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direccin de la PRODUCCIN i Crdoba, Septiembre 2002 Este material est basado fundamentalmente en: Domnguez Machuca, J. A.

y otros, Direccin de operaciones: Aspectos estratgicos en la produccin y los servicios y Direccin de operaciones: Aspectos tcticos y operativos en la produccin y los servicios, Madrid, McGrawHill, 1995. NDICE 1. LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES 1 2. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN 4 3. EL DISEO DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 8 3.1. Seleccin y diseo de nuevos productos 8 3.2. Seleccin y diseo del proceso productivo 13 3.3. Las decisiones de capacidad 15 3.4. Localizacin de instalaciones productivas 24 BIBLIOGRAFA.................................................................................................................76

1. LA PROBLEMTICA ACTUAL DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES En la vida diaria estamos acostumbrados a multitud de he-chos cotidianos a los que no le prestamos excesiva importancia, pero que juegan un papel clave en la vida de las personas y los pa-ses. Algunos ejemplos de esos hechos podran ser: productos que usamos marcas que compramos que abren o cierran desarrolladas y otras deprimidas Qu hay detrs de estos acontecimientos? Una gran parte de la explicacin de estos hechos se encuen-tra en el juego de los mercados. Los distintos agentes econmicos y sociales interactan en esos mercados. Las empresas son uno de esos agentes y de su actuacin en los mercados depende su propia existencia. Las empresas internamente intentan organizarse de forma adecuada para gestionar su actuacin en los mercados con el ma-yor xito posible. 1

El rea de operaciones es uno de los subsistemas empresa-riales que hoy tienen un papel clave en el xito de la empresas. En las dcadas de los 60 y 70, se le daba escasa importancia al rea de operaciones. Hoy da en un anlisis retrospectivo se ve que ese hecho fue la causa de multitud de fracasos empresariales y de la prdida de posiciones competitivas de sectores enteros de al-gunos pases. Ha tenido que sobrevenir una sacudida mundial de la mano de la internacionalizacin de la economa, para que muchas em-presas y pases entiendan la importancia que en la economa mo-derna tiene el rea de operaciones. La internacionalizacin de la economa establece un nuevo marco de referencia para la Direccin de operaciones, cuyos pun-tos ms relevantes son: 1. La competencia creciente y globalizada. 2. Prioridades competitivas en evolucin y objetivos cada vez ms altos. 3. Irrupcin de nuevas tecnologas. 4. Importancia de los servicios. 5. Importancia creciente de la responsabilidad social. Las nuevas condiciones del entorno econmico internacional requieren nuevas actitudes y nuevas competencias por parte de las empresas: activa y beligerante. basadas en la Direccin de Operaciones. enfoques y mtodos de Direccin de Operaciones. en equipo y gestin integrada. de mejora continua. calidad. costes. eficiencia. flexibilidad. Ante estos nuevos retos en el rea de Direccin de Operacio-nes, las empresas pueden adoptar distintas posturas: pasiva, segui-dora y de liderazgo. La postura de liderazgo es la ms recomenda-ble, e implica una bsqueda de la mejora continua y una apuesta por la formacin. El contenido completo del rea de operaciones es muy ex-tenso, abarcando tanto aspectos estratgicos como tcticos y ope-rativos.

Entre los aspectos estratgicos estaran: y prioridades competitivas y estrategias de ope-raciones. diseo del subsistema de operaciones. nuevas tecnologas. Aspectos tcticos y operativos: programacin y control de materiales y de la capacidad. y control de la calidad. de inventarios de productos terminados 2. INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA PRODUCCIN Anteriormente se ha hecho referencia a los aspectos estrat-gicos de la Direccin de Operaciones. Estos aspectos implican un conjunto de decisiones estructurales interrelacionadas, que marca-rn la actividad productiva a medio y corto plazo. Hecho esto se conoce ya qu productos o servicios se van a elaborar, qu proce-sos se van a utilizar, con qu capacidad se cuenta, etc. A partir de ahora, ser necesario concretar la gestin eficiente de esos recur-sos a medio y corto plazo. Para alcanzar un nivel de gestin eficiente y eficaz, es nece-sario que todas las actuaciones desde el largo plazo hasta el corto estn debidamente planificadas y coordinadas. La Figura 1 muestra el proceso de planificacin y control de la produccin para una empresa de fabricacin. figura 1. estructura de un sistema jerrquico de planificacin y control de la produccin

El Plan de Produccin a Largo Plazo surge como respuesta al Plan de ventas para dicho horizonte temporal. Este plan de produccin recoge las cantidades a producir, en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (tipos de productos). A este nivel pocas caractersticas del sistema productivo son fijas. El siguiente paso en el proceso de planificacin de la produccin lo constituye la Planificacin Agregada. En esta fase se concreta algo ms el plan de produccin, pero se sigue trabajando a nivel agregado (familias de productos). La unidad de tiempo suele ser el mes y se determinan los valores de las principales variables productivas (cantidades de productos, inventarios, nivel de mano de obra, etc.), teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando cumplir el plan a largo plazo al menor coste posible. En esta fase se determinan dos planes agregados: el de produccin y el de capacidad. El perodo de tiempo que abarcan estos planes no va ms all de los 18 meses y se considera que la capacidad de las instalaciones para ese horizonte es fija, permitindose solamente ajustes transitorios. Una mayor concrecin del plan se obtiene con el Programa Maestro de Produccin, en el que las familias se descomponen en productos, y los meses en semanas. El horizonte temporal del Programa Maestro suele ser un ao. Para asegurar la factibilidad de este plan desde el punto de vista de la capacidad se realiza un anlisis aproximado de capacidad. En este punto se pasa a la programacin detallada (en cantidades y momentos de tiempo) de los componentes que integran los distintos productos y la planificacin detallada de la capacidad requerida por los mismos. Es posible que en esta fase sea necesario reajustar el programa maestro de fabricacin, si existen problemas ineludibles de capacidad. El resultado de este proceso es el Plan de Materiales. La etapa final en el proceso de fabricacin jerrquica sera la ejecucin y control del Plan de Materiales, dando lugar a una programacin de operaciones en los centros de trabajo. En esta fase es necesario tener en cuenta las prioridades de fabricacin, y las compras necesarias de materias primas. La Figura 2 resume las fases anteriormente mencionadas. Figura 2. proceso de planificacin y control de la produccin

3. EL DISEO DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES 3.1. SELECCIN Y DISEO DE NUEVOS PRODUCTOS. La seleccin y diseo de productos se encuadra dentro de un entorno ms amplio, denominado Planificacin de productos, y que incluye: Introduccin de nuevos productos. Revisin de los ya existentes (auditoras). Abandono de productos. Es un elemento clave de la Estrategia de Operaciones, y mantiene una conexin muy fuerte con cules queremos que sean nuestras Prioridades Competitivas y con el diseo de nuestro Sistema Productivo ( diseo del Proceso). Las prioridades competitivas ms usuales se establecen entorno a cinco aspectos: el coste, la calidad, el servicio, la flexibilidad y la entrega. Bajo ningn concepto puede desligarse el diseo de nuevos productos de la definicin de aquellos aspectos en los que queremos que dichos productos, y con ellos la empresa que los fabrica, sean competitivos. La seleccin y diseo del producto responde a la idea genrica de QU vamos a hacer, en el sentido de qu productos o servicios vamos a ofrecer a nuestros clientes. Otras ideas que inciden en la necesidad del diseo de nuevos productos son: la evolucin en los gustos y/o en las necesidades de los consumidores, los avances tecnolgicos que se producen, y que de alguna forma afectan a la posibilidad o al modo de fabricar un bien o de prestar un servicio, y los cambios que introduzcan en el mercado nuestros competidores. Adems de ser una tarea indispensable para la propia existencia de la empresa, como ya mencionbamos anteriormente, juega un papel clave en su Competitividad (obtencin y/o mantenimiento de ventajas competitivas), a travs de factores tales como: Costes, calidad y tiempo de servicio. Diseo de los procesos productivos, y problemas tcnicos relacionados con los mismos. Posibilidades de diferenciacin de nuestros productos con respecto a la competencia. Es un tarea que tiene importantes implicaciones en toda la organizacin, en funcin de Adecuacin a la cartera actual de productos. Materiales con los que trabajar. Equipos disponibles y equipos necesarios. Procesos. Financiacin. Personal. Adems de lo dicho anteriormente, el propio Ciclo de Vida de los productos hace necesaria la existencia de un proceso de lanzamiento de nuevos productos. Adems, las condiciones del mercado (crecimiento de la competencia, innovaciones tecnolgicas, variaciones en las modas y los gustos de los consumidores, ...) hacen que ese proceso de desarrollo de nuevos productos deba ser continuo y ms rpido cada vez. El simple hecho de trabajar en un entorno cambiante, supone la aparicin de oportunidadesamenazas ante las que se hace necesario reaccionar, de manera tanto ms rpida cuanto ms rpidos son los cambios 7

experimentados en ese entorno. CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS. Es el patrn genrico que suelen seguir las ventas de un producto cualquiera en el mercado. El ciclo de vida ejerce una enorme influencia en el Subsistema de Operaciones (aunque no solamente en l), puesto que la evolucin en el ciclo de vida de un producto, exige cambios incluso en el sistema productivo, y un proceso de toma de decisiones paralelo a esa evolucin. En relacin con el ciclo de vida de los productos, se pueden adoptar diferentes estrategias de entrada y salida en los mercados. MOMENTO MOMENTO DE IMPLICACIONES EN PRODUCCION. DE SALIDA ENTRADA Paso de productor de bajo volumen y flexible a productor de gran volumen y bajo coste. Productor de bajo volumen y flexible Productor de alto volumen y bajo coste.

ESTRATEGIA

ENTRAR PRONTO Y SALIR Introduccin Declive TARDE ENTRAR PRONTO Y SALIR Introduccin Madurez PRONTO ENTRAR TARDE Crecimiento Declive Y SALIR TARDE

Otro aspecto relacionado con el diseo de nuevos productos es la mortalidad de stos antes de llegar a la etapa de madurez. Este hecho, junto con todos los aspectos anteriores, pone de manifiesto la necesidad imperiosa de introduccin de nuevos productos. En cualquier caso, debe existir un proceso continuo de revisin y renovacin de productos. SELECCIN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS. La seleccin de nuevos productos es el primer paso a dar en la secuencia Seleccin del producto ! Diseo del producto ! Eleccin y diseo del Proceso. La Seleccin del producto supone un primer paso de recoleccin de ideas, para posteriormente pasar a una evaluacin de las ms interesantes. Esa evaluacin se lleva a cabo mediante la aplicacin de una serie de pruebas con las que se intentan medir aspectos relacionados con el mercado, la competencia, la viabilidad econmica, la factibilidad tcnica del producto, su ajuste dentro de la organizacin. Dentro del proceso de evaluacin vamos a ver la aplicacin de distintas tcnicas multicriterio Ejemplo 1 y los test de factibilidad econmicofinanciera. Ejemplo 2 DISEO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO. Esta tarea puede presentarse en tres etapas: Diseo preliminar, Prototipos y Diseo final. 8

El Diseo preliminar se realiza a nivel de concepto, y recoge la(s) funcin(es) que el producto va a desempear (diseo funcional) y los materiales y componentes con los que va a fabricarse. Segn ese diseo preliminar, se procede a la construccin de prototipos y, en su caso, de plantas pilotos, y finalmente a la realizacin de pruebas de mercado. Por ltimo, y teniendo en cuenta la informacin recogida en los dos pasos anteriores, se procede al diseo final del producto. En el diseo final del producto deben ser tenidos en cuenta aspectos tales como La estandarizacin. La procedencia o no de un diseo modular. El nivel de fiabilidad requerido. La ingeniera del valor. Diseo para la fabricabilidad(DFM) y diseo para el montaje (DFA). Anlisis del valor. La seguridad. Con carcter general podramos afirmar que uno de los objetivos bsicos que se persiguen con el diseo final es la consecucin de un producto fcil de producir, fcil de vender, y que preste un buen servicio. Una vez finalizado el diseo, ste deber quedar recogido en una serie de documentos que permitan su fabricacin. Algunos de esos documentos son: Planos de ingeniera. Lista de materiales. Plano de montaje. Grfico de montaje. Hoja de ruta. NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS. Las principales razones que ponen de manifiesto esa necesidad son: El coste del propio proceso de diseo y desarrollo. La amenaza que constituye la competencia. La rapidez en los cambios tecnolgicos. Una forma de reducir considerablemente el tiempo de desarrollo consiste en pasar de un proceso secuencial a un proceso en paralelo. Al mismo tiempo, es interesante destacar que existen diferentes alternativas con respecto al desarrollo interno de nuevos productos. 3.2. LA SELECCIN Y DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO. Junto con la seleccin y diseo de nuevos productos, vista en el tema anterior, ste es uno de los aspectos bsicos dentro del diseo global del subsistema de operaciones de cualquier empresa. En general, es un tema con el que se pretende dar respuesta a la pregunta de cmo se va a fabricar un producto o a prestar un servicio, con qu tecnologa y con qu recursos. Resulta inmediato, casi intuitivo, comprender 9

que es un aspecto difcilmente separable de la seleccin y diseo de nuevos productos. Tipos de procesos productivos. La clasificacin de los diferentes tipos de sistemas productivos, si utilizamos como criterio la continuidad en la obtencin del producto, podra quedar de la siguiente forma: Configuraciones productivas por proyectos. Se caracterizan por estar orientadas a la obtencin de productos unicos, y normalmente de gran tamao y coste. En este tipo de sistemas productivos, la principal preocupacin, desde el punto de vista del rea de operaciones, es la correcta planificacin de actividades con vistas a minimizar la duracin global del proyecto. Configuraciones productivas por lotes. En este caso, unas mismas instalaciones son utilizadas para la obtencin alternativa de lotes, ms o menos grandes, de diferentes productos. Dentro de este bloque, existe una amplia gama de sistemas posibles, que van desde los talleres hasta las organizaciones en lnea. En un extremo se disfrutara al mximo de las ventajas de la flexibilidad, mientras que en el otro, de las derivadas de trabajar con lotes relativamente grandes, y de las posibilidades de automatizacin que ello conlleva. Configuraciones continuas. Responde a la idea de mxima automatizacin y, por consiguiente, de una prdida casi absoluta de flexibilidad, o de participacin del cliente en el diseo final del producto. La eleccin de sistema productivo que hagamos, debe estar en consonancia, por un lado, con nuestras disponibilidades de recursos de todo tipo, pero ante todo, con nuestra estrategia de productos. Si por ejemplo,pensamos ofrecer al mercado productos a medida, no podemos plantearnos la posibilidad de trabajar con configuraciones continuas. Algunas de las tcnicas que pueden servirnos de ayuda en la adopcin de este tipo de decisiones se presentan en los ejemplos 3 y 4. Ejemplo 3 Ejemplo 4 La matriz productoproceso constituye una forma interesante de poner de manifiesto la correlacin existente entre esos dos tipos de decisiones. Nuestra ubicacin en un punto concreto de dicha matriz va a depender, entre otras cosas, de nuestras prioridades competitivas. Aparte de la relacin mencionada, los factores fundamentales que condicionan el diseo del proceso productivo son Intensidad en capital. Flexibilidad. Integracin vertical. La participacin de los clientes en el diseo del producto. La naturaleza de la demanda. La planificacin financiera. 3.3. LAS DECISIONES DE CAPACIDAD 10

concepto e importancia de las decisiones sobre capacidad Concepto: Cuando hablamos de capacidad de la unidad productiva, o de las instalaciones, nos estamos refiriendo al potencial productivo de esas instalaciones. Debido a una enorme diversidad de motivos, ese potencial no va a poder ser utilizado al mximo, lo cual har necesaria la utilizacin de medidas diferentes cuando hablemos de capacidad. Normalmente nos encontraremos con los siguientes conceptos: Capacidad mxima. Es el mximo que podra obtenerse de una determinada instalacin. Aunque en periodos cortos de tiempo, puede utilizarse esta capacidad, a largo plazo no es posible desarrollarla, de forma permanente. Capacidad normal. Es el potencial productivo de las instalaciones trabajando a ritmo "normal", y durante una jornada laboral "normal". Capacidad efectiva. Hace referencia a la utilizacin real (efectiva) de las instalaciones. La utilizacin de este concepto supone el reconocimiento de que la capacidad normal es ideal, ya que el sistema productivo est sujeto a una serie de circunstancias (roturas, mantenimiento, absentismo, etc.) que provocan el que no se alcance esa capacidad normal. En base a las ideas mencionadas anteriormente, podemos llegar a la conclusin de que el potencial productivo no va a poder establecerse con demasiada precisin, por lo que las medidas que utilicemos del mismo, han de ser manejadas de forma prudente. La importancia de las decisiones a adoptar en este mbito por la Direccin de Operaciones radica en los siguientes puntos: Al margen de la posibilidad de subcontratacin, nuestra capacidad para hacer frente a la demanda va a de nuestro potencial productivo en cada momento. La capacidad instalada afecta a la eficacia de las operaciones, incluyendo el grado de dificultad para planificar la produccin y controlar los costes de organizacin y mantenimiento. La capacidad productiva a largo plazo est asociada a la estructura fija de la empresa, y su modificacin supone normalmente inversiones. El exceso de capacidad instalada supone elevados costes de infrautilizacin, mientras que la falta de capacidad lleva aparejados costes de oportunidad por insatisfaccin de la demanda, as como deterioro de la imagen corporativa, de la calidad y del servicio a los clientes. ASPECTOS BSICOS QUE AFECTAN AL PROBLEMA DE CAPACIDAD Medida. Definamos ms arriba la capacidad como el potencial productivo de unas determinadas instalaciones, y posiblemente, una de las formas ms lgicas de entender ese potencial sea como nmero de unidades de producto final (output) por unidad de tiempo. Sin embargo, esta medida tiene dos inconvenientes graves: el primero est provocado por la diversidad en la gama de productos, siempre y cuando la diferencia entre los mismos desde el punto de vista de consumo de recursos de fabricacin sea medianamente importante, as, si las unidades de producto final (output) son idnticas o casi idnticas, podemos utilizar como medida de la capacidad, el nmero de unidades de producto final que las instalaciones son capaces de obtener en un determinado periodo de tiempo, mientras que, si la gama de productos es muy diversa, la capacidad puede medirse en base a alguno de los inputs utilizados en el proceso de produccin (horas de algn tipo de mquina o cantidad de materia prima 11

procesada por unidad de tiempo). En este caso, un aspecto importante consistir en identificar cules son nuestros factores productivos clave, para fijar nuestra capacidad a partir de ellos ( de alguno de ellos). El segundo inconveniente lo introduce el horizonte temporal considerado: al hablar de previsiones a varios aos, es realmente difcil estimar nuestra capacidad como nmero de unidades de un determinado producto que seremos capaces de fabricar cuando ni siquiera sabemos cules van a ser realmente esos productos. Sobrante. Otro aspecto que siempre debe ser tenido en cuenta en el anlisis de los problemas de capacidad es la necesidad de trabajar con un determinado sobrante, con una holgura que nos permita afrontar imprevistos sin que se resienta nuestra planificacin, e incluso puede que nuestra calidad y el servicio a nuestros clientes. En cuanto al tamao de deba tener dicho sobrante, va a depender de aspectos tales como el grado de flexibilidad que queramos mantener, lo caro que pueda resultarnos una eventual ruptura de stocks, la posibilidad de almacenamiento, etc. Economas de escala. Las decisiones sobre incremento de capacidad suelen ir acompaadas de este fenmeno, aunque tambin es cierto que superado un determinado punto denominado ptimo de explotacin, se producen deseconomas, fundamentalmente por problemas de organizacin e informacin. Decisiones a adoptar. En este apartado es de una extraordinaria importancia el perodo de planificacin que estemos considerando, por lo que vamos a diferenciar nuestros comentarios en funcin de que estemos hablando del corto plazo, del medio del largo plazo. A) A corto plazo. Para periodos cortos de tiempo, la capacidad de nuestras instalaciones es fija. De lo que podemos hablar realmente, es de variaciones en la utilizacin de la capacidad instalada. En este sentido, los ajustes que podemos introducir son de muchos tipos, pero van a estar en estrecha relacin con el hecho de que nuestro sistema productivo sea intensivo en mano de obra o lo sea en capital. En el primer caso, las modificaciones estarn enfocadas desde el punto de vista de utilizacin de la mano de obra existente (ampliacin o reduccin de jornada laboral), o de su modificacin (despido o contratacin de personal eventual). En el caso de que el sistema sea intensivo en capital, el punto de vista que rige las posibles modificaciones es la intensidad de utilizacin de las mismas. Un segundo factor que condiciona enormemente la utilizacin de los diferentes instrumentos, es la posibilidad o no de almacenamiento del producto. B) A largo plazo. Resulta obvio que todo anlisis de capacidad, conduce a una conclusin en el sentido de que se debe aumentar, mantener reducir la capacidad disponible. En este ltimo caso, la opcin menos traumtica, y muchas veces la ms interesante, consiste en intentar reutilizar los sobrantes de capacidad de alguna forma: por ejemplo en algn otro producto. En los casos de dficit de capacidad, se planta la doble cuestin de cunto crecer y de qu forma; si las ampliaciones deben ser ms grandes (estrategia expansionista) o deben hacerse por fases, y si en dichas ampliaciones debemos adelantarnos o no a la evolucin de la demanda. FASES DE LA PLANIFICACIN Y CONTROL DE LA CAPACIDAD La Figura 3 muestra cual sera la esencia lgica de ese proceso de planificacin de la capacidad. figura 3. proceso de planificacin y control de la capacidad

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Como puede verse en la figura anterior, la planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a largo, medio, corto y muy corto plazo dependen unas de otras as como de los diferentes niveles de planificacin y control de la produccin. En la determinacin de la capacidad disponible de la instalacin productiva, hay dos factores importantes que hay que tener en cuenta: el factor de utilizacin (U) y el factor de eficiencia (E). Estos dos factores vienen a reconocer respectivamente: a) que no todo el tiempo que compone un determinado perodo laboral es tiempo productivo (factor de utilizacin). b) que no todo el tiempo productivo, lo es con el mismo nivel de eficiencia (factor de eficiencia). La unidad de medida ms frecuente en planificacin de la capacidad es la hora estndar. La relacin entre las horas estndar y las reales sera como sigue: horas reales = horas estndar/UE horas estndar = horas realesUE Los pasos a desarrollar para afrontar desde un punto de vista prctico el problema de la capacidad podran resumirse como sigue: Medida de la capacidad existente y proyeccin hacia el futuro. Las dos cuestiones principales a tener en cuenta en esa proyeccin seran: la posible disminucin por deterioro y necesidades de mantenimiento, y el posible incremento derivado del efecto aprendizaje. Estimacin de las necesidades de capacidad en el futuro. Esa estimacin se va a ver afectada, adems de por la propia evolucin de la demanda, por los posibles cambios tecnolgicos y por las actuaciones de la competencia principalmente. Aqu habr que tener en cuenta adems, los sobrantes de capacidad con los que se quiera trabajar, y factores tales como la eficiencia, la utilizacin el porcentaje de defectuosos. Identificacin, a partir de los dos datos estimados ms arriba, las distintas alternativas para modificar la capacidad, que variarn radicalmente dependiendo de que la estrategia global sea de expansin o de contraccin. Evaluacin econmica, financiera y tecnolgica de las alternativas planteadas, considerando aspectos, tanto cualitativos como cuantitativos. Eleccin de una alternativa. Adopcin de las medidas pertinentes para la implantacin y control de la alternativa elegida. Tcnicas de evaluacin Algunas de las tcnicas ms adaptables a la problemtica de la capacidad son las siguientes: Anlisis del Valor Presente (adecuado para el largo plazo). Planificacin Agregada de la produccin (a corto y medio plazo). Anlisis del Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad (tanto a corto como a largo plazo). Simulacin (a corto plazo). Programacin Lineal (a corto plazo). Arboles de decisin (a largo plazo). Poltica de precios (a corto plazo). Ejemplos 5 a 8 14

Anlisis de la capacidad a medio y corto plazo La Figura 4 muestra la relacin entre los distintos niveles de la planificacin de la produccin y los correspondientes de la planificacin de la capacidad, a medio y corto plazo. A medio plazo se habla de la planificacin de necesidades de recursos (Resource Requirements Planning=RRP) o planificacin agregada de la capacidad, cuyo objeto es determinar la necesidades de capacidad para llevar a cabo el plan agregado de produccin. Su comparacin con la capacidad disponible estimada pondr de manifiesto la necesidad de tomar medidas oportunas. A este nivel se trabaja con familias de productos y con perodos mensuales o trimestrales. figura 4. niveles de planificacin de capacidad

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El nivel siguiente en el plan de capacidad est destinado a comprobar la viabilidad del programa maestro de produccin. Esta fase se reconoce con el nombre de planificacin aproximada de la capacidad (RoughCut Capacity Planning). El plazo de tiempo en este caso suele ser de tres meses a un ao (en el caso de procesos no informatizados o de no contarse con la informacin precisa podra trabajarse con una periodificacin mensual). Se suele trabajar con unidades de producto por semana en unidades productivas concretas. Las tcnicas de trabajo disponibles a este nivel son: listas de capacidades perfiles de recursos planificacin de la capacidad usando recursos agregados. La planificacin de la capacidad usando recursos agregados es la tcnica que menos informacin requiere, y por lo tanto, la ms simple. El proceso consiste en determinar las horas de carga derivadas de un programa maestro y luego distribuirlas entre las unidades productivas en base a la carga que stas tuvieron el ao anterior. Las listas de capacidad asignan toda la carga generada por un lote al perodo en que ste ha de entregarse. La tcnica mas detallada es la de los perfiles de recursos, pero tambin representa mayor complejidad. Esta tcnica distribuye en el tiempo las cargas estimadas para los centros de trabajo. El siguiente paso es la planificacin detallada de la capacidad, que se realiza mediante la tcnica de planificacin de necesidades de capacidad (Capacity Requirements Planning, CRP). El horizonte temporal es similar al del programa maestro de produccin, sobre todo en entornos MRP. Se trabaja a nivel de componentes de fabricacin (no de productos finales) para pequeas unidades productivas (incluso una mquina concreta si fuera necesario). Esta tcnica es capaz de determinar, perodo a perodo (normalmente semana a semana), las cantidades necesarias de cada recurso para hacer frente al plan de materiales. Como en todos los otros niveles, la comparacin de las necesidades con las disponibilidades pondr de manifiesto las medidas correctoras necesarias. En la planificacin a muy corto plazo se emplearan las tcnicas de carga finita o carga infinita. Las primeras son ms un tcnica de programacin de operaciones que una tcnica de planificacin de la capacidad (es decir se trata ms bien de un mtodo para programar rdenes de trabajo, asignndolas a las diferentes unidades productivas hasta que la capacidad disponible queda cubierta. Las tcnicas de capacidad infinita, tambin estn enfocadas a la programacin de operaciones, pero actan con capacidad flexible. Para la determinacin de la carga generada por la ejecucin de un lote se emplean los elementos siguientes:

de ejecucin y de preparacin de una operacin de carga unitario de carga de un tem (producto) en cada centro de trabajo 16

del lote defectuosos Ejemplo 9 3.4. LOCALIZACIN DE INSTALACIONES PRODUCTIVAS Las decisiones de localizacin: sus causas Aunque inicialmente podamos tener la tentacin de pensar que las decisiones de localizacin de instalaciones se adoptan de manera muy poco frecuente, lo cierto es que son ms habituales de lo que en principio podra parecer. De hecho, si nos fijamos en ello, basta con dar un paseo por una zona de nuestra propia ciudad por la que no pasemos habitualmente, para darnos cuenta de que se han cerrado algunos de los negocios que antes haba, de la misma forma que se han abierto otros nuevos que antes no existan. Si bien es cierto que ese es un fenmeno mucho ms frecuente en el sector servicios que en la industria, son muchas las causas que provocan la adopcin de decisiones de localizacin. Adems del nacimiento de un nuevo negocio de una nueva industria, presentamos a continuacin una relacin tentativa de esas posibles causas: Mercado en expansin (localizacin de la nueva capacidad). Introduccin de nuevos productos o servicios. Contraccin de la demanda (cierre de instalaciones y reubicacin). Cambios en la localizacin de la demanda. Agotamiento de fuentes de materias primas. Obsolescencia de plantas productivas. Presin de la competencia (mayor nmero de instalaciones). Cambios de las condiciones polticas y/ econmicas de la zona. Fusiones y adquisiciones de empresas. En general, cualquier modificacin importante de alguno de los factores en los que hayamos basado una decisin de localizacin, va a provocar la reconsideracin de dicha decisin. Ms adelante se hace una breve presentacin de los factores de localizacin ms utilizados. La trascendencia de las decisiones de localizacin radica fundamental mente en el hecho de que constituyen una inmovilizacin de recursos muy importante, unido a la circunstancia de que es una decisin muy rgida: suele ser difcil la reutilizacin el traspaso de instalaciones, y normalmente implica asumir determinadas prdidas. Por otro lado, la importancia de este tipo de decisiones tambin tiene su origen en el lado de los ingresos. En muchas ocasiones, y fundamentalmente en la prestacin de servicios, la localizacin condiciona de una manera importante el mercado al que tenemos acceso, y con l, nuestros ingresos potenciales. Por otra parte, las decisiones de localizacin constituyen una cuestin que est ntimamente relacionada con posturas previas, de estrategia empresarial, tales como por ejemplo nuestras prioridades competitivas. Por ejemplo, a la hora de definir nuestra posicin con respecto al nmero de instalaciones con las que trabajar, el hecho de que nos orientemos hacia un menor nmero de instalaciones ms grandes, hacia un nmero mayor de instalaciones pequeas, va a afectar en sentido contrario a factores competitivos tales como el coste de las instalaciones y el nivel de servicio. 17

Tambin juegan un papel importante en este mbito las posibles estrategias multiplanta que podamos haber adoptado, segn que hayamos optado por algn tipo de especializacin no de nuestras instalaciones (plantas orientadas al producto, orientacin al mercado, orientacin a procesos concretos). Todas estas cuestiones definen el marco general dentro del cual se debe desarrollar el procedimiento de toma de decisiones de localizacin que pasamos a comentar seguidamente. Procedimiento general para la toma de decisiones de localizacin. Como aspectos previos a dicho procedimiento, cabra destacar algunas cuestiones. En primer lugar, dada la importancia y la influencia sobre los diferentes subsistemas de la empresa que las decisiones de localizacin tienen, resulta sumamente oportuno la creacin de un equipo multifuncional encargado del anlisis de estas decisiones. A continuacin, es necesario discernir los diferentes niveles en los que debera sistematizarse el anlisis. Si la zona a considerar lo requiere, quizs proceda un primer anlisis a nivel regional ( internacional), y otro u otros posteriores a nivel de zona y/o de lugar concreto. Una vez hecha la consideracin anterior, y para cada uno de los niveles considerados, el procedimiento genrico debera incluir los siguientes pasos: Anlisis preliminar, en el cual se deben determinar cules son los factores a tener en consideracin, separndolos en la medida de lo posible, entre factores clave principales y factores secundarios. Bsqueda de alternativas. Dentro de cada uno de los posibles niveles de anlisis planteados ms arriba, trataremos de seleccionar el mejor grupo posible de alternativas en funcin de los factores establecidos en el punto anterior. En esta fase del proceso, se ser especialmente exigente en el sentido de no aceptar como candidatas, aquellas localizaciones que carezcan de los factores clave. Evaluacin de alternativas. En la evaluacin, solamente debern ser tenidos en cuenta aquellos factores que permitan discriminar alternativas: que presenten valores significativamente distintos entre unas y otras; y por otro lado, aquellos factores que presenten valores lo suficientemente altos, valores significativos en las alternativas sometidas a evaluacin. Al margen de los comentarios anteriores, nos encontraremos con factores cuantitativos, y en algunos casos, incluso relativamente fciles de medir, pero habr otros que sean eminentemente cualitativos, y cuya valoracin depender de la apreciacin subjetiva del juicio de las personas que compongan el equipo responsable de la decisin ( de la redaccin del informe). Aqu cobra una especial importancia la eleccin de las personas que constituyan ese equipo. Seleccin de la localizacin. Finalmente, y como consecuencia de la evaluacin anterior, se elige una alternativa concreta. Como ya apuntbamos antes, este proceso deber desarrollarse para cada uno de los niveles considerados en el anlisis, entre otras razones, porque los factores que debamos considerar en cada uno de esos niveles, posiblemente no sean los mismos. Por ejemplo, la estabilidad poltica, posiblemente constituya un factor de discriminacin a nivel regional internacional, pero no a nivel local. Factores que afectan a la localizacin. En el apartado anterior, hemos expuesto el proceso a seguir en cada uno de los niveles considerados, lo cual va a implicar, entre otras cuestiones, la utilizacin de factores concretos que nos permitan evaluar las diferentes alternativas.

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No se puede plantear una relacin concreta de factores de localizacin con validez universal, entre otras razones porque para cada decisor, para cada actividad productiva y para cada lugar del mundo primarn unos factores con respecto a otros. Sin embargo, una relacin de los factores ms utilizados en decisiones de localizacin es la siguiente: Cercana a las fuentes de abastecimiento. Cercana a los mercados. Disponibilidad y caractersticas de la mano de obra. Medios de transporte. Suministros bsicos. Calidad de vida (salud, educacin, seguridad, ofertas culturales, ocio) Legislacin ( laboral, fiscal, del suelo, medioambiental). Climatologa. Servicios pblicos. Actitudes hacia la empresa. Disponibilidad de terreno. Con independencia de cules sean los factores finalmente considerados en cada caso, su utilizacin y su importancia se ven siempre condicionadas por las tendencias, ms o menos generales, que existan en el mercado. Muy posiblemente, los factores que en estos momentos orientan, incluso provocan, esas tendencias, son los siguientes: Internacionalizacin de la economa (mayor competencia). Automatizacin de procesos (en detrimento de la mano de obra). Mejora de las comunicaciones y los transportes. Desarrollo de la informtica y las telecomunicaciones. Adopcin de sistemas tales como el J.I.T. Abandono de grandes ncleos urbanos. Mtodos cuantitativos para la localizacin. Los problemas de localizacin pueden afrontarse utilizando una gran variedad de tcnicas, unas orientadas desde el punto de vista de la optimizacin (principalmente programacin matemtica), y otras desde la obtencin de soluciones satisfactorias. Son muy habituales los mtodos heursticos, los cules buscan, precisamente, soluciones satisfactorias, renunciando as a la bsqueda de soluciones ptimas, ya sea por la dificultad y coste de su obtencin, como por su volatilidad. Debido a la velocidad de cambio de los factores que condicionan este tipo de decisiones, lo que hoy es una solucin ptima, muy posiblemente deje de serlo al cabo de unos pocos meses, lo cual hace que el esfuerzo, en muchos casos, no merezca la pena. Aunque puedan ser utilizados algunos otros mtodos, vamos a desarrollar algunos ejemplos que pongan de manifiesto la utilizacin de las siguientes tcnicas: Mtodo de factores ponderados Anlisis dimensional (media geomtrica). Centro de gravedad. Coeficiente distanciavolumen. Mtodo del transporte. Tcnicas multicriterio.

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Cada una de estas tcnicas tiene una serie de ventajas e inconvenientes que las hacen ms o menos adecuadas para su utilizacin en determinadas circunstancias. La consideracin de esas caractersticas, as como la relacin de factores a considerar, debern orientar la eleccin de una tcnica concreta. Ejemplos 10 a 13 La localizacin de servicios pblicos. Sin menospreciar nada de lo dicho anteriormente, quizs resulte especialmente interesante hacer algn comentario en la localizacin de este tipo de servicios, dado su marcado carcter social. A nuestro entender, uno de los objetivos bsicos de este tipo de servicios debe ser la utilizacin eficiente de los recursos disponibles, o si queremos, conseguir el mximo grado de satisfaccin de las necesidades sociales al mnimo coste. Y posiblemente en ese marco, una de las primeras dificultades con las que vamos a encontrarnos es el establecimiento de prioridades. Es precisamente esa la cuestin en la que tienen su origen una buena parte de las discrepancias polticas. Refirindonos concretamente al mbito de la localizacin, y dando por sentado lo dicho en el prrafo anterior, la peculiaridad aqu venir marcada por los criterios concretos a considerar en este tipo de situaciones. En relacin con esos criterios, si hablamos de servicios ordinarios, tales como parques, escuelas, oficinas de correos, etc., quizs deban primar aspectos tales como los niveles de utilizacin previstos, las distancias a recorrer por los usuarios potenciales el tiempo de viaje invertido, a la hora de fijar su localizacin. Por el contrario, si estamos hablando de servicios de emergencia, tales como bomberos, polica u hospitales, quizs debamos utilizar como criterio principal el no sobrepasar un tiempo mximo de atencin de prestacin del servicio, en lugar de hablar de distancia incluso de tiempos medios. Como posiblemente haya quedado puesto de manifiesto, si bien la tcnica concreta a utilizar en decisiones de localizacin pueda resultar importante, la calidad de la decisin final est absolutamente condicionada por la correcta eleccin de los criterios factores utilizados; lo cual, en el caso de los servicios pblicos, posiblemente tenga una importancia ms determinante todava. BIBLIOGRAFA 1. DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros, Direccin de Operaciones: Aspectos Tcticos y Operativos en la Produccin y los Servicios, McGrawHill, Madrid, 1995. 2. DOMNGUEZ MACHUCA, J. A. y otros, Direccin de Operaciones: Aspectos Estratgicos en la Produccin y los Servicios, McGrawHill, Madrid, 1995. 3. SCHROEDER, R. G., Administracin de Operaciones. Toma de Decisiones en la Funcin de Operaciones, McGrawHill, Mexico, 1992. 4. CHASE, R. B., AQUILANO, N. J., Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones, AddisonWesley, EUA, 1994. KRAJEWSKI, L. J, RITZMAN, L. P., Operations Management: Strategy and Analysis, AddisonWesley, EUA, 1987. HEIZER, J., RENDER, B., Direccin de la Produccin. Decisiones tcticas, 6 edicin, Prentice Hall, Madrid, 2001. HEIZER, J., RENDER, B., Direccin de la Produccin. Decisiones estratgicas, 6 edicin, Prentice Hall, Madrid, 2001.

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(Contina) Administracin de Operaciones / 32 Administracin de Operaciones / 33 Diseo del PRODUCTO Prioridades COMPETITIVAS Diseo del PROCESO

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