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Comportamiento Organizacional Modulo 2 Resumen

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Modulo 2 Unidad 2: El comportamiento organizacional


Estrategia Organizacional: Es el conjunto de acciones cu a ejecuci!n interrelacionada permite alcanzar el o"jeti#o organizacional$ Es el camino %ue &a elegido la organizaci!n para alcanzar sus metas$ Un administrador %ue comprende el comportamiento indi#idual la in'luencia de dic&o comportamiento en un grupo( podr liderar adecuadamente generar de este modo los engranajes moti#acionales adecuados para alcanzar los 'ines propuestos$ )i logra esto( genera un comportamiento positi#o llamado *ciudadan+a organizacional,$ -a ciudadana organizacional se re'iere a a%uellos comportamientos de los tra"ajadores %ue #an ms all de lo %ue se le pide %ue realicen %ue contri"u en 'uertemente a superar las metas propuestas por la org$ IMPORTANCIA DEL CO EN LAS ORGANI ACIONES MODERNAS: 1$ .ecesidad de dotar a las organizaciones de estructuras( procesos procedimientos 'le/i"les %ue 'a#orezcan la adaptaci!n en sus entornos: 0o las org$ se encuentran insertadas en un mundo glo"alizado$ Por un lado la glo"alizaci!n &a generado una *disminuci!n de las distancias, 1 geogr'icas culturales$ El a#ance de las comunicaciones tecnolog+a 'a#orece el comercio nacional e internacional permite negociaciones a tra#2s de contactos por internet( lo cual disminu e los costos( acelera los tiempos amplia las posi"ilidades de negociaci!n a empresas de menor en#egadura$ 3am"i2n representa una amenaza para la org$ por%ue crece el n4 de competidores crece la di#ersidad entre ellos 5 a no son solo competidores locales sino de otras regiones( pa+ses o continentes( %uienes representan nue#as 'ormas de competir estrategias inno#adoras para el sector6$ 3odo esto pro#oca %ue las org$ de"an estar en permanente cam"io de"an generar una actitud proacti#a1 &acia la adaptaci!n del entorno para mantener la lealtad de sus clientes %ue son cada #ez ms e/igentes$ -as organizaciones tiene %ue contar con una estructura organizacional %ue permita una constante retroalimentaci!n con el entorno con procesos procedimientos "ien de'inidos pero permea"les a incorporar modi'icaciones constantes %ue 'a#orezcan pe%ue7as adaptaciones pero constantes en el tiempo$ 2$ 8enerar condiciones de tra"ajo %ue permitan apro#ec&ar las di'erencias de la 'uerza la"oral -a disminuci!n de distancias culturales entre pa+ses( tam"i2n &a tra+do una #ariedad de culturas o su"culturas en una misma regi!n$ 3am"i2n se gener! una di#ersidad de la 'uerza la"oral en materia de estudios 5conocimientos6 %ue se potencia o 'undamenta en la con'ormaci!n de e%uipos de tra"ajo interdisciplinarios en las organizaciones$ 9$ Componer situaciones acciones %ue aumenten mejoren las &a"ilidades interpersonales: : 'in de adaptarse rpidamente a los entornos cam"iantes se 'orman e%uipos de tra"ajo( para los cuales se re%uiere una importante delegaci!n de 'acultades toma de decisiones en los ni#eles ms "ajos de la org$ Esta modi'icaciones de las estructuras de tra"ajo o"liga a los administradores a mejorar sus canales de comunicaci!n aumenta las necesidades de relacionarse con sus pares( superiores ;o su"ordinados( por lo tanto a potenciar sus &a"ilidades &umanas$ LAS !ARIA"LES #$E IN%L$&EN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANI ACIONAL' < < =aria"les independientes =aria"les dependientes < < =aria"les a ni#el indi#idual > Producti#idad =aria"les a ni#el grupal > :usentismo =aria"les a ni#el organizacional > Rotaci!n
1 Actitud proactiva: Cuando un ndividuo que toma la iniciativa, genera acciones que tratan de mejorar a las situaciones actuales y se responsabiliza por que las cosas sucedan como se espera.

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> )atis'acci!n con el tra"ajo

VARIABLES A NIVEL INDIVIDUAL

16 Caracter+sticas personales > Edad: Ma or edad ? ma or esta"ilidad emocional ? menos rotaci!n -as personas de ma or edad tienden a conser#ar por ms tiempo su tra"ajo %ue los j!#enes$ > 82nero: E/isten pocas e#idencias %ue demuestren di'erencias entre &om"res mujeres en relaci!n con el rendimiento de tra"ajo( indices de rotaci!n ausentismo$ > Estado ci#il: Casada ;o con &ijos ? ms responsa"ilidades ? menos rotaci!n > :ntig@edad: Ma or antig@edad ? ma or producti#idad( ma or satis'acci!n menor rotaci!n( menor ausentismo 26 Personalidad: Patrones de conducta relati#amente esta"les %ue lle#an a las personas a actuar de determinada manera con sus pares$ Cinco 'actores %ue permiten de'inir a las personas en relaci!n a dic&as caracter+sticas: E/tro#ersi!n 8rado en el cual una persona es socia"le( comunicati#a aserti#a$ Ais'ruta enta"la numerosas relaciones interpersonales )ocia"ilidad 5a'a"ilidad6 Perse#erancia 8rado en el cual una persona es capaz de lle#arse "ien con los dems( es con'iada( amistosa( comprensi"le cooperati#a 8rado %ue de'ine a una persona %ue tiende al logro de o"jeti#os( es responsa"le( persistente leal entusiasta a la 8rado en el %ue una persona se presenta propensa al cam"io( gustosa de lo no#edoso de la inno#aci!n( es imaginati#a sensiti#a a lo art+stico e intelectual

Esta"ilidad emocional 8rado %ue de'ine a una persona calmada( segura :pertura e/periencia

8rados de ocurrencia de las di'erentes dimensiones de la personalidad

:tri"utos de la personalidad %ue mejor e/plican el CO: -ocus de control 0ace re'erencia a la percepci!n %ue una persona tiene so"re el origen del control de sus acciones( es decir( &a personas %ue consideran %ue pueden controlar ellos mismos lo %ue les sucede 5interno6 otros %ue consideran %ue lo %ue les sucede est controlado por 'uerzas e/ternas como puede ser la suerte 5e/terno6$ -ocus de control interno: 3ienden a estar ms satis'ec&os en el tra"ajo son propensos a disminuir el ausentismo$ )e desempe7an mejor en tareas complejas$ -ocus de control e/terno: )e desempe7an mejor en tareas rutinarias "ien estructuradas$ )on personas di'+ciles de moti#ar( estn menos

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in#olucrados en el tra"ajo tienden a culpar a otros cuando las cosas salen mal$ )in em"argo son o"edientes( cumplidores por lo tanto ms 'ciles de dirigir$ Ma%uia#elismo 3endencia de la persona a manipular a otras ganar poder so"re ellas( mantiene distancia emocional considera %ue el 'in justi'ica los medios$ :lta ocurrencia de ma%uia#elismo: )e desempe7an correctamente en puestos %ue re%uieren &a"ilidades de negociaci!n o %ue tienen recompensan importantes$ 8rado de gusto o disgusto del indi#iduo consigo mismo$ :lta autoestima: 3ienen las &a"ilidades su'icientes para alcanzar el 2/ito en el tra"ajo por lo tanto( aumenta su satis'acci!n$ )on propensos a "uscar tra"ajos no con#encionales se arriesgan ms seleccionando uno$ Capacidad del indi#iduo para ajustar su comportamiento en #irtud de 'actores situacionales e/ternos$ :lto monitoreo: -ogran adaptarse a di'erentes situaciones por lo tanto pueden comportarse de di'erente manera ante di'erentes situaciones$ )uelen desempe7arse correctamente en puestos gerenciales a %ue se re%uiere desarrollar di'erentes roles$ )e relaciona con la #oluntad de las personas para apro#ec&ar oportunidades$ Personalidad tipo :: Personas %ue se encuentran en constante mo#imiento( piensan en ms de una cosa a la #ez( procuran siempre alcanzar ms metas en menos tiempo( se o"sesionan con los .4( miden todo en relaci!n con la cantidad o"tenida suelen e/poner constantemente sus logros$ Personalidad tipo B: Personas tran%uilas( no lle#an urgencia( no e/&i"en sus logros suelen estar relajados$ )on ms propensas a llegar a la cima de la org$ %ue los de tipo :$

:utoestima

:utomonitoreo

3oma de riesgos

desa'+o de los administradores es estudiar las caracter+sticas de la personalidad las &a"ilidades %ue de"er+ reunir una persona para desempe7arse correctamente( es decir( para lograr la adecuaci!n del personal al puesto de tra"ajo$ -ogrando as+ ma ores pro"a"ilidades de 2/ito la compati"ilidad necesaria para %ue los tra"ajadores se desempe7en con e'iciencia e'icacia$ 96 0a"ilidades: Capacidad %ue tienen los seres &umanos de realizar determinadas act$ o tareas$ Clasi'icaci!n segCn Ro""ins: > D+sicas: :%uellas %ue se relacionan con el #igor( destreza o capacidad corporal para la realizaci!n de determinadas acti#idades$ > Entelectuales: :%uellas %ue se relacionan con la necesidad de realizar acti#idades mentales$

F6 :prendizaje: 3odo aprendizaje implica un cam"io relati#amente esta"le de la conducta( producto de la e/periencia$ E/isten cam"ios de la conducta %ue pueden ser 'a#ora"les para la organizaci!n 5como aprender a utilizar nue#as tecnolog+as6 o des'a#ora"les 5dejar de tra"ajar cuando el je'e se #a6$ Es por ello %ue los administradores de"en enta"lar los caminos necesarios para 'a#orecer los aprendizajes positi#os disminuir los negati#os$ E/isten tres teor+as so"re el aprendizaje: > El condicionamiento clsico: Es un tipo de condicionamiento en el %ue 'rente a un est+mulo el indi#iduo genera una respuesta totalmente in#oluntaria$ El sujeto es pasi#o( no &a intenci!n alguna( &ago determinada cosa ante un est+mulo por%ue me sale &acerlo as+ 5aparece el je'e me acomodo en la silla6 > El condicionamiento operante: Es un tipo de condicionamiento en el cual( un comportamiento deseado lle#a a la recompensa o a la pre#enci!n del castigo( es decir( %ue a tra#2s del re'orzamiento de la conducta( se acentCa la misma$ )i &a intencionalidad de

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&acer algo 5el je'e( ante un error gra#e cometido en la planta( reacciona impulsi#amente para %ue los empleados se alerten$ -a intenci!n es %ue los tra"ajadores no se distraigan ms6 > El aprendizaje social: 3eor+a %ue a'irma %ue las personas aprenden por o"ser#aci!n e/periencia directa$ Estas teor+as tratan de e/plicar c!mo las personas pueden aprender en "ase a ellas( los administradores pueden plantear modelos o cursos de acci!n %ue permitan 'ormar la conducta de los empleados para o"tener los comportamientos deseados por la organizaci!n$ !ARIA"LES A NI!EL GR$PAL Una de las ma ores complicaciones del CO( es %ue si "ien podemos de'inir un estilo de C indi#idual a partir de sus caracter+sticas personalesG es conocido %ue estas conductas no son iguales cuando la persona se encuentra en grupo$ Esto es as+ por%ue cuando las personas se reCnen en grupo( siguen patrones de comportamiento consensuados 5impl+cita o e/pl+citamente6( esta"leciendo canales de comunicaci!n espec+'icos( "ases de poder de'inidas ni#eles de con'licto acepta"les( entre otros$

VARIABLES A NIVEL ORGANIZACIONAL


-a ma or complejidad del CO se alcanza cuando al comportamiento indi#idual grupal de las org$ se los asienta so"re una estructura 'ormal( de'inida pre#iamente( so"re la %ue se detallan tam"i2n procesos( procedimientos( pol+ticas( normas reglamentaciones entre otras cosas$ PERCEPCI(N Proceso sensorial por el cual las personas reci"en in'ormaci!n de su entorno( la ordenan 5a tra#2s de sus sentidos6 dan por resultado una interpretaci!n personal de dic&a in'ormaci!n$ %actores )ue in*lu+en en la ,erce,ci-n: 16 El perceptor: -a persona %ue est perci"iendo$ -as personas interpretamos lo %ue nos rodea in'luenciados por nuestras caracter+sticas personales$ E/isten di'erentes 'actores %ue pueden incluirse dentro de las caracter+sticas personales: > -as actitudes: HAesarrollado ms adelante > -as e/periencias: 8eneran cam"ios en los patrones de comportamiento$ > -as e/pectati#as: Pueden &acer %ue un mismo acontecimiento sea #alorado o e#aluado de manera di'erente$ > -os intereses: Pro#ocan %ue las personas se inclinen a tomar ciertas decisiones ms #inculadas a sus gustos o pre'erencias 26 El o"jeto %ue esa persona perci"e: -as caracter+sticas del o"jeto pueden distorsionar la percepci!n de un indi#iduo$ 0a %ue recordar %ue no siempre lo %ue nos parece #er es lo %ue realmente sucede( la percepci!n puede distorsionar la realidad$ 96 -a situaci!n en la %ue o"ser#amos: El am"iente %ue rodea al perceptor al o"jeto( tam"i2n in'lu e en la percepci!n$ En las organizaciones( el cam"io de situaci!n %ue rodea al o"jeto al perceptor( in'lu en considera"lemente en la percepci!n del %ue o"ser#a por lo tanto( modi'ica considera"lemente sus decisiones$ I.,ortancia de la ,erce,ci-n en el CO: En las organizaciones lo %ue permanentemente se esta o"ser#ando son los comportamientos$ Aesde el CO el estudio de las percepciones es mu importante por%ue modi'ican la toma de decisiones de las personas$ -a toma de decisiones indi#idual puede estar 'uertemente distorsionada por las percepciones de la persona %ue de"e tomar la elecci!n puede lle#ar a tomar decisiones err!neas$

onser#ar la o"jeti#idad a 'in de interpretar adecuadamente la realidad tomar la decisi!n correcta es uno d los acontecimientos ms importantes de alcanzar para la organizaci!n

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/ACTIT$DES )on juicios e#aluati#os %ue realiza una persona( %ue se #en re'lejados en una respuesta de dic&a persona %ue se mani'iesta a tra#2s de un comportamiento( %ue est en concordancia con lo %ue 2l piensa siente$ Co.,onentes de las actitudes: Cognosciti#o: )e re'iere a las creencias u opiniones %ue se tienen so"re determinado acontecimiento o situaci!n$ :'ecti#o: )e re'iere a los sentimientos o emociones %ue despiertan determinado acontecimiento$ Conductual: )e re'iere al comportamiento %ue una persona emprende en #irtud de lo %ue piensa siente 5cognosciti#o a'ecti#o6 Ejemplo: En #irtud de una creencia %ue o tengo %ue es: *ro"ar es incorrecto, 5componente cognosciti#o6( me molesta &ace sentir inc!moda 5componente a'ecti#o6 un compa7ero de tra"ajo %ue en reiteradas oportunidades se &a ro"ado insumos de la organizaci!n es por ello %ue tomo la decisi!n de comunicarme con mi superior comentarle lo %ue est sucediendo 5componente conductual6$

%uentes de las actitudes: -as actitudes son aprendidas o ad%uiridas a tra#2s de los aprendizajes$ )on inculcadas en primera instancia por la 'amilia como #+nculo de socializaci!n primario$ -a 'amilia( transmite a sus miem"ros ciertos #alores %ue considera acepta"les por ese nCcleo por la sociedad o entorno con el %ue se comunica$ -os #alores se re'ieren a con#icciones 2 "sicas de 'ormas de actuaci!n %ue se consideran acepta"les son estos #alores los %ue a udan a 'ormar las actitudes$ .o es lo mismo( a %ue los #alores tienden a permanecer en el tiempo( mientras %ue las actitudes son moldea"les por la persona$ : medida %ue comienza a ampliar su grupo de socializaci!n 5amigos( alumnos( colegas( pro'esores6 sus actitudes se pueden ir modi'icando$ Es por ello %ue las estrategias pu"licitarias de las organizaciones &acen es'uerzos por conseguir llegar a esas actitudes( para %ue el indi#iduo direccione su componente conductual de manera 'a#ora"le &acia su producto o marca$ Ti,os de actitudes: 16 )atis'acci!n la"oral: 0ace re'erencia a una actitud positi#a %ue el tra"ajador tiene &acia su tra"ajo$Jsatis'acci!n en el tra"ajo Jactitudes positi#as del tra"ajador$ .o e/iste relaci!n mu marcada entre satis'acci!n del empleado su mejora en el desempe7o( pero si entre la sa'is'acci!n del tra"ajador( la del cliente los ingresos de la organizaci!n$ E/iste cuando condiciones la"orales 5comodidad de la o'icina( salario( incenti#os( premios( etc$6 son adecuadas la relaci!n con sus compa7eros es "uena$ 26 Compromiso en el tra"ajo: Mide el grado de identi'icaci!n del tra"ajador con las tareas desarrolladas en su puesto$ Un tra"ajador %ue se siente comprometido con su tra"ajo( es a%uel %ue considera %ue las acti#idades all+ desarrolladas se #inculan con sus intereses por ello participa acti#amente en el tra"ajo( con lo cual su #aloraci!n personal aumenta$Jcompromiso en el tra"ajo Kausentismo rotaci!n 96 Compromiso organizacional: Mide el grado en el %ue el tra"ajador se siente identi'icado con la organizaci!n se siente gustoso de pertenecer a la misma por%ue comparte sus metas #alores$ Bene'icio deJel compromiso: K ausentismo rotaci!n( adems el empleado &a"la "ien de la organizaci!n con sus 'amiliares( amigos conocidos( resultado ser la mejor estrategia pu"licitaria$ )e aumenta 'a#oreciendo ciertas acciones como la participaci!n acti#a #erdadera de los empleados en la toma de decisiones( procurndoles in'ormaci!n permanente %ue les permita tomar "uenas decisiones para disminuir los ni#eles de incertidum"re( recompensndolos adecuadamente( con e%uidad justicia( por los es'uerzos realizados lograr la #inculaci!n necesaria entre los o"jeti#os personales los organizaciones$ Con*licto entre actitudes: : #eces las personas nos encontramos en situaciones en las cuales nuestras
2 Con#icciones: Edeas religiosas( 2ticas o pol+ticas en las %ue cree una persona$

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actitudes nuestros comportamientos no son compati"les$ : estas situaciones se las conoce como disonancia cognosciti#a$ Es decir %ue la disonancia cognosciti#a es la incompati"ilidad entre actitud su comportamientoG o entre actitudes$ Esta disonancia genera una tensi!n en la persona %ue automticamente la o"liga a "uscar los mecanismos o ideas %ue le permitirn reducir dic&a tensi!n$ -eon Destinger en los LIM propuso la teora de la disonancia cognosciti0a a tra#2s de sus in#estigaciones mani'est! %ue cuando e/perimentan esta incompati"ilidad( las personas( tienden naturalmente a tomar acciones o medidas o a crear #alores %ue les permitan reducirla para ali#ianar la tensi!n pro#ocada$ Mientras la incompati"ilidad no sea mu marcada o re#ista menor importancia en su #aloraci!n( estos mecanismos pro"a"lemente no se acti#arn( pero a medida %ue estas incompati"ilidades 'ueran ms marcadas o importantes( automticamente el indi#iduo se moti#ar es'orzar en generar ideas creencias nue#as para reducir dic&a tensi!n$

Unidad 9: -a toma de decisiones indi#idual

-as decisiones %ue se toman en las organizaciones son de lo ms #ariadas las repercusiones %ue tienen esas decisiones tam"i2n$ Cuando uno decide tiene impl+cito un costo de oportunidad 5cada #ez %ue elegimos una opci!n( renunciamos a otras alternati#as6$ CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES -as organizaciones operan en entornos di'erentes( algunos entornos presentan cam"ios rpidos #ariados mientras %ue otros se presentan ms esta"les simples$ Entornos tur"ulentos complejos: )on muc&as las #aria"les del entorno %ue los a'ectan los cam"ios %ue se presentan en dic&as #aria"les se &acen con gran 'recuencia$ Ej: Una empresa %ue desarrolla so'tNare a medida de las necesidades del cliente( constantemente se #e in'luenciada por cam"ios tecnol!gicos$ Ms aCn( est in'luenciado tam"i2n por las #aria"les %ue in'lu en a sus clientes( a %ue mientras ms cam"ios se les presenten a ellos( tanto ms e/igente se pondr con la empresa de so'tNare$ Entornos simples: .i las #aria"les de in'luencia son muc&as( ni sus cam"ios se operan con &a"itualidad$ Ej: Una 'a"rica de juguetes de madera$ Bsicamente los administradores %ue de"en tomar decisiones pueden encontrarse con tres tipos de situaciones: 16 Certidum"re: Cuando una situaci!n es relati#amente controla"le por este o los resultados %ue se o"tendrn son "astante predeci"les$ -os gerentes toman decisiones con gran precisi!n( pues conocen sus o"jeti#os cuentan con in'ormaci!n precisa( medida con'ia"le( por lo tanto( conocen el resultado de cada una de la alternati#as$ Es una condici!n ideal %ue pocas #eces sucede en la realidad$ 26 Riesgo: Cuando en una situaci!n las #aria"les %ue inter#ienen en la decisi!n no son tan predeci"les por lo tanto( los resultados %ue se o"tendrn de la misma tampoco$ En esta situaci!n los administradores toman decisiones calculando la pro"a"ilidad %ue se presenten ciertas alternati#as o resultados( esta asignaci!n de pro"a"ilidades la pueden &acer por tener e/periencia en situaciones iguales o por%ue cuentan con in'ormaci!n$ 96 Encertidum"re: Cuando las #aria"les %ue inter#ienen son incontrola"les ;o desconocidas por el administrador %ue tomar la decisi!n( por lo tanto( los resultados %ue pueden esperarse son #ariados cam"iantes$ El gerente de"e tomar decisiones sin tener certeza de lo %ue pasar ni si%uiera pudiendo &acer estimaciones razona"les$ PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES En una organizaci!n se toman decisiones cuando se presenta un pro"lema 9$ Un pro"lema no siempre implica una situaci!n negati#a en el estado actual( sino %ue puede representar una oportunidad a ser apro#ec&ada en un estado 'uturo o una amenaza de la cual protegerse ms adelante$ Para lograr ma/imizar los resultados o"tenidos de una decisi!n( los administradores de"er+an seguir las premisas del Modelo racional de decisiones( %ue es un proceso de oc&o pasos:
9 Pro"lema: )ituaci!n en la cual e/iste una "rec&a entre el estado real el estado ideal o deseado$

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16 Edenti'icar el pro"lema: Esto es complicado a %ue lo %ue puede ser El gerente de una 'a"rica un pro"lema para un gerente resulta ser una situaci!n satis'actoria de camperas %uiere para otro$ Es por esto %ue es importante %ue el administrador se e/pandir el negocio asegure antes de identi'icar el pro"lema( %ue en #erdad e/iste una QEn %ue pro#incia discrepancia entre lo real lo ideal( %ue tienen presiones para comenzar a e/pandirseR actuar %ue cuentan con los recursos necesarios para &acerlo$ 26 Esta"lecer los criterios de decisi!n: )e de"er &acer un listado con Clima: Ae"e ser 'r+o los criterios$ Estos son simplemente gu+as %ue sir#en para decidir$ para %ue sea ms )on parmetros %ue elige la persona %ue decidir( los elige en 'cil #ender Cercan+a con la 'unci!n de considerarlos aspectos importantes de gran relaci!n D"rica: Menos con el pro"lema %ue se &a identi'icado$ )e pueden elegir #arios o costos de transporte pocos criterios de decisi!n( lo importante es %ue resulten ser un Contacto: Sue se tenga nCmero maneja"le para la persona %ue decide$ esta"lecido all+ 96 :signar ponderaciones a los criterios: .o todos los criterios son Criterio Ponderaci!n igualmente importantes( por ello el administrador de"e asignarles Cercan+a 1M un puntaje %ue re'leje la importancia %ue tiene cada uno as+ darle Contacto O prioridades$ Para &acerlo( de"e tomar el criterio ms importante Clima 'r+o I asignarle la m/ima cali'icaci!n 1M en "ase a ello ir asignndole la cali'icaci!n a los dems$ F6 Aesarrollo de alternati#as: Enumerar las di'erentes alternati#as %ue e/isten$
Mendoza( -a Pampa( .eu%u2n )anta De

I6 :nlisis de alternati#as: :nalizar cr+ticamente cada una de esas alternati#as identi'icando sus 'ortalezas de"ilidades$ Primero se de"e realizar un a e#aluci!n e/&austi#a de cada alternati#a luego asignarle una cali'icaci!n a cada una en relaci!n a los criterios$ Posteriormente se de"en utilizar las ponderaciones dadas a cada criterio multiplicar la ponderaci!n por la cali'icaci!n dada a cada alternati#a$
Cali'icaci!n alternati#as Clima Cercan+a Contacto Mendoza P 1M I -a Pampa I P 9 .eu%u2n 1M 9 P )anta De F 1M 1M Cali'icaci!n alternati#as Clima 1M Cercan+a O Mendoza PH1M? PM 1MHO? OM -a Pampa IH1M? IM PHO? I6 .eu%u2n 1MH1M? 1MM 9HO? 21 )anta De FH1M? FM 1MHO? OM Contacto I IHI? 2I 9HI? 1I PHI? FM 1MHI?IM

66 )elecci!n de una alternati#a: )i elegimos correctamente los criterios de selecci!n( los ponderamos con juicio cr+tico le dimos a cada alternati#a la cali'icaci!n adecuada( elegir la alternati#a ms #ia"le es simplemente una operaci!n de suma$ )umamos para cada alternati#a el resultado %ue nos dio la multiplicaci!n( a%uella alternati#a %ue o"tenga el ma or puntaje es la %ue se de"e seleccionar$ O6 Emplementaci!n de la alternati#a: )upongamos %ue se sigui! todos los pasos anteriores correctamente( pero aCn no se puede decir %ue la toma de decisiones 'ue acertada$ -a decisi!n puede 'racasar por no implementarse correctamente$ -a implementaci!n de la decisi!n inclu e la comunicaci!n de la misma a las personas %ue se #en a'ectadas lograr %ue ellas se comprometan a ponerla en prctica$ P6 E#aluaci!n de la e'icacia de la decisi!n: Este paso consiste en e#aluar si la decisi!n tomada &a resuelto el pro"lema$ )i esto no es as+ el gerente de"er re#isar cuidadosamente el proceso realizado a 'in de encontrar en %u2 etapa &u"o un error$ Condiciones )ue de1en ,resentarse ,ara )ue el .odelo sea a,lica1le: El modelo racional de toma de decisiones solo puede aplicarse en situaciones de certidum"re a %ue el pro"lema %ue inicia el proceso es claro no presenta am"iguedades$ Ae esta manera el tomador de decisi!n cuenta puede reunir toda la in'ormaci!n para resol#erlo$ :dems no tienen %ue e/istir restricciones de tiempo ni de costo( es decir( %ue se podr acceder a toda la in'ormaci!n %ue se necesite$ 3ampoco tiene %ue &a"er modi'icaciones con el tiempo ni de los criterios( ni de las

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clasi'icaciones( ni de las ponderaciones$ Por Cltimo( al tener acceso a toda la in'ormaci!n( se conocen con claridad todas las alternati#as posi"les de soluci!n$

El modelo racional de toma de decisiones o Modelo clsico es un modelo %ue se considera nor.ati0o a %ue es un en'o%ue %ue de'ine la 'orma en %ue una persona de"e tomar las decisiones a 'in de alcanzar la ma/imizaci!n de los resultados$ Con el modelo encontramos la MEUOR alternati#a para solucionar el pro"lema$ in em"argo( sa"emos %ue en realidad las condiciones para desarrollar el modelo no son 'ciles de encontrar en el mercado por lo tanto( las ,osi1ilidades de desarrollarlo son .ni.as$ Entonces$$$ 2Por )u5 estudiarlo4 Por %ue "rinda un e/celente cuadro de c!mo se de"er+an tomar las decisiones 'ija( por lo tanto( parmetros l!gicos de actuaci!n$ 2COMO SE TOMAN 3O& LAS DECISIONES EN LAS ORGANI ACIONES4 -a ma or+a de los administradores se encuentra en situaciones de riesgo e incertidum"re a la &ora de tomar decisiones( por lo tanto suelen recurrir a otros modelos de toma de decisiones como lo son la racionalidad acotada o la intuici!n$ Racionalidad acotada: Creado por 0er"ert )imon$ -as organizaciones en'renta a menudo pro"lemas complejos para poder a"ordarlos( los administradores procuran simpli'icarlos a 'in de entenderlos a"ordarlos$ )imon se7ala %ue el &om"re no toma decisiones racionales principalmente por tres razones: Capacidad cogniti#a del &om"re limitada: El &om"re no tiene capacidad para usar su mente al 1MMT( sino %ue solo usa una parte$ Emposi"ilidad de acceder a toda la in'ormaci!n$ 3iempo limitado para tomar la decisi!n$ Una #ez identi'icado simpli'icado el pro"lema( se comienza a "uscar alternati#as criterios de decisi!n( pero estas alternati#as no son todas las posi"les de solucionar el pro"lema( sino %ue son las ms accesi"les( 'recuentes o pr!/imas a las %ue se tiene acceso$ -uego de identi'icar las alternati#as criterios( el administrador le dar prioridad a dic&as alternati#as en "ase a los criterios %ue se &an de'inido( por%ue en "ase a esta prioridad se comenzar a analizar las alternati#as propuestas$ Este anlisis no se &ace so"re todas las alternati#as( sino so"re las prioritarias %ue a dems no se encuentra mu distante de la situaci!n actual 5es decir( se trata de no modi'icar la situaci!n presente para %ue las modi'icaciones sean #ia"les6$ Cuando se encuentra una alternati#a %ue parecer ser *lo su'icientemente "uena, como para solucionar el pro"lema( se escoge$ Por lo tanto la racionalidad acotada o limitada "usca soluciones satis'actorias no la ma/imizaci!n de soluciones 5modelo clsico6$ Intuici-n: Otra de las 'ormas %ue tienen los administradores para tomar decisiones$ -a intuici!n cada #ez se presenta con ma or 'recuencia en la toma de decisiones de las organizaciones$ Suienes utilizan la intuici!n o"tienen "uenos resultados son administradores %ue tienen e/periencia su'iciente como para resol#er pro"lemas sin seguir un proceso racional$ )implemente la e/periencia sus conocimientos pre#ios le permiten actuar de determinada manera sin tener un pensamiento consciente$ )ienten %ue de"en tomar un determinado camino para o"tener lo %ue necesitan$ )e puede presentar en di'erentes situaciones: Cuando e/iste una alta incertidum"re en el entorno Cuando no se cuenta con datos pre#ios Cuando la di'erencia entre las alternati#as es m+nima$ Es decir las 'ortalezas de una resultan ser las de"ilidades de otras sus consecuencias son similares so"re el pro"lema planteado$ Cuando se carece de tiempo para tomar la decisi!n Cuando no se #e con claridad el camino a seguir la racionalidad acotada pueden complementarse( a %ue por ejemplo( la jerar%uizaci!n de las alternati#as %ue se realiza en el modelo de )imon( puede &acerse a tra#2s de la intuici!n del -a intuici!n

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administrador$ CONCEPTOS "6SICOS DE LA TOMA DE DECISIONES -a toma de decisiones implica &acer uso de la autoridad %ue le con'iere el cargo( autoridad %ue de"e ser delegada tam"i2n por %ui2n deleg! dic&a decisi!n( pero esa autoridad implica tam"i2n el uso del poder de la persona$ Cada #ez %ue se &a"le de decisiones( #amos a encontrar asociados los conceptos de autoridad( poder delegaci!n$ -a autoridad es el derec&o de &acer actuar a otras personas de determinada manera e implica 'acultad para tomar decisiones$ En este caso( cuando &a"lamos de autoridad 5nos re'erimos a un tipo de poder6( es en realidad un poder legal por%ue est sustentado en una especi'icaci!n legal desde la organizaci!n( a sea por la estructura o por una delegaci!n espec+'ica$ El concepto de autoridad se 'ue modi'icando en el tiempo( cuando llegamos a la 3eor+a de la Organizaci!n( el concepto se &ace ms 'le/i"le( no se &a"la del derec&o de &acer actuar( sino de in'luencia$ -a posi"ilidad o capacidad del ni#el superior para in'luir en los su"ordinados para %ue actCen de determinada manera$ Pero esta acci!n de in'luir por parte del ni#el superior( tam"i2n implica un grado de li"ertad reconocida por parte del su"ordinado de %ue acate o no la orden emitida$ El poder es la posi"ilidad real de &acer actuar a otras personas de determinada manera$ El poder es in&erenteF a la persona el poder en s+ mismo tam"i2nG sal#o el poder legal 5al %ue se re'iere cuando se &a"la de autoridad6$ -as 'uentes del poder pueden ser #ariadas( una persona puede encontrar el origen de su poder en su carisma( un poder legal( su conocimiento o por una oportunidad a %ue estu#o en el momento lugar oportuno( lo cual le permite conocer determinada in'ormaci!n %ue despu2s puede utilizar$ -as 'uentes de poder son importantes a %ue en la organizaci!n pueden generarse con'lictos entre lo %ue se deleg! lo %ue sucede realmente$ : #eces sucede %ue legalmente se &a delegado autoridad decisi!n a alguien especi'ico( pero la persona %ue toma la decisi!n es otra no la %ue se &a"+a asignado$ Esto puede suceder de"ido a %ue la gente no reconoce a la persona %ue se deleg! legalmente a %ue considera %ue no tiene conocimiento su'iciente para desarrollar estas acti#idades( por lo tanto se produce el traslado del centro del poder &acia otra persona %ue no esta reconocida por la organizaci!n$ Este tipo de desplazamientos de"en ser identi'icados en la organizaci!n( detectar las causas( el origen de dic&o desplazamiento tra"ajar so"re el mismo con el o"jeto de solucionarlo a %ue trae consecuencias negati#as para el 'uncionamiento general del sistema$ -a delegaci!n es la concesi!n de autoridad a otra persona de ni#el in'erior( dentro de los limites de'inidos$ Para delegar decisiones es importante tener en claro la capacidad de la persona a la %ue se delega para asegurarse %ue podr cumplir con la misma$ -a delegaci!n de 'acultades implica para a%uel %ue la reci"e( poder asumir la decisi!nG desde el %ue delega( implica la de'inici!n de aspectos %ue regulan esa decisi!n( es decir %ue impone limites$ Ae esta manera( una persona decide so"re ciertas cosas( en una determinada situaci!n o "ajo determinadas condiciones 5con ciertos limites6( esto de"e estar claramente e/plicitado$ En las empresas argentinas( en general( se &ace una distinci!n entre la delegaci!n de 'unciones autoridad para ejecutar$ -a tendencia natural de nuestras organizaciones es delegar la 'unci!n reser#ar las decisiones al superior( lo %ue nos lle#a a pensar %ue a #eces( el sistema de organizaci!n coincide en su estructura con el sistema decisorio$ Aelegar no es 'cil( a %ue e/iste un alto grado de resistencia por parte de los ni#eles superiores( a sea por%ue sienten %ue pierden poder( sienten temor a %ue nadie toma las decisiones como ellos( etc$ CLASI%ICACI(N DE LAS DECISIONES E/iste una relaci!n entre el sistema decisorio el sistema organizacional$ 3e!ricamente( a cada ni#el jerr%uico 5alto( medio operati#o6 lo corresponden determinadas decisiones$ Esta relaci!n es la %ue se toma en cuenta como re'erencia en caso de tener %ue delegar decisiones$ -os aspectos %ue &a %ue tener en cuenta para di'erenciar o clasi'icar las decisiones son tres:
F En&erente: Sue es esencial permanente en un ser o en una cosa o no se puede separar de 2l por 'ormar parte de su naturaleza no depender de algo e/terno

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:lcance: 0ace re'erencia al radio de in'luencia %ue tendr una decisi!n$JalcanceJel ni#el %ue decide 3iempo: Emplica el tiempo de duraci!n de las consecuencias de una decisi!n$Jduraci!nJni#el Empacto econ!mico: Re'iere al impacto econ!mico %ue puede genera la decisi!n 5*lo caro del error,6 JimpactoJel ni#el %ue decide Ae acuerdo a estos tres criterios( las decisiones pueden clasi'icarse en tres grandes grupos: Estrat5gicas T7cticas Estn re'eridos al apro#ec&amiento de recursos disposici!n de medios$ )o"re aspectos sectoriales o 'uncionales$ Una decisi!n tctica puede ser decidir so"re las estrategias de comercializaci!n Re'ieren a las metas de la org$ O,erati0as Aecisiones %ue impli%ue la aplicaci!n de los medios necesarios para la conducci!n de las operaciones( las %ue permiten alcanzar la cuotas esta"lecidas para cada integrante$ Re'eridas a las operaciones &a"ituales cotidianas Aecisiones de mu corto plazo Encidencia econ!mica reducida Dcil correcci!n de errores$

Ae'inen pol+ticas( acciones 'inalidades$ Para tomar esta decisi!n se necesita in'ormaci!n interna e/terna tener una #isi!n glo"al de la org$

Re'ieren a la determinaci!n de 'ines o"jeti#os de la organizaci!n Por un lapso de tiempo importante Encidencia econ!mica destacada Corresponden al ni#el superior

Por periodo de no ms de un a7o Encidencia econ!mica relati#a .i#el medio 5gerencias 'uncionales6

Es mu importante %ue e/ista co&erencia entre las decisiones estrat2gicas las decisiones %ue se toman en otros sectores( por%ue si por ejemplo( se tiene por un lado una decisi!n tctica de e/pansi!n de mercado( con una pol+tica agresi#a de comercializaci!n( lo cual implica una gran utilizaci!n de recursos por otro lado tengo una gran restricci!n del sistema 'inanciero( sin lugar a dudas( %ue alguna de las dos decisiones no #a a cumplirse a %ue son contrapuestas$ Una misma decisi!n( puede estar graduada en los distintos ni#eles( de acuerdo a la incidencia econ!mica %ue tenga$ -a gerencia general de"e concentrarse en las decisiones estrat2gicas a %ue su 'unci!n principal es pensar c!mo &acer para posicionar a la organizaci!n en el conte/to$ Por esta raz!n es mu importante %ue todas a%uellas decisiones operati#as tcticas sean e#aluadas para poder ser delegadas a los ni#eles in'eriores$ Progra.adas :%uellas en las cuales se puede esta"lecer con anticipaci!n la decisi!n %ue se de"e tomar 'rente a determinados &ec&os 5generalmente se da en procesos6$ )e aplican a pro"lemas estructurados rutinarios$ )e "asan en criterios esta"lecidos pre#iamente a tra#2s de pol+ticas( reglas o procedimientos$ )impli'ican las decisiones en situaciones recurrentes al limitar o e/cluir opciones$ )e aplican en situaciones complejas no complejas$ No Progra.adas :%uellas en las cuales la persona %ue toma la decisi!n no puede #alerse de ninguna normati#a o lineamiento %ue le indi%ue %ue &acer$ )e aplican a situaciones no &a"ituales o e/cepcionales o en a%uellos casos en %ue la 'recuencia de presentaci!n del pro"lema no es su'iciente para de'inir una pol+tica espec+'ica o cuando por su importancia merece un tratamiento especial$

operati#as

En general( las decisiones estrat2gicas pueden o suelen ser no programadas programadas( sin em"argo( esto no es una regla o"ligatoria$

las

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Es,ec*icas :%uellas %ue estn relacionadas con la acti#idad o 'unci!n %ue se cumple( por lo tanto corresponden a 'acultades in&erentes a acti#idades propias de la unidad de tra"ajo$

Cor,orati0as :%uellas %ue si "ien son tomadas en una unidad de tra"ajo( sus consecuencias o e'ectos #an a repercutir en toda la organizaci!n( por lo tanto corresponden a 'acultades in&erentes a acti#idades desarrolladas en la unidad de tra"ajo( pero pertenecientes a algCn sistema corporati#o$

CREATI!IDAD EN LA TOMA DE DECISIONES -a creati#idad es la &a"ilidad del ser &umano por crear o de'inir situaciones di'erentes a la actual a tra#2s de la uni!n( di#isi!n( com"inaci!n o cam"io de ideas presentes$ En cual%uier proceso de toma de decisiones( es indispensa"le %ue el administrador apli%ue su creati#idad principalmente( para plantear alternati#as de soluci!n #ia"les$ El potencial creati#o puede ser estimulado con ciertas t2cnicas$ Estas di'ieren a sean para la estimulaci!n indi#idual o grupal pero respetan ciertas premisas "sicas %ue son: .inguna idea de"er ser descartada: .o se de"e tildar de rid+cula( a"surda o insensata antes de analizarla Primero se generan las ideas luego se la analiza: :l momento de generar no se de"e censurar ninguna( se dejan todas planteadas se critican al momento de analizarlas( nunca antes$ Mientras ms ideas se planteen mejor$ -os entornos cam"ian con tal 'recuencia %ue se &ace indispensa"le en las organizaciones( contar con empleados propensos o %ue 'a#orezcan la inno#aci!n por%ue solo as+ les permitir ir un paso delante de la competencia o"tener posiciones de liderazgo en el mercado$

Unidad F: Conceptos importantes de moti#aci!n


Moti#aci!n 5desde el punto de #ista del administrador6: =oluntad de los tra"ajadores por realizar grandes esfuerzos( para alcanzar las metas organizacionales propuestas( siempre cuando ese es'uerzo tam"i2n signi'i%ue la posi"ilidad de alcanzar algCn o"jeti#o personal o satis'acer alguna de sus necesidades$ -a moti#aci!n es el resultado de la interacci!n entre los indi#iduos las distintas situaciones %ue se le presentan$ En las organizaciones( la moti#aci!n es un impulso %ue inicia( orienta mantiene el comportamiento de las personas al cumplimiento de determinados o"jeti#os$ Ae la de'inici!n surgen tres conceptos importantes: El es'uerzo: .o solo &a %ue medir la calidad del es'uerzo sino %ue tam"i2n su intensidad$ Un empleado realiza un gran es'uerzo solo si se encuentra moti#ado( pero ese es'uerzo ser Ctil para la organizaci!n en la medida en %ue el mismo este encauzado a lograr las metas organizacionales$ -as metas organizacionales: -as organizaciones de"en encontrar la 'orma de compati"ilizar las necesidades de los tra"ajadores con las metas %ue desean alcanzar( de lo contrario o"tendrn de sus empleados grandes es'uerzos pero ninguno orientado al logro de las metas organizacionales$ 5gran intensidad de es'uerzo pero de "aja calidad para la organizaci!n6 .ecesidades indi#iduales PROCESO DE MOTI!ACI(N -a moti#aci!n se desarrolla a tra#2s de un proceso(el cual se inicia con la necesidad

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insatis'ec&a del empleado$ Cuando el indi#iduo siente %ue algo le 'alta( genera en 2l una tensi!n %ue lo o"liga a &acer es'uerzos por encontrar maneras comportamientos %ue lo lle#en a reducir esa tensi!n$ Es por ello %ue se es'uerza realiza determinadas acciones para alcanzar los resultados esperados as+ satis'acer su necesidad$ )i logra satis'acerla( la tensi!n se reducir$Jtensi!nJes'uerzo para satis'acer la necesidad$ .ecesidad insatis'ec&a K 3ensi!n 1 1 Es'uerzo 1 .ecesidad satis'ec&a K K Comportamiento esperado 1 Reduce tensi!n

E!OL$CI(N DEL PENSAMIENTO EN LA MOTI!ACI(N -as primeras teor+as so"re moti#aci!n tratan de construir un Cnico modelo para todos los empleados todas las situaciones( sin em"argo( a sa"emos %ue la moti#aci!n es el producto de la interrelaci!n entre los indi#iduos los 'actores del entorno %ue los a'ecta %ue este resultado es di'erente para cada indi#iduo$ Modelo tradicional :dministraci!n cient+'ica DredericW 3a lor )e considera"a %ue al &om"re no le gusta"a tra"ajar %ue solo lo &ac+a por%ue necesita"a su salario para poder #i#ir( por lo tanto( el mejor Cnico incenti#o era el econ!mico 5concepto de &omo economicus6$ El incenti#o era netamente e/tr+nseco 5%ue #iene dado desde 'uera del propio indi#iduo6$ Para poder implementarlo( di#idieron las acti#idades en operaciones sencillas repetiti#as 5por%ue esto permit+a %ue el tra"ajador se especializara6 a%uellos %ue logra"an aumentar su producci!n eran recompensados con e'ecti#o$ Bajo este modelo la autoridad del administrador se o"tiene a tra#2s de las remuneraciones$ El pro"lema surge con el tiempo$ -as personas lograron especializarse cada #ez ms( lo %ue gener! un incremento tal en la producci!n %ue una misma persona pod+a realizar el tra"ajo de #arios$ Ae esta manera los administradores se #en o"ligados a disminuir los incenti#os en e'ecti#o 5por%ue resultaron ser remuneraciones mu altas6 se aumentan considera"lemente los despidos$ : partir de este momento el modelo comienza a 'allar por%ue los tra"ajadores e/ig+an seguridad en lo la"oral en consecuencia( su principal moti#aci!n a no era solo el incenti#o en e'ecti#o$ -a desmoti#aci!n se 'ue acentuando en la ma or+a la producti#idad %ue &a"+a alcanzado ni#eles alt+simos( comenz! a decaer$ Due necesario %ue surgieran otros pensamientos %ue a udaran a re#ertir la situaci!n$ Modelo de las Relaciones 3u.anas 3eor+a de las relaciones &umanas Elton Ma o )e descu"ri! %ue las tareas rutinarias repetiti#as %ue &a"+an de'inido los administradores de la escuela cient+'ica( produc+an un gran a"urrimiento 'atiga en los tra"ajadores esto reduc+a su moti#aci!n$ Por el contrario suced+a con las relaciones sociales( el contacto social en el tra"ajo produc+a un incremento de su moti#aci!n por lo tanto considera"an %ue el administrador de"+a &acer sentir Ctil al empleado para satis'acer esas necesidades$ Ae esta manera( se da ma or li"ertad a los tra"ajadores para tomar decisiones( se les "rinda"a in'ormaci!n so"re lo %ue la organizaci!n desea"a alcanzar se comienza a prestar atenci!n a las normas %ue se impon+an en los grupos de tra"ajo 5%ue ellos mismos 'orma"an para satis'acer sus necesidades sociales6$ -a autoridad de los administradores se gana a tra#2s del respeto el "uen trato %ue ten+an con los empleados con el permiso %ue se les conced+a para participar de las di'erentes situaciones la"orales Modelo de los recurso 8u.anos Escuela conductista o 3eor+as del C Aouglas Mc8regor Edenti'ica dos grupos di'erentes de supuestos so"re la imagen %ue los administradores tienen de sus su"ordinados a los cuales denomin! 3eor+a X 3eor+a Y $ -o %ue propone es realizar una mirada introspecti#a %ue permita al administrador identi'icar "ajo %u2 concepci!n de &om"re 2l est tra"ajando$ -a teor+a X considera %ue al &om"re no le gusta tra"ajar %ue sus am"iciones son

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mu escasas( lo &ace por%ue no tiene otra alternati#a por lo tanto( la Cnica 'orma de moti#arlo es a tra#2s de los incenti#os econ!micos( la presi!n la seguridad la"oral$ Como al &om"re no le gusta tra"ajar los administradores de"+an estar todo el tiempo controlndolos de cerca( o"ligando &ostigando al cumplimiento de las metas organizacionales 5ajenas al tra"ajador6$ :dems el tra"ajador no asume responsa"ilidades se caracteriza por pre'erir %ue lo dirijan controlen$ -a teor+a Y supone %ue las personas estn moti#adas naturalmente para tra"ajar por%ue les gusta &acerlo$ )e considera %ue el &om"re no solo "usca tener responsa"ilidades( sino %ue tam"i2n son lo su'icientemente creati#os emprendedores como para resol#er los pro"lemas organizacionales %ue se le presenten$ :l desear asumir responsa"ilidades( el control e/terno no es necesario a %ue los indi#iduos son capaces de ejercer autocontrol autodirecci!n &acia el logro de las metas organizacionales$ :dems el es'uerzo %ue es capaz de realizar para alcanzar estas metas( est relacionado con las recompensas %ue el indi#iduo reci"e por alcanzarlas$
Co.,araci-n de a.1as teoras Teora 9 : Pesi.ista Aesagrado por el tra"ajo .ecesidad de ser controlado presionado :menazado por castigos E#itan responsa"ilidades Poca am"ici!n Teora & : O,ti.ista :grado necesidad de tra"ajar autodirecci!n :utocontrol

Recompensa por el logro de o"jeti#os :sumen riesgos Creati#os con gran &a"ilidad intelectual

El pro"lema se presenta con la 3eor+a Y( donde se da a suponer %ue los administradores no apro#ec&an el total potencial de los tra"ajadores %ue si lo &icieran se lograr+a crear un clima la"oral %ue permita alcanzar la superaci!n personal$ Esto solo puede lograrse en la medida en %ue los administradores permitan una plena participaci!n de sus tra"ajadores$ TEOR;AS DE LA MOTI!ACI(N La Teora de la <erar)ua de las necesidades de Maslo=: 5Escuela conductista6 :"ra&am MasloN clasi'ica las necesidades del ser &umano 'orma una jerar%u+a de cinco necesidades$ Y esta"lece %ue el indi#iduo #a cu"riendo sus necesidades desde la "ase &acia la cCspide de la pirmide$ -os administradores de"en identi'icar por %u2 necesidad estn atra#esando las personas para poder moti#arlas adecuadamente$ H -as necesidades 'isiol!gicas "sicas se re'ieren principalmente a la necesidad de la persona a alimentarse correctamente( tener una #i#ienda o"tener protecci!n tanto para 2l como para su 'amilia$ H -as necesidades de seguridad protecci!n se re'ieren a la seguridad la"oral( a crear un clima la"oral adecuado( sin presiones esta"lecer claramente normas de *con#i#encia la"oral,$ -as organizaciones de"er+a cu"rir estas dos necesidades centrar sus es'uerzos en conseguir la satis'acci!n de las otras 5aun%ue no sucede en la actualidad6$ H -as necesidades de pertenencia se re'ieren a %ue el indi#iduo necesita sentirse parte de la organizaci!n entender claramente c!mo 2l est cola"orando a o"tener las metas organizacionales$ H -as necesidades de estima responden al deseo de lograr los o"jeti#os propuestos tener un estatus o reconocimiento dentro de la organizaci!n$ -os administradores pueden cu"rir esta necesidad realimentndoles las e#aluaciones de desempe7o( otorgndoles tra"ajos ms interesantes o reconoci2ndoles su interesante la"or$ H -as necesidades de autorealizaci!n se re'ieren a la necesidad del indi#iduo por desarrollarse en su tra"ajo( "uscar nue#os retos aumentar sus responsa"ilidades$ Como las di'erencias entre los tra"ajadores en este ni#el son m/imas( los administradores de"ern aplicar para cada uno un m2todo di'erente %ue les permita alcanzar las necesidades de la organizaci!n su propias metas$ Muc&as in#estigaciones se &an realizado en torno a los conceptos "rindados por MasloN( pero no se &an encontrado importantes e#idencias %ue esta"lezcan el orden la jerar%u+a de estas necesidades a %ue este orden puede #ariar de acuerdo a la persona

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5para algunas personas sern ms importantes unas necesidades otras necesidades6$

para otras personas

La teora de Alder* o teora ERG: Cla ton :lder'er coincide con MasloN en %ue los indi#iduos satis'acen gradualmente sus necesidades pero las agrupa solo en tres categor+as: H .ecesidad de e/istencia: Corresponde con las dos primeras de la pirmide de MasloN$ H .ecesidades de relaci!n: )e re'iere a las relaciones interpersonales %ue tiene todo indi#iduo$ H .ecesidades de crecimiento: Creati#idad personal e in'luencia producti#a$ :lder'er sostiene %ue podemos ser moti#ados por las necesidades de di'erentes ni#eles al mismo tiempo$ Otra di'erencia con la teor+a de MasloN es %ue sostiene %ue si se 'rustra el es'uerzo por alcanzar un ni#el de necesidad( los indi#iduos regresan a un ni#el in'erior aCn cuando a &a an sido satis'ec&as con anterioridad$ Por lo tanto los indi#iduos ascienden descienden por la jerar%u+a de las necesidades a lo largo del tiempo en di'erentes situaciones$ La teora de dos *actores de .oti0aci-n: 5Escuela conductista6 DredericW 0erz"erg 5estudio de las actitudes en el tra"ajo de 2MM ingenieros contadores6 a'irma %ue el descontento la satis'acci!n del tra"ajo surgen de dos grupos independientes de 'actores$ H -os 'actores de &igiene son los %ue producen insatis'acci!n en el tra"ajo cuando estn ausentes entre ellos se encuetra el salario( las condiciones de tra"ajo la pol+tica de la compa7+a$ Cuando estos 'actores eran e#aluados en 'orma positi#a no se e/presa"an satis'acci!n sino ausencia de insatis'acci!n$ H -os 'actores moti#adores son los %ue producen satis'acci!n en el tra"ajo entre los %ue se encuentran el logro( la responsa"ilidad( el reconocimiento el progreso$ Esta teor+a 'ue mu criticada una de esas cr+ticas es por%ue toma a todas las personas por igual$ )in em"argo( se &a utilizado como "ase para otras teor+as$ Teora de las e>,ectati0as: =ictor =room esta"lece %ue las personas sern moti#adas para a &acer cosas para alcanzar una meta si creen en el #alor de esa meta si consideran %ue lo %ue &acen les a udar a lograrla$ Esta teor+a "usca e/plicar la di'erencia entre indi#iduos las situaciones %ue los en#uel#en se presenta a tra#2s de tres componentes: H Esperanza de 2/ito en el desempe7o: Q)i realizo determinada acti#idad( cul ser el resultadoR H =alencia: El resultado de una conducta en particular es una 'uerza moti#adora %ue #ar+a de un indi#iduo a otro$ QEl resultado #ale la penaR H E/pectati#as de es'uerzo;desempe7o: -as e/pectati#as %ue un indi#iduo tiene so"re la di'icultad de lograr un desempe7o e/itoso( a'ectar sus decisiones en relaci!n a su comportamiento$ QSu2 oportunidad tengo de lograr un resultado %ue #alga la pena para m+R -as respuesta a estas preguntas pueden ser resultados intr+nsecos 5recompensa psicol!gica %ue e/perimenta directamente el indi#iduo6 o resultados e/tr+nsecos 5recompensa entregada por un agente e/terno como un superior o je'e6$ Estos tres componentes se plasman en tres relaciones %ue el administrador de"e estudiar antes de moti#ar$ Estas son las relaciones: H Es'uerzo>desempe7o: -os empleados se preguntan %ue tanto #a a ser #alorado su es'uerzo$ -amenta"lemente no es comCn %ue se e#alCe el es'uerzo del empleado( sino %ue se e#alCan los resultados o"tenidos no cunto le cost! lograrlo$ H Recompensa>desempe7o: )i los es'uerzos del empleado son #alorados( lo siguiente %ue se pregunta es QCul ser esa recompensaR QEn "ase a %u2 criterios se darn recompensasR Esto es un incon#eniente para la org$ a %ue se de"en plantear mecanismos de recompensas a #alores como lealtad( #alor( iniciati#a pero Qc!mo se &ace para medir( cuanti'icar premiar la lealtadR Qtodos los empleados tienen la misma lealtadR Qc!mo sa"er %ui2n es el ms lealR El administrador de"e esta"lecer con claridad %u2 es lo %ue se medir en las e#aluaciones de desempe7o esta"lecer c!mo se realizar la cuanti'icaci!n de

Comportamiento Organizacional Modulo 2 Resumen

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dic&os aspectos e#aluados para %ue los empleados sepan con claridad %u2 se espera de ellos$ H Recompensa>metas personales: Ya sa"iendo %u2 es lo %ue se recompensa( el empleado e#aluar si dic&a recompensa tiene sentido para su #ida$ Esta teor+a a uda a entender por%ue algunos empleados solo &acen lo m+nimo e indispensa"le en su tra"ajo a 'in de mantenerlo pero no se encuentran moti#ados &acia el progreso en el mismo$ -a importancia de la teor+a es %ue permite identi'icar c!mo se moti#a a los empleados$ Proceso: 1$ Edenti'icar recompensas apreciadas por cada tra"ajador( por%ue solo si son #aloradas por el indi#iduo sern realmente moti#adoras$ 2$ Aeterminar el desempe7o %ue desean los administradores comunicarlo a los empleados$ 9$ 0acer %ue el desempe7o sea posi"le de alcanzar( por%ue si este ni#el es apreciado como di'+cil de conseguir su moti#aci!n ser "aja$ F$ =incular las recompensas al desempe7o satis'actorio por un "re#e periodo( por%ue luego deja de ser moti#adora$ I$ -a e'icacia de una recompensa puede ser anulada por di'erentes 'actores 5la presi!n de colegas( o el grupo para "ajar la producti#idad( etc6 el administrador de"e e#aluarlas para poder contrarrestarlas$ 6$ Cerciorarse de %ue la recompensa es la adecuada$ Critica de la teor+a: re%uiere para su implementaci!n conocer en pro'undidad a cada empleado sus intereses$ Teora de la e)uidad: E/positor de la teor+a: U$ )tac :dams$ Esta teor+a sostiene %ue la moti#aci!n( el desempe7o la satis'acci!n de los empleados( depende de la e#aluaci!n %ue 2l mismo &ace so"re su raz!n de es'uerzo;recompensa la raz!n de es'uerzo;recompensa de los otros en situaciones similares$ :dams esta"lece %ue de"e &a"er un "alance entre el resultado del cociente entre el es'uerzo la recompensa de las di'erentes personas de la organizaci!n$ Cuando los empleados perci"en una di'erencia entre estas razones( realizar los ajustes necesarios en su comportamiento para e%uiparar la situaci!n$ )in em"argo( la teor+a a'irma tam"i2n %ue las personas tienen un ni#el de tolerancia &acia esas injusticias tomarn medidas correcti#as en su conducta cuando la ine%uidad so"repase su um"ral de tolerancia$ Emportancia de la teor+a: 3odas las personas necesitan perci"ir %ue las recompensas son justas solo de esta manera sern 'uentes moti#adoras$ Cr+tica: -as personas no son siempre o"jeti#as por lo tanto podr+an so"reestimar sus es'uerzos su"estimas el es'uerzo de sus compa7eros( situaci!n %ue torna inaplica"le la teor+a por los resultados %ue se o"tendr+an de su anlisis$ Teora del esta1leci.iento de .etas: )ostiene %ue los empleados son seres pensantes por lo tanto( les interesa esta"lecer cumplir sus metas$ -as metas desa'iantes son moti#adoras cuando resultan alcanza"les( por%ue si los tra"ajadores las perci"en como imposi"les de lograr( no se sentirn atra+dos a es'orzarse$ Una de las 'ormas ms 'ciles de esta"lecer metas desa'iantes reales es permitiendo a los empleados participar de su determinaci!n$ -os empleados necesitan una constante retroalimentaci!n de su superior para realizar ajustes a los m2todos %ue utilizan en el tra"ajo o para alentarlos a continuar es'orzndose por alcanzar las metas$ Teora del re*orza.iento de s?inner:
Z$ Cla 0ammer

Es una propuesta de moti#aci!n( "asada en la *le de es'uerzo, %ue a'irma %ue las conductas con consecuencias positi#as tienen a repetirse( mientras %ue la conducta con consecuencias negati#as no$ Esto es as+ por%ue el aprendizaje tiene un proceso c+clico en el cual( ante determinadas situaciones o est+mulos los sujetos responden #oluntariamente( esta respuesta pro#ocar

Comportamiento Organizacional Modulo 2 Resumen

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una determinada consecuencia$ )i esa consecuencia es positi#a( el empleado ante situaciones parecidas( intentar dar la misma respuesta( pero si las consecuencias son negati#as( tratar de cam"iar su respuesta cuando se presenten nue#amente esas situaciones o situaciones similares$ Esta teor+a se usa para modi'icar la conducta del tra"ajador$ El administrador puede cam"iar el comportamiento( realizando un cam"io en las consecuencias de este$ Ej: Un empleado entrega tarde los in'ormes( en #ez de retarlo( e/presar una gran apro"aci!n 'elicitarlo cuando entrega los in'ormes en tiempo 'orma$ Para modi'icar las conductas de los tra"ajadores( 0ammer( propuso reglas: .o recompensar por igual a todas las personasG no %uedarse ca ado cuando el empleado &ace las cosas "ienG decir claramente lo %ue las personas de"en &acer( indicar al personal lo %ue estn &aciendo malG no reprender a un su"ordinado en pC"lico so"re todo ser justo$ En esta teor+a se en'atiza so"re *como, moti#ar a los indi#iduo$ Y considera ciertos elementos como parte de un proceso %ue lle#an al indi#iduo a tener determinadas conductas$ Elementos: sus necesidades( capacidades( la percepci!n de su propio papel( la comprensi!n de las conductas %ue lo lle#arn a tener un "uen desempe7o sus e/pectati#as en relaci!n a los resultados$ Teora de las necesidades de McClelland: Aa#id C$ McClelland relaciona el comportamiento desempe7o con tres impulsos "sicos( la necesidad de logro( la necesidad de poder la necesidad de a'iliaci!n$ :%uellas personas %ue tienen una gran necesidad de logro 5deseo de tener 2/ito o so"resalir en situaciones competiti#as6( les gusta asumir responsa"ilidades para resol#er pro"lemas( se imponen metas di'+ciles se en'rentan a riesgos calculados en pos de alcanzar sus metas$ -a mejor manera de moti#arlas es imponi2ndoles reto &aci2ndolas participar de situaciones competiti#as( les agrada la autonom+a( la #ariedad la retroalimentaci!n por parte de los superiores de c!mo estn desarrollando sus acti#idades$ -os administradores pueden ele#ar la necesidad de logro de sus empleados otorgando gradualmente ms autonom+a en los tra"ajos con su consecuente aumento de la responsa"ilidad tener una retroalimentaci!n constante premiando el "uen desempe7o$ :%uellos %ue tienen una "aja necesidad de logro pre'ieren situaciones de esta"ilidad( seguridad pre#isi"ilidad( "uscan adems la satis'acci!n social en el tra"ajo con sus compa7eros( les corresponde ms una necesidad de a'iliaci!n$ -a necesidad de a'iliaci!n se relaciona con los impulsos por esta"lecer relaciones interpersonales( cordiales cercanas$ -a necesidad de poder se relaciona con el impulso de ejercer in'luencia control$ Por lo tanto las personas %ue se caracterizan por tener esta necesidad suelen "uscar posiciones de liderazgo( so"resalen por ser grandes discutidores( disertantes( maestros "uscan siempre imponer su opini!n o #oluntad$

%R$STRACI(N :nteriormente se e/puso %ue la moti#aci!n es un proceso %ue comienza cuando una persona tiene una necesidad( lo %ue pro#oca %ue tensi!n$ Esta tensi!n lo lle#a a es'orzarse por &acer determinadas acti#idades con las cuales se espera pueda satis'acer su necesidad disminuir su tensi!n$ :&ora( si estas acti#idades( acciones o comportamientos para satis'acer dic&a necesidad no dieron los resultados esperados 5la insatis'acci!n persiste6 la tensi!n persiste se presenta en el indi#iduo la 'rustraci!n$ -a 'rustraci!n es la sensaci!n %ue e/perimenta una persona cuando( tratando de alcanzar determinados o"jeti#os( se encuentra con impedimentos u o"stculos por lo tanto( su logro se imposi"ilita$ )in em"argo( este estado de tensi!n %ue se genera tam"i2n pro#oca una determinada reacci!n de parte del indi#iduo 5al igual %ue produc+a la tenci!n inicial6 esta reacci!n esperada puede ser positi#a o negati#a$ )er positi#a cuando por ejemplo lo impulse le d2 ms 'uerza para incrementar su es'uerzo en post de encontrar los comportamientos necesarios para alcanzar las metas propuestas ser negati#a( cuando genere en la persona comportamientos no constructi#os como la agresi!n( in&i"ici!n o con'ormismo$