresas adoptam prticas de gesto de recursos humanos classificadas como elaboradas e que no so consideradas pelos especialistas como inadequadas para uma eficaz gesto dos recursos humanos. Quanto maior for a Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto, maior ser tambm a necessidade de se adoptarem mais prticas de gesto de recursos humanos. No entanto, a utilizao de um maior nmero destas prticas pode resultar num aumento da probabilidade de erro na sua adopo. Observmos, de igual modo, que a adopo de um maior nmero de prticas poder levar a uma menor rejeio das mesmas, o que se traduzir numa maior probabilidade de diminuio do erro de prticas rejeitadas. Face ao exposto, conclumos que uma maior agilizao da gesto dos recursos humanos nas pequenas e mdias empresas ser, ento, conseguida perante uma maior Diferenciao das Estruturas Intermdias de Gesto. A burocratizao pode ser uma consequncia da diferenciao das estruturas intermdias de gesto e, como tal, ter um impacto conservador relativamente ao carcter
264

Modelo final

inovador inicial da organizao (Kimberly 1979). Este facto vem, uma vez mais, reforar a necessidade de as PME repensarem e estarem atentas qualificao das suas estruturas intermdias de gesto, de forma a evitarem inrcias no comportamento dos seus gestores.

Apresenta-se como uma tarefa fundamental das PME o desenvolvimento do seu staff no sentido de uma maior consciencializao das necessidades de crescimento do negcio em que operam, o que requer o recrutamento de gestores com uma perspectiva do futuro da empresa, mais do que uma perspectiva assente na condio corrente da mesma (Churchill & Lewis, 1983). MacMahon e Murphy (1999) confirmam estas nossas ideias, ao referirem que os proprietrios de PME devem preocupar-se com a necessidade de os diferentes gestores desenvolverem competncias transversais, por oposio ao desenvolvimento de competncias especficas, sendo, desta forma, capazes de lidar com uma elevada flexibilizao do trabalho. De facto, o assumir de responsabilidades por uma funo numa dada organizao exige que os detentores dessas funes demonstrem uma postura de desenvolvimento contnuo das suas competncias. Por outro lado, parece-nos evidente que esta consciencializao dever ser acompanhada por uma postura, por parte das organizaes, de constante apoio da promoo das competncias dos seus colaboradores. Estas estratgias podero contribuir para a promoo e agilizao de procedimentos conducentes a uma maior profissionalizao da funo de gesto de recursos humanos.

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277

Anexos

ANEXOS

278

Anexos

ANEXO 1 GUIO DE ENTREVISTA DO ESTUDO EM EXTENSO

279

Anexos

Prticas de Gesto de Recursos Humanos em Pequenas e Mdias Empresas

GUIO DE ENTREVISTA

Nmero de entrevistados

Um

Dois

Trs

Mais (quantos?)

Funo desempenhada pelo entrevistado: ___________________________________ Sexo do entrevistado: Feminino

Masculino

Idade do entrevistado: _________

1) Sector da empresa Metalomecnico Servios Outro Txtil Produtos comercializados: ________________________________________

2) Ano de incio de actividade

3) Qual o nmero de scios/fundadores da empresa?

Um

Dois Trs Quatro Cinco Se outro, qual? Dois Trs Quatro Cinco Se outro, qual?
280

4) Qual o nmero actual de responsveis da empresa (Administrador/es)?

Um

Anexos

5) O(s) scio(s) gerentes actuais so os mesmos que deram origem actual empresa?

1 = No 2 = Sim

Descrever casos especficos (e.g. empresa fundada por uma sociedade, para a qual entrou o actual ou um dos actuais administradores, o qual depois veio a adquirir a totalidade da sociedade da empresa, ficando sozinho enquanto administrador, etc.):

________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

6) Qual o nmero de colaboradores existente no incio da actividade da empresa?

7) Qual o nmero actual de colaboradores?

8) Qual o ndice de turnover? __________%. Este valor obtido atravs do nmero de sadas no ano anterior, mais o nmero de entradas no ano anterior, a dividir pelo nmero actual de colaboradores. 9) Qual o ndice de absentismo? ________%

281

Anexos

10) Qual a idade mdia dos colaboradores? _________ 11) Qual o tempo mdio de permanncia dos colaboradores na empresa? 12) Qual o tempo mdio de permanncia das chefias na empresa? _________ 13) Qual a percentagem ou n. de colaboradores femininos? _______ 14) Qual a percentagem ou n. de colaboradores masculinos? _______ 15) Qual a percentagem ou n. de chefias femininas? _______ 16) Qual a percentagem ou n. de chefias masculinas? _______ 17) Neste momento, qual a formao predominante dos diferentes colaboradores directos? ______________________________________________________________ 18) Qual a formao que entende ser desejvel dos diferentes colaboradores directos? _________________________________________________________________________

282

Anexos

19) Qual o nmero de chefias existentes no incio de actividade da empresa?

20) Qual o nmero actual de chefias existentes na empresa?

21) Qual o nmero de departamentos existentes no incio de actividade da empresa?

22) Qual o nmero de departamentos existentes actualmente na empresa?

23) As actuais instalaes so as mesmas com que a empresa iniciou a sua actividade?

iniciais?

1 = No 2 = Sim

24) As instalaes actuais encontram-se localizadas na mesma regio das instalaes

1 = No 2 = Sim

25) A rea das actuais instalaes a mesma das instalaes iniciais?

1 = No 2 = Sim

26) Quais as principais razes para a constituio desta empresa?

a) Dar continuidade a um negcio de famlia j existente

b) Fundadores oriundos de outras empresas do mesmo ramo c) Tentativa de construir um negcio prprio

283

d)Tentativa de construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutra(s) empresa(s) do mesmo ramo

e) Oportunidade de aquisio de uma empresa em dificuldades

Anexos

f) Ramo de actividade em grande ascenso

Outras: ________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 27) Quais as habilitaes acadmicas do(s) fundador(es) da empresa?

Habilitaes acadmicas
a) Ensino bsico

N. de fundadores

b) Antigo 2ano do ciclo preparatrio

c)Antigo 5ano dos liceus

d) Antigo 7ano dos liceus

e) Antigo curso industrial

f) Antigo curso comercial

g) 12ano de escolaridade

h) Bacharelato (curso:________________)

i) Licenciatura (curso:________________)

j) Ps-graduao

k) Mestrado

l) Doutoramento

284

Anexos

28) Quais as habilitaes literrias do(s) actual (s) gestor (s) da empresa?

Habilitaes acadmicas
a) Ensino bsico

N. de gestores

b) Antigo 2ano do ciclo preparatrio

c)Antigo 5ano dos liceus

d) Antigo 7ano dos liceus

e) Antigo curso industrial

f) Antigo curso comercial

g) 12ano de escolaridade

h) Bacharelato (curso:________________)

i) Licenciatura (curso:________________)

j) Ps-graduao

k) Mestrado

l) Doutoramento

285

Anexos

29) Pessoas com interveno em funes de gesto/chefia

CHEFIAS

QUALIFICAO/habilitaes

FUNES/departamentos

286

Anexos

Pessoas com interveno em funes de gesto/chefia (continuao) CHEFIAS QUALIFICAO/habilitaes FUNES/departamentos

30) Quais as principais dificuldades sentidas pela empresa no passado?

a) Aparecimento de uma concorrncia forte

b) Dificuldade de comunicao entre os gestores relativamente a estratgias de investimento

d) Diminuio do poder de compra por parte dos clientes e) Significativa diminuio de encomendas
c) Reestruturao da sociedade fundadora da empresa
287

Anexos

f) Dificuldades de pagamento por parte de alguns clientes g) Dificuldades financeiras da empresa

Outras: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ __________________________________________________________ 31) Quais as principais dificuldades sentidas pela empresa no presente?

a) Aparecimento de uma concorrncia forte

b) Dificuldade de comunicao entre os gestores relativamente a estratgias de investimento

d) Diminuio do poder de compra por parte dos clientes e) Significativa diminuio de encomendas f) Dificuldades de pagamento por parte de alguns clientes g) Dificuldades financeiras da empresa
c) Reestruturao da sociedade fundadora da empresa Outras: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

288

Anexos

32) Principais prioridades da empresa aquando da sua constituio:

a) Conquistar o mercado

b) Aumentar o nmero de trabalhadores c) Recrutar tcnicos qualificados d) Formar tcnicos qualificados

e) Criar estruturas intermdias de gesto, delegando poderes f) Introduzir novas tecnologias

g) Investir em boas condies fsicas de trabalho h) Comercializar produtos inovadores

i) Promover um forte controle sobre as decises j) Delegar decises

k) Autonomizao dos diferentes sectores da empresa l) Alargamento das instalaes da empresa

n) Aumento do nmero de colaboradores directos o) Manuteno do nmero de colaboradores directos p) Processo de certificao da qualidade q) Diferenciao/diversificao de produtos
m) Mudana geogrfica das instalaes da empresa
289

Anexos

r) Constituio de novos departamentos s) Aposta no mercado internacional t) Aumento de capital

Outras: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ __________________________________________________________

33) As prioridades iniciais da empresa eram, na altura, do consenso de todos os gestores?

1 = No 2 = Sim

34) Em caso negativo, quais as prioridades em que no havia acordo?

a) Conquistar o mercado

b) Aumentar o nmero de trabalhadores c) Recrutar tcnicos qualificados d) Formar tcnicos qualificados

e) Criar estruturas intermdias de gesto, delegando poderes f) Introduzir novas tecnologias

290

g) Investir em boas condies de trabalho h) Comercializar produtos inovadores

i) Manter um forte controle sobre as decises

Anexos

j) Delegar decises

k) Autonomizao dos diferentes sectores da empresa

Outras: ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

35) Em que prioridades pensa que houve alterao desde a sua constituio?

a) Conquistar o mercado

b) Formar tcnicos qualificados

d) Promover um forte controle sobre as decises e) Delegar decises

c) Investir em boas condies fsicas de trabalho f) Autonomizao dos diferentes sectores da empresa g) Alargamento das instalaes da empresa

i) Aumento do nmero de colaboradores directos j) Manuteno do nmero de colaboradores directos k) Recrutamento de tcnicos qualificados
h) Mudana geogrfica das instalaes da empresa
291

Anexos

l) Processo de certificao da qualidade

m) Diferenciao/diversificao de produtos n) Constituio de novos departamentos

o) Aparecimento de novas estruturas intermdias de gesto p) Aposta no mercado internacional

q) Introduo de novas tecnologias r) Aumento de capital

36) Qual o nmero de departamentos existente na empresa aquando da sua fundao?

37) Qual o actual nmero de departamentos existente na empresa?

38) Se houve a criao de novos departamentos, qual(s) a(s) razo(s) principal(s) ? a) Aumento da produo

b) Diferenciao da produo

c) Internacionalizao da comercializao de produtos d) Certificao da qualidade

292

e) Introduo de novas tecnologias Outras:

________________________________________________________________________________________

Anexos

________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

39) As chefias desses novos departamentos passaram a ser da responsabilidade de

b) Colaboradores j existentes na empresa e promovidos para o efeito c) Colaboradores recrutados do exterior para assumirem essas funes
a) Administradores da empresa devido sua experincia no sector 40) Quais os principais critrios utilizados para a constituio dessas chefias intermdias de gesto?

a) Idade

b) Habilitaes acadmicas

c) Antiguidade na empresa
d) Experincia em funes de chefia

e) Conhecimentos tcnicos

f) Capacidade de liderana de equipas

g) Competncia para tomarem decises de forma autnoma h) Comportamentos passados de fidelidade empresa

i) Promessas anteriores feitas pela empresa de progresso em termos de carreira

293

Anexos

Outros:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

41) Dos comportamentos que se seguem, quais os que caracterizam melhor os administradores/responsveis mximos da empresa?

a) Apostam na inovao

b) Preocupam-se fundamentalmente com a gesto da empresa

c) Delegam poderes

d) Centralizam as tomadas de deciso

e) Fomentam a autonomia dos colaboradores

f) Fomentam a autonomia das chefias

g) Interferem directamente nos mtodos de produo

294

Anexos

h) Interferem sempre nas decises tcnicas relacionadas com a produo

i) Interferem s pontualmente nas decises tcnicas relacionadas com a produo

j) Nunca interferem nas decises tcnicas relacionadas com a produo

k) Do autonomia aos responsveis pelos diferentes sectores para tomarem decises do foro tcnico

l) Fomentam uma gesto mais participativa da empresa

m) Fomentam uma gesto mais autoritria da empresa

Outros:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

42) A empresa encontra-se certificada

ou em processo de certificao?

295

Anexos

43) Qual o ano em que foi certificada?

44) As principais razes que levaram ao processo de certificao prendem-se com:

a) Imposio legal

b) Exigncia dos clientes

c) Fazer face concorrncia

d) Melhoria do processo produtivo

Outras:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

45) As principais mudanas provocadas pela certificao foram:

b) Investimento em equipamento
a) Introduo de novas tecnologias c) Redefinio de funes de colaboradores j existentes d) Promoo de colaboradores a lugares de chefia e) Admisso de novos colaboradores/chefias f) Admisso de tcnicos especializados

g) Admisso de pessoal no especializado

296

Anexos

h) Incremento de formao tcnica

i) Incremento de formao em reas no tcnicas

j) Implementao de novas polticas de higiene e segurana k) Redefinio de polticas de higiene e segurana

m) Mudana total de instalaes n) Alterao parcial de instalaes o) Alterao no processo produtivo

l) Introduo de novos produtos Outras:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

46) Os produtos inicialmente comercializados mantm-se os mesmos neste momento?

1 = No 2 = Sim

47) Se NO, descreva as principais alteraes introduzidas

________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

297

Anexos

48) Se NO, quais as razes para as alteraes introduzidas?

b) Fazer face concorrncia

a) Exigncias do mercado c) Possibilidade de interveno em mercados alternativos, fazendo face a eventuais crises sentidas no mercado em que habitualmente opera d) Produtos comercializados ultrapassados Outras:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

49) Assistiu-se ou assiste-se introduo de novas tecnologias desde a fundao da empresa?

1 = No 2 = Sim

50) Se SIM, quais as principais razes?

a) Comercializao de novos produtos para fazer face concorrncia b) Necessidade de aumentar a produo c) Aumento da qualidade

d) Inovao de produtos
e) Tecnologias anteriores ultrapassadas

298

Anexos

Outras:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

51) Qual o impacto das novas tecnologias nos Recursos Humanos?

b) Incremento da formao
a) Aumento da produtividade c) Reduo do nmero de colaboradores

d) Manuteno do nmero de colaboradores

e) Melhoria das condies de higiene e segurana

Outros:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

52) FUNO PESSOAL (GERAL) 1) Quem tem a responsabilidade pela gesto das pessoas? (por favor diga qual o ttulo da funo da pessoa) _________________________________________________________________________ 53) PLANIFICAO 1) Existe alguma planificao relativa aos recursos humanos?

1 = No 2 = Sim

299

Anexos

2) Se SIM, utiliza algum(s) dos seguintes mtodos?

a) Prever as competncias necessrias no futuro

b) Prever o volume de vendas/negcio ou servio e os recursos humanos necessrios

c) Estabelecer contactos com o Instituto de Emprego e Formao Profissional d) Estabelecer contactos com Centros de Formao e) Recurso a estatsticas

f) Recurso a publicaes
g) Recurso a apoio da(s) associao(s) do sector

h) Anlise dos mercados de trabalho. Outro(s):

________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

3) Rene e utiliza qualquer das seguintes categorias de dados sobre fora de trabalho, para o planeamento dos Recursos humanos?
1 = No 2 = Sim

a) Turnover dos empregados b) Idade

300

c) Qualificaes d) Formao

Anexos

e) Absentismo

f) Acidentes de trabalho

Outro(s):
________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________

301

Anexos

54) RECRUTAMENTO E SELECO 1) De que forma que, geralmente, os lugares vazios, disponveis, so preenchidos?
1 = No 2 = Sim

Chefias Administrativos Directos

Quem faz?

A. Entre os empregados existentes

302

B. Publicitar internamente C. Publicitar externamente (meios de comunicao social) D. Passam palavra colaboradores E. Empresas temporrio de entre os

trabalho

F. Utilizao de consultores de recrutamento e seleco G. Centros de emprego

H. Publicitar externamente (cafs locais, portaria da empresa, etc.) I. Recurso a colaboradores familiares dos

J. Recurso a colaboradores

amigos

dos

Anexos

Outra(s) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2) Por favor indique qual, se algum, dos seguintes mtodos de seleco so usados regularmente na sua organizao.
1 = No 2 = Sim

Chefias Administrativos Directos Quem faz?

A. Anlise das candidaturas

303

B. Entrevista por uma pessoa

C. Entrevista de grupo

D. Anlise dos Curricula

E. Testes psicolgicos

F. Provas prticas no posto de trabalho

G. Referncias

H. Provas de grupo

I. Recurso a consultores

Anexos

Outro(s) _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 3) No caso de recurso a testes psicolgicos, quais so os utilizados? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

55) ACOLHIMENTO 1) Que tipo de acolhimento existe para os novos colaboradores?

1 = No 2 = Sim

Chefias

Administrativos

Directos

Quem faz?

A. Colocao directa no posto de trabalho

B. Apresentao da empresa

C. Apresentao aos colegas e superiores D. Formao sobre as polticas da empresa E. Visita guiada empresa

Outro_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

304

Anexos

2) Existe algum responsvel pelo acolhimento?

1 = No 2 = Sim

3) Em caso positivo, quem o responsvel? _________________________________

56) FORMAO

1) Existe uma estratgia global de formao? (Mostrar documentao relevante)

1 = No 2 = Sim

(b) Em que consiste? ________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

2) Existe uma formao mnima anual para todos os colaboradores?

1 = No 2 = Sim

3) Quais os principais tipos de formao existentes para a. Chefias:

b. Administrativos:

c. Directos:

305

Anexos

4) Qual foi o nmero mdio de horas de formao anual para um colaborador tpico no ano anterior? a. Chefias b. Administrativos c. Directos

1 = No 2 = Sim

5) Da formao dada no ano anterior, qual a financiada pela empresa? _______% 6) A empresa tem formadores certificados?

7) Em caso positivo, quantos so os formadores certificados? __________

8) Em caso positivo, que funes desempenham os formadores certificados? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _____________________________________________________________ 9) Procede-se a uma anlise sistemtica das necessidades de formao dos colaboradores?

1 = No 2 = Sim

10) Em caso positivo, quem procede a essa anlise sistemtica? _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

306

Anexos

11) Em caso positivo, algum dos seguintes mtodos utilizado?

1 = No 2 = Sim

a) Anlise dos projectos futuros

para os

b) Auditorias de formao

c) Pedidos subordinados

das

chefias

d) Avaliao do desempenho

e) Pedidos directos dos colaboradores

Outros: ________________________________________________________________

12) Quem coordena a formao? _________________________________________

13) Como descreveria a abordagem da formao levada a cabo nesta empresa? 1 = Muito reactiva, isto , respondendo medida que os pedidos surgem 2 = Algo reactiva 3 = Um misto de reactiva e de planeada 4 = Razoavelmente planeada 5 = Altamente planeada e organizada

14) Quanto tempo foi despendido em formao no ano anterior (em horas)?

307

Anexos

15) Em que medida a formao que tem sido dada corresponde s necessidades da empresa?

1 = Muito abaixo das necessidades 2 = Abaixo das necessidades 3 = Adequado s necessidades 4 = Mais do que o necessrio 5 = Muito mais do que o necessrio 16) Qual a extenso da formao?

a) Todos os colaboradores por igual b) Mais as chefias c) Mais os administrativos d) Mais os directos

1 = No 2 = Sim

57) AVALIAO DO DESEMPENHO 1) Existe um sistema formal de avaliao do desempenho?

2) H quanto tempo que esse sistema se encontra implementado (em anos)?

308

Anexos

3) A avaliao est relacionada com a remunerao ?

Eles so avaliados?

Quem avalia?

Qual a frequncia?

Chefias

1 = NO 2 = SIM

1 = De dois em dois anos 2 = Todos os anos 3 = De seis em seis meses 4 = De trs em trs meses 5 = Todos os meses 6= Todas as semanas

1 = NO 2 = SIM

Administrativos

Directos

309

Anexos

4) Que critrios so usados para a avaliao do desempenho e quais os respectivos grupos alvo?
1 = No 2 = Sim

Grupos alvo

Critrios de avaliao do desempenho Disponibilidade para a realizao de horas extraordinrias Bom comportamento Pontualidade Assiduidade Produtividade Qualidade

Chefias Administrativos Directos

Outros: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

310

Anexos

5) Formas de avaliao do desempenho existentes:

1 = No 2 = Sim

Grupos alvo

Formas de avaliao do desempenho

Chefias Administrativos Directos

Entrevista de avaliao do desempenho Preenchimento de fichas de avaliao do desempenho Avaliao informal, atravs do conhecimento directo dos colaboradores

Outras: ______________________________________________________________________ 6) Existem consequncias decorrentes da avaliao do desempenho?

1 = No 2 = Sim

311

Anexos

7) Em caso positivo, quais?

1 = No 2 = Sim

Grupos alvo

Consequncias da avaliao do desempenho Vencimento Promoes Prmios Transferncias internas Formao

Chefias Administrativos Directos

Outras: ________________________________________________________________

8) Os avaliadores recebem alguma formao formal para o efeito?

1 = No 2 = Sim

312

Anexos

58) PROMOO 1) Dos seguintes critrios de promoo, quais os utilizados com mais frequncia?
1 = No 2 = Sim

Grupos alvo

Critrios de promoo

Chefias Administrativos Directos

Antiguidade

Antiguidade entre os colaboradores que alcanam um mrito mnimo exigido

Antiguidade somente em caso de igualdade de mrito Unicamente desempenho atravs do mrito ou

Progresso prevista no contrato colectivo de trabalho

Outros:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

313

Anexos

2) Qual a percentagem aproximada de chefias recrutadas externamente?

1 = At 10% 2 = 11-30% 3 = 31-60% 4 = Mais do que 60% 59) REMUNERAO 1) Comparativamente a outras empresas locais e concorrentes, como classificaria os nveis remuneracionais praticados nesta empresa?

Classificao dos nveis remuneracionais

Grupos alvo

1 = Muito abaixo da mdia 2 = Abaixo da mdia 3 = Na mdia 4 = Acima da mdia 5 = Muito acima da mdia

Chefias

Administrativos Directos

314

Anexos

2) Existe algum dos seguintes esquemas de incentivos?

1 = No 2 = Sim

Chefias

Administrativos

Directos

A. Diviso de lucros

B. Esquema de bnus do grupo/empresa

C. Bnus de equipa

D. Bnus individual

E. Pagamento relacionado com o mrito/desempenho

315

Anexos

Outros:_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

3) Quais os principais benefcios no monetrios (subsdio de cantina, penses privadas de sade, horrio flexvel, infantrio, carro da empresa, subsdio de transporte, etc.), para

a. Chefias

b. Administrativos

c. Directos

60) HIGIENE E SEGURANA

1) Existe algum documento relativo a polticas de higiene e segurana?

1 = No 2 = Sim

316

Anexos

2) As polticas de higiene e segurana contemplam:

1 = No 2 = Sim

a) A existncia na empresa de um responsvel especfico pela higiene e segurana no trabalho

b) A existncia de indivduos internos organizao que acumulam funes relacionadas com a higiene e segurana

c) A existncia de um departamento de higiene e segurana no trabalho

d) O recurso a consultores externos de higiene e segurana no trabalho

e) A existncia de equipamentos de higiene e segurana no trabalho relativos proteco

das mquinas f) A existncia de equipamentos de higiene e segurana no trabalho relativos proteco dos indivduos

g) A existncia de formao em higiene e segurana no trabalho

h) A existncia de estatsticas relativas a acidentes de trabalho que visem monitorizar os mesmos

i) A existncia de um mdico de trabalho

Outras: _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

317

Anexos

3) A importncia dada s condies de higiene e segurana, no incio de actividade da empresa, era a mesma de agora?
1 = No 2 = Sim

4) Em caso negativo, que factores estiveram na origem dessa mudana de opinio?

1 = No 2 = Sim

a) Aumento de acidentes de trabalho

b) Aparecimento de doenas profissionais

c) Diminuio da rentabilidade de colaboradores devida a deficientes condies de trabalho

d) Imposio legal

e) Resultado da certificao da qualidade

f) Desenvolvimento de uma conscincia colectiva relativamente importncia que a higiene e segurana no trabalho assume nos contextos de trabalho

Outros:
________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________________

318

Anexos

ANEXO 2 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS DO ESTUDO EM EXTENSO

319

Anexos

Metal 1
Localizada no distrito de Aveiro, esta empresa do sector metalomecnico foi fundada em 1966 por trs scios. Em 1979, o actual administrador da empresa adquire uma quota e integra a administrao. Mais tarde, adquire a totalidade das quotas, ficando como nico proprietrio. Actualmente existem quatro scios: o administrador, a sua mulher e os seus dois filhos. As principais razes para a constituio desta empresa assentam na vontade em se construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector, associado ao facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso. A entrevista foi efectuada ao chefe do departamento de recursos humanos, do sexo feminino, com 27 anos de idade e licenciatura em Gesto de Recursos Humanos.

Metal 2
Trata-se de uma empresa do sector metalomecnico, sedeada no distrito de Aveiro. Iniciou a sua actividade no ano de 1987 com trs scios, dedicando-se serralharia genrica, tendo, mais tarde, passado a produzir e a comercializar estruturas metlicas. As principais razes apresentadas para a constituio da empresa prendem-se, de acordo com o entrevistado (65 anos de idade, sexo masculino, licenciado em Economia e acumulando simultaneamente os cargos de Administrador e Director Financeiro), com uma

320

Anexos

tentativa de construir um negcio prprio e tambm pelo facto de se tratar de uma ramo de actividade em grande ascenso. O mesmo apontou uma outra razo subjacente ao incio desta empresa: em vez de ser um bom encarregado por conta de outrem, preferi trabalhar por conta prpria, construindo a minha prpria riqueza.

Metal 3
Localizada no distrito de Aveiro, esta empresa do sector metalomecnico iniciou a sua actividade em 1964 por intermdio de um fundador que possua, como habilitaes acadmicas, o ensino bsico. No ano de 1974, passou a uma sociedade por quotas, sendo, desde 2000, uma sociedade annima. Actualmente, gerida por trs scios e dedica-se produo e comercializao de antenas parablicas e de outros produtos derivados. Apresenta como principal razo para o incio da sua actividade a tentativa de construo de um negcio prprio. O entrevistado um dos actuais administradores, com a idade de 55 anos, e pertencente ao sexo masculino. Possui o antigo Curso Comercial como habilitaes acadmicas.

Metal 4
Tendo iniciado a sua actividade no ano de 1922, esta empresa encontra-se localizada no distrito de Aveiro, tendo sido dois os seus scios fundadores. Mais tarde, e atravs de uma posio adquirida por herana, o actual administrador comprou as restantes quotas,
321

Anexos

sendo, actualmente, o nico responsvel pela empresa. Dar continuidade a um negcio de famlia j existente referida como a principal razo para a constituio desta organizao. A pessoa entrevistada exerce a funo de chefe de pessoal, possui 45 anos de idade, do sexo masculino e apresenta, como habilitaes acadmicas, o antigo 7 ano de escolaridade.

Metal 5
Empresa fundada em 1978 por quatro scios e sedeada no concelho de Amarante, dedica-se produo e comercializao de estruturas metlicas concretamente, rails de auto-estradas. Devido a dificuldades de comunicao entre os scios fundadores relativamente a estratgias de investimento, dois deles abandonaram a empresa. Entretanto, e entre 1985 e 1991, os restantes fundadores continuaram frente da empresa, at que um deles adquiriu a totalidade das quotas, sendo, actualmente, o nico proprietrio. A entrevista foi realizada ao vice-director geral, filho do actual proprietrio (29 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Gesto de Empresas), que referiu como principais razes para a constituio da empresa as seguintes: tentativa de construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo ramo, oportunidade de aquisio de uma empresa em dificuldades e tambm o facto de as obras pblicas, para quem prestam a maior parte dos seus servios, ser um ramo que, na poca se encontrava em fase de grande expanso.

322

Anexos

Metal 6
Sedeada no concelho de Vila Nova de Gaia, esta empresa, que se dedica produo e comercializao de acessrios elctricos, foi fundada no ano de 1985 por trs scios, gestores de um grupo econmico, com o objectivo de complementaridade do produto que os fundadores j comercializavam: componentes elctricos. At ao ano de 1996, a gesto foi da responsabilidade deste scios fundadores, sendo, a partir desta data, eleito um conselho de administrao, composto por trs elementos distintos dos fundadores. Cerca de 40% dos seus produtos destina exportao para a Europa e para o continente asitico. A entrevista foi realizada ao Director de Produo, indivduo do sexo masculino, com 30 anos de idade e licenciado em Engenharia. Foram referidas como principais razes para a constituio desta empresa, para alm da complementaridade de produtos j referida, o facto de os fundadores serem oriundos de outras empresas do mesmo ramo, estando este numa fase de grande ascenso.

Metal 7
A entrevista foi concedida pelo Director de Produo (48 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Engenharia Mecnica), funo que acumula com a de gestor, e pelo Director Financeiro (36 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Gesto de Empresas).

323

Anexos

Fundada em 1997 por trs scios, dedica-se produo e comercializao de portas, sendo que os actuais gestores so os mesmos que lhe deram origem. Oriundos de uma empresa que tambm se dedicava produo e comercializao de portas, os trs scios fundadores, que possuem laos familiares entre si, tomaram a deciso de constituir esta empresa a partir do momento em que aquela em que trabalhavam abandonou a comercializao deste produto. Vrios so os motivos que explicam a constituio desta empresa: uma tentativa de construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutra empresa do mesmo ramo, o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso e ainda o desafio constitudo pela oportunidade de adquirirem uma empresa em dificuldades.

Metal 8
Constituda em 1955 por dois scios fundadores, esta empresa dedica-se produo e comercializao de geradores de vapor. Est sedeada no concelho de Vila Nova de Gaia, tendo a entrevista sido concedida pelo Director de Recursos Humanos (50 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Engenharia Qumica) e pelo Director Comercial e de Produo (55 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Engenharia Mecnica). Trata-se de uma empresa familiar, em que os fundadores j possuam experincia no mesmo sector, adquirida noutra empresa pertencente famlia. Como principais razes para a constituio desta organizao temos o facto de os fundadores serem oriundos de uma

324

Anexos

outra empresa do mesmo ramo, tentando construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido nessa mesma empresa. Aliado a estas motivaes, tambm se encontra o facto de se tratar de uma ramo de actividade em grande ascenso.

Metal 9
Localizada no concelho de Santa Maria da Feira, esta empresa do sector metalomecnico, que se dedica produo e comercializao de prensas mecnicas de excntrico e de mquinas para a indstria de papel foi fundada em 1947 por quatro irmos. Trs encontravam-se ligados ao sector, trabalhando, designadamente, para a fosforeira portuguesa. Todos os fundadores trabalharam sempre na empresa at sua morte, com excepo de um deles, o pai do entrevistado, que a abandonou quando esta procedeu transferncia de capital limitado para sociedade annima (2000). A entrevista foi realizada a um dos actuais administradores, que acumula esta funo com a de Director Industrial (42 anos de idade, sexo masculino e o antigo 7 ano de escolaridade como habilitao acadmica). As principais razes apontadas para a constituio desta empresa foram as seguintes: fundadores oriundos de outras empresas do mesmo ramo, tentativa de construrem um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector e tambm o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

325

Anexos

Metal 10
Fundada em 1943 por dois scios, esta empresa, que se encontra localizada no concelho de Aveiro, iniciou a sua actividade produzindo e comercializando equipamentos de mquinas para o sector das pescas. Assistiu-se, ao longo dos tempos, a uma diversificao da sua produo, nomeadamente atravs da construo de mquinas para os sectores da madeira, pedra, pesca e indstria qumica, estruturas metlicas e equipamentos para o sector da fundio. A entrevista foi concedida pela Directora Administrativa e Financeira, que acumula com esta funo a Direco de Recursos Humanos (36 anos de idade, sexo feminino e licenciatura em Contabilidade). A tentativa de construir de um negcio prprio e o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso foram consideradas as principais razes para a constituio desta empresa.

Metal 11
Empresa do sector metalomecnico fundada em 1948 por trs scios, dedica-se produo e comercializao de mobilirio metlico para escritrio. Sedeada no distrito de Aveiro, a administrao actual conta com seis elementos, sendo que nenhum dos fundadores pertence, neste momento, administrao. A entrevista foi concedida por um dos scios gerentes (40 anos de idade, sexo masculino, tendo como habilitaes acadmicas o bacharelato em Gesto de Empresas).
326

Anexos

Como principais razes para a constituio desta empresa, o seu scio gerente evocou a tentativa de os fundadores construrem um negcio prprio e de se tratar, tambm, de um ramo de actividade em grande ascenso. Referiu ainda que a existncia, na poca, de uma grande rivalidade entre os comendadores da terra, pessoas com grande poder econmico, ter tambm contribudo para a constituio da empresa.

Metal 12
Esta empresa, que se dedica produo e comercializao de embalagens metlicas leves (no incio da sua actividade produzia exclusivamente molas e latas), encontra-se localizada no concelho de S. Joo da Madeira e foi fundada em 1968 por dois scios. No ano de 1971, e em virtude de se ter procedido a um aumento de capital, verificou-se o ingresso de mais cinco scios. Mais tarde, assiste-se venda das quotas dos diferentes scios sendo que, desde 1986 e at presente data, a empresa gerida somente por dois deles, um dos quais foi um dos fundadores iniciais. O entrevistado, que exerce a funo de Director da Qualidade (28 anos de idade, sexo masculino e bacharelato em Engenharia Mecnica), referiu como principais razes para a constituio desta empresa o facto de os fundadores serem oriundos de outra empresa do mesmo ramo, tentarem construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento j adquirido noutras empresas e ainda pelo facto de se estar na presena de um ramo de actividade em grande ascenso.

327

Anexos

Metal 13
Esta empresa do sector metalomecnico, sedeada no distrito de Aveiro, foi fundada em 1981 por trs scios que detinham experincia na actividade da metalomecnica inoxidvel. Mais tarde, e devido a incompatibilidades entre a sociedade fundadora, assistiuse a uma reestruturao: dois dos scios iniciais saram e as suas quotas foram adquiridas pelo terceiro elemento da sociedade, o qual passou a assumir, juntamente com a sua mulher, que, entretanto, tinha ingressado na empresa, a responsabilidade da gesto da mesma. A entrevista foi efectuada a um dos scios gerentes (50 anos de idade, sexo masculino e antigo 7 ano de escolaridade como habilitao acadmica), o qual referiu como principais razes para a constituio desta empresa, o facto de os fundadores serem pessoas oriundas de outras empresas do mesmo ramo, terem pretendido construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do sector metalomecnico e tambm por se tratar de uma rea de actividade em grande ascenso.

Metal 14
Empresa do sector metalomecnico sedeada no concelho de Guimares, teve a sua fundao no ano de 1983, por intermdio de 3 scios. Actualmente, s existem dois administradores, tendo um deles concedido esta entrevista (57 anos de idade, sexo masculino, possuindo o antigo 7 ano dos liceus como habilitao acadmica). Questionado acerca dos principais motivos que estiveram na origem da constituio da empresa, apontou
328

Anexos

o facto de os fundadores serem oriundos de outras empresas do mesmo sector de actividade, de terem avanado para a constituio de um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido nessas empresas e tambm pelo facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

Metal 15
Fundada em 1965 por um nico scio, esta empresa do sector metalrgico situa-se no concelho de Braga. Na altura em que o estudo se realizou, contava com trs elementos na sua administrao. Um deles, o scio fundador (54 anos de idade, sexo masculino e ensino bsico como habilitao acadmica), concedeu a entrevista que permitiu a recolha de um conjunto de informaes que apontam, nomeadamente, para os motivos que originaram a constituio da empresa. De destacar os seguintes aspectos: dar continuidade a um negcio de famlia j existente, tentativa de construir um negcio prprio e o facto de, na altura, se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

Metal 16
Esta empresa do sector metalomecnico, que se dedica produo e comercializao de mquinas para o sector agrcola, teve a sua origem em 1973 por intermdio de dois irmos, um dos quais exerce ainda hoje a funo de administrador da empresa.
329

Anexos

Na entrevista por si concedida (55 anos de idade, sexo masculino e ensino bsico como habilitao acadmica), referiu como principais razes para a constituio desta empresa o facto de os fundadores serem oriundos de outras empresas do mesmo ramo, de terem tentado avanar com a constituio de um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector e tambm em virtude de se tratar, na poca em questo, de um ramo de actividade em grande ascenso.

Metal 17
No concelho de Braga, foi constituda, em 1920, esta empresa do sector metalomecnico, que se dedicou produo e comercializao de equipamentos de pesagem. Vrias foram as reestruturaes por que passou ao longo dos tempos, nomeadamente em termos do seu processo produtivo. O actual administrador (59 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Engenharia) neto do fundador inicial, e referiu como principais razes para a constituio da empresa o desejo de se dar continuidade a um negcio de famlia j existente, o facto de o fundador ser oriundo de uma outra empresa do mesmo ramo, de se ter pretendido construir um negcio prprio e de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

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Anexos

Txtil 1
Trata-se de uma empresa com localizao no distrito de Aveiro. Um dos actuais scios iniciou a sua actividade como empresrio em nome individual, tendo sido o seu nico fundador, em 1986. Passados trs anos, constituiu uma sociedade por quotas com os actuais cinco scios, tendo referido que as exigncias da prpria actividade levaram a esta mudana. Actualmente, a sociedade integrada exclusivamente por elementos da famlia do fundador inicial. Empresa pertencente ao sector txtil, dedica-se produo e comercializao de trajes acadmicos (mercado interno) bem como vesturio para desporto, como hipismo, golfe e provas na neve. De realar que este vesturio desportivo comercializado na quase totalidade no mercado internacional, representando a exportao cerca de 80% da produo. Foram dois os entrevistados: o fundador da empresa (56 anos de idade, sexo masculino e ensino bsico como habilitao acadmica) e o responsvel pelos servios administrativos (38 anos de idade, sexo masculino e bacharelato em Contabilidade). Como razes principais para a constituio desta empresa, foi apresentado o facto de o fundador ser oriundo de outras empresas do mesmo ramo (exerceu a funo de alfaiate e de chefe de fbrica de confeces, tendo trabalhado vrios anos na Alemanha como emigrante), tentando, deste modo, construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas.

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Anexos

Txtil 2
Sedeada no distrito do Porto, esta empresa do sector txtil foi fundada em 1958 com vista produo e comercializao de redes agrcolas e industriais. Foram quatro os fundadores iniciais, possuindo todos eles elos de ligao familiar entre si. A vontade de construrem um negcio prprio, aliada ao facto de um dos scios fundadores ter efectuado uma formao no estrangeiro que lhe permitiu adquirir um slido conjunto de conhecimentos nesta rea empresarial, constituem as principais razes que estiveram na origem da constituio desta empresa. Mais tarde, um dos scios fundadores adquiriu as quotas dos restantes trs elementos, passando a ser o detentor da totalidade. Posteriormente cedeu as quotas aos seus filhos, que so os actuais scios gerentes. Dos quatro filhos, apenas dois trabalham na empresa. A entrevista foi realizada a um dos actuais administradores (57 anos de idade, sexo masculino e Curso Industrial como habilitao acadmica).

Txtil 3
Empresa localizada no concelho de Guimares, foi fundada em 1977 por quatro scios, os quais, por serem oriundos de outras empresas do mesmo ramo e pretenderem construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector, avanaram para este projecto, tambm com o objectivo de darem continuidade a um negcio de famlia j existente. Desde o incio que se dedica produo e comercializao de edredes, lenis, almofadas e outra roupa de cama.
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Anexos

Devido crise ocorrida em 1991 no Vale do Ave, a empresa passou por um processo de reestruturao, tendo-se verificado uma diminuio do nmero de trabalhadores, assim como a uma mudana da Administrao. Os trs actuais administradores constituem o resultado dessa reestruturao. A entrevista foi realizada a um deles (50 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Economia) e Directora de Recursos Humanos (44 anos, sexo feminino e licenciada em Psicologia).

Txtil 4
Esta empresa, localizada no concelho de Guimares, tem como data de fundao o ano de 1980. Tendo iniciado a sua actividade com oito scios fundadores, nesta data s trs deles compem a actual administrao. Dedica-se produo e comercializao de txteis lar, tendo a entrevista sido feita ao Presidente do Conselho de Administrao (46 anos de idade, sexo masculino e licenciatura em gesto de empresas como habilitao acadmica) que apontou como principal razo para a constituio desta empresa o facto de os scios fundadores terem desejado construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo ramo.

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Anexos

Txtil 5
Trata-se de uma empresa de confeces localizada no concelho de Guimares e fundada em 1976 por dois scios. Mais tarde, um dos fundadores abandonou a empresa, vendendo a sua quota a uma terceira pessoa que, no momento do estudo, surge como um segundo elemento na sua gesto. A entrevista foi concedida por um Director Tcnico (indivduo do sexo masculino, com 36 anos de idade bacharelato em gesto de empresas como habilitao acadmica), o qual referiu, como subjacentes constituio da empresa, os seguintes motivos: fundadores oriundos de outras empresas do mesmo ramo, tentativa de construrem um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector e o facto de se tratar de um de uma actividade em grande ascenso.

Txtil 6
Localizada no concelho de Guimares, a fundao desta empresa, que se dedica produo e comercializao de atoalhados turcos e robes (99% dos produtos destinada exportao), data do ano de 1966, tendo sido o av dos actuais gerentes o nico fundador inicial. medida que a empresa se foi desenvolvendo, vrios foram os scios que adquiriram quotas. Refere-se que houve um perodo em que aqueles atingiram um nmero de quinze, todos com graus de parentesco entre si. Por diversas razes, foram vendendo as suas participaes na empresa.

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Anexos

Antes da actual administrao, existia uma outra constituda pelo pai das actuais gerentes, que, por sua vez, era filho do scio fundador, e por um primo do mesmo. Por morte do pai das actuais gerentes, o primo manteve-se na administrao, que passou tambm a ser integrada por duas filhas do gerente entretanto falecido. De referir que, destes dois novos elementos, um j trabalhava na empresa, concretamente no sector de importao, tendo assumido estas funes por no existir disponibilidade de mais ningum para o efeito. Na mesma altura, uma irm deste elemento da gerncia entra tambm para a administrao, embora nunca tivesse exercido qualquer funo dentro da mesma. Devido a situaes de desentendimento entre o tio e as duas irms, deu-se uma reestruturao da administrao, passando esta a ser integrada exclusivamente por estas. A entrevista foi concedida por uma das scias gerentes (56 anos de idade, sexo feminino e 12 ano de escolaridade como habilitao acadmica) e pelo Director de Produo (30 anos de idade, sexo masculino e licenciatura em Engenharia de Produo). A tentativa de construo de um negcio prprio e o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso foram referidas como as principais razes da origem da constituio da empresa.

Txtil 7
Estamos na presena de uma empresa de confeces, fundada em 1992 por trs scios, e localizada no concelho da Maia. O Director Administrativo/Financeiro (56 anos de idade, sexo masculino, antigo 5 ano dos liceus como habilitao acadmica) indicou,

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Anexos

durante a entrevista que lhe foi realizada, que o facto de os fundadores serem oriundos de outras empresas do mesmo ramo e a sua pretenso de construrem um negcio prprio so as razes subjacentes constituio desta empresa.

Txtil 8
Fundada no ano de 1990 por cinco scios, esta empresa de estamparia encontra-se localizada no concelho de Braga. Dois dos fundadores venderam as suas quotas aos actuais trs gerentes. A entrevista foi concedida por um dos administradores (elemento do sexo feminino, com 31 anos de idade e licenciatura em Gesto), o qual referiu, como principais determinantes para a constituio desta empresa, o facto de os fundadores serem oriundos de outras empresas do mesmo ramo procurando, desta forma, construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas.

Txtil 9
Trata-se de uma empresa do sector txtil, sedeada no concelho de Vila do Conde, que produz e comercializa equipamentos sportswear. A sua fundao, que data de 2001, encontra-se relacionada com o facto de existir j uma empresa anterior que necessitava de recorrer subcontratao como forma de poder responder mais eficazmente aos pedidos dos seus clientes. Essas questes estratgicas levaram, ento, a que a empresa alvo deste
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Anexos

estudo passasse a produzir, acabando-se, deste modo, com as subcontrataes ento existentes. De igual modo, as relaes comerciais passaram a ser estabelecidas, na sua quase totalidade por esta empresa e directamente com os respectivos clientes. A entrevista foi realizada ao Director Geral, que acumula esta funo com a de Gestor Financeiro (30 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Economia). Dar continuidade a um negcio j existente, fundadores oriundos de outras empresas do mesmo ramo e procurar uma maior conteno de custos foram as principais razes apontadas para a constituio desta empresa.

Txtil 10
Fundada em 1982 por trs scios, esta empresa de confeco encontra-se sedeada no concelho de Barcelos. Devido ao falecimento de um dos scios iniciais e sada de um outro por questes de incompatibilidade, restou o terceiro scio que convidou a sua mulher (na altura professora do ensino bsico) para integrar a sua administrao. Um dos actuais administradores (42 anos de idade, sexo feminino, com o curso do antigo Magistrio Primrio como habilitao acadmica) concedeu a entrevista realizada. Questionada acerca das principais razes para a constituio da empresa, referiu o facto de os fundadores serem oriundos de outras empresas do mesmo ramo, de terem tentado construir um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector e pelo facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

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Anexos

Txtil 11
Trata-se de uma empresa de confeces, sedeada no concelho de Guimares e fundada no ano de 1982 por dois scios, marido e mulher. O marido trabalhou durante vrios anos como emigrante, na Alemanha, no sector metalomecnico. Entretanto, regressou a Portugal e, como a sua mulher exerceu a funo de costureira durante vrios anos numa empresa txtil portuguesa, resolveram constituir este negcio, tendo como base a experincia do elemento feminino do casal nesta rea de actividade. A entrevista foi realizada a um dos scios gerentes (54 anos de idade, sexo masculino, possuindo o ensino bsico como habilitao acadmica). Os principais motivos para a constituio desta empresa foram o facto de um dos fundadores ter trabalhado noutra empresa do mesmo ramo, a vontade de construir um negcio prprio dentro deste sector e ainda o facto de se tratar de uma actividade em grande ascenso.

Txtil 12
Trata-se de uma empresa de confeces, sedeada no concelho de Barcelos e fundada no ano de 1991 por dois scios. Um dos actuais gerentes (45 anos de idade, sexo masculino e antigo 2 ano do ciclo preparatrio como habilitao acadmica) iniciou a sua actividade profissional trabalhando num talho da regio. Como refere na entrevista concedida, tudo comeou com uma brincadeira entre dois casais amigos por volta do ano de 1987. Depois, esta brincadeira acabou de forma amigvel, tendo eu e a minha mulher fundado esta
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Anexos

empresa. A tentativa de construrem um negcio prprio e o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso, foram apontadas como as principais razes para a constituio da empresa.

Txtil 13
Esta empresa do sector txtil, que se dedica produo e comercializao de vesturio e de txteis lar, encontra-se situada no concelho de Riba D`Ave, tendo sido fundada em 1981 por dois scios (um irmo e uma irm). A irm fez parte da sociedade fundadora exclusivamente por razes de ordem financeira. Pouco tempo depois saiu da empresa, tendo entrado para o seu lugar a mulher do outro scio fundador que, na altura, trabalhava na rea comercial de uma outra empresa txtil. Esse scio fundador exercia a funo de revendedor de malhas e de linhas. No incio da sua actividade, a empresa dedicava-se exclusivamente compra e venda de malhas. Por volta do ano de 1993, os actuais gerentes adquiriram uma empresa que trabalhava por subcontratao e se encontrava em dificuldades econmicas. A entrevista foi concedida pelo director Administrativo/Financeiro (31 anos de idade, sexo masculino e licenciatura em Gesto de Empresas), tendo apontado as seguintes razes para a constituio desta empresa: fundadores oriundos de outras empresas do mesmo ramo, tentativa de os scios fundadores construrem um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector e o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

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Anexos

Txtil 14
Dois scios fundadores esto na origem desta empresa, que iniciou a sua actividade no ano de 1978. Pertencente ao sector txtil, dedica-se produo e comercializao de malha em cores, subcontratando a tinturaria. Os dois scios fundadores trabalhavam no sector bancrio. Esta actividade proporcionou-lhes a aquisio de conhecimentos relacionados com o sector txtil, na medida em que possuam contactos muito estreitos com empresas deste ramo. Em virtude de a actividade bancria que desenvolviam no lhes proporcionar disponibilidade para trabalharem na empresa, eram as suas mulheres quem detinha a responsabilidade da gesto da mesma. Mais tarde, por volta de 1999, assiste-se a uma ruptura entre os dois scios fundadores, provocada de uma incompatibilidade em termos do futuro do negcio. O scio que abandona a empresa cede a sua quota a trs irmos. Em 2002 voltara a surgir incompatibilidades, desta vez entre estes trs irmos, os quais cederam as suas quotas a trs filhos. Por este motivo, a empresa conta, neste momento, com quatro elementos na administrao. Da entrevista realizada directora Administrativo/Financeira (31 anos de idade, sexo feminino e licenciada em Gesto de Empresas) resultaram, como principais razes para a constituio desta empresa, a tentativa de os scios fundadores construrem um negcio prprio e o facto de se tratar de um ramo de actividade em grande ascenso.

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Anexos

Txtil 15
Encontramo-nos perante uma empresa do sector txtil (confeco de malhas), localizada no concelho de Barcelos, e fundada no ano de 1978 por quatro irmos. Em 1998, e devido a desentendimentos entre os scios fundadores, procedeu-se a uma reestruturao da sociedade fundadora, restando dois dos scios iniciais, que so os que compem a actual gerncia da empresa. A entrevista foi concedida por um dos actuais gerentes (49 anos de idade, sexo masculino e antigo 2 ano do ciclo preparatrio como habilitao acadmica). Fundadores oriundos de outras empresas do mesmo ramo, tentativa de construrem um negcio prprio dentro de uma rea de conhecimento adquirido noutras empresas do mesmo sector e o facto de se tratar de uma actividade em grande ascenso, foram apresentadas como as principais razes para a constituio desta empresa.

Txtil 16
Esta empresa do sector txtil (confeco de camisas e de blusas) localiza-se no concelho de Paos de Ferreira. Foi fundada no ano de 1982 por dois scios. Um deles vendeu ao actual gerente a sua quota, ficando, ento, a administrao constituda por um dos scios fundadores e por este novo elemento que, tendo sido emigrante em Frana, regressou, nessa altura a Portugal. Mais tarde, concretamente em 1985, este novo scio que concedeu a entrevista e , actualmente, o director geral (30 anos de idade, sexo masculino e ensino bsico como
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Anexos

habilitao acadmica), comprou a quota do seu colega, tendo ficado a administrao a ser da sua responsabilidade e tambm da de sua mulher, que passou, entretanto, a integrar a gerncia da empresa. A tentativa de se construir um negcio prprio, a oportunidade de aquisio de uma empresa em dificuldades e o facto de se tratar de uma ramo de actividade em grande ascenso constituem as principais razes para a constituio desta empresa.

Txtil 17
Estamos em presena de uma empresa do sector txtil, localizada no distrito de Braga, e fundada em 1990 por dois scios. Devido morte de um dos fundadores, actualmente gerida exclusivamente pelo outro scio inicial. Dedica-se produo e comercializao de pegas, sendo os seus produtos destinados, na quase totalidade, para exportao. O actual administrador (59 anos de idade, sexo masculino e com licenciatura em Economia) concedeu a entrevista para este estudo, apresentando como principais razes para a constituio da empresa o facto de os fundadores terem apostado em construir um negcio prprio com o objectivo de garantirem o futuro profissional dos seus filhos.

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Anexos

Txtil 18
Trata-se de uma empresa de confeces fundada por um nico elemento em 1972. Localizada no concelho de Guimares, gerida, actualmente, por dois administradores, um dos quais (58 anos de idade, sexo masculino e licenciado em Economia), que filho do scio fundador, referiu como principais razes para a constituio desta empresa o facto de o fundador ter pretendido dar continuidade a um negcio de famlia j existente, constituindo, deste modo, um negcio prprio dentro de uma rea de actividade que, na poca, se encontrava em grande ascenso.

343

Anexos

ANEXO 3 QUESTIONRIO DO PAINEL DE ESPECIALISTAS

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Anexos

QUESTIONRIO PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS

O presente questionrio insere-se num estudo sobre prticas de gesto de recursos humanos que est a ser realizado no mbito da preparao da Tese de Doutoramento levada a cabo por Hlder Lopo Almeida, sob a orientao do Professor Doutor Jos Keating da Universidade do Minho. Este questionrio encontra-se estruturado de acordo com conjuntos de diferentes prticas de gesto de recursos humanos caracterizadas por itens correspondentes a cada uma delas. Cada prtica de gesto de recursos humanos ser avaliada tendo em considerao, relativamente s pessoas a quem se aplicam, trs nveis hierrquicos distintos: trabalhadores directos, trabalhadores administrativos e chefias. Do grupo de prticas de gesto de recursos humanos que de seguida se apresentam, identifique, atravs de uma (X), as que considera (i) adequadas e atribua um (ii) nvel de sofisticao, de entre as adequadas, tendo em considerao a seguinte escala: (1) NADA SOFISTICADA; (2) POUCO SOFISTICADA; (3) SOFISTICADA; (4) BASTANTE SOFISTICADA; (5) MUITO SOFISTICADA. Por prtica adequada entende-se a prtica que se encontra formatada para os contextos reais das empresas, contribuindo para a resoluo dos problemas. Por sofisticada entendese toda aquela que se revela mais elaborada, contribuindo para uma maior eficcia da gesto de recursos humanos.

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Anexos

1 a) No mbito das prticas de recrutamento de trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Prtica de recrutamento Recrutar entre os empregados existentes Publicitar internamente Publicitar nos meios de comunicao social Passar palavra entre os colaboradores Recorrer a empresas de trabalho temporrio Utilizar consultores de recrutamento Recorrer aos centros de emprego Publicitar em cafs locais, portaria da empresa, etc. Recorrer a familiares dos colaboradores Recorrer a amigos dos colaboradores

Adequada

b) No mbito das prticas de recrutamento de pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Prtica de recrutamento Recrutar entre os empregados existentes Publicitar internamente Publicitar nos meios de comunicao social Passar palavra entre os colaboradores Recorrer a empresas de trabalho temporrio Utilizar consultores de recrutamento Recorrer aos centros de emprego Publicitar em cafs locais, portaria da empresa, etc. Recorrer a familiares dos colaboradores Recorrer a amigos dos colaboradores

Adequada

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Anexos

c) No mbito das prticas de recrutamento das chefias

Nvel de sofisticao

Prtica de recrutamento Recrutar entre os empregados existentes Publicitar internamente Publicitar nos meios de comunicao social Passar palavra entre os colaboradores Recorrer a empresas de trabalho temporrio Utilizar consultores de recrutamento Recorrer aos centros de emprego Publicitar em cafs locais, portaria da empresa, etc. Recorrer a familiares dos colaboradores Recorrer a amigos dos colaboradores

Adequada

d) No mbito dos mtodos de seleco de trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Mtodos de seleco Anlise das candidaturas Entrevista por uma pessoa Entrevista de grupo Anlise dos Curricula Testes psicolgicos Provas prticas no posto de trabalho Referncias Provas de grupo Recurso a consultores

Adequada

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Anexos

e) No mbito dos mtodos de seleco de pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Mtodos de seleco Anlise das candidaturas Entrevista por uma pessoa Entrevista de grupo Anlise dos Curricula Testes psicolgicos Provas prticas no posto de trabalho Referncias Provas de grupo Recurso a consultores

Adequada

f) No mbito dos mtodos de seleco de chefias

Nvel de sofisticao

Mtodos de seleco Anlise das candidaturas Entrevista por uma pessoa Entrevista de grupo Anlise dos Curricula Testes psicolgicos Provas prticas no posto de trabalho Referncias Provas de grupo Recurso a consultores

Adequada

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Anexos

g) No mbito dos tipos de acolhimento de trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Tipos de acolhimento Colocao directa no posto de trabalho Apresentao da empresa Apresentao aos colegas e superiores Formao sobre as polticas da empresa Visita guiada empresa

Adequada

h) No mbito dos tipos de acolhimento de pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Tipos de acolhimento Colocao directa no posto de trabalho Apresentao da empresa Apresentao aos colegas e superiores Formao sobre as polticas da empresa Visita guiada empresa

Adequada

i)

No mbito dos tipos de acolhimento de chefias

Nvel de sofisticao

Tipos de acolhimento Colocao directa no posto de trabalho Apresentao da empresa Apresentao aos colegas e superiores Formao sobre as polticas da empresa Visita guiada empresa

Adequada

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Anexos

j)

No mbito dos mtodos de diagnstico de necessidades de formao

Nvel de sofisticao

Mtodos de diagnstico de necessidades de formao Anlise dos projectos futuros Auditorias de formao Pedidos das chefias para os subordinados Avaliao do desempenho Pedidos directos dos colaboradores

Adequada

k) No mbito da avaliao de desempenho dos trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Critrios de avaliao do desempenho Disponibilidade para a realizao de horas extraordinrias Bom comportamento Pontualidade Assiduidade Produtividade Qualidade

Adequado

l)

No mbito da avaliao de desempenho dos trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Mtodos de avaliao do desempenho Realizao de entrevista de avaliao de desempenho Preenchimento de fichas de avaliao de desempenho Avaliao informal, atravs do conhecimento directo dos colaboradores

Adequado

350

Anexos

m) No mbito da avaliao de desempenho dos trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Consequncias da avaliao do desempenho Vencimento Promoes Prmios Transferncias internas Formao

Adequado

n) No mbito da avaliao de desempenho do pessoal adminstrativo

Nvel de sofisticao

Critrios de avaliao do desempenho Disponibilidade para a realizao de horas extraordinrias Bom comportamento Pontualidade Assiduidade Produtividade Qualidade

Adequado

o) No mbito da avaliao de desempenho do pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Mtodos de avaliao do desempenho Realizao de entrevista de avaliao de desempenho Preenchimento de fichas de avaliao de desempenho Avaliao informal, atravs do conhecimento directo dos colaboradores

Adequado

351

Anexos

p) No mbito da avaliao de desempenho do pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Consequncias da avaliao do desempenho Vencimento Promoes Prmios Transferncias internas Formao

Adequado

q) No mbito da avaliao de desempenho das chefias

Nvel de sofisticao

Critrios de avaliao do desempenho Disponibilidade para a realizao de horas extraordinrias Bom comportamento Pontualidade Assiduidade Produtividade Qualidade

Adequado

r) No mbito da avaliao de desempenho das chefias

Nvel de sofisticao

Mtodos de avaliao do desempenho Realizao de entrevista de avaliao de desempenho Preenchimento de fichas de avaliao de desempenho Avaliao informal, atravs do conhecimento directo dos colaboradores

Adequado

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Anexos

s) No mbito da avaliao de desempenho das chefias

Nvel de sofisticao

Consequncias da avaliao do desempenho Vencimento Promoes Prmios Transferncias internas Formao

Adequado

t) No mbito dos critrios de promoo dos trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Critrios de promoo Antiguidade Antiguidade entre os colaboradores que alcanam um mrito mnimo exigido Antiguidade somente em caso de igualdade de mrito Unicamente atravs do mrito ou desempenho Progresso prevista no contrato colectivo de trabalho

Adequado

u) No mbito dos critrios de promoo do pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Critrios de promoo Antiguidade Antiguidade entre os colaboradores que alcanam um mrito mnimo exigido Antiguidade somente em caso de igualdade de mrito Unicamente atravs do mrito ou desempenho Progresso prevista no contrato colectivo de trabalho

Adequado

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Anexos

v) No mbito dos critrios de promoo das chefias

Nvel de sofisticao

Critrios de promoo Antiguidade Antiguidade entre os colaboradores que alcanam um mrito mnimo exigido Antiguidade somente em caso de igualdade de mrito Unicamente atravs do mrito ou desempenho Progresso prevista no contrato colectivo de trabalho

Adequado

w) No mbito dos motivadores pecunirios para os trabalhadores directos

Nvel de sofisticao

Esquemas de incentivos pecunirios

Adequado

Diviso de lucros Esquema de bnus do grupo/empresa Bnus de equipa Bnus individual Pagamento relacionado com o mrito/desempenho

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Anexos

x) No mbito dos motivadores pecunirios para o pessoal administrativo

Nvel de sofisticao

Esquemas de incentivos pecunirios

Adequado

Diviso de lucros Esquema de bnus do grupo/empresa Bnus de equipa Bnus individual Pagamento relacionado com o mrito/desempenho

y) No mbito dos motivadores pecunirios para as chefias

Nvel de sofisticao

Esquemas de incentivos pecunirios

Adequado

Diviso de lucros Esquema de bnus do grupo/empresa Bnus de equipa Bnus individual Pagamento relacionado com o mrito/desempenho

355

Anexos

z) No mbito dos contedos das polticas de higiene e segurana

Nvel de sofisticao

Contedos das polticas de higiene e segurana A existncia na empresa de um responsvel especfico pela higiene e segurana no trabalho A existncia de indivduos internos organizao que acumulam funes relacionadas com a higiene e segurana A existncia de um departamento de higiene e segurana no trabalho O recurso a consultores externos de higiene e segurana no trabalho A existncia de equipamentos de higiene e segurana no trabalho relativos proteco das mquinas A existncia de equipamentos de higiene e segurana no trabalho relativos proteco dos indivduos A existncia de formao em higiene e segurana no trabalho A existncia de estatsticas relativas a acidentes de trabalho que visem monitorizar os mesmos A existncia de um mdico de trabalho

Adequado

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Anexos

2.

Relativamente a cada uma das macroprticas de gesto de recursos humanos classifique-as por ordem de importncia para uma gesto de recursos humanos sofisticada, em que 1 corresponde a um grau mximo de importncia e, assim, sucessivamente. Caso entenda, poder atribuir o mesmo grau de importncia a duas ou mais prticas de gesto de recursos humanos.
Grupos de prticas (macroprtica) Recrutamento Seleco Acolhimento Formao Avaliao de Desempenho Promoo Remunerao Higiene e Segurana Importncia

No seu ponto de vista diga, assinalando com uma (X), qual a evoluo da probabilidade de adopo de determinada macroprtica com a evoluo do nvel de sofisticao da gesto de recursos humanos de uma dada empresa.
Grupo de prticas (macroprtica)
Muito Lenta Lenta Mdia Rpida Muito Rpida

Recrutamento Seleco Acolhimento Formao Avaliao de Desempenho Promoo Remunerao Higiene e Segurana

O QUESTIONRIO TERMINOU MUITO OBRIGADO PELA SUA COLABORAO

357

Anexos

ANEXO 4 FRMULAS DE CLCULO

358

Anexos

FRMULAS DE CLCULO

Qualificaes mdias A qualificao mdia de determinado grupo g da empresa j - com g = aliana dominante, chefias intermdias e j = 1,2, , 35) - Y j , tal que
g

ng qj .q
Yj =
g q =1 9

(1)

ng qj

q =1

onde n g qj o nmero de gestores do grupo g com a qualificao q e q assume os valores 1 (ensino bsico / actual 4 ano de escolaridade); 2 (2 ano do ciclo preparatrio / actual 6 ano de escolaridade); 3 (5 ano / actual 9 ano de escolaridade); 4 (curso comercial, actualmente inexistente; curso industrial, actualmente inexistente; 7 ano / actual 11 ano; 12 ano); 5 (bacharelato, actualmente inexistente); 6 (licenciatura); 7 (psgraduao); 8 (mestrado) e 9 (doutoramento).

Indicadores de sofisticao das prticas de gesto de recursos humanos A partir do questionrio administrado aos 17 especialistas, recolheram-se as suas opinies acerca das prticas de gesto de recursos humanos empregues no contexto dos subsistemas de recrutamento, seleco, acolhimento, formao, avaliao de desempenho,

359

Anexos

promoo, remunerao e higiene e segurana no trabalho, para as chefias, pessoal administrativo e trabalhadores directos. Cada especialista classificou cada prtica no contexto de cada subsistema dirigido a cada nvel hierrquico como sendo adequada ou no, tendo atribudo a cada prtica adequada, um nvel de sofisticao / elaborao / eficcia da prtica a partir de uma escala de Likert, tal que 1 = nada sofisticada, 2 = pouco sofisticada, 3 = sofisticada, 4 = muito sofisticada, 5 = completamente sofisticada. Decorre do exposto que as prticas no adequadas tm uma sofisticao nula. Cada especialista forneceu elementos para o desenvolvimento de ponderadores das prticas, ao ter-lhes sido solicitada a ordenao por importncia de cada subsistema de gesto de recursos humanos acima referido. Com este conjunto de opinies por especialista e os dados correspondentes das empresas, foi possvel apurar, para cada uma delas indicadores de sofisticao das prticas de gesto dos recursos humanos. Seja X ijkw uma varivel que assume o valor 1 quando a empresa w emprega a i-

sima prtica do subsistema de gesto j para o cargo k; X ijke uma varivel que assume o valor 1 se a prtica considerada adequada pelo especialista e e 0, se no adequada e, para a qual, o especialista atribui um grau de sofisticao de Yijke . Pelo exposto anteriormente Yijke pode ser 1 (nada sofisticada), 2, 3, 4 ou 5 (completamente sofisticada); i = 1,2, , n j em que n j o nmero de prticas constantes do subsistema j = 1 (recrutamento), 2,, 8 (higiene e segurana); k = 1 (chefias), 2

360

Anexos

(pessoal administrativo) e 3 (trabalhadores directos); e = 1,2, , 17 (especialistas) e w = 1,2,, 35 (empresas). A sofisticao do subsistema j para o cargo k da empresa w segundo o especialista e, -nos dada por
Y jkew = max X ijke X ijkw Yijke
i

(2).

Segundo (2), a classificao atribuda a determinado subsistema de gesto dos recursos humanos relativo a determinado cargo, deve corresponder classificao da prtica mais sofisticada empregue pela empresa, nesse contexto. A este respeito refira-se que no se considera a mdia na medida em que a mdia colocaria uma empresa que adopta duas prticas valorizadas em 4 e 5, abaixo de uma que s adopta a prtica valorizada em 5. O pressuposto subjacente a (2) o de que a inteligncia que leva a empresa adoptar a prtica mais sofisticada aquela que deve contar, porm, a empresa no deve ser penalizada porque emprega, conjuntamente com as mais elaboradas, prticas menos sofisticadas em contextos no quais se justifiquem. A sofisticao do subsistema j da empresa w para o especialista e,

Yjekw
Y jew =
k =1

(3).

Em (3) determina-se que o grau de elaborao de determinado subsistema a mdia aritmtica simples dos valores associados aos subsistemas por cargo. Esta opo deve-se ao facto de no ter sido possvel apurar ponderadores de hierarquia, parecendo, contudo, aceitvel, a esperana de que a qualidade na seleco das prticas por cargos, mantenha nveis assimilveis.
361

Anexos

O indicador de sofisticao bruta da empresa w para o especialista e, traduz-se, ento em

Yew =

je Yjew
j =1

(4)

onde
je = je

pe
p =1

(5)

em que je corresponde importncia atribuda pelo especialista e ao subsistema j, tal que se pe > oe significa que o subsistema p mais importante do que o subsistema o. O indicador de sofisticao bruta da empresa w

Yew
Yw = e =1 17 (6) ou seja, o indicador de sofisticao bruta da gesto de recursos humanos da empresa w a mdia aritmtica simples dos indicadores de sofisticao bruta atribudos por cada especialista. A frmula (6) tem implcito um grau de acordo na medida em que acabam por preponderar classificaes mais consensuais, por um lado e, por outro, considera todas as opinies de todos os especialistas que, enquanto tal, se encontram dotados - todos eles - de competncias para proceder a avaliaes. O indicador de sofisticao lquida visa penalizar o efeito totobola na seleco das prticas afectas a cada subsistema.

17

362

Anexos

No contexto, a empresa adopta

X ijkw prticas
i =1

nj

das quais esto correctas

X ijke X ijkw
i =1

nj

pelo que ser razovel deduzir

X ijke X ijkw
jkew = i =1

nj

X ijkw
i =1

nj

(7)

classificao bruta do subsistema j dado por (2), tal que

Y jkew ,1 = jkew Y jkew

(8)

A sofisticao lquida do subsistema j da empresa w para o especialista e,

Y jkew ,1
Y jew ,1 = k =1 3 (9) e o indicador de sofisticao lquida da empresa w para o especialista e, Y ew ,1 =

je Y jew ,1
j =1

(10).

O indicador de sofisticao lquida da empresa w

Y ew,1
Y w ,1 = e =1 17 (11) do que resulta o indicador de erros de adopo
Y w , 2 = Yw Y w ,1

17

(12)

363

Anexos

que mede a perda de sofisticao decorrente da adopo de prticas no adequadas. . Se a empresa w adoptasse apenas prticas adequadas, Z w = 0 porque Yw = Y * w Alterando mais uma vez (2) para
Y jkew , 2 = max X ijke X ijkw Yijke
i

{(

(13)

e substituindo na cadeia de clculos segundo a mesma lgica

Y jkew ,2
Y jew , 2 = k =1
8

(14).

Y ew , 2 =

je Y jew,2
j =1

(15)

obtm-se o indicador de erros de rejeio

Y ew,2
Y w , 2 = e =1 17 (16) obtm-se o indicador de erros de rejeio. O indicador de erros de rejeio d-nos uma estimativa do desperdcio de tcnicas elaboradas / sofisticadas disposio da empresa w e, ser tanto pior, quo mais distante estiver do indicador de sofisticao bruta e do indicador de sofisticao lquida.

17

Padronizao e dicotomizao

Todas as variveis quantitativas do modelo foram objecto de padronizao e dicotomizao, conforme se expe de seguida. Para toda a varivel quantitativa X criou-se a varivel
364

Anexos

Z=

XX SX

(17)

em que o X a mdia amostral e o S X o desvio padro amostral (padronizao) e,

para toda a varivel Z, criou-se a varivel

0 Z < 0 Y= 1 Z 0

(18)

(dicotomizao). Estas operaes visaram servir um leque mais vasto de tcnicas de anlise estatstica.

365