2013

PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER
EMPRESA EN INVESTIGACIN: MISKYLAC S.A.C.

Este trabajo est dedicado en primer lugar a Dios por guiar siempre nuestro camino, a nuestros padres por su comprensin y su apoyo incondicional y Ud. Profesor por las enseanzas que nos inculca a diario para poder ser futuros contadores de xito.

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Tabla de contenido
I. II. III. PRESENTACIN...................................................................................................................... 4 INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 5 MARCO TERICO ............................................................................................................... 6

PRODUCCIN JUST A TIME ........................................................................................................... 6 3.1. 3.2. 3.3. a) b) c) d) e) f) 3.4. a) b) c) d) 3.5. a) b) c) d) e) 3.6. a) b) c) Cmo empez? ..............................................................Error! Bookmark not defined. Definicin ...................................................................................................................... 7 FILOSOFA DEL JIT .......................................................................................................... 7 Reduccin de inventarios (Bsico) ................................................................................ 8 Sistemas Pull o jalar la produccin ................................................................................ 8 Minimizar los tiempos de preparacin ......................................................................... 9 Equilibrio en las operaciones ........................................................................................ 9 Optimizacin en el uso de piso ..................................................................................... 9 Tamao de lotes pequeos ........................................................................................... 9 PRINCIPOS FUNDAMENTALES DEL JIT ......................................................................... 10 Atacar los problemas fundamentales ......................................................................... 10 Eliminar despilfarros ................................................................................................... 12 En busca de la simplicidad........................................................................................... 13 Establecer sistemas para identificar problemas ......................................................... 14 LOS CINCO CEROS DE LA FILOSOFIA JIT....................................................................... 16 Cero defectos: ............................................................................................................. 16 Cero averias: ................................................................................................................ 16 Cero stocks: ................................................................................................................. 16 Cero plazos: ................................................................................................................. 16 Cero papel: .................................................................................................................. 17 FUNDAMENTOS O METODOS QUE APLICA LA FILOSOFIA JIT ..................................... 17 Sistema de fabricacin push: literalmente empujar. ........................................... 17 Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar. .................................................... 17 Sistema kanban ........................................................................................................... 17

3.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPLANTACION JIT .................................................................. 18 3.8 a) b) EJECUCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPLANTACION JIT .................................. 20 Primera fase: cmo poner el sistema en marcha........................................................ 20 Segunda fase: mentalizacin, clave del xito .............................................................. 20 2

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c) d) e) IV.

Tercera fase: mejorar los procesos ............................................................................. 21 Cuarta fase: mejoras en el control .............................................................................. 22 Quinta fase: relacin cliente-proveedor ..................................................................... 22 APLICACIN PRCTICA .................................................................................................... 23

4.1 DATOS DE LA EMPRESA A ANALIZAR................................................................................ 23 4.2 PROBLEMAS DE LA EMPRESA EN RELACION A LA FILOSOFIA JIT ...................................... 23 4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCION ........................................................................................... 23 V. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 23 VI. RECOMENDACIONES .............................................................................................................. 23 VII. ANEXOS ................................................................................................................................. 23 VIII. BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 23

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I.

PRESENTACIN

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II.

INTRODUCCIN

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III. MARCO TERICO PRODUCCIN JUST IN TIME

3.1. Antecedentes
El Justo a Tiempo gan importancia mundial en los aos 70, pero algo de su filosofa data de comienzo de 1900 en los Estados Unidos. Henry Ford utiliz concepto Justo a Tiempo al racionalizar sus ideas de ensambles mviles para fabricar automviles. Por ejemplo, para eliminar el desperdicio utiliz la parte inferior de los cajones de empaque de los asientos como el tablero del piso del carro. Aunque los elementos de Justo a Tiempo estaban siendo utilizados por la industria japonesa desde inicios de 1930, Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del Justo a Tiempo surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permita entregas muy rpidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situacin haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se consegua reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendi a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de

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trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses tambin se introdujeron tcnicas de calidad total y sistemas de reduccin de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituira el origen de buena parte de las tcnicas Justo a Tiempo actuales.

Aunque ya haba otras compaas en Japn que aplicaban conceptos y tcnicas que luego se conocieron con el nombre genrico de Justo a Tiempo, el sistema de produccin de Toyota se mostr como uno de los sistemas de produccin Justo a Tiempo ms avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la produccin en la industria repetitiva.

3.2.

Definicin
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere

decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen Justo a tiempo a medida que son necesarios.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin que se orienta a la demanda.

La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se obtendrn precios competitivos

3.3.

FILOSOFA DEL JIT

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JUSTO A TIEMPO es una filosofa industrial que cosiste en la reduccin de desperdicio, es decir todo lo que implique subutilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Sus elementos son:
a) Reduccin de inventarios (Bsico)

Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinnimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronizacin en las operaciones. Por qu existen los inventarios? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tiempos de preparacin muy largos Lotes de produccin muy grandes Problemas de calidad Lista de materiales con muchos niveles Descompostura de maquinaria Mala calidad de los proveedores Tiempo de ciclo muy largo Ausentismo del personal Distribucin de planta deficiente

Cmo lograr un bajo nivel de inventario? Contar con alta calidad Entrega a tiempo Equipo de siempre en buenas condiciones Lotes de produccin pequeos Buenos tiempos de preparacin

b) Sistemas Pull o jalar la produccin

En un sistema de produccin en lnea sencilla, el sistema pull consiste en que un producto en proceso no sea pasado a la operacin

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siguiente hasta que est libre, de esta manera solo se produce lo que de demanda, evitando los cuellos de botella. El sistema de jalar la produccin equilibra las actividades de una lnea de produccin y no genera inventarios en proceso.

c)

Minimizar los tiempos de preparacin

Disminuir los tiempos de preparacin interno (cuando la maquina debe detenerse) mejorando la calidad de mantenimiento preventivo, y la rapidez del mantenimiento emergente. Aumentar la calidad y disminuir la distraccin del mantenimiento externo (cuando el producto no se tiene que detener).

d)

Equilibrio en las operaciones

Indicador que mide el equilibrio en las operaciones y se basa en calificar el resultado de la razn: Nro de piezas/ Estaciones de trabajo
e) Optimizacin en el uso de piso:

La redistribucin de planta, bajo la filosofa de manufactura JIT da como resultado la ganancia de piso (reduccin del desperdicio de piso). Los sistemas de produccin mano a mano garantizan el ahorro de espacio y eliminacin de inventarios en proceso.
f) Tamao de lotes pequeos

Uno de los resultados de buenos tiempos de preparacin o alistamiento es la posibilidad de manejar lotes pequeos el tamao ptimo de los lotes es de un producto a la vez para ajustar al sistema pull y realizar un concepto cliente proveedor.

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3.4.

PRINCIPOS FUNDAMENTALES DEL JIT

a) Atacar los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo del a filosofa JJIT los japoneses utilizan la analoga del del rio de las existencias El nivel del rio representan las existencias y las operaciones de las empresas se visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del rio, en otras palabras la empresa, en otras palabras reducir el nivel del rio en otras palabras,

reducir el nivel de las existencias descubre rocas es decir problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Un ejemplo tpico de este tipo de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin occidental sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del J.I.T. nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un

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programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional occidental y el J.I.T..

PROBLEMA (ROCAS)

SOLUCIN TRADICIONAL Stock de seguridad grande Programacin mejor y ms compleja

SOLUCIN JIT

Mquina poco fiable Zonas con cuellos de botella

Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y mquinas Reducir el tiempo de preparacin

Tamaos de lote grandes Almacenar Plazos de fabricacin largos Acelerar algunos pedidos en Calidad deficiente base a prioridades Aumentar los controles

Reducir esperas, etc., mediante sistema de arrastre Mejorar los procesos y/o proveedores

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b) Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar las actividades que no aaden valor al producto con lo que reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en: Hacerlo bien a la primera El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC) Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir Stocks al mximo.

Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos cmo cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin.

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Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoque J.I.T. es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Estas son las caractersticas esenciales del control de calidad estadstico. El almacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El coste real del inventario tiene dos vertientes. Eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio a los clientes. Indirectamente, por supuesto, tambin puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa.
c) En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El tercer objetivo de la filosofa J.I.T. es buscar soluciones simples El primer tramo del camino a la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material Control de estas lneas de flujo.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican. En una lnea de flujo con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactorias.

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La simplicidad del JIT se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un ejemplo es el sistema Kanban en el que se arrastra el trabajo. La Figura 4 es un ejemplo de ello.

d) Establecer sistemas para identificar problemas

El cuarto punto de la filosofa del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cmo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques anteriores tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. La mayora de los sistemas de fabricacin tenan adems otros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellos de botella, etc.

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Los sistemas diseados con la aplicacin del J.I.T. deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. La lnea funciona con un nivel de eficiencia determinado, aparece un problema, la lnea se detiene y se identifica el problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la lnea. Como ya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es poco probable que esta lnea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentar su eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fcilmente que el enfoque funciona mediante la acumulacin gradual de una serie de pequeos aumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es un incremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas en cualquier sistema J.I.T. que diseemos. El objetivo no es slo disminuir la cantidad de productos en curso y los plazos de fabricacin sino tambin identificar los problemas lo antes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.

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3.5.

LOS CINCO CEROS DE LA FILOSOFIA JIT

a) Cero defectos: los defectos causan excesos de costos e irregularidades

que acaban traducindose en stocks Uno de los planteamientos del JIT, es hacer las cosas bien a la primera, con ello conseguiremos la calidad deseada y ahorro en costos por concepto de materiales no despilfarrados, ahorro de energa y de horas de proceso hombremquina, al no tener que repetir las tareas.
b) Cero averias: las averas proporciona retrasos y parones en la

produccin y son una de las causas que hacen que se mantengan stocks. El establecimiento de programas de mantenimiento productivo y la implicacin de los operarios en las tareas de entretenimiento y conservacin de las maquinas que manejan para las operaciones de produccin, hace que las averas se reduzcan al mnimo y en consecuencia no ser necesario mantener stocks para cubrir tales contingencias.
c) Cero stocks: en toda la cadena logstica ya que son un despilfarro,

porque suponen tener inmovilizados recursos monetarios, lo que se traduce en un costo para la empresa. Adems ocupan espacio y requieren vigilancia, todo ello unido a que ocultan problemas que redundan en una gestin inadecuada y baja productividad para la empresa.
d) Cero plazos: para dar un servicio adecuado al cliente y evitar que se

acumulen stocks en algn tramo del conducto logstico. El plazo de entrega es junto al precio y la calidad una de las variables competitivas de los productos de una empresa.

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e) Cero papel: El JIT insiste en la bsqueda de la simplicidad . Intenta

eliminar en la medida de lo posible cualquier burocracia. Captar y distribuir la informacin a travs de medios informticos, locuaz ayuda a simplificar notablemente las tareas administrativas.

3.6.

FUNDAMENTOS O METODOS QUE APLICA LA FILOSOFIA JIT

a) Sistema de fabricacin push: literalmente empujar.

Sistema de fabricacin clsico en el que se produce para vender.

b) Sistema de fabricacin pull: literalmente tirar.

Fabricacin en flujo contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia prima/ componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin.
c) Sistema kanban

En japons significa registro visible. Es un elemento del JIT para el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a medida que se consumen.

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3.7 DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPLANTACION JIT

PRIMERA FASE: CMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA Compresin bsica Anlisis coste/ beneficio Compromiso de la direccin

NO

Implantar el JIT SI Seleccin del equipo de proyecto

Identificacin dela planta piloto

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SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN CLAVE DEL XITO

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TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

Reducir el tiempo de preparacin

Mantenimiento Preventivo

Cambiar a lneas de flujo

CUARTA FASE: MEJORAR EN EL CONTROL

Sistema tipo arrastre

Control Local y control estadstico

Calidad en el origen

QUINTA FASE: RELACIN CLIENTE/ PROVEEDOR

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3.8

EJECUCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPLANTACION JIT

Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se puede dividir en cinco fases.

a) Primera fase: cmo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos: Comprensin bsica. Anlisis de coste/beneficio. Compromiso. Decisin si/no para poner en prctica el JIT. Seleccin del equipo de proyecto para el JIT. Identificacin de la planta piloto.

b) Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener muchas dificultades. Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin en la industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo. No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos

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entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto determinado.

c) Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que mejorarn el flujo de trabajo. Los cambios de proceso tienen tres formas principales: Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas. Mantenimiento preventivo. Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin

JIT deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
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El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
d) Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricacin: Sistema tipo arrastre. Control local en vez de centralizado. Control estadstico del proceso. Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

e) Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos. Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el cliente.

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IV.

APLICACIN PRCTICA

4.1 DATOS DE LA EMPRESA A ANALIZAR 4.2 PROBLEMAS DE LA EMPRESA EN RELACION A LA FILOSOFIA JIT 4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCION

V. CONCLUSIONES VI. RECOMENDACIONES VII. ANEXOS VIII. BIBLIOGRAFIA

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