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Introduccin

El S.XXI se ha configurado como un periodo convulso cuyo entorno se ve marcado por las siguientes caractersticas:

Gran complejidad, con cambios rpidos y mucha presin. Es clave acertar en el desarrollo del conocimiento como ventaja competitiva primordial. Las compaas se focalizan en la bsqueda de lderes que van a gestionar las organizaciones y ayudarles en su desarrollo. El desarrollo de las personas adquiere un protagonismo real. En este contexto, la lucha por el talento es encarnizada. La capacidad de los nuevos lderes por desarrollar y potenciar a las personas de su organizacin es clave para contar con equipos excelentes y motivados.

As, en el mbito empresarial se establece una serie de necesidades a las que hay que dar respuesta inmediata por parte de los dirigentes:

Renovacin de las organizaciones y de las personas que los componen. Se establece un flujo permanente de profesionales que desfilan por las organizaciones en busca de las condiciones ms adecuadas para su desarrollo. Lderes con nuevos conocimientos, pero sobre todo conductas diferentes y nuevas mentalidades. Esto requiere de una actitud abierta a nuevos enfoques centrados en aspectos no slo y estrictamente tcnicos, sino ms orientados a las emociones y a las particularidades individuales de las personas.

Cerrar el gap entre lo que las personas quieren conseguir y lo que realmente estn consiguiendo. Lo que implica conocer qu potencialidades tienen las personas y qu motivaciones son alineables con las exigencias de la organizacin. Coherencia entre todas las partes de la organizacin. Se establece una comunin entre todos los agentes que buscan un direccin conjunta. Dependientes y pendientes unos de otros. Los interesen de la organizacin a travs de los intereses de las personas.

Una cultura potente y actualizada y en evolucin permanente. Transcender la formacin que se viene ofreciendo hasta ahora, con un esquema de acompaamiento al desarrollo individual de las personas. Desarrollo a la carta. Estas cuestiones de fondo plantean una serie de consideraciones respecto a la forma de dirigir y manejar exitosamente las organizaciones del S.XXI:

El deseo y la habilidad para seguir creciendo es una de las principales caractersticas de un lderllamado a la amplitud de miras y a la humildad. El cambio cultural es uno de los aspectos ms difciles en una organizacin que requiere, adems, de la implicacin de todos. Una estrategia centrada en las personas posibilita mejorar el conocimiento, las relaciones y el servicio. Las personas son inteligentes, dignas de amor, emocionales, potentes, talentosas, capaces de pensar de manera imaginativa y lgica. La conducta por el contrario es el resultado de asunciones generadas por eventos, condiciones y actitudes durante la vida de una persona y susceptibles de ser modificadas u orientadas en una direccin determinada. Todo lo anterior refleja que se est produciendo un proceso de necesaria renovacin directiva en la que los nuevos responsables empresariales desarrollen capacidades desconocidas hasta ahora, o, al menos, no puestas en valor an.

Renovacin Directiva
En la actualidad, la tecnologa, la rapidez con la que fluye la informacin, los contextos globales e internacionales en los que operan las compaas hacen que las ventajas competitivas sean fcilmente replicables en un periodo razonable de tiempo.

As, los tiempos de respuesta que la competencia maneja en orden a replicar ese valor diferencial de nuestra organizacin queda definido en la siguiente tabla:

Fuemte de Sostenibilidad Precio Publicidad Innovacin Fabricacin Distribucin Personas

Tiempo de respuesta < 60 das < 1 ao < 2 aos < 3 aos < 4 aos > 7 aos

Como se puede apreciar, algunas actividades son ms difciles de replicar que otras, y es, en stas, en las que merece la pena invertir esfuerzo y recursos pues son las que permiten contar con un valor diferencial durante ms tiempo.

La renovacin de los perfiles directivos es, ms que una necesidad, una exigencia del entorno y de la realidad a la que se enfrentan las organizaciones.

La antigua realidad Las personas necesitan a las compaas La maquinaria, el capital y la geografa son la ventaja competitiva

La nueva realidad Las compaas necesitan a las personas Las personas con talento son la ventaja competitiva

La antigua realidad Contar con el mejor talento marca una cierta diferencia Escasean los puestos de trabajo Los empleados son leales y los puestos de trabajo son seguros Las personas aceptan el paquete estndar que les ofrecen

La nueva realidad Contar con el mejor talento marca una diferencia sustancial Escasean los profesionales de talento Las personas tienen movilidad y su compromiso es a corto plazo Las personas exigen mucho ms

El proceso de evolucin en los directivos pasa por un liderazgo ms efectivo, ms participativo, que permita un desarrollo ms autnomo de los empleados basado en un mayor empowerment sobre los equipos y, por tanto, la asuncin de responsabilidades, cada uno a su nivel, de todas las personas que conforman la organizacin. De ese modo, el directivo puede centrarse en hacer frente a los retos verdaderamente estratgicos que requieren de su atencin por el bien de la supervivencia de la organizacin.

Renovacin Organizativa
Se ha sealado que es precisa una coherencia entre todas las partes de la organizacin, por lo que si es necesario una renovacin directiva tambin es necesario acompaar el proceso con una renovacin organizativa.

As las cosas, a travs del proceso de transformacin del directivo se debe realizar un proyecto paralelo de evolucin de la Cultura organizacional hacia una cultura ms abierta orientada al desarrollo de las personas desde una perspectiva no slo de conjunto, sino individual.

Para ello, el Coaching Ejecutivo es una gran aliado, ya que aporta nuevas visiones, nuevos lenguajes, nuevas formas de relacionarse y herramientas para generar cambios y compromiso en las personas.

No obstante, antes de entrar de lleno en el concepto de Coaching Ejecutivo, hagamos algo de historia.

Definicin de Coaching Ejecutivo. Una primera aproximacin


El Coaching, como proceso socrtico de formacin, consiste en conversaciones o dilogos, a travs de la relacin entre preguntas y respuestas que mantienen dos personas, coach y coachee (empleado). En el referido proceso, el coach ejerce de mero estimulador, indica el camino y conduce a la respuesta o a una posible solucin pero es el coachee quien debe llegar a ella por si mismo, ayudndose de la reflexin, el pensamiento, el potencial desarrollo de la faceta personal y profesional, el cambio de actitudes y aptitudes, la mejora de habilidades y competencias, el estudio, la observacin, la meditacin y la potenciacin del talento y las capacidades humanas.

En ese contexto, el Coaching Ejecutivo es un proceso que persigue como objetivo prioritario el mximo desarrollo profesional y personal del coachee y, realizado de una forma ptima y correcta, puede suponer una profunda transformacin del individuo que lo recibe.

El Coaching Ejecutivo o Executive Coaching puede ayudar al coachee o directivo al que se dirige el proceso a gestionar, administrar o dirigir su compaa o el rea de negocio bajo su responsabilidad de una manera ms responsable, sostenible, tica, solidaria, humanista y, consecuentemente, ms rentable, productiva y competitiva.

Historia del Coaching


El Coaching apareci hace miles de a os en la antigua recia y uno de sus padres fue, nada ms ni nada menos que, Scrates El filsofo cre un m todo, que promov a el empleo del dilogo para llegar al conocimiento y que sol a utilizar con sus disc pulos Se sentaba a conversar con ellos y, a base de hacerles preguntas, al final, lograba que sacaran a relucir los conocimientos que ten an dentro. De forma muy romntica, lo bautiz ay utica, que en griego significa partera, para simbolizar que l tambi n ayudaba a dar a luz En su caso no a un ni o, sino a la verdad que hasta ese momento hab a permanecido oculta El Coaching volvi a hacer su entrada a mediados de los a os , cuando Timothy allwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y desarroll una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el m todo mostr resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada nner ame Dos de ellas en Europa a cargo de Sir ohn hitmore, quien despu s de un tiempo logr adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial ingl s y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching empresarial De ah , solo fue un peque o paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a disposicin de muchas personas a da de hoy. Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno, ya que fusion conceptos empresariales, psicolgicos, filosficos, deportivos y espirituales, para crear un proceso que apoyara al desarrollo de las personas a nivel personal y profesional.

Tipos de Coaching
Existen gran nmero de clasificaciones y tipologas en relacin al coaching. En esencia, depende del criterio elegido para definirlo. De este modo, y tratando de simplificarlo mucho, se pueden hacer varias clasificaciones de tipologas de coaching atendiendo a los siguientes criterios:

1.

En funcin de la Especialidad: Ms all de los posibles nichos en los que desarrollar coaching, la prctica habitual hace la siguiente clasificacin general:

1. 2.

Coaching Personal. Se refiere al desarrollo del hombre como ser vital, y, por lo tanto, afecta a sus esferas personal, humana y social. Coaching Profesional (o ejecutivo). Se refiere al desarrollo profesional de la persona, por lo que se sita en la esfera laboral. A sus vez, este tipo de coaching puede tener diferentes clasificaciones: Coaching Profesional. Para profesionales que no pertenecen a ninguna organizacin en concreto (profesionales liberales) y quieren dar un impulso al desarrollo de su carrera profesional.

1.

2.

Coaching Ejecutivo. Dirigido a ejecutivos y directivos que trabajan en alguna organizacin. Coaching Estratgico. Puede utilizarse este trmino cuando se realiza coaching a los primeros niveles de la organizacin, es decir, a la alta direccin. Coaching Organizacional. Afecta a todos los ejecutivos y directivos de ciertos niveles y de forma transversal cuando se realiza en aplicacin de una poltica de empresa. En funcin del Enfoque: Esta clasificacin se basa en el tipo de aproximacin, herramientas o metodologas sustenten el modelo de intervencin.

3.

4.

2.

1.

Sin entrar en la explicacin pormenorizada de cada tipologa, la clasificacin recoge lo siguiente: Coaching Coactivo. Es, segn la escuela americana The Coaches Training Institute (CTI) donde se origina, el modelo de coaching ms extendido en la actualidad. Se basa en el principio de la coactividad, que pone un especial nfasis en el diseo de la relacin entre el coach y el empleado. El modelo impacta en personas y organizaciones, ya que analiza y tiene en cuenta una serie de elementos dinmicos que contribuyen a tener una vida plena en todos los aspectos.

2.

Coaching Sistmico. Una de las modalidades es el coaching sistmico que promueve en el cliente el desarrollo del talento individual, de sus competencias organizacionales y de ambientes de alto desempeo. Se hace nfasis a travs de un enfoque de procesos, abriendo posibilidades para hacer distinciones entre lo que "mueve a la persona: ideas, creencias, valore s, prejuicios; identifica los entornos sociales en los que participa y los roles con los que se comunica.

3.

Coaching Ontologico. Se trata de una disciplina que aporta una manera diferente de interpretar a los seres humanos, su modo de relacionarse, de actuar y de alcanzar los objetivos que se proponen para s mismos, para sus empresas y para la sociedad. Uno de los postulados que lo caracterizan es que el lenguaje no slo describe la realidad, sino que por medio de l se genera la realidad. Se presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una tcnica dentro de la cultura subyacente. Coaching con PNL. Por la gran aceptacin que tiene la Programacin Neuro-Lingstica en el mbito del coaching a travs de herramientas como las preguntas poderosas, el metamodelo del lenguaje o el reencuadre, es considerada casi una disciplina en s misma.

4.

5. 3.

Etc En funcin del Destinatario: Teniendo en cuenta a quin se dirige el proceso, podemos encontrar las siguientes tipologas:

1. 2.

Coaching Individual . Si se trata de un proceso individual, persona a persona. En este caso, adems, puede ser personal o ejecutivo. Coaching Grupal. Disciplina con mayor crecimiento e inters en el mbito empresarial. El coaching grupal se desarrolla dentro de una organizacin con personas que no tienen por qu pertenecer a un mismo equipo. Coaching de Equipo. Al igual que en el caso del coaching grupal se trabaja con un grupo, con la particularidad de que se trata de un equipo de trabajo. En funcin del Medio utilizado: Finalmente, en funcin de cmo se establezca la relacin y del medio que se utilice, podemos encontrar las siguientes tipologas:

3.

4.

1. 2. 3.

Coaching presencial Coaching telefnico Coaching on-line

Qu es un Lder Coach?
Este programa formativo va dirigido a directivos y mandos intermedios que quieren aplicar herramientas y tcnicas de Coaching para dirigir de manera ms efectiva a sus equipos de personas.

Este tipo de relacin entre directivo y empleado genera diferencias con respecto a una proceso normal de Coaching, ya que existen determinadas implicaciones motivadas por la jerarqua en la organizacin. As, la renovacin directiva en los turbulentos y cambiantes entornos organizativos en los que se mueven las personas es una condicin imprescindible para configurarse como un profesional de alto valor aadido. Los dirigentes empresariales se enfrentan a un entorno hiper-competitivo, donde la tecnologa se halla al alcance de todos; donde la copia y mejora de productos y servicios por parte de otros es una constante, y donde el cliente cada vez tiene ms informacin y es ms consciente de su poder de eleccin.

Por ello, al hacer referencia a las fuentes de sostenibilidad de las empresas queda en evidencia que las empresas que se desmarcarn, despuntarn y tendrn un xito duradero, sobre todo, si basan su desarrollo y su apuesta estratgica en las personas que las componen y su talento, como puesta en accin de su potencial. Generar una atmsfera donde las personas puedan liberar su talento, su creatividad, aportar soluciones a problemas, generar ideas, y desplegar su entusiasmo, va a ser la principal responsabilidad por parte del directivo y lder del siglo XXI.

La formacin del directivo en este captulo no consiste en el aprendizaje de una tcnica concreta, sino en un modo diferente de ver el mundo de la empresa, las relaciones y la organizacin.

Este programa de formacin trabaja conjuntamente con los directivos y les ayuda a formarse en la filosofa, creencias y habilidades de desarrollo propias de un Coach pero adaptadas al contexto organizativo del directivo.

En definitiva, los lderes-coachs son personas con un liderazgo natural generado por el desarrollo de aptitudes conceptuales y de comunicacin. Un liderazgo producto del esfuerzo de reflexionar sobre los valores personales, de la alineacin de la conducta personal con estos valores para aprender a escuchar, apreciar a otros y respetar sus ideas. Si no hay este esfuerzo personal, el liderazgo se convierte en un estilo sin coherencia.

El lder coach, dicho de manera ms sencilla: es una persona que aprende.

El lder coach llega a ver su trabajo fundamental con sencillez. Establece sus objetivos de acuerdo con su Historia de propsito y sus valores. Su firme compromiso con la verdad alumbra la brecha entre la realidad y la visin. Genera la tensin creativa en s mismo y en toda la organizacin.

Infunden energa a su equipo. Esta es su funcin bsica.

Qu habilidades debe tener un Lder Coach?


Se ha debatido largamente sobre la conveniencia de que el lder ejerza como coach de los integrantes de su equipo. Por un lado, tenemos claro que un jefe no puede realizar un proceso de coaching en toda regla con un colaborador directo, bsicamente porque las posibilidades de que ste sea sincero y hable de sus verdaderas preocupaciones y motivaciones se reducen drsticamente, y tambin porque es inevitable que piense que detrs de todo habr una evaluacin. Pero, si tenemos claro que el proceso de coaching que anima a la reflexin, al descubrimiento, a la accin y al hbito, es beneficioso, porque auto-responsabiliza a la persona y contribuye a su madurez, por qu no utilizarlo de alguna manera?, por qu no aprovechar la metodologa como una forma de gestin?

Antes de nada, tenemos que tener muy claro que el lder como coach debe enfrentarse a la realidad de la dinmica del equipo por un lado, sin dejar su papel como jefe, y por tanto admitir que:

Profesionalmente, no se le puede exigir ni las capacidades ni la experiencia de un coach profesional , por lo que deber suplir con voluntad las limitaciones en conocimientos o en trabajo previo que pueda tener un experto. En trminos de actitud, le resultar difcil separar sus dos roles: el de jefe y el de coach. En trminos de relacin, los vnculos que surgen entre el coachee y el coach estn muy lejos de aquellos que unen al colaborador y al jefe. Es tanto como sustituir la adecuada relacin basada en la auctoritas por la relacin basada en la potestas. Al lder le ser muy difcil despojarse de la potestas (se sentira desnudo) y al pupilo le ser

igualmente difcil, aceptar y percibir que su jefe no ejerce esa potestas a la que probablemente le tiene acostumbrado. Desde el punto de vista de la confianza, es muy dudoso suponer que el colaborador, se abra espontneamente a su jefe. El colaborador mantendr normalmente, de forma consciente o inconsciente, actitudes defensivas, endogmicas y muy cercanas a su entorno laboral.

Finalmente, el lder puede caer en la tentacin de proyectarse sobre su pupilo. Es decir, tratar de dirigirle hacia dnde l quiere, e incluso, de reconducirle hacia actuaciones clnicas (si han llevado al xito al jefe, por qu no al colaborador). Superadas todas estas dificultades, y suponiendo que se han resuelto positivamente, se ha de convenir la oportunidad de que los lderes interioricen y lleven a cabo funciones de coaches. De hecho, es ms que evidente que hoy y en los prximos aos capacitar a los colaboradores es y ser una de las principales actividades de todo lder.

Qu habilidades tendra que tener el lder que ejerce como coach de su gente?

En primer lugar, la gestin de su equipo tiene que ser una de sus prioridades. Si no dedica ms de un tercio de su agenda a este cometido, no est comportndose como debiera. Es curioso comprobar cmo a muchos directivos se les llena la boca hablando de la importancia de las personas, de sus equipos y despus, a la hora de la verdad, analizando con ellos sus agendas se comprueba cmo esto es una falacia que queda muy bien ante el auditorio. Otro aspecto fundamental es la escucha. sta ha de realizarse con compasin (en el sentido anglosajn del trmino: pasin con), proporcionando un momento de conexin humana. Estar emocionalmente presente, una conversacin de cinco minutos puede ser un momento humano perfectamente significativo. Estos contactos reducen los niveles sanguneos de las hormonas epinefrina norepinefrina y cortisol, liberan oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores importantes: la dopamina (realza la atencin y el placer) y la serotonina (que reduce el miedo y

la inquietud). El lder coach, adems debe hacer pensar a sus colaboradores, para ello utiliza las preguntas, en lugar de dar nicamente instrucciones o respuestas. De sta manera adems de provocar la reflexin y el descubrimiento, sobre todo logra la implicacin, la participacin de su gente en las actividades laborales.

Por ltimo, el lder como coach anima a sus colaboradores a la accin sostenible. A travs de la concrecin de planes de accin retadores, beneficiosos para el desarrollo del propio colaborador, para la mejora de su desempeo y para la compaa. Estos planes de accin deben tener un seguimiento por parte del lder, no tanto como controlador del proceso, sino como apoyo para la identificacin de dificultades u oportunidades. Por qu resulta tan interesante incorporar en las empresas una cultura de coaching, a travs de sus lderes? Bsicamente por una cuestin de influencia, el jefe es decisivo para el aprendizaje: ms del 90% del desarrollo profesional no tiene lugar en las aulas, durante los cursos de formacin, sino en el trabajo del da.

As las cosas, el Coaching y el lder coach no es una herramienta, es una filosofa y estilo de vida. Cuanto antes lo integremos en nosotros, antes tendremos empresas ms competitivas, exitosas, rentables, perdurables, atrayentes y lo ms importante: humanas.

Nuevo estilo de Direccin Compartida


Toma de conciencia hacia nuevos escenarios de direccin.
Descritos los escenarios de cambio en los que los profesionales operan y su movilidad entre las organizaciones en base a su compromiso, inters, alineacin con sus valores y desarrollo profesional, se entiende que ni el entusiasmo, ni la lealtad, ni la implicacin se compran: se ganan. Y cmo se puede ganar todo esto, que ya es imprescindible?

Cambiando y mejorando el modelo de dirigir personas, de liderar: convirtindose en lder-coach.

Como se ha sealado, el Coaching es una manera de enfocar y generar el mejor rendimiento de las personas, teniendo en cuenta su potencial. Por ello, el modelo de direccin de los directivos debe cambiar: de juzgar a un trabajador por lo que ha hecho, a considerar lo que podra llegar a hacer.

En ese sentido, corresponde a los lderes empresariales aprender a generar las condiciones que hagan que las personas QUIERAN, con maysculas.

Cmo.? Bsicamente, adoptando tres puntos de vista:

Tomando conciencia de qu estamos haciendo, cmo lo estamos haciendo, y ayudando a nuestros empleados y compaeros a que ellos tomen conciencia de su situacin actual. Fomentando la responsabilidad personal (uno es dueo de sus resultados y responsable de sus decisiones). Generando confianza. La premisa es que las personas son dignas de esta confianza, como punto de partida. Si esta confianza en ellos no es percibida por las personas en la empresa, olvidmonos de lealtades, y de que den la cara por la empresa El desarrollo de este nuevo estilo de direccin orientado hacia las responsabilidades compartidas tiene una serie de beneficios, como son:

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Las personas comprenden qu estn haciendo y por qu es importante. Las personas tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Las personas encuentran en sus lderes un espejo para un desarrollo ms equilibrado y alineado con los objetivos de la organizacin.

De esta manera, la motivacin deja de ser un reto para los directivos, ya que con este estilo directivo consiguen equipos de trabajo altamente eficaces y con altos niveles de responsabilidad sobre sus propios trabajos, dotando as al directivo o gerente de tiempo suficiente para hacer las labores propias de su cargo que son la direccin de personas y el foco sobre las cuestiones estratgicas.

Cmo funciona el Coaching Ejecutivo para un Lder Coach?


Sobre la base del compromiso de mejora por parte del empleado y la necesidad del directivo por sacar lo mejor de ste, se establece un estilo de relacin entre ellos que se concreta en una serie de elementos a disposicin de cada uno.

De ese modo, el directivo, dispondr del conocimiento y el manejo de tres tipos de herramientas: Por un lado, lo que denominamos herramientas esenciales. Herramientas que sirven para cimentar la relacin con su empleado desde la confianza, la aceptacin, la empata y la escucha activa. En definitiva, una nueva forma de escuchar y comunicar. Por otro lado, lo que denominamos herramientas de evaluacin. Herramientas que sirven para determinar junto con los empleados, cules son sus potencialidades y fortalezas. Herramientas sobre las que orientar las mejoras de desarrollo. 3. Finalmente, lo que denominamos herramientas de cambio. Herramientas que sirven para generar cambios efectivos y mejoras tangibles. Herramientas para desplegar durante el proceso de desarrollo y determinacin de objetivos. A estas herramientas y tcnicas adquiridas por el directivo, hay que incorporar la asuncin de un conocimiento procedente de nuevos marcos de referencia o paradigmas de actuacin orientados a cambiar la forma de observar la realidad por parte del directivo y posteriormente transferible a la forma de mirar y actuar por parte del empleado.

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En lo referente al empleado, es necesario su compromiso por la mejora a travs de la accin, as como un plan especfico de trabajo para concretar esa accin de manera planificada hacia la consecucin de los objetivos propuestos.

Para llevar a cabo la interrelacin se desarrolla un proceso bidireccional abierto y permanente que lleva a metas compartidas. Todos estos aspectos los trabajar el directivo en este programa de formacin de U-Coach.

Analiza tu Estilo de Intervencin


A la hora de dirigir al equipo es interesante tener una visin objetiva de qu estilo de gestin desarrollamos de forma predominante. Conocer cmo hacemos las cosas, cules son nuestras fortalezas y nuestras debilidades, es clave para orientar adecuadamente nuestros comportamientos.

Veamos que diferentes estilos de intervencin se pueden llevar a cabo con nuestros empleados.

Tipos de Intervencin.

La manera en que un directivo puede dirigir a sus empleados es diversa. Si a este estilo de direccin le complementamos la operativa del Coaching ejecutivo, haras referencia de manera ms exacta a estilos de intervencin.

As, nos encontramos con seis tipos de intervencin:

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Dirigir: Direccin consejo, recomendacin. Informar: Dar informacin y conocimiento. Cuestionar: Incrementar consciencia, retar asunciones. Liberar: Emociones que bloquean progreso. Explorar: Conversaciones expansivas. Apoyar: Validando y construyendo confianza en si mismo. Veamos algunas consideraciones al respecto de cada tipo de intervencin.

1.- Estilo de Intervencin: DIRIGIENDO Cundo es indicado:



Cuando es requerida la pericia o habilidad Cuando es necesario ser guiado Cuando el empleado es incapaz de dirigirse por s mismo Pautas legales, de seguridad, ticas

Habilidades necesarias:

Cmo prescribir Dando instrucciones claras Explicando porqu Motivando

Trampas que surgen:



Dar un consejo no pedido Tomar el mando, imponer soluciones Crear dependencia Vacilar cuando es necesaria la firmeza Exceso de control

2.- Estilo de Intervencin: INFORMANDO Cundo es indicado:



Mostrando dnde encontrar informacin Aportando hechos y datos Explicando qu ha ocurrido Compartiendo tu propia experiencia

Habilidades necesarias:

Presentando informacin clara Chequeando la comprensin Invitando a hacer preguntas y gestionndolas Juzgando cunto dar

Trampas que surgen:



Sobrecargar Utilizar demasiada jerga No estructurar la informacin No decir porqu es importante

3.- Estilo de Intervencin: CUESTIONANDO Cundo es indicado:



Mostrando consecuencias de las acciones y pensamientos del empleado Retar al empleado para pensar sobre las asunciones Incrementar la consciencia del empleado sobre otras percepciones Incrementar la confianza del empleado destacando el xito

Habilidades necesarias:

Saber cundo es apropiado Cuestiones directas Dar feedback constructivo Retar excusas defensivas Dar espacio para reflexionar

Trampas que surgen:



Evitar temas dolorosos Castigando Actuar como un padre Hacer juicios sobre el carcter Hacer frente en temas sin importancia Crear resultados de ganar/perder

4.- Estilo de Intervencin: LIBERANDO Cundo es indicado:



Si el empleado tiene miedo del riesgo o del fracaso Si el empleado se siente incompetente Si el empleado est frustrado, desmotivado, enfadado, disgustado, ofendido Si el empleado est excitado, alegre, satisfecho

Habilidades necesarias:

Escucha activa Preguntas Mostrar empata Ofrecindole lo percibido Creando un clima de apoyo

Trampas que surgen:



Hablando, no escuchando Dificultando expresar emociones Yendo demasiado lejos Denegando o criticando sus sentimientos

5.- Estilo de Intervencin: EXPLORANDO Cundo es indicado:



Alcanzar un mayor nivel de comprensin Conseguir una conversacin mas amplia y profunda Animar al empleado a tomar la responsabilidad Promover la propiedad

Habilidades necesarias:

Amplia gama de preguntas Reflexionando y parafraseando Provocando curiosidad Escuchando sin deseos Silencio

Trampas que surgen:



Demasiadas preguntas cerradas Estructurar demasiado pronto No clarificando objetivos Seguir tu agenda

6.- Estilo de Intervencin: APOYANDO Cundo es indicado:



Construir moral y autoconfianza Animar a tomar riesgos Ofrecer una comprensin emptica

Habilidades necesarias:

Expresando aprecio Mostrando tu confianza Compartiendo tus errores Promoviendo respeto por si mismo Pidiendo perdn cuando sea necesario

Trampas que surgen:



Dando apoyos de si, pero Condescendiendo Exagerando de tal manera que parece falso Enviando seales mixtas

A continuacin podrs descargarte un Cuestionario que permite analizar cul es tu estilo de intervencin dominante.

Analiza tus Competencias Emocionales


Como se ha sealado anteriormente, para poder liderar de manera efectiva a otros, es necesario previamente tener capacidad de auto-liderazgo, para lo que es preciso profundizar en el propio conocimiento del lder y conocer las reas de mejora y los puntos fuertes desde los que sacarse mayor partido.

A travs del siguiente cuestionario, se podr profundizar en ese autoconocimiento a travs del anlisis de las competencias personales y las competencias sociales que le pueden ayudar a detectar posibilidades de mejora.

Tambin le permitir empezar a identificar las distintas competencias del modelo de Goleman, pues est elaborado en base a los indicadores comportamentales de su libro La prctica de la inteligencia emocional.

A continuacin podrs descargarte un Cuestionario que permite analizar tus competencias emocionales

El poder de los Paradigmas


Desde nuestra infancia hemos estado sometidos a gran nmero de impactos en nuestras relaciones con otros. Estas relaciones nos han influido tanto positiva como negativamente, hasta el punto de marcar nuestra personalidad y

generar en nosotros importantes creencias y convicciones, condicionando nuestra forma de ver el mundo y nuestro comportamiento.

El papel de las creencias y las convicciones


Tenemos una tendencia casi compulsiva a pensar, interpretar, y valorar realidades, comportamientos y personas, sin asegurarnos de los motivos ni ponernos en el lugar del otro. De ese modo, realizamos permanentemente valoraciones subjetivas a hechos objetivos.

En ese momento se activan de manera automtica nuestras creencias, las cuales se ven reforzadas al comprobar una relacin causa- efecto demostrada. No obstante, en ocasiones tenemos convicciones aunque no tengamos demostracin de que es como pensamos Afirmaciones como, por ejemplo: El poder corrompe

Estas creencias son muy poderosas, una vez se forman no las cuestionamos, y limitan nuestro comportamiento y relaciones. As, nuestras creencias influyen y modelan nuestra conducta y constituyen el guin o argumento de nuestra vida.

Podramos afirmar que las creencias son puntos de vista que mantenemos acerca de nuestra persona, los dems o el mundo en el que vivimos y que determina las decisiones que tomamos y cmo nos comportas en cada situacin. Como se ha se alado, se crean en nuestra infancia por nuestros padres, maestros y pueden tener un efecto negativo, limitando nuestras posibilidades, o, por el contrario, un efecto positivo, potenciando nuestros comportamientos y multiplicando nuestras posibilidades de xito.

Ejemplo de CREENC A L

TADORA: no creo que tenga posibilidades de aprobar este examen

No me molestar en estudiar o lo har nervioso y a disgusto porque no tengo razn que me motive s lo que va a pasar, me caern las preguntas que no he estudiado o no me acordar qu poner y suspender No me siento motivado estudio de mala gana en el examen me percato especialmente cuando una pregunta no la s o no la recuerdo bien mis posibilidades de aprobar decrecen suspendo reafirmo mi creencia (soy un desastre). Ejemplo de CREENC A POTENC ADORA: tengo potencial para aprobar este examen Estudio relajadamente y asimilo lo estudiado me imagino aprobando me siento seguro de mi mismo centro toda mi atencin y energa en el examen - voy contestando bien a las preguntas - me doy cuenta que respondo especialmente bien esto aumenta mis posibilidades de aprobar y apruebo reafirmo mi creencia (soy un hacha).

Efecto Pigmalion
La influencia de las creencias, tanto limitantes como potenciadoras, se ponen de relieve cuando estamos convencidos de que el resultado final ser el esperado. La conviccin de que la meta es alcanzable, y la percepcin sobre nuestras capacidades influye en nuestro rendimiento positivamente. De ese modo, las expectativas que los dems ponen en nosotros intentamos no defraudarlas:

OPTIMISMO, ESPERANZA y CONFIANZA.

De la misma manera, cuando se cree firmemente en un colaborador, y se le hace saber que se espera lo mejor de l, esta persona da todo por cumplir con las expectativas depositadas en l.

Se produce lo que se conoce como Efecto Pigmalion o Profeca auto-cumplida.

Pero, Qu es un Paradigma?
Se trata de nuestra particular forma de ver el mundo: Nuestro mapa de la realidad. Sin embargo, estamos sealando que nuestro mapa est condicionado por nuestros intereses, motivaciones y experiencias, lo cual nos influye para crear nuestra propia realidad.

Una mirada objetiva a esta idea nos permite darnos cuenta de que El MAPA no es el TERRITORIO.

De esta manera, nuestros mapas podran clasificarse en dos categoras principales:

1. 2.

Mapas del modo en que son las cosas o Realidades Mapas del modo en que deberan ser o Valores Estos supuestos dan origen a:

1. 2.

Nuestras Actitudes Nuestra Conducta El modo en que vemos las cosas es la fuente del modo en que pensamos y del modo en que actuamos.

As, el efecto del condicionamiento sobre nuestras percepciones, nuestros paradigmas, es muy poderoso. Si un corto espacio de tiempo puede tener un gran efecto en el modo en el que vemos las cosas, qu podramos decir del condicionamiento de toda una vida?: Las influencias que obran en nuestras vidas (familia, escuela, iglesia, compaeros de trabajo, amigos, paradigmas sociales corrientes, ...)

Efectividad personal y cambio permanente


Si queremos generar en las personas cambios verdaderamente evolutivos y sostenibles en el tiempo, debemos tratar de CAMBIAR: 1. 2. Nuestras Actitudes Nuestra Conducta Es prcticamente intil, a largo plazo, si no examinamos los paradigmas bsicos de los que surgen esas actitudes y conductas, conseguir cambios duraderos y efectivos, en cualquier mbito de la vida, ya sea personal o profesional.

Cuanta ms conciencia tengamos de nuestros paradigmas, mapas o supuestos bsicos, y de la medida en que nos ha influido nuestra experiencia, en mayor grado podremos asumir la responsabilidad de tales paradigmas, examinarlos, someterlos a la prueba de la realidad, escuchar a los otros y estar abiertos a su percepciones, con lo cual lograremos un cuadro ms amplio y una modalidad de visin mucho ms objetiva.

Si utilizamos el smil de un rbol, slo podemos lograr una mejora considerable en nuestras vidas cuando dejamos de cortar las hojas de la actitud y la conducta, y trabajamos sobre la raz, sobre los paradigmas de los que fluyen la conducta y la actitud.

En ese sentido, los mapas correctos influyen en gran medida en nuestra efectividad personal e interpersonal, mucho ms que cualquier esfuerzo destinado a cambiar nuestras actitudes y conductas.

Por ello, el primer aspecto a tener en cuenta, tanto a la hora de influir en las personas de nuestro entorno, como en nosotros mismos es:

ESTAR ABIERTOS A CUESTIONAR NUESTROS PROPIOS PARADIGMAS

Marco Ontolgico
El enfoque ontolgico no le dice a las personas lo que tienen que hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino que explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desafa respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada que permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidades; y acompaa en el diseo de acciones que faciliten el acceso a los resultados buscados.

Para una mejor visin, comprensin del alcance de los beneficios del enfoque ontolgico, es importante tener presente que los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos estn ntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser). El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.

Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se ampla, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas.

Una premisa fundamental del Coaching en el enfoque ontolgico, consiste en reconocer la nocin de observador y en aprender a observar no slo el acontecer del mundo, sino tambin el tipo de observador que somos, tanto uno mismo como los dems. Mientras no modifique el tipo de observador que hoy soy, seguir habiendo cosas que me sern imposibles de realizar. No sabemos cmo son las cosas en realidad, slo podemos saber cmo las interpretamos Principio bsico del Coaching Ontolgico

Objetivos
Esta distincin es fundamental ya que toda accin resultar del tipo de observador que cada uno es. Nos ayudar a entender el observador que somos y la forma particular en que un individuo otorga sentido a la situacin que enfrenta antes de intervenir en ella. De acuerdo con el sentido que le demos a una situacin actuaremos de una u otra manera. Esa accin nos aproximar a un resultado que puede coincidir o no con los objetivos propuestos.

La observacin
Los seres humanos se caracterizan por ser seres interpretativos. Las personas dan un sentido a lo que les acontece, interpretan el "suceder" de las cosas pero en realidad, slo saben cmo las ven; no como ellas son. "Lo que en verdad nos espanta y nos desalienta no son los acontecimientos exteriores por si mismos, sino la manera en que pensamos acerca de ellos". Epicteto

Hay que distinguir entre lo que es el objeto de observacin y el juicio personal que cada individuo ti ene de ese objeto. A veces no se llega a un acuerdo respecto a la interpretacin de un objeto simple y es ms complicado an cuando se trata de personas u hechos.

Cuando se dice que algo es mediano: Mediano con respecto a qu? Cul es el estndar? Un gerente dice: "Quiero tener una sala bien iluminada". Cul es el estndar de iluminacin que entiende ese gerente? Su estndar es igual al de la persona que recibi la orden de preparar una sala bien iluminada?. No es seguro, sin embargo el gerente crey que cuando dijo "bien iluminada" su orden fue entendida exactamente. Despus resulta que el gerente estaba pensando en una habitacin oscura grandes focos direccionales y quien recibi la orden pensaba en una habitacin con abundante luz natural.

Ejemplo Los seres humanos son seres interpretativos, Interpretan lo que les sucede dndole un sentido, pero solo desde un punto de vista, no como realmente ha sucedido.

Para que exista un problema debe ser visto como tal por alguien. Ya que si no, no existe. Por tanto, un problema resulta ser el juicio que un ser humano se forma sobre lo que acontece.

Ejemplo

El observador de cada individuo se origina mediante la forma en la que se percibe al mundo y al individuo en s mismo. El modelo observador propio depende de la historia, de las creencias, de los valores, de las explicaciones sobre el funcionamiento del mundo y del individuo propio.

Un sujeto que ha vivido toda su vida en un submarino y que no ha salido jams de l. Ha recibido un entrenamiento perfecto de cmo manejarlo. Otra persona est en la playa y ve que el submarino se acerca y emerge a la superficie. Entonces esta persona decide llamar por radio al piloto del submarino y felicitarle: "Felicidades, has evitado los escollos y emergido con gran elegancia; las maniobras del submarino resultaron perfectas". Entonces el piloto puede desconcertarse: "Qu es eso de escollos y de emerger?, todo lo que yo hice fue mover palancas y girar perillas y establecer ciertas relaciones entre indicadores al accionar las palancas y las perillas, en una secuencia prescrita de acuerdo cmo suelo hacerlo. Yo no he realizado maniobra alguna y que adems, me hables de un submarino me parece una burla".

Ejemplo El individuo tiende a pensar que percibe con los sentidos de manera objetiva. Sin embargo, percibe con distinciones, convencimientos, certezas y conceptos propios. Se podr a pues afirmar que se percibe con aquello que se distingue como el observador espec fico que cada persona es.

En general el ser humano cree experimentar la realidad tal como es. A veces la forma de observar y la realidad convergen y otras la percepcin ser diferente.

Entonces, Cul es la realidad? Desde un principio elemental de respeto por el otro se podra decir que no hay tal cosa como la realidad, sino mi realidad y tambin la realidad del otro.

Se tienen diferentes perspectivas acerca de un mismo acontecimiento y es as por que la experiencia est filtrada por sistemas de creencias propios de cada individuo.

La realidad como un punto de vista


En una reunin alguien dice "Hace calor", y se enciende el aire acondicionado. Minutos despus otro dice: "Hace fro", y se apaga el aire acondicionado. Como el primero vuelve a decir que "hace calor" se genera una discusin sobre si hace calor o hace fro. El problema es la palabra "hace". Si en vez de "hace", se hubiese utilizado la palabra "siento", no habra motivo para ninguna discusin.

Hace calor, se impone como verdad absoluta. Siento calor, es un punto de vista que se tiene en el momento y que no tiene por qu ser igual al resto de las personas que se encuentren en la sala.

Ejemplo Este caso puede repetirse en infinidad de momentos y con variadas apreciaciones personales. Mucho ms si se habla de opiniones que se tienen sobre las personas. El individuo se encuentra impregnado con el pensamiento cient fico, cree que diciendo esto es as queda avalado, intentando dominar ciertas cosas del mundo ponindoles un ttulo.

El coaching apunta a eso: pone bajo cuestionamiento toda definicin absoluta. Abrir la mente a travs de las preguntas, reflexionando, pensando y abriendo un mundo de pensamientos nuevos y nuevas posibilidades.

El Modelo del Observador


Para algunos autores, algunas estructuras mentales son bastante generales en la mayora de las personas y hacen que el desarrollo se vea limitado. La evolucin del mundo requiere tambin una evolucin personal. El cambio generalizado de ciertos modelos mentales puede provocar cambios fundamentales tambin a nivel generalizado.

Robert Dilts explica en su libro, cmo los mapas del mundo del observador se configuran sobre todo por lo que se percibe a travs de los sentidos, es decir de la experiencia sensorial de cada individuo. Adems el individuo posee tambin una red interna que se construye a partir de experiencias generadas internamente, como son los pensamientos, las creencias, los valores y el sentido de s mismo.

Observador

Peter Senge define los modelos mentales como supuestos profundamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre la manera de observar el mundo y, por lo tanto, tambin sobre la manera de actuar en l.

Modelo Mental

Los sentidos son ventanas al mundo. Toda la informacin de la que se dispone procede de estas ventanas sensoriales que seleccionan la informacin y la envan al cerebro, donde es interpretada.

Mundo Esta red genera una serie de filtros internos que enfocan y dirigen los sentidos y que actan para eliminar, distorsionar y generalizar los datos que llegan a travs de ellos.

En este sentido, parte del trabajo del directivo coach es ayudar al empleado en este proceso, para que aprenda a poner la mirada en otro sitio y pueda tomar acciones diferentes, que le generen resultados distintos.

El modelo OSAR
Modelo del observador o Modelo OSAR: Modelo del Observador, Sistema, Accin y Resultados, explica cmo cualquier resultado que se obtiene en la vida, remite a las acciones que condujeron a l.

Si se desea entender o modificar esos resultados, se ha de ir a las acciones que los generaron. Muchos factores inciden en las acciones que se toman. Algunos se reconocen fcilmente, otros, sin embargo, permanecen ocultos.

Rafael Echeverra propone lo que llama el modelo del Observador, la accin y los resultados, basado en los bucles de aprendizaje de Argyris y Schn, que representa de la siguiente manera:

Tal y como representa el grfico, el observador acta y genera determinados resultados. A continuacin, observa los resultados que ha producido y los evala. La evaluacin puede conducirle por diferentes caminos: si los resultados satisfacen, es muy posible que se siga actuando como hasta entonces. Si no satisfacen, se abrirn alternativas:

Alternativas de Accin
Primera Alternativa El observador se resigna, aceptando la situacin con impotencia y asumiendo un discurso del tipo qu le voy a hacer, las cosas son as , no hay nada que yo pueda hacer para cambiarlo El observador adopta una posicin de vctima desde la cul el aprendizaje no es posible.

Segunda Alternativa

El observador buscar una explicacin al resultado negativo. Este paso es ms positivo que el anterior, ya que la bsqueda podra llevar a abrir el camino de la rectificacin. Sin embargo, muchas veces puede darse que las explicaciones acaban sirviendo como justificaciones que se emiten para legitimar el resultado negativo: No pod a ser de otra manera, es que mi jefe no valora mi trabajo Si no hubiera sido por el trfico

Las justificaciones actan como elementos tranquilizadores que, de nuevo, colocan al observador en una situacin de resignacin, como en la opcin anterior.

Tercera alternativa

Surge cuando se asume el compromiso de modificar el resultado negativo. Es la que permite abrir lo que Echeverra llama el dominio del aprendizaje Este dominio que, a su vez, tiene diferentes niveles, en la misma lnea planteada por Argyris: Niveles de Aprendizaje:

1.

Un aprendizaje de primer nivel, dirigido fundamentalmente al plano de la accin, la persona se pregunta qu debe hacer para obtener un resultado diferente. Sin embargo, cuando los resultados no coinciden con los objetivos propuestos se repite la accin una y otra vez. En el primer nivel se reflexiona sobre qu acciones llevar a cabo para obtener un resultado diferente. Mediante esta reflexin el individuo aprende nuevas tcnicas, mtodos y acciones que le hagan llegar al objetivo propuesto. Un ejemplo es la formacin continua.

2.

Un aprendizaje de segundo nivel, en el que la intervencin se produce no en el plano de la accin sino en el del observador. En este segundo camino, se entiende que, para modificar las acciones, hay que modificar primero el tipo de observador individual. Ello puede implicar muchas cosas: entre otras, el alimentar al observador que se es con un conjunto de nuevas perspectivas o marcos de referencia para que pueda ver lo que hoy no ve y, a partir de ello, tomar las acciones que hoy no puede. El aprendizaje de segundo orden puede tambin ser bastante superficial. Un ejemplo son los aprendizajes adquiridos de la Universidad.

3.

El tercer nivel supone intervenir directamente en el ncleo duro del observador, que est conformado por un conjunto de elementos arraigados en el individuo y que definen su manera particular de estar en el mundo. En este ncleo duro reside: la forma particular de ser que caracteriza al individuo y la estructura de coherencia. Este nivel de aprendizaje consiste en abandonar los modelos mentales antiguos y buscar otros que permitan una mayor capacidad de accin a la hora de mejorar los resultados Cuando el aprendizaje entra en el ncleo duro del observador, se produce lo que Echeverra llama aprendizaje transformacional, por la capacidad que tiene de transformar las coordenadas estables y habituales del observador.

Por lo tanto el Coaching apuntar no slo a la expansin de la capacidad de accin de una persona, sino que sta ser consecuencia de una modificacin del tipo de observador que esa persona es.

Transformando el observador, se abrirn posibilidades para generar nuevas respuestas donde antes no las haba.

Se denomina Coaching ontolgico porque es un proceso que procura producir aprendizaje transformacional focalizndose en la particular forma de ser y actuar de las personas, aunque tambin es cierto que no todos los procesos de coaching obligan a llegar tan lejos.

Marco de PNL
La PNL (Programacin Neurolingstica) constituye un modelo, formal y dinmico de cmo funciona la mente y la percepcin humana, cmo procesa la informacin y la experiencia y las diversas implicaciones que esto tiene para el xito personal.

Con base en este conocimiento es posible identificar las estrategias internas que utilizan las personas de xito, aprenderlas y ensearlas a otros (modelar); para facilitar un cambio evolutivo y positivo. La Programacin Neurolingstica, por analoga con el ordenador, utiliza los patrones universales de comunicacin y percepcin que tenemos para reconocer e intervenir en procesos diversos (aprendizaje, terapia, afrontamiento del estrs, negociacin, gestin de conflictos, superacin de fobias, etc...). El campo de trabajo es tan amplio como lo es el de las relaciones interpersonales.

Tuvo su origen en las investigaciones de Richard Bandler y John Grinder, autnticos padres de la PNL, que trataban de averiguar por qu determinados tratamientos de tres terapeutas en Estados Unidos (Satir, Erickson y Perls) conseguan mayor xito que el resto de sus colegas.

La PNL es el estudio de lo que percibimos a travs de nuestros sentidos (vista, odo, olfato, gusto y tacto), cmo organizamos el mundo tal como lo percibimos y cmo revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos.

Adems, la PNL investiga los procesos que hacen que transmitamos nuestra representacin del mundo a travs del lenguaje. Es por tanto una aplicacin prctica que nos permite, mediante tcnicas y herramientas precisas, reconocer y desarrollar habilidades para el crecimiento personal y la mejora de las relaciones interpersonales. Pero sobre todo, nos permite conocer de manera objetiva la percepcin de los dems y la de nosotros mismos.

Ahora bien, qu significa Programacin Neurolingstica?. Aunque parezca un trmino complejo, en realidad, se refiere a tres ideas sencillas:

1.

La palabra Neuro implica que nuestro comportamiento proviene de procesos neurolgicos ligados a percepciones sensoriales. Es decir, contactamos con el mundo a travs de los cinco sentidos, damos "significacin" a la informacin y actuamos segn ello.

2.

La palabra Lingstica indica que utilizamos el lenguaje como medio de comunicacin humana y para organizar nuestros pensamientos y conductas.

3.

Y Programacin se refiere a los programas (de comportamiento) que producimos, entendiendo programa como el modo elegido para ordenar una secuencia de ideas y acciones con el fin de producir resultados. En P.N.L. el concepto de programa (extrado de la Informtica) se homologa al concepto de estrategia.

Presuposiciones de la PNL
La PNL est basada en lo que se ha dado en llamar presuposiciones Son definidas como presuposiciones ya que se presupone que son verdaderas y las tomamos como gu as que definen nuestra actuacin en los diversos contextos en los cuales nos desempeamos.

No se pretende, en forma alguna, que estas presuposiciones posean certeza absoluta o sean universales, pero, si se toman como si fuesen ciertas o verdaderas, estas constituyen recursos que optimizaran nuestra vida y nuestras relaciones con los dems y con nosotros mismos. Asimismo, actuar como si estas presuposiciones fuesen verdaderas nos permitir obtener el mximo provecho de todos los modelos de la PNL.

La definicin de presuposiciones no se encuentra estandarizada, variando mas bien y dependiendo de los Institutos, entrenadores o autores que las comunican, pero conservando todas estas definiciones la importancia y validez que tienen como principios fundamentales de la PNL.

Las presuposiciones de la PNL se pueden agrupar en:

Presuposiciones Bsicas:
1. El Mapa no es el Territorio: Frase acuada por Korzybsky (Science and Sanity, 1933), usada por l como metfora para explicar cmo el lenguaje constituye un mapa usado por las personas para representar la realidad que perciben. La realidad pasa por diversos filtros antes de ser percibida por nosotros, lo cual impide que percibamos ntegramente lo que es la realidad. 2. Vida y mente son procesos sistmicos: (Gregory Bateson, Sacred Unity)

De estas presuposiciones bsicas se desprenden las:

Presuposiciones Operativas:
1. Mente y cuerpo son parte del mismo sistema ciberntico: el calificativo de ciberntico se aplica aqu para indicar que este sistema mente-cuerpo se caracteriza por interactuar como un circuito abierto de comunicacin: ambos interactan e influyen entre s. Esto se ve confirmado por el hecho de que un cambio en uno afecta de algn modo al otro: ambos son parte de la ecologa del ser humano. 2. Todo comportamiento tiene una intencin positiva: toda conducta tiene como objetivo conseguir algn beneficio. La PNL distingue entre la intencin o propsito de una conducta y la conducta en s. De igual modo, una persona no es su conducta. La conducta slo nos parece negativa debido a que no conocemos su propsito. La PNL se encarga de darnos medios de alcanzar esos objetivos, medios alternativos ms eficaces que expandan nuestras opciones como seres 3. humanos, sustituyendo as las conductas o respuestas limitadoras. Todo comportamiento es til en determinado contexto: es necesario analizar todo comportamiento a la luz del contexto o ambiente donde se desarrolla, ya que de otro modo tal comportamiento puede parecer ilgico, irracional o fuera de lugar. 4. Las personas cuentan potencialmente con todos los recursos necesarios para cambiar y para actuar eficientemente: A lo largo de nuestra historia personal hemos acumulado experiencias, de las cuales podemos extraer los recursos necesarios para desarrollarnos como personas y afrontar con elegancia y flexibilidad cualquier circunstancia que se nos presente. Existen modelos especficos de la PNL que cumplen con esta funcin: rescatar 5. recursos de nuestra experiencia e instalar las herramientas necesarias para crearlos. El significado de nuestra comunicacin se encuentra en la respuesta que obtenemos: Esto tiene que ver con nuestra flexibilidad como comunicadores, e implica que tenemos que ajustar y afinar nuestra comunicacin en orden de obtener la respuesta que deseamos, y no suponer que la falla se encuentra en el receptor de nuestra comunicacin.

6.

Las personas responden a su mapa de la realidad y no a la realidad misma: Debido a los filtros limitantes de nuestra percepcin, solo podemos crear mapas de la realidad en nuestras representaciones internas, y es sobre la base de esos mapas que actuamos y respondemos.

7.

Dado que las experiencias varan en las personas, no existen dos seres humanos que tengan los mismos mapas o modelos del mundo. Por lo tanto, cada quien crea un modelo diferente del mismo mundo que se comparte, y por lo tanto, se experimentar una realidad diferente. Citando a Korzybsky en Science and Sanity: Un mapa no es el territorio que representa, pero si es correcto, tendr una estructura semejante al territorio, lo cual da cuenta de su

8.

utilidad. No existen fallas en comunicacin, slo retroalimentacin: Si la respuesta obtenida no es la esperada, debemos tomar tal respuesta como una respuesta til que nos proporciona retroalimentacin para modificar nuestra actuacin y as conseguir los resultados que deseamos.

9.

Si es posible para alguien, es posible para m: La identificacin y/o creacin de modelos eficaces nos lleva directo a la excelencia. Si alguien tiene la capacidad de hacer algo, se puede extraer el modelo o estrategias que fundamentan tal capacidad y ensearlas-instalarlas en otras personas. La PNL posee modelos para identificar la estructura de las capacidades o habilidades de las personas para luego duplicarlas en otra gente.

10. Procesamos la realidad a travs de nuestro cuerpo-mente y por lo tanto somos nosotros los que creamos nuestras experiencias y los responsables por lo que esas experiencias provocan en nosotros: Citando a Marco Aurelio: Si te sientes angustiado por cualquier cosa externa, el dolor no se debe a la cosa en s, sino a tu propia estimacin sobre ella; as pues, tienes el poder de eliminarlo en cualquier momento. Respecto al impacto de nuestras percepciones en nuestro estado, Aldous Huxley nos dice: La experiencia no es lo que le sucede al hombre, sino lo que ese hombre hace con lo que le sucede. 11. Si algo no funciona, haz otra cosa: Esta presuposicin tiene que ver con la flexibilidad que debemos tener para conseguir nuestros objetivos. Si constantemente estamos corroborando que el resultado esperado no se est alcanzando, no debemos persistir en emplear los mismos medios, sino que debemos probar con otros diferentes hasta que logremos lo que nos hemos propuesto. Cada intento fallido no constituye un error, sino un descubrimiento de una forma ms de cmo no lograr nuestro objetivo. Bandler y Grinder nos dicen que para ser elegantes en un campo de accin, debemos contar con la flexibilidad y elegancia que nos confiere el contar con mltiples opciones, y al respecto nos dicen: si slo cuentas con una opcin, eres un robot; si cuentas con dos opciones, estas en un dilema; slo con tres o ms opciones se puede ser flexible Estas presuposiciones pueden ser tiles para el directivo coach de cara a afrontar procesos de cambio con sus empleados y proporcionar nuevos puntos de vista a la hora de tomar decisiones.

Niveles Lgicos de Pensamiento (Bateson & Dilts)


Podramos pretender cambiar el mundo, sin cambiar nosotros mismos?, Qu pasara si cambiramos nuestra manera de comportarnos, sin cambiar los automatismos inconscientes que rigen la conducta? Estos dos interrogantes nos llevan a pensar en la existencia de diferentes niveles o contextos de accin para generar cambios. La existencia de estos niveles da una alternativa de explicacin a el por qu muchos propsitos no se cumplen o el por qu ciertas intervenciones no generan el efecto deseado, por ejemplo, Un profesional en medicina se propone dejar su adiccin al alcohol, sin embargo no lo logra a pesar de haberlo intentado varias veces. Est tan identificado con el soy un borracho, que le cuesta abandonar el hbito A pesar de conocer las implicaciones medicas del hbito.

El anlisis transaccional avala la nocin de que Qui nes somos, es aprendido principalmente en la ni ez de la autoridad superior a nosotros mismos que representaron nuestros padres. Estos niveles de identificacin son argumentos que condicionan nuestra manera de vivir, son inconscientes y fueron incorporados a travs de los mensajes verbales o no verbales que interpretamos como vlidos por provenir de nuestros padres. Por ejemplo un padre que le dice con palabras y actitudes Reina a su hija para halagarla y, quizs pretendiendo mejorarle su autoestima, podr a estar propiciando una creencia en que su ser es maravilloso y como tal, nadie esta a su nivel o por encima de ella, todos le deben servir y admirar, generndole mltiples problemas de relacin con otras personas en el resto de su vida. Los ejemplos anteriores nos evidencian ciertos niveles profundos de condicionamiento del ser que van ms all del simple comportamiento exterior.

Gregory Bateson identific diferentes y complementarios sistemas neurolgicos de cambio o aprendizaje y los orden por niveles, reconociendo la influencia de cada uno en los dems, en especial la mayor incidencia de los niveles superiores sobre los inferiores, algo as como un efecto cascada. Los cambios propiciados en los niveles inferiores no siempre son perdurables, ni son garanta de que afecten los superiores, por ello es estratgico hacer mayor fuerza de cambio en los niveles superiores, no por ello dejar de intervenir en otros niveles, en lo posible en todos y as alinearlos y hacer una intervencin integral en todo el sistema De nada servir a repetir Soy amable, si no estoy dispuesto a saludar a mis vecinos.

Los niveles propuestos por Bateson de abajo para arriba son: Entorno, comportamiento, Capacidad, sistema de valores y creencias, e identidad. Robert Dilts complement este trabajo agregndole un nivel superior, al dividir el nivel de identidad en dos, el de identidad personal y uno de identidad superior, al que llamo espiritualidad y propsito Revisemos cada uno de los niveles:

Nivel 1: Entorno.
Se sintetiza en el Dnde, Cundo y Con qui n Representa el medio o el contexto en el que nos desenvolvemos, es decir lo que se percibe fuera de mi Por ejemplo: El trabajo, el hogar, las relaciones sociales, el contexto poltico y econmico.

Nivel 2: Comportamiento. Est relacionado con el concepto de HACER.


Se sintetiza en Qu y Cul Se refiere a la manera de actuar Las acciones y reacciones ncluyen las acciones externas como, Caminar, decir algo o agredir a alguien, y las internas tales como pensar y sentir.

Nivel 3: Capacidad. Est unido al concepto de PODER.


Se sintetiza en el Cmo hago o qu se hacer bien Se refiere a aptitudes, destrezas, habilidades, estrategias La forma en que me comporto obedece a algn nivel de capacidad.

Nivel 4: Valores y Creencias. Tiene que ver con el CREER.


Este sistema se resume en el Por qu y Para qu acto o no acto de determinada manera El por qu , en trminos psicolgicos representa la necesidad que nos motiva, y el para qu aquello que aspiramos lograr Las creencias podemos expresarlas como las afirmaciones personales que consideramos verdaderas. Los valores son el por qu una cosa es importante y digna de mrito.

Tanto los valores como las creencias conducen nuestras actitudes y por tanto tienen un componente emocional, por ejemplo, si alguien que experiment comer muchas lentejas en las pocas de pobreza econmica de su niez, es posible que siendo adulto al ser servido un plato de lentejas, lo perciba o interprete como algo mnimo o despreciable y no le entusiasme comerlo, aunque no recuerde las circunstancias en que aprendi dicho valor. Del mismo modo, alguien puede decir que no es racista y expresarlo con sinceridad aparente, pero en un autobs prefiere sentarse con la persona de piel blanca. Este ejemplo nos muestra cmo los valores y las creencias trascienden el entendimiento intelectual.

Nivel 5: La Identidad. Es mi concepto del SER


Se resume con Qui n soy Se refiere a qui n creo que soy, con qu me identifico, como me califico Si queremos entender algunas de nuestras identificaciones pensemos en las cosas que digo de mi o me califico, por ejemplo, Soy amigable, soy desordenado, soy medico, soy fumador Estas eti quetas personales confunden la conducta con la identidad, el hecho de que una persona fume, no lo hace un fumador, Acaso en esencia hay alguien fumador?, Se es fumador o se cree o asume a si mismo fumador? Robert Dilts y Todd A. Epstein dicen: Decirle a alguien disl xico se convierte ms en una etiqueta de identidad que en una descripcin de su falta de capacidad David Puchol nos dice Es esencial tomar conciencia de que nos definimos a nosotros mismos no slo por qui nes somos o por quines creemos que somos, sino tambin por quines no somos. Lo que podemos o no hacer, lo que nos suponemos capaces de alcanzar (o por el contrario lo que consideramos totalmente fuera de nuestras posibilidades de actuacin), lo que presuponemos como algo posible o imposible en funcin de nuestras habilidades y nuestro propio autoconcepto, en raras ocasiones se encuentra realmente en funcin de nuestra verdadera capacidad o de la realidad objetiva, sino que se trata de premisas y presunciones ms estrechamente vincul adas o relacionadas con nuestras propias creencias acerca de quines somos y del tipo de capacidades y habilidades que nos atribuimos de una forma sistemtica, coherente y constante

Nivel 6: Referente superior (Espiritualidad y propsito).


Resumido en Qui n ms est por encima de mi me inspira Tambi n lo podemos entender como S mbolo o metfora que me trasciende. Es una conviccin de que hay algo o alguien que me sirve de referente. Puede ser un ideal, como una deidad, la misin y la visin de una empresa, cuando esta incorporada por sus propietarios y fundadores.

Podemos expresar espiritualidad, como aquello que da sentido de lo esencial en la vida y el ser, puede ser lo divino, la naturaleza o el universo para algunos. Bateson lo expresa como, "El patrn que conecta todas las cosas juntas como un tipo de mente mayor de la que los individuos somos un subsistema".

El propsito podemos expresarlo en este contexto como lo que representa e inspira una Visin e intencin positiva de futuro. El ideal del bien comn para un altruista, por ejemplo, la creencia en un Mesas.

Algunos referentes superiores pueden llevar al fanatismo y el sometimiento. En casos de lderes autoritarios y carismticos, que en el caso de la Alemania Nazi posibilit que incluso muchos individuos sacrificaron sus propios principios ticos y morales. Esta es la razn del por qu a este nivel lo catalogamos como Referente superior, que incluye adems de espiritualidad y propsito, la autoridad, entendido este ltimo como un modelo humano a seguir, padres, maestros y hroes.

Desde el anlisis transaccional, para un nio pequeo sus padres son sus referentes, ellos dan la pauta de cmo ser y comportarse Una madre que se identifica a si misma nerviosa y por ende se comporta como si lo fu era, es posible que transmita esta identidad a sus hijos.

Al referirnos a hroes incluimos, personajes histricos, santos de la iglesia, personajes populares de las artes, los deportes, la poltica etc. Siendo el carcter de hroe ms que un atributo propio del referente, un calificativo o declaracin de quienes interpretan que el personaje tiene los mritos para serlo.

El tipo de cambio:
Como se ha sealado, los cambios si bien se pueden generar con acciones alineadas en todos los niveles, es importante hacer mayor nfasis en los niveles superiores ya que ellos generan un efecto cascada sobre los dems. Del mismo modo, se ha reflexionado acerca de que los cambios exclusivamente en los niveles inferiores no garantizan un efecto perdurable o en todo el sistema.

La integracin de experiencia en diferentes niveles genera un efecto impactante en el individuo. Los efectos de la cultura sobre el individuo son evidentes y ampliamente tratados por la sociologa, ya que implican toda clase de comportamientos, valores, creencias, identidades y referentes superiores que influyen al individuo.

La teora de los niveles neurolgicos menciona tres tipos de cambios bsicos en el individuo o en grupo social:

1. 2. 3.

Cambio remediativo: Aquel que se da en los niveles de entorno y comportamiento. Cambio generativo: Se da en los niveles de Capacidad, Creencias y valores. Cambio evolutivo: Cuando el cambio se da en la identidad y el propsito. Dilts y DeLozier manifiestan: El Nivel de Cambio Remediativo es como arrancar las malas hierbas que crecen en un campo. El Nivel de Cambio Generativo es similar a plantar nuevas semillas con la intencin de que broten nuevas hierbas. El Nivel de Cambio Evolutivo implica transformar profundamente la naturaleza del propio terreno en el que crecen y se desarrollan tanto las hierbas como las semillas

Como hemos visto Gregory Bateson indic lo importantes que son los niveles lgicos de pensamiento, lo que es evidente, dado que cualquier sistema biolgico est organizado de esta forma. Al cerebro le ocurre lo mismo, y por tanto para poder modificar una conducta, debemos saber en qu nivel de pensamiento se encuentra.

La confusin en esos niveles lgicos es lo que origina los problemas del ser humano. Robert Dilts tom este modelo y lo estructur de forma que podamos utilizarlo para comprender el modelo del mundo de una persona.

El marco de referencia de los niveles lgicos de pensamiento es una potente herramienta para un directivo a la hora de comunicarse con sus empleados y determinar desde dnde, a travs del lenguaje, puede orientar cambios. Del mismo modo, es una herramienta muy valiosa para el propio directivo de cara a su autoconocimiento y nivel de consciencia.

Marco de Hbitos Efectivos


En 1989 Stephen R Covey escribi: Los hbitos de la gente altamente efectiva, convirti ndose en un extraordinario xito de ventas en su pas, primero, y en el resto del mundo, despus. Hasta la fecha este excepcional libro se ha traducido a ms de veinticinco idiomas, ha sido adquirido y ledo por millones de personas, y sus reflexiones y filosofa se han adoptado en las principales organizaciones del mundo, tanto desde el punto de vista empresarial como educativo. As, su prctica y estudio se multiplica cada da.

La gran aportacin de Covey es que sobre las base de Los 7 hbitos se representan los principios correctos que cimientan la felicidad y el xito duraderos, otorgando el poder de crear una gran variedad de soluciones para abordar diferentes problemas o situaciones y maximizar las oportunidades.

Enfoque integrado

Los 7 hbitos no son un conjunto de partes independientes. En armona con las leyes naturales de crecimiento, proporcionan un enfoque gradual, secuencial y altamente integrado del desarrollo de la efectividad personal e interpersonal

As, los 7 hbitos permitirn ir madurando a nivel personal a travs de las tres fases de madurez. Desde la dependencia hasta la independencia, y de ah hasta la independencia.

La dependencia es el paradigma del t; La independencia es el paradigma del yo; yo puedo hacerlo y yo soy responsable de mis actos, La interdependencia es el paradigma del nosotros; nosotros podemos hacerlo combinando nuestras aptitudes y talentos. En otras palabras, las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que quieren, los independientes consiguen lo que quieren gracias a su propio esfuerzo, y los interdependientes combinan sus esfuerzos para lograr un xito an mayor.

Los 7 hbitos siguen una secuencia, si bien hay que empezar con uno para seguir con el otro, es recomendable llevar todos a la prctica, y regresarse a los anteriores en caso de ser necesario.

Los 7 hbitos son:

1. 2.

Primer hbito: "Sea proactivo" Principios de la visin personal Segundo hbito: "Empiece con un fin en mente" Principios de liderazgo personal

3. 4. 5. 6. 7.

Tercer hbito: "Establezca primero lo primero" Principios de administracin personal Cuarto hbito: "Pensar en ganar/ganar" Principios de liderazgo interpersonal Quinto hbito: "procure primero comprender y despus ser comprendido" Principios de comunicacin emptica Sexto hbito: "La sinergia" Principios de cooperacin creativa Sptimo hbito: "Afile la sierra" Principios de autorenovacin equilibrada Los primeros 3 hbitos estn centrados en nuestra vida privada, es decir, nuestro interior (adentro). Aumentar nuestra capacidad autodirectiva, nuestra seguridad y autocontrol, nos conoceremos ms en profundidad y le encontraremos ms sentido a nuestra vida.

Los siguientes 3 se centran en la vida pblica, es decir en nuestras relaciones interpersonales (afuera). Recuperars y hars relaciones fuertes, y aprenders a sacarles todo el provecho.

Y el sptimo nos ayudar a internalizar y saber manejar los 6 primeros (desarrollo) para poder lograr una interdependencia efectiva (resultado).

Por ltimo, debemos saber que para formar un hbito en nuestras vidas, necesitamos de la integracin de 3 elementos:

El conocimiento; el qu hacer y por qu hacerlo. La capacidad; el cmo hacerlo. El deseo o motivacin; el querer hacerlo. Cada uno es cmo la pata de un trpode; con la ausencia de un elemento no se puede mantener un hbito, as como un trpode no se puede sostener sin sus 3 patas. Por ejemplo; yo puedo ser ineficiente en mi trabajo porque tal vez no sepa realmente qu hacer ni cmo hacerlo, y aunque lo sepa, si no siento la motivacin necesaria para realizarlo es obvio que no lo voy a hacer bien.

Crculo de Influencia y Crculo de Preocupacin


Otro modo excelente de tomar ms conciencia de nuestro propio grado de proactividad consiste en examinar en qu invertimos nuestro tiempo y nuestra energa. Cada uno de nosotros tiene una amplia gama de preocupaciones: la salud, los hijos, los problemas del trabajo, la deuda pblica, la guerra nuclear... Podemos separarlas de las cosas con las que no tenemos ningn compromiso mental o emocional, creando un crculo de preocupacin.

Cuando revisamos las cosas que estn dentro de nuestro crculo de preocupacin resulta evidente que sobre algunas de ellas no tenemos ningn control real, y, con respecto a otras, podemos hacer algo. Podemos identificar las preocupaciones de este ltimo grupo circunscribindolas dentro de un crculo de influencia ms pequeo.

Determinando cul de estos dos crculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energa, podemos descubrir mucho sobre el grado de nuestra proactividad.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de influencia.

Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. Su foco se sita en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control. De ello resultan sentimientos de culpa y acusaciones, un lenguaje reactivo y sentimientos intensificados de aguda impotencia. La energa negativa generada por ese foco, combinada con la desatencin de las reas en las que se puede hacer algo, determina que su crculo de influencia se encoja.

Cuando trabajamos en nuestro crculo de preocupacin otorgados a cosas que estn en su interior el poder de controlarnos. No estamos tomando la iniciativa proactiva necesaria para efectuar el cambio positivo.

Trabajando sobre nosotros mismos en lugar de preocuparnos por las condiciones, podemos influir en las condiciones. En virtud de su posicin, su riqueza, su rol o sus relaciones, en algunas circunstancias, el crculo de influencia de una persona es ms grande que su crculo de preocupacin. Esta situacin refleja una miopa emocional autoinfligida, otro estilo de vida reactivo centrado en el crculo de preocupacin.

Aunque hayan tenido que priorizar el empleo de su influencia, las personas proactivas tienen un crculo de preocupacin que es, por lo menos, tan grande como su crculo de influencia, y aceptan la responsabilidad de usar esa influencia con responsabilidad.

Control directo, indirecto e inexistente


Los problemas que afrontamos caen en una de tres reas posibles: 1. 2. 3. La de control directo (que involucra nuestra propia conducta), La de control indirecto (que involucra la conducta de otras personas), o La de inexistencia de control (problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como los de nuestras realidades situacionales o pasadas). El enfoque proactivo da el primer paso hacia la solucin de los tres tipos de problemas dentro de nuestro crculo de influencia presente.

Los problemas de control directo se resuelven trabajando sobre nuestros hbitos. Estn obviamente dentro de nuestro crculo de influencia. Son las victorias privadas de los hbitos 1, 2 y 3.

Los problemas de control indirecto se resuelven cambiando nuestros mtodos de influencia. Son lasvictorias pblicas de los hbitos 4, 5 y 6.

Los problemas de la inexistencia de control suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitudes: sonrer, aceptar autntica y pacficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten. De este modo no les otorgamos el poder de controlarnos.

Qu son las Competencias?


Es una nueva palabra de moda que no se corresponde con un concepto nuevo? O un enfoque original que se ha hecho necesario por la evolucin del trabajo? En este caso, cules son las relaciones de las competencias con los conocimientos? Y con las aptitudes? Y con la personalidad?.

El concepto de competencia se ha impuesto en la literatura sobre gestin empresarial de los ltimos diez aos. Un nmero cada vez mayor de empresas elabora sistemas de referencia de competencias. Hablamos corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad, para representar parmetros segn los cuales los individuos

difieren unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un puesto a cubrir vienen definidas por los superiores en trminos de competencias.

Una definicin
La competencias son las caractersticas subyacentes de la persona, que estn relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable.

As, se puede hablar de dos tipos de competencias:

1. 2.

Las competencias diferenciadoras distinguen a un trabajador con actuacin superior de un trabajador con actuacin mediana. La competencias umbral o esenciales son las necesarias para lograr una actuacin media o mnimamente adecuada. Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada actividad. Sin embargo, no es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas caractersticas que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa. As se definirn lascompetencias clave para la organizacin.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo en el puesto de trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuacin (es decir, un ajuste) entra las competencias de la persona y las requeridas por su puesto, el ajuste ser ptimo. Si, por el contrario, hay un desfase entre las competencias requeridas por el puesto y las caractersticas de la persona, su adecuacin se ver afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en dos grandes bloques:

1. 2.

Conocimientos especficos, de carcter tcnico, precisos para la realizacin adecuada de las actividades. Habilidades / Cualidades: Capacidades especficas precisas para garantizar el xito en el puesto. Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestin de la empresa ms ajustada al activo humano utilizando las caractersticas clave que tiene el personal actual y aquellas que hacen que, tambin, un determinado puesto se desarrolle ms eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integracin de un equipo de trabajo que conseguir alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera efectiva.

Cmo evaluar las Competencias


Veamos primero algunas definiciones tiles:

Referente (Referencial)
Es la expresin estandarizada global de la profesionalidad requerida para el desarrollo de una actividad.

Evaluacin
Proceso que permite a un evaluador comprobar las competencias de una persona respecto a un referencial de empleo o validacin dado. Evaluar menciona la idea de medida, de localizacin con relacin a una norma, a una referencia. Sus resultados se traducen en una clasificacin. Evaluar requiere decir lo que va a ser objeto de la evaluacin, lo que va a medirse; elegir referencias en las cuale s va a basarse para realizar la evaluacin; identificar las herramientas y los mtodos que van a utilizarse; designar los protagonistas que estarn encargados de llevar esta evaluacin; precisar los efectos de la evaluacin.

Evidencia
Conjunto de manifestaciones o comportamientos que un individuo expresa en sus intervenciones y que pueden ser constatados por otra persona. La evidencia incluye tanto los procesos seguidos como los productos o resultados obtenidos en los mismos. En el primer caso se trata de evidencia de la competencia para desarrollar ciertas tareas o actividades orientadas a obtener los resultados especificados. En el segundo se trata de la evidencia que aportan los propios resultados obtenidos con las actividades de trabajo pudiendo tratarse de productos, servicios o resultados como tales.

Criterios para construir el dispositivo de evaluacin


La realizacin de un proceso de evaluacin debe iniciarse con una reflexin sobre las siguientes cuestiones:

A qu propsito responde el dispositivo de evaluacin? Es decir, cul es la finalidad de la evaluacin. Nuestro dispositivo puede responder a la creacin de un mapa de las competencias disponibles, a la implantacin de un nuevo sistema de remuneracin, a la definicin del plan anual de formacin, a proporcionar mayor movilidad a los empleos... Como se puede comprobar los objetivos pueden ser diversos.

Quines deben participar en el proceso de evaluacin? Segn los campos de la evaluacin y sus finalidades, debemos establecer determinar los agentes apropiados y legtimos para evaluar. Es decir quines son los agentes que deben participar en el proceso de evaluacin y qu enfoque de evaluacin vamos a adoptar: individual o grupal.

Qu queremos evaluar? Evaluar supone localizar respecto a una norma, a un referencial. En consecuencia, deberemos disponer de referencias de las competencias requeridas as como identificar lo que se evaluar.

En los siguientes epgrafes de este programa podr descargar herramientas y plantillas para evaluar competencias.

Evaluacin tradicional frente a evaluacin de competencias (EC)

La evaluacin por competencias mantiene una serie de diferencias con la evaluacin tradicional; a continuacin citamos algunas:

Utiliza escalas numricas Compara el rendimiento del grupo Los evaluados no conocen las preguntas Los evaluados no participan en la fijacin de objetivos de la evaluacin Se realiza en un momento del tiempo Usualmente se hace por escrito o con ejercicios prcticos simulados El evaluador juega un papel pasivo usualmente como vigilante de la prueba Se basa en partes de un programa de estudios o a la finalizacin del mismo No incluye conocimientos fuera de los programas de estudio EVALUACION TRADICIONAL Vs EVALUACION DE COMPETENCIA (EC)

Se basa en el juicio competente o an no Es individualizada Los evaluados conocen las reas que cubrir la evaluacin Los evaluados participan en la fijacin de objetivos Es un proceso planificado y coordinado Se centra en evidencias del desempeo real en el trabajo El evaluador juega un papel activo, incluso como formador No toma en cuenta programas de estudios Incluye la evaluacin de conocimientos previamente adquiridos por experiencia

Fuente: Adaptado de Fletcher, (1994). Mertens, (1996). Gonzci,(1996).

En la EC el inters principal se centra en el desempeo competente, de este modo se trata de verificar los logros que se alcanzan en el trabajo y en situaciones reales del desempeo.

Por tanto, la EC se realiza en condiciones reales de trabajo, es all donde se encuentran las evidencias del desempeo competente.

Caractersticas de la evaluacin de competencias (EC)



Se basa en los resultados del desempeo laboral. Es realizado para cada trabajador No recurre a escalas numricas de calificacin No se compara entre trabajadores Es un proceso ms que un momento Desemboca en el criterio: competente o an no competente Por tanto, la EC se realiza en condiciones reales de trabajo, es all donde se encuentran las evidencias del desempeo competente.

La EC tiene varios componentes bsicos

Un referente, norma o estndar de desempeo, previamente identificado

El proceso de recoleccin de evidencias La comparacin de evidencias con el estndar La formulacin de un criterio: competente o an no competente Los mecanismos de aseguramiento de la calidad El estndar de competencia se ha definido previamente mediante un proceso de anlisis cualitativo del trabaj

Qu son las Emociones?


Una emocin es un estado afectivo que experimentamos, una reaccin subjetiva al ambiente que viene acompaada de cambios orgnicos (fisiolgicos y endocrinos) de origen innato, influidos por la experiencia. Las emociones tienen una funcin adaptativa de nuestro organismo a lo que nos rodea. Es un estado que sobreviene sbita y bruscamente, en forma de crisis ms o menos violentas y ms o menos pasajeras.

En el ser humano la experiencia de una emocin generalmente involucra un conjunto de cogniciones, actitudes y creencias sobre el mundo, que utilizamos para valorar una situacin concreta y, por tanto, influyen en el modo en el que se percibe dicha situacin.

Durante mucho tiempo las emociones han estado consideradas poco importantes y siempre se le ha dado ms relevancia a la parte ms racional del ser humano. Pero las emociones, al ser estados afectivos, indican estados internos personales, motivaciones, deseos, necesidades e incluso objetivos . De todas formas, es difcil saber a partir de la emocin cual ser la conducta futura del individuo, aunque nos puede ayudar a intuirla.

Apenas tenemos unos meses de vida, adquirimos emociones bsicas como el miedo, el enfado o la alegra. Algunos animales comparten con nosotros esas emociones tan bsicas, que en los humanos se van haciendo ms complejas gracias al lenguaje, porque usamos smbolos, signos y significados.

Cada individuo experimenta una emocin de forma particular, dependiendo de sus experiencias anteriores, aprendizaje, carcter y de la situacin concreta. Algunas de las reacciones fisiolgicas y comportamentales que desencadenan las emociones son innatas, mientras que otras pueden adquirirse.

Charles Darwin observ cmo los animales (especialmente en los primates) tenan un extenso repertorio de emociones, y que esta manera de expresar las emociones tena una funcin social, pues colaboraban en la supervivencia de la especie. Tienen, por tanto, una funcin adaptativa.

Existen 6 categoras bsicas de emociones.

MIEDO: Anticipacin de una amenaza o peligro que produce ansiedad, incertidumbre, inseguridad. SORPRESA: Sobresalto, asombro, desconcierto. Es muy transitoria. Puede dar una aproximacin cognitiva para saber qu pasa. AVERSIN: Disgusto, asco, solemos alejarnos del objeto que nos produce aversin. IRA: Rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad. ALEGRA: Diversin, euforia, gratificacin, contentos, da una sensacin de bienestar, de seguridad. TRISTEZA: Pena, soledad, pesimismo. Si tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las emociones, podramos decir que tienen diferentes funciones:

MIEDO: Tendemos hacia la proteccin. SORPRESA: Ayuda a orientarnos frente a la nueva situacin. AVERSIN: Nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante. IRA: Nos induce hacia la destruccin. ALEGRA: Nos induce hacia la reproduccin (deseamos reproducir aquel suceso que nos hace sentir bien). TRISTEZA: Nos motiva hacia una nueva reintegracin personal. Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera en que stas se muestran externamente. Son, en cierta medida, controlables, basados en el aprendizaje familiar y cultural de cada grupo:

Expresiones faciales. Acciones y gestos. Distancia entre personas. Componentes no lingsticos de la expresin verbal (comunicacin no verbal).

Los otros componentes de las emociones son fisiolgicos e involuntarios, iguales para todos:

Temblor Sonrojarse Sudoracin Respiracin agitada Dilatacin pupilar Aumento del ritmo cardaco Estos componentes son los que estn en la base del polgrafo o del "detector de mentiras". Se supone que cuando una persona miente siente o no puede controlar sus cambios fisiolgicos, aunque hay personas que con entrenamiento s pueden llegar a controlarlo.

Qu es lo que nos produce el miedo a nivel fisiolgico?


Cuando nos encontramos ante un estmulo que nos provoca miedo o temor, nuestro cuerpo reacciona activndose, de manera que estemos a punto para cualquier reaccin de lucha o huida que sea preciso a fin de protegernos, ya que nuestro impulso ms bsico es el de la supervivencia.

La activacin se produce de la siguiente manera:

El lbulo frontal de la corteza cerebral por la accin del hipotlamo activa la glndula suprarrenal. La glndula suprarrenal descarga adrenalina. Las pupilas se dilatan.

El trax se ensancha. El corazn se dilata, aumenta la provisin de sangre. Se produce un aumento de la tensin arterial. Los msculos se contraen. El hgado libera glucosa, el combustible de los msculos. La piel palidece. Los bronquios se dilatan para aumentar el volumen de oxigeno. En casos extremos la vejiga urinaria se vaciar.

Qu es la Inteligencia Emocional?
De la misma manera que se reconoce el CI (cociente intelectual), se puede reconocer la Inteligencia Emocional. Se trata de conectar las emociones con uno mismo; saber qu es lo que siento, poder verme a mi y ver a los dems de forma positiva y objetiva. La Inteligencia Emocional es la capacidad de interactuar con el mundo de forma receptiva y adecuada.

Caractersticas bsicas y propias de la persona emocionalmente inteligente:

Poseer suficiente grado de autoestima Ser personas positivas Saber dar y recibir Empata (entender los sentimientos de los otros) Reconocer los propios sentimientos Ser capaz de expresar los sentimientos positivos como los negativos Ser capaz tambin de controlar estos sentimientos Motivacin, ilusin, inters Tener valores alternativos Superacin de las dificultades y de las frustraciones Encontrar equilibrio entre exigencia y tolerancia.

Goleman explica que la Inteligencia Emocional es el conjunto de habilidades que sirven para expresar y controlar los sentimientos de la manera ms adecuada en el terreno personal y social. Incluye, por tanto, un buen manejo de los sentimientos, motivacin, perseverancia, empata o agilidad mental. Justo las cualidades que configuran un carcter con una buena adaptacin social.

El psiclogo W. Mischel hizo un experimento con nios de 4 aos: les daba un caramelo y les deca que tena que irse un momento, pero que deban esperar a que l volviera antes de comrselo, si lo hacan as l les dara otro caramelo como premio. El tiempo que permaneca fuera era tan slo de 3 minutos. Haba nios que no esperaban y se coman el caramelo. Posteriormente hizo un seguimiento de los nios y observ que los que no se haban comido el caramelo, eran ms resistentes a la presin, ms autnomos, ms responsables, ms queridos por sus compaeros y mejor adaptados en el medio escolar que los otros.

Todas las personas nacemos con unas caractersticas especiales y diferentes, pero muchas veces la manera que tenemos de comportarnos o de enfrentarnos a los retos de la vida son aprendidos. Desde pequeos podemos ver como para un nio no est tan bien visto llorar y expresar sus emociones como en una nia, adems a los varones se les exige ser ms valientes, seguros de s mismos. Tambin podemos observar como, segn las culturas, las mujeres son menos valoradas, tanto en el mbito personal como en el laboral, lo cual es el origen de opresiones y malos tratos. Todo esto lo adquirimos sin darnos cuenta ya desde el momento en que venimos al mundo: nos comportamos como nos han "enseado" a comportarnos. Quererse a uno mismo, ser ms generoso con los dems, aceptar los fracasos, no todo depende de lo que hemos heredado, por lo que hemos de ser capaces de seguir aprendiendo y mejorando nuestras actitudes da a da, aprender a ser ms inteligentes emocionalmente, en definitiva a ser ms felices.

Cmo influyen las Emociones en el mbito laboral?


EL OTRO LADO DE LA EFICIENCIA
Las tensiones de la vida moderna, la hiper-competencia en el terreno personal y profesional, la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento empresarial, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.

Este desequilibrio no slo afecta la vida ms ntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo profesional, porque las emociones desempean un papel importante en el mbito laboral. De la ira al entusiasmo, de la frustracin a la satisfaccin, cada da nos enfrentamos a emociones -propias y ajenas. La clave est en utilizar las emociones de forma inteligente, para que trabajen en beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos en pos de mejores resultados.

Por otro lado, cada uno de nosotros influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en el estado emocional de otra persona, para bien o para mal; lo hacemos constantemente, contagindonos las emociones como si fueran el ms poderoso virus social.

Por eso se verifica actualmente una tendencia mundial en la demanda de recursos humanos (especialmente ejecutivos), que valora la capacidad de interrelacin emocional sobre la capacitacin tcnica. Porque tanto el trabajo como el aprendizaje son sociales Las organizaciones son redes de participacin Para lograr un desempeo efectivo en los trabajadores del conocimiento (de cualquier trabajador, en realidad), la clave est en inyectar entusiasmo y compromiso, dos cualidades que las organizaciones o empresas pueden crear, pero no imponer.

Hoy no basta con un alto coeficiente intelectual para triunfar profesionalmente, para competir o para desarrollar una empresa; se requiere un control emocional adecuado, que nos permita tener una interaccin armnica en nuestro ambiente laboral: socios, colegas, empleados, proveedores, clientes, etc.

Sin duda alguna, la inteligencia emocional no es una varita mgica; no garantiza en una empresa una mayor participacin en el mercado ni un rendimiento ms saludable. La vida de toda corporacin es extraordinariamente fluida y compleja. Ninguna intervencin, ningn cambio por s solo, puede arreglar todos los problemas. Pero si se

ignora el ingrediente humano, nada de lo dems funcionar tan bien como debera. Las empresas cuya gente colabora mejor tienen una clara ventaja competitiva.

As, las facultades de la inteligencia emocional son sinrgicas con las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque slo sea porque su ausencia puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y del intelecto.

Cmo deben ser definidos los objetivos?


Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, ya que establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. En el mbito del desarrollo profesional de las personas y del coaching, los objetivos son un punto estratgico a trabajar, ya que alrededor de ellos pivotar todo el proceso.

Una adecuada definicin de objetivos permite poner el foco , la energa y los recursos en la direccin correcta. Esto, unido a una fuerte motivacin por parte del empleado y a un acompaamiento estrecho por parte del directivo coach permite ser optimista respecto al cumplimiento exitoso de las metas previamente fijadas.

Entre los beneficios de orientase hacia objetivos se encuentran:

Un objetivo claro te ayuda a mantenerte centrado, facilita la gestin del tiempo, el establecimiento de prioridades, evita la dispersin y la prdida de recursos. Establecer un objetivo no te va a asegurar su consecucin, pero va a aumentar las probabilidades de alcanzarlo. Al mirar hacia el futuro es ms fcil ser optimista y constructivo. Aumenta tu confianza. Si haces las cosas con un propsito eliminas la pereza, el miedo y otras barreras mentales. Cuando sabes lo que quieres y lo expresas con claridad es ms fcil que te perciban y valorencomo deseas y te ayuden. Proporciona sentido a lo que haces. Te hace sentirte bien cuando avanzas y da un sentido global a lo que haces. En el contexto en el que nos movemos, las organizaciones y el Coaching Ejecutivo, los objetivos se circunscriben a aspectos a mejorar en los profesionales para desarrollo de sus competencias de liderazgo o sus habilidades directivas (tcnicas y/o emocionales) en el desempeo de sus funciones.

Para conseguir algo debes ser capaz de describir claramente lo que eso implica por lo tanto es fundamental pensar por escrito. Si escribes las cosas, las materializas ante tus ojos, las vuelves tangibles, concretas y pueden ser objeto de accin definida.

oseph OConnor y Andrea Lages en su libre Coaching con PNL definen el objetivo como un "sue o con patas", en su condicin de variable asumible, alcanzable y cuantificable por la cual nos movilizamos en pos de algo, definido previamente como un sueo a nivel solo de imagen esttica. Y profundizando mas all, distinguen entre objetivo final (resultado o estado deseado) y objetivo intermedio (proceso entre el estado presente y el deseado). En ese proceso, definen 7 reglas aplicadas a ambos estados, de muy fcil visin y enormemente tiles para su aplicacin cotidiana.

Estas son:

1.

Expresar el objetivo en positivo: Ya hemos dicho en ocasiones que el inconsciente no entiende de negativos . Si mi objetivo es, de manera simplista, "yo no quiero perder dinero", el inconsciente se centrar precisamente en "Perder dinero". Algunas Preguntas Clave en esta regla:

Qu es lo que quieres? Qu quieres en lugar de lo que tienes?


2.

Qu preferiras tener? Expresar un objetivo especfico: Especificar muy concretamente el resultado final. De nada vale "querer ser ms comunicativo"; mejor definirlo como "querer expresar mis ideas y mis planteamientos de manera que la gente me entienda". Algunas Preguntas Clave en esta regla:


3.

Qu es exactamente lo que quieres? Puedes describirlo con mayor precisin? Qu, exactamente, veras, oirs sentirs cuando lo alcances? Cunto tiempo necesitars para alcanzarlo? Cundo quieres alcanzarlo? Definir qu o cul ser el indicativo que me indique que he alcanzado el objetivo especfico, que feedback he de recibir para saberlo: "Cuando vea, sienta y oiga X , Y o Z sabr que lo he alcanzado".

Algunas Preguntas Clave en esta regla:


4.

Cmo medirs tu progreso hacia el objetivo? (en relacin a ti mismo y/o a otra persona) Cmo sabrs que has logrado tu objetivo? Qu marcas dispondrs a lo largo del camino? Cmo sabrs que ests en el buen camino hacia tu objetivo? Con cunta frecuencia medirs tu progreso? Con qu frecuencia comprobars que ests en el buen camino? Organizar los recursos propios para el proceso entre el estado actual y lo deseado: Es decir, la lista de lo que ya disponemos y, muy importante, lo que no tenemos y necesitamos para llegar. Algunas Preguntas Clave en esta regla:


5.

Con qu recursos cuentas que puedan serte til? Qu recursos necesitas para el cumplimiento de tus objetivos? Ser proactivo durante ese proceso: Eres t y no otro el que tiene que alcanzar el objetivo. Pregntate que vas a hacer TU al respecto de alcanzar TU objetivo. Algunas Preguntas Clave en esta regla:


6.

Hasta qu punto controlas ese objetivo? Qu vas a hacer al respecto? Qu hars para alcanzar ese objetivo? Qu puedes ofrecer a los dems que les mueva a ayudarte? Preguntarse por las consecuencias que traer el proceso y la consecucin de tu objetivo en tu entorno: Recuerda que no solo tu ests implicado y tus decisiones pueden afectar al resto. Mide el beneficio, pero no olvides el coste. Algunas Preguntas Clave en esta regla:

Cules son las consecuencias para otras personas? Deseas mirarlo desde la perspectiva de otras personas importantes para ti e imaginar qu pensaran de esos objetivos. Cul es el coste en tiempo, dinero y oportunidad? A qu podras tener que renunciar?


7.

Cmo quedar afectado el equilibrio entre los diferentes aspectos de tu vida, por ejemplo en las relac iones, el ocio, el mbito profesional, la salud,.., cuando alcances ese objetivo? Trazar un plan de accin: Con todo lo anterior, traza un plan por escrito que pueda chequearse, medirse y modificarse si es necesario en el tiempo. No cometas el error de llevar todo en la cabeza.

Aspectos relevantes a recordar al plantear objetivos


Para definir un objetivo se suele usar una regla de cinco factores que se denomina S.M.A.R.T. SMART, en ingls, significa inteligente Si no estableces objetivos inteligentes cmo alcanzaras tus sueos y tus metas?

Qu significa cada una de las letras?

[S] eSpecfico: detalla tu meta lo mximo posible como si tu sobrino de cinco aos, al orla, entendiese perfectamente lo que quieres conseguir.

Cobra mas es un objetivo especfico ? NO Cuanto ms quieres cobrar ? Es al mes o al ao ? [M] Medible: el objetivo se debe poder medir para ver su evolucin.

Cmo sabrs que has conseguido tu meta? Qu pasos intermedios te harn ver que lo ests consiguiendo ?

[A] Alcanzable: el objetivo debe ser retador. Que sea alcanzable no quiere decir que sea fcil. El definir una meta imposible lo nico que conseguir es frustracin y desanimo. Lgicamente requiere un elevado grado de honestidad con uno mismo.

En que medida es este objetivo alcanzable? [R] Realista: el objetivo debe de ser algo que pueda lograrse, real y prctico. Debe de ser algo que ests deseando y para lo que te sientas capaz. Tiene mucha relacin con el punto anterior (Alcanzable)

Con los recursos que tienes, es posible alcanzar tu objetivo? [T] en Tiempo: quizs es uno de los puntos clave y que hace que tu objetivo se acabe de conformar ponerle una fecha.

Cuando se lograr el objetivo? Una vez se haya cumplido con los cinco factores, tendrs definido un objetivo digno de un proceso de Coaching.

Herramientas para expresar Objetivos Herramientas para definir Objetivos

Iniciando el anlisis
Una vez analizada la pertinencia de establecer objetivos, as como cmo han de ser definidos y qu caractersticas deben cumplir para estar formulados en clave de proceso de coaching, se presentan a continuacin algunas herramientas que permiten plasmar eso objetivos por escrito.

Aunque el programa de formacin de U-Coach es para Coaching Ejecutivo, cada vez se plantean ms ocasiones en las que los objetivos a determinar comprenden un espectro ms amplio que la empresa. Es decir, como personas integrales que somos, cada vez ms surgen reas de mejora relacionadas con la conciliacin de actividades o de equilibrio temporal entre lo personal y lo profesional. Cuestiones que no pueden ser tratadas por separado porque son mutuamente influyentes la una a la otra y viceversa.

Por este motivo, a continuacin se van a presentar algunas herramientas que pueden utilizarse para una determinacin de objetivos que trabaja sobre reas que no pertenecen a la empresa, pero que afectan de igual modo a la persona y a su rendimiento dentro de la empresa.

Un aspecto ms a resaltar antes de pasar a presentar las herramientas de este bloque: En lo estrictamente empresarial, las herramientas presentadas en el bloque anterior (Evaluacin de Competencias o Evaluacin de Competencias Emocionales) son tambin herramientas tiles para determinar el objetivo de mejora sobre el que trabajar, ya que determinan algunas reas de mejora susceptibles de abordar.

As, las herramientas que podrn conocerse en los siguientes apartados, adems de las desarrolladas hasta ahora, son:

NOTA: En el caso de las herramientas que determinan exclusivamente objetivos empresariales, como son las herramientas de evaluacin de competencias profesionales y emocionales no se har ms hincapi, pues ya han quedado suficientemente explicadas en el apartado anterior.

En los siguientes epgrafes se analizarn las herramientas que ayudan a un establecimiento de objetivos ms amplio por parte de la persona.

Definicin de Objetivos
Se ha visto anteriormente que la definicin de objetivos es uno de los pilares estratgicos en un proceso de coaching. Para ayudar a definir objetivos, vamos a mostrar una herramienta que podrs descargar y que apoyar el proceso de reflexin previo a la expresin de un objetivo a alcanzar.

Como ya se ha sealado, las herramientas que se utilizaron para la evaluacin de competencias profesionales y emocionales son tambin vlidas para definir el objetivo a trabajar fruto de dicho anlisis.

Por ello, las herramientas que se aportan en este epgrafe tienen una dimensin ms amplia, abordando aspectos del empleado que abarcan una dimensin ms global de su vida. Visin que engloba tambin la faceta profesional y cmo sta tiene sentido en su conjunto.

Para la utilizacin de estas herramientas se requiere que el directivo coach sea consciente de que es necesaria una relacin sana con sus empleados y que este tipo de herramientas eleva el lenguaje a compartir con el equipo hacia niveles ms profundos de crecimiento personal.

En definitiva, abordar estos procesos de conocimiento abre un camino organizacional en el que el desarrollo personal de los individuos adquiere un protagonismo esencial en el nuevo contexto empresarial del S.XXI.

Veamos la primera herramienta:

Definition of objectives
Ttulo Definicin de Objetivos Category Herramienta de determinacin de objetivos (tambin para el mbito personal) Phase of process Se usa una vez iniciado el proceso de Coaching como primer hito sobre el que trabajar. How is it used? Se desarrolla un formulario por parte del empleado en el que tras una profunda reflexin va rellenando los diferentes epgrafes propuestos. Se hace previamente por parte del empleado y despus se pueden compartir los resultados con el directivo.

Introduction Herramienta que permite un anlisis amplio de los objetivos que la persona quisiera alcanzar. What is it used for? Para definir objetivos de desarrollo personal que trascienden lo profesional (lo engloban), ya que se analiza desde una perspectiva global del individuo en un marco temporal a medio plazo. Related tools: Formulario Mi Estilo de Vida, Formulario Rueda de la Vida, Formulario Rueda de los Valores y Formulario Plan de Accin Personal

Mi estilo de vida
Una tipologa de tcnicas del mbito de la psicologa, tambin aplicadas al Coaching, son las llamadas tcnicas proyectivas. La idea de esta herramienta es proyectar a la persona hacia el futuro para tratar de definir qu aspectos querra que formasen parte de su vida en ese momento. Una vez realizada esa reflexin, se trata de establecer qu acciones se deben poner en marcha en la actualidad para conseguir los objetivos planteados a medio plazo. Veamos la herramienta:

My lifestyle
Ttulo Mi Estilo de Vida Category Herramienta de determinacin de objetivos (tambin para el mbito personal) Phase of process Se usa una vez iniciado el proceso de Coaching como primer hito sobre el que trabajar. How is it used? Se desarrolla un formulario por parte del empleado en el que tras una profunda reflexin va rellenando los diferentes epgrafes propuestos. Se hace previamente por parte del empleado y despus se pueden compartir los resultados con el directivo.

Introduction Herramienta que permite un anlisis amplio de los objetivos que la persona quisiera alcanzar. What is it used for? Para definir objetivos de desarrollo personal que trascienden lo profesional (lo engloban), ya que se analiza desde una perspectiva global del individuo en un marco temporal a medio plazo. Permite tomar consciencia en el presente de hitos futuros a alcanzar. Related tools: Formulario Definicin de Objetivos, Formulario Rueda de la Vida, Formulario Rueda de los Valores y Formulario Plan de Accin Personal

La Rueda de la Vida
La Rueda de la Vida es una herramienta muy simple a la vez que muy poderosa, pues de una manera muy grfica permite visualizar la salud de las diferentes reas que conforman la vida de una persona y poder tomar decisiones sobre cul actuar en funcin del gap entre lo que deseara que ocurriese y lo que en realidad est ocurriendo. Se trabajan diferentes esferas de la vida de la persona. Veamos la herramienta:

The Wheel of Life


Ttulo La Rueda de la Vida Category Herramienta de determinacin de objetivos (tambin para el mbito personal) Phase of process Se usa una vez iniciado el proceso de Coaching

Introduction Herramienta que permite un anlisis sencillo y

grfico de la diferencia entre la situacin actual y deseada en cada rea de la vida de la persona What is it used for? Para definir objetivos de desarrollo personal que trascienden lo profesional (lo engloban), ya que se analiza desde una perspectiva global del individuo entre lo que tiene y lo que quiere tener. Permite tomar consciencia de en qu reas debe trabajar Related tools: Formulario Definicin de Objetivos, Formulario Mi Estilo de Vida, Formulario Rueda de los Valores y Formulario Plan de Accin Personal

como primer hito sobre el que trabajar.

How is it used? Se desarrolla un formulario con dos valoraciones de cada rea vital de la persona: La que es y la que querra que fuera. Se ven grficamente las diferencias. Se hace previamente por parte del empleado y despus se pueden compartir los resultados con el directivo. Las instrucciones de uso del formulario se adjuntan en el propio documento a descargar.

La Rueda de las Valores


La Rueda de valores de la compaa es una herramienta muy reveladora de cara a comprender qu entiende el empleado acerca de los valores de la compaa y cul es su grado de integracin en la misma. Permite acelerar la toma de conciencia del empleado y es muy potente a la hora de comparar las respuestas del empleado con las que ha sealado el resto del equipo o la propia Direccin, ya que es interesante cotejar lo que sealan unos, lo que sealan otros, y lo que dice la web sobre los valores.

Esta herramienta pretende confrontar el alineamiento de los valores del empleado con la compaa, de tal forma que, de los posibles desajustes que se produzcan hay objetivos de coaching que se pueden trabajar. Veamos la herramienta:

The Wheel of Values


Ttulo La Rueda de los Valores Introduction La Rueda de los Valores es una representacin grfica en la que el empleado determina cules cree que son los Valores fundamentales de su organizacin y cmo valora su relacin profesional, Category Herramienta de determinacin de objetivos Phase of process Se usa una vez iniciado el proceso de Coaching como primer hito sobre el que trabajar.

del 0 al 10, con cada uno de dichos valores. What is it used for? Para definir objetivos a travs de la constatacin de un posible no alineamiento de valores entre la persona y la empresa, lo cul puede ser un indicador de falta de motivacin y compromiso por parte del empleado. Related tools: Formulario Definicin de Objetivos, Formulario Mi Estilo de Vida, Formulario Rueda de la Vida y Formulario Plan de Accin Personal How is it used? Se desarrolla un formulario con una rueda de valores dividida pero muda. El nombre del rea de cada valor lo pone la persona, y seala en la escala del 1 al 10 como se ve l profesionalmente en su trabajo con respecto a cada valor. Esto despus me da pie a comentar los desniveles y a vincularlos con sus propios valores. Para ver dnde hay conflicto entre los valores que supone tiene la compaa y los suyos propios. Las instrucciones de uso del formulario se adjuntan en el propio documento a descargar.

La Rueda de los Atributos


La Rueda de atributos plantea al empleado las competencias ms valoradas por l para su puesto de trabajo, y le confronta acerca de cul es el nivel de dichas competencias que posee en la actualidad. De una manera muy simple y muy sencilla, el empleado puede establecer puntos de referencia para fijar objetivos de mejora tangibles.

Es una herramienta muy interesante para que el empleado tome conciencia de cmo de cualificado est en la actualidad a sus propios ojos En ocasiones, los resultados son sorprenden tes para el propio empleado.

Veamos la herramienta:

The Wheel of Attributes


Ttulo La Rueda de los Atributos Introduction La Rueda de los Atributos es una herramienta de autoevaluacin que ayuda a identificar las competencias Category Herramienta de determinacin de objetivos Phase of process Se usa una vez iniciado el proceso de Coaching como primer hito sobre el que trabajar.

clave del puesto y el nivel que el propio empleado tiene de dichas competencias. What is it used for? Para definir objetivos a travs de La visin del empleado sobre las competencias clave de su puesto y la valoracin que hace de su propia actuacin. Las diferencias entre lo que debera ser y lo que realmente es, es un punto de partida para plantear objetivos de desarrollo. Related tools: Formulario Definicin de Objetivos, Formulario Mi Estilo de Vida, Formulario Rueda de la Vida y Formulario Plan de Accin Personal
Inici

How is it used? Se desarrolla un formulario con una rueda de atributos clave para su perfil profesional dividida pero muda. El nombre de cada atributo es asignado por la persona. A continuacin seala en la escala del 1 al 10 como se ve l profesionalmente con respecto a cada atributo. Las instrucciones de uso del formulario se adjuntan en el propio documento a descargar.

Paso a paso
Una vez definidos los objetivos de forma especfica, concreta y realista, es el momento de ponerles plazo en el tiempo y crear un plan de accin para alcanzarlos en el plazo previsto. Todo plan de accin debe referirse al futuro, por lo que se debe determinar cul es ese plazo de tiempo (3 meses, 6 meses, 1 a o, 3 a os?), y se debe indicar acciones y tareas concretas que lo hagan realidad, y que al mismo tiempo sean tambin temporales.

Lo primero que has de realizar es una hoja de ruta que te diga dnde ests y dnde quieres llegar, por qu ests ah y cmo puedes llegar all, as como qu necesitas para llegar all. A partir de esa hoja de ruta puedes comenzar a disear tu plan de accin determinando lo siguiente:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Propsito u objetivo general: Qu quieres hacer? Qu beneficios esperas alcanzar y/o que prdidas intentas evitar al alcanzar esa meta Cmo sabrs que has conseguido la meta? Qu necesidades contribuye a cubrir esa meta Qu valores personales honra la consecucin de esa meta: Para qu esa meta? Qu acciones especficas se han de realizar para alcanzar la meta: Cmo lo vas a hacer? Qu recursos son necesarios para alcanzar la meta: Con qu o quin lo vas a hacer? Qu cronograma es necesario desplegar para alcanzar la meta: Cundo y dnde lo vas a hacer? Qu posibles obstculos pueden aparecer en el proceso o qu posibles oportunidades de aprendizaje se pueden plantear.

10. Cmo establecer un mtodo de seguimiento del proceso. 11. Qu afirmaciones utilizar para apoyar la consecucin de la meta. 12. Qu elementos de apoyo adicional (visualizaciones) se pueden utilizar para apoyar la consecucin de la meta. Con estas respuestas puedes construir un puente que te lleve desde la situacin actual, que es dnde te encuentras y donde estn los problemas y oportunidades, a la situacin deseada, que es donde se halla la meta. Cualquier plan de accin responde a un proceso cclico, ya que una vez alcanzada sta nos encontramos en una nueva situacin y volvemos a desear una situacin diferente.

Aunque todava queda un importante trabajo por delante para garantizar el xito de tu campaa, necesitas planificar el plan de accin. Planificarlo te ayudar a comprenderlo y a definir todos los elementos necesarios para lograrlo. Adems te ayudar a otorgar prioridades y a tomar decisiones. Por ello, resulta til subdividir el plan de accin en varios planes. As un plan anual a su vez se compondr de un plan trimestral, ste de un plan mensual, ste de un plan semanal y ste de un plan diario. Es importante realizar cada da una tarea que te acerque a tu gran objetivo.

Y lo ms importante de todo, es que la planificacin es una herramienta valiossima a la hora de compartir nuestros objetivos con las personas de nuestro entorno, bien sea para hacerles partcipes de nuestro plan o simplemente para comunicrselo. Lo cierto es que te ser mucho ms fcil y grato lograr tus propsitos en la vida (profesional o personal) si tienes compaeros de viaje. Estas personas compartirn contigo tu misin y tus valores para ayudarte a llegar a tu destino, y si adems comparten la misma meta contigo seguro sern una fuerza de empuje que potencien tus posibilidades ilimitadamente.

Conocidos los aspectos que debe incluir un Plan de Accin, a continuacin, se presenta una plantilla de trabajo muy completa y til para plasmar por escrito todo lo necesario para planificar metas y objetivos. Es una herramienta muy interesante para que el empleado plasme por escrito todos aquellos aspectos que rodean a la consecucin del objetivo. Veamos la herramienta:

Goal Planning
Ttulo Formulario de Planificacin de Metas Introduction Completa plantilla de trabajo para planificar metas y objetivos What is it used for? Para plasmar por escrito cmo alcanzar el objetivo, contemplando todos los elementos que pueden influir en su consecucin (tanto positivos como negativos): El objetivo general, los beneficios esperados, las necesidades que cubre esa meta, los valores personales puestos en accin, las acciones especficas a realizar, los recursos necesarios, el cronograma, los posibles obstculos, las oportunidades de aprendizaje o el mtodo de seguimiento, entre otros. Related tools: Formulario Definicin de Objetivos y Formulario Mi Estilo de Vida Category Herramienta de planificacin de objetivos Phase of process Se usa una vez iniciado el proceso de Coaching una vez definido el objetivo a alcanzar. How is it used? Se desarrolla un formulario con todos los aspectos clave de la planificacin. Inicialmente lo hace el empleado previamente, y despus lo comparte con el directivo.

Escucha Activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y tambin del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, qu es realmente la escucha activa?.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el punto de vista del que habla.
Cul es la diferencia entre el or y el escuchar?. Existen grandes diferencias. El or es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empata, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:



Disposicin psicolgica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos. Expresar al otro que le escuchas con comunicacin verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinacin del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga. No interrumpir al que habla No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada". No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte. No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y t respondes "y yo tambin". Evitar el "sndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que sientes, noto que....

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro est diciendo y permite verificar si realmente se est entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: Entonces, segn veo, lo que pasaba era que..., Quieres decir que te sentiste...?.

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven tambin para transmitir el inters por la conversacin: "Bien", "umm"

o "Estupendo!". Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor aclaracin. Expresiones de resumen seran: "Si no te he entendido mal..." "O sea, que lo que me ests diciendo es..." "A ver si te he entendido bien...." Expresiones de aclaracin seran: "Es correcto?" "Estoy en lo cierto?"

Aceptacin ncondicional
La aceptacin incondicional es una de las tres actitudes de la famosa triada rogeriana (de Carl Rogers). Significa ser capaces de acoger sin moralizar, creer en los recursos del ayudado y acompaarle a identificarlos y movilizarlos, acoger sin condiciones el mundo de los sentimientos y significados que las cosas tienen para el otro y ser cordial en la relacin.

Esta actitud implica:

1. 2.

Confianza en el ayudado, visin positiva Ausencia de juicio moralizante Aceptacin de la persona, incluso con sus comportamientos Aprobacin de la conducta (estemos de acuerdo con ello o no) Ausencia de criterio propio y de escala de valores o indiferencia

3.

Acogida incondicional del mundo de los sentimientos Captacin y acogida del impacto emotivo y efectivo que el problema tiene sobre el ayudado Liberacin de la connotacin moral de los sentimientos y la tendencia a anestesiarlos Proceso de integracin de los sentimientos del ayudado Asertividad en el manejo de los sentimientos Cordialidad o calor humano Tono clido y modulado en la relacin ms corazn en esas manos Consideracin positiva, cordialidad Confianza en los recursos del ayudado Aprecio de su dignidad y valor. Visin positiva Creer en su autodeterminacin Autoestima e integracin de la negatividad del ayudante


4.

5.

Aceptacin Incondicional
La aceptacin incondicional es una de las tres actitudes de la famosa triada rogeriana (de Carl Rogers). Significa ser capaces de acoger sin moralizar, creer en los recursos del ayudado y acompaarle a identificarlos y movilizarlos, acoger sin condiciones el mundo de los sentimientos y significados que las cosas tienen para el otro y ser cordial en la relacin.

Esta actitud implica:

1. 2.

Confianza en el ayudado, visin positiva Ausencia de juicio moralizante Aceptacin de la persona, incluso con sus comportamientos Aprobacin de la conducta (estemos de acuerdo con ello o no) Ausencia de criterio propio y de escala de valores o indiferencia

3.

Acogida incondicional del mundo de los sentimientos Captacin y acogida del impacto emotivo y efectivo que el problema tiene sobre el ayudado Liberacin de la connotacin moral de los sentimientos y la tendencia a anestesiarlos Proceso de integracin de los sentimientos del ayudado Asertividad en el manejo de los sentimientos Cordialidad o calor humano Tono clido y modulado en la relacin ms corazn en esas manos Consideracin positiva, cordialidad Confianza en los recursos del ayudado Aprecio de su dignidad y valor. Visin positiva Creer en su autodeterminacin Autoestima e integracin de la negatividad del ayudante


4.

5.

Empat a
Capacidad de percibir correctamente lo que experimenta otra persona y comunicar esta percepcin en lenguaje acomodado a sus sentimientos y capacidad de comprensin.

Caractersticas

Actitud Ponerse en lugar del otro Ver las cosas desde el punto de vista del otro Adoptar el marco de referencia del ayudado Ponerse a s mismo entre parntesis. NO DAR CONSEJOS. Diferente a simpata , a identificar por lo mismo, a feeling (buen sentimiento)

Objetivo : comprender + transcribir comprensiones

Fases de la empata
1. Identificacin Con la otra persona y con su situacin tambin yo, si fuera tu y estuviera en tu situacin... Repercusin Auto-observacin tambin yo, ahora, mientras intento comprenderte, siento... Incorporacin Constatacin de la proximidad interior en el fondo, tambin yo... de lo mismo Separacin (no hay empata sin separacin) Restablecimiento de la distancia afectiva Prevencin del sndrome del burnt-out Vulnerabilidad: todo personal quiere tener todo controlado pero eso no es posible, debemos conocer y aceptar nuestros lmites y su vulnerabilidad.


2.


3.


4.

Autenticidad
Esta actitud requiere: 1. Acuerdo interno No negar los propios sentimientos y valores Conocerse a s mismo Integrar las limitaciones y trabajar sobre s: autoconfrontacin permamente Acuerdo externo La automanifestacin admite grados (no hay que mentir, pero puedo decidir lo que digo, lo que no digo y cmo lo digo) No decir aquello que ni uno cree ni piensa Deber tico de confrontar Afrontar las relaciones transferenciales (cuando en una relacion entre dos personas una cree que las otra est representando un papel que no es real Inmediatez(capacidad de ayudar al otro a tomar conciencia de su modo de vivir)


2.

Afilar la Sierra
Afilar la sierra significa perservar y realzar el mejor activo que tienen las personas: uno mismo. Significa tener un programa equilibrado para la renovacin propia en las cuatro reas de la vida de las personas: fsica, social/emocional, mental y espiritual.

Stephen Covey. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva.

Ya hemos hecho referencia a Stephen R. Covey al tratar los paradigmas desde el marco de los Hbitos Efectivos. Cuando nos referimos a Afilar la Sierra, en realidad utilizamos la expresin que Covey da a su hbito Efectivo, el de renovarse.

Covey denomina a este hbito afilar la sierra en alusin a la historia de un leador que se encuentra en pleno bosque tratando con mucho afn de derribar rboles con su hacha y que -a pesar de estar totalmente exhausto- dice que no tiene tiempo de tomarse una pausa para afilar su sierra, sin darse cuenta que, dedicar unos minutos a afilar la misma le ahorrara muchas horas de esfuerzo. Aplicado a nuestra vida, afilar la sierra es el hbito de la mejora continua. Significa usar la capacidad que tenemos para expresar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza (fsica, mental, socio-emocional y espiritual), ejercerlas regular y congruentemente de manera sabia y equilibrada, y establecer un balance en todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser efectivos en los diversos roles que desempeamos en nuestras vidas.

Este hbito es el hbito de la renovacin, es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo hacia la efectividad personal.

As, a travs de la renovacin, las personas pueden incrementar su capacidad de producir y gestionar los desafos a su alrededor. Sin esta renovacin, el cuerpo se torna dbil y la mente mecnica, las emociones no se procesan, el espritu se vuelve insensible y la persona, egosta.

Como se puede entender esto ocurre en todos los mbitos de la vida de las personas, tanto en el profesional como en el personal.

El sentirse bien no ocurre sin nuestra ayuda. Vivir una vida equilibrada significa tomar el tiempo necesario para renovarse No hacer este ejercicio puede desgastar y quemar a las personas por agotamiento y por sobrecarga

Cada da es una nueva oportunidad para renovarse.

Convertirse en una persona en transicin


Convertirse en una persona de transicin para Covey significa tener la libertad de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos en el proceso de la construccin de las relaciones . Romper los paradigmas y estndares tanto familiares como sociales, para as crear en uno mismo un puente de mejora y, con ello, lograr el aumento de la calidad de los paradigmas propios y que las nuevas generaciones vean en uno un ejemplo positivo. Que el esfuerzo propio se vea reflejado en el entorno y tenga repercusiones positivas en los dems.

A este respecto Covey toma de la autobiografa de Anuar el Sa-dat, la comprensin de la naturaleza del cambio y que ante cualquier situacin por difcil o compleja que sea debemos armarnos de la capacidad psico-intelectual para as poder cambiarla. Como muchas veces o mos si siempre haces lo mismo no esperes resultados diferentes, es por ello que desde el pensamiento hasta las acciones deben ir cambiando progresivamente para lograr cambios trascendentales quien no puede cambiar la trama misma de sus pensamientos nunca podr cambiar la realidad, y por tanto no har ningn progreso

Los cambios reales se lograrn trabajando desde la base misma de nuestro ser, llegando a tocar valores, paradigmas y pensamientos que muchas veces nos afectarn, pero no por ello dejaran de ser positivos.