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SEMINARIO DE LIDERAZGO Y COMUNICACIN EFECTIVA

TEMA 1: Liderazgo Humano. TEMA 2: Gestin Personal y Liderazgo.

ELABORADO POR: AUGUSTO LANAO MRQUEZ

Junio 2007

Universidad ESAN
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Tema1:LiderazgoHumano
Concepto de Liderazgo
El tema de liderazgo est referido en una amplia bibliografa, cuyos conceptos de base han tenido un sesgo segn diversos campos disciplinarios, contexto geogrfico e histrico, funcin, contexto social, etc. Algunos investigadores como Bolman 1 , han intentado agrupar las innumerables definiciones en 4 grandes conceptos bsicos. 1) Los referidos a la habilidad para lograr que otros hagan lo que uno quiere. Estos conceptos vinculan al liderazgo con el poder y por lo tanto es muy amplia pero tambin restringida. Muy amplia porque abarca aspectos como el ejercicio abierto del poder, siendo un componente del liderazgo, y muy restringida porque omite gran parte del arte y de la poesa del liderazgo: valores, visiones y el liderazgo como una interrelacin. 2) Los referidos a la capacidad de los lderes para motivar a la gente. Estos conceptos establecen el liderazgo como un don de influir no slo con la fuerza del poder y la seduccin, sino a travs de la persuasin para lograr productos y resultados. Sin embargo, permanece el vaco de la idea del valor y el propsito: cmo evaluar los resultados del liderazgo ? 3) Los que enfatizan la Capacidad de proveer una visin y misin. Aunque este concepto agrega un componente de significado, propsito y misin con proyeccin al futuro, tambin sugiere que la visin es una creacin mgica y solitaria del lder, ignorando el planteamiento de la visin comn por los seguidores, en cuyo caso, dicha capacidad de proveedor de sueos sera limitada. 4) Los que se refieren a considerar el liderazgo como la capacidad de facilitacin y aglutinamiento de esfuerzos entre los seguidores. Este concepto, muy difundido entre gerentes participativos y democrticos, se basa en acciones que ayudan a los seguidores a buscar y encontrar por s mismos su camino. La tarea del lder, no se basa en lo que l quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a sus seguidores para hacer lo que ellos quieren. Segn Bolman, el merito de esta concepcin elimina la idea de que los lderes actan y los seguidores reaccionan, en el poder del lider aumenta en la medida que sus seguidores son ms dependientes. Empero, la variedad de conceptos nos indica la complejidad, confusin y controversia que puede existir a stos. Una de las razones de ello, es la confusin entre el liderazgo y lder. Mientras que el primero es una condicin inherente al ser humano, el segundo es
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Lee Q. Bolman , Terrence E. Deal Organizacin y Liderazgo, 1995

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la persona que ejerce dicha condicin. Con ello se deduce que una persona que no ejerce el liderazgo, puede ser un dirigente, jefe, gerente, director, etc, pero jams un lder.

En Resumen

La persona que aplica y ejercita el liderazgo, se convierte en lder, el cual toma el desafo como una oportunidad, cuyo objetivo es transformar una situacin cualquiera en otra mejor

El Lder es una persona ordinaria pero Con una extraordinaria determinacin

El liderazgo, al ser participativo y democrtico, ayuda a sus seguidores a buscar y encontrar por s mismos su camino. La tarea del lder no consiste en conseguir lo que l quiere, sino en potenciar, facultar y capacitar a la gente para que haga lo que ella quiere.

Importancia del Liderazgo


El liderazgo es tan antiguo como la propia humanidad 2 . Desde las sociedades primitivas se ha requerido de la organizacin para resolver sus crecientes necesidades vitales, asegurando primero la supervivencia del grupo, el abrigo, el hbitat y sucesivamente los dems elementos de desarrollo. Un factor comn para ello, ha consistido en el aumento de la capacidad de liderazgo de los jefes de tribu, incluyendo los variados mecanismos de transferencia de generacin en generacin. Se podra decir que la medida del desarrollo de estas sociedades, estaba en proporcin directa con la capacidad de liderazgo acumuladas en el gobierno o gobernantes, convirtindose en un patrimonio cultural de dicha sociedad y el motor de cambio hacia el desarrollo. En la sociedad actual, cuyas caractersticas de cambio tecnolgico, globalizacin, desempleo y extrema pobreza con ndices sin precedentes en la historia, el liderazgo ha tomado una importancia crucial entre los gobiernos y las entidades de desarrollo. Esta importancia radica en: 1) Dado que los cambios son ms urgentes en los pases pobres, el desarrollo del liderazgo podra acelerar dichos procesos de cambio, utilizando a los dirigentes como recurso humano fundamental.
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A Lanao Lideres sin liderazgo 2002. FORMACIN CONTINUA

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2) Dado que el humano es un ser social y requiere organizarse para mejorar su calidad de vida, la capacidad de liderazgo de sus miembros es fundamental para consolidar dicha organizacin y lograr sus propsitos. 3) El desarrollo del liderazgo en pocas personas, puede producir y efecto multiplicador en la organizacin. Las personas pueden aprender a tomar decisiones acertadas, justas y oportunas, con optimizacin de tiempo y ahorro de recursos. 4) La prctica del liderazgo contribuye a mitigar riesgos y problemas en la organizacin y/o sociedad en general, ayudando a encontrar las mejores soluciones en los diferentes campos del conocimiento, con innovacin, viabilidad y aprovechamiento de recursos. 5) El liderazgo es una fuente de poder. Bien empleado produce los cambios necesarios en la organizacin y/o sociedad, mal empleado puede detener el desarrollo y eliminar las iniciativas para el cambio en la organizacin. 6) En todos los contextos organizacionales, el ejercicio de un eficiente liderazgo por los directivos, garantiza la eficiencia y eficacia de su funcionamiento.

Fundamentos del Liderazgo


1. El liderazgo es inherente al ser humano y siendo ste eminentemente social, tambin lo es en la organizacin. 2. El liderazgo es un patrimonio cultural de una sociedad. Una sociedad sin lderes es una masa manipulable y sin horizonte. 3. El liderazgo se transfiere de generacin en generacin, de lderes a lderes, de dirigentes a dirigentes, por esta razn, el liderazgo puede ser adquirido a travs del aprendizaje y de la disciplina del espritu. 4. El liderazgo se ejerce por personas que llamamos lderes, dentro de un proceso de accin-reflexin permanente que responde a las circunstancias y al entorno. Por ello, el liderazgo no es un producto del azar, sino que emerge de estas circunstancias. 5. El liderazgo se desarrolla dentro de un pacto social entre lideres y el grupo seguidor. La transaccin tcita consiste en que el grupo otorga poder con la condicin de que el lder, los conduzca hacia el logro de los objetivos. 6. El buen liderazgo, da poder al lder pero tambin a la organizacin, el riesgo de un mal liderazgo da poder al lder, pero debilita a la organizacin. Esta diferencia es fundamental para distinguir el liderazgo del caudillismo. 7. La buena prctica del liderazgo, genera otros lderes y no seguidores. La sociedad est ms desarrollada no por sus bienes, sino por sus lderes.

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Enfoques del Liderazgo a travs de la historia


Uno de los que han estudiado con mayor profundidad los enfoques del liderazgo a travs de la historia es el antroplogo Herberto Mahon 3 , quien hace un paralelismo entre dichos enfoques y la concepcin del hombre en las organizaciones. La Etapa del hombre animal y el castigo. (hasta los Aos 1,800) En esta etapa en que muchos hombres eran esclavos, el tipo de incentivo utilizado en el trabajo se opona al respeto a la dignidad humana y ms bien pasaba por el castigo fsico, tal como ocurre cuando se castiga al caballo para que apure su paso. El enfoque predominante era que el dueo del negocio, tambin era dueo del trabajador y las relaciones eran de castigo, obediencia y poder La Etapa del hombre mquina y el temor ( 1800 1920) Es la poca del Taylorismo que consista bsicamente, en presionar a las personas a trabajar mediante amenazas de castigo (no necesariamente corporales), pero que el destinatario senta, ya sea por amenaza de suspensin, de reduccin del salario, o de otros incentivos econmicos pero bajo la motivacin por temor; la mayora de las veces sin respeto a la dignidad humana. El liderazgo se basaba en la autoridad y obediencia, es decir, el concepto y prctica de un liderazgo autoritario. La Etapa de la persona humana y el reconocimiento (1920 1990) En esta etapa hay claros deseos de mejorar el tratamiento de las personas en el trabajo, mediante demostraciones de reconocimiento o de trato amistoso como llamar al colaborador por su nombre o felicitarle por el da de su cumpleaos. Sin embargo, segn Mahon, hasta los aos 70, este trato no era muy autntico ni respetuoso, sino ms bien una maniobra para ganar la voluntad de los colaboradores. Desde los aos 70 empieza el nacimiento de la direccin participativa, que consiste bsicamente en reconocer al colaborador de manera autentica y motivadora, lo que abri las puertas a las iniciativas, la innovacin y la creatividad en la empresa. La Etapa del capital humano como energa de la organizacin (1990 2000) En 1990, Farkas y Backe 4 r en base a sus mltiples investigaciones, llegan a concretar 5 Enfoques de Liderazgo en base a experiencias en 161 empresas: o Enfoque estratgico. Se apoya en que los ejecutivos superiores son los principales estrategas de la empresa, visualizando de manera sistemtica el futuro y planificando especficamente cmo llegar hasta l. Enfoque del capital humano. Consiste en promover polticas, programas y principios relacionados con el desempeo de las personas.

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Heberto Mahon Las personas: clave para el xito de su empresa Vergara Editor 1992, Argentina Ch.Farkas y Ph. De Backe en su Libro Mximo Liderazgo, Edit Atlntida SA, 1996.

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Enfoque de la especializacin. Los altos ejecutivos buscan el xito promoviendo un dominio especfico y distintivo de la organizacin y luego focalizan sus energas en dicha direccin. Enfoque de cajas de normas. Consiste en que la alta direccin construye una estructura de reglas, sistemas, procedimientos y valores dentro de lmites muy bien definidos. Enfoque de agente de cambio. Los ejecutivos superiores buscan el xito elaborando sistemas y valores empresariales que promuevan el cambio de la organizacin, ya sea para suprimir burocracias, aumentar el valor agregado o implementar nuevas tecnologas.

Etapa del hombre basado en valores (Siglo XXI ) En el escenario actual, estos enfoques privilegian los valores como fundamento en la gestin organizacional, y se manifiesta segn el valor predominante de cada contexto. o Enfoque basado en la credibilidad. Se sustenta en las relaciones de confianza entre el lder y equipo, ganadas con veracidad, cumplimiento, conocimiento, coherencia entre su discurso y sus actos. En este enfoque es indispensable la legitimidad del lder para ejercer eficazmente la autoridad y poder. Enfoque sistmico. Se basa en la concepcin de la organizacin como un sistema, capaz de intercambiar informacin, cooperacin, retroalimentacin y autorregulacin. Busca el equilibrio entre la responsabilidad individual y el desempeo del sistema. Enfoque cooperativo y competitivo. Se basa en la premisa de que las relaciones humanas son esencialmente negociaciones y transacciones implcitas sea de carcter cooperativo o competitivo. Enfoque basado en la visin compartida y valores del lder. Se basa en que la alta direccin debe buscar una visin que exprese la declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas de la organizacin, a partir de la cual, se promuevan los compromisos para llegar a ella.

La visin y los valores del Lder

VISIN COMPARTIDA Fuente fundamental de poder

VALORES DE LA ORGANIZACION El fundamento de la visin

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Estilos de Liderazgo
Consisten en la forma en que el lder conduce a su equipo para alcanzar los objetivos planteados. Ningn estilo es mejor que otro, pero la adopcin de alguno de ellos (o una combinacin de estilos) en un momento oportuno, puede acelerar los cambios, promover la sinergia del equipo y reducir tiempo y esfuerzo. En cada etapa desarrollada en la seccin anterior, los estilos del liderazgo tambin han evolucionado hasta nuestros das, cuyas descrpcin a continuacin, permiten explicar los nuevos roles y competencias valorativas del liderazgo.

Entre los aos 1900- 1950


Se hablaban de 3 estilos dominantes. Estilo Autocrtico (rector) Es el lder que se interesa en los sistemas y el proceso, se guarda la informacin para s, imparte rdenes pero no escucha las opiniones del grupo, no confa en sus seguidores, motiva mediante el temor y el castigo, pone nfasis en el control estricto y la adherencia a los procedimientos Estilo Democrtico (Participativo) Este estilo de liderazgo, es consciente de los miembros de su equipo, se comunica con el grupo y escucha las ideas del grupo, confa en los miembros de su equipo, motiva mediante su ejemplo y el reconocimiento a los que el apoyan, se muestra flexible y abierto a las ideas del grupo Estilo libre (dejar hacer) Se caracteriza por dejar que los miembros del grupo hagan lo que les parezca mejor, se concentra ms en escuchar que en hablar, confa implcitamente en los miembros, cree que las personas poseen motivacin propia, es muy flexible en cuanto al cumplimiento de plazos y logro de resultados

Entre los aos 1960 1985


Liderazgo Situacional El estilo situacional se caracteriza principalmente porque combina todos los estilos, segn las caractersticas de una situacin, las necesidades del momento, e incluso, las caractersticas de los miembros. El lder da siempre un buen ejemplo, mantiene informado y activo a su equipo, delega responsabilidad y autoridad, toma decisiones, y produce sinergias. Este estilo argumenta que cada organizacin es una realidad nica y diferente y que depende de la situacin organizacional, de la coyuntura o del mercado. Los equipos de trabajo podran tener una gran rotacin de miembros y algunos con carcter temporal

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(tipo consultores). Reddin 5 sostiene: La conclusin que emerge con fuerza de sus investigaciones es que ningn estilo es por naturaleza mejor que otros. La eficacia depende de lo apropiado del estilo a la situacin en la que se usa Estilo participativo Busca principalmente la colaboracin de los miembros, tanto en el planeamiento, la toma de decisiones, en la distribucin de tareas y rotacin de funciones. Este estilo promueve la polivalencia de los miembros, la colaboracin interdisciplinaria y la integracin sobre la especializacin. Estilo Humanista Este estilo aboga por la valoracin del capital social de la organizacin, tanto como el capital econmico, tecnolgico, ambiental e institucional. El estilo humanista promueve un mundo de sujetos y no solamente de objetos, evita la simple acumulacin de bienes y evita todo tipo de manipulacin del lder hacia el equipo. El estilo humanista se aplica en su mayora en las organizaciones sociales, voluntarias o sin fines de lucro.

Entre los aos 1985 2000


Estilo Eficaz Basado en el estilo situacional pero con un componente de buen liderazgo organizacional, aplicado especialmente en la empresas privada 6 . Este estilo fue utilizado por la mayora de los ejecutivos corporativos. Las principales caractersticas fueron la visin, el compromiso, inspirar confianza y buenas relaciones con los dems. Otros agregaban algunos atributos como: toma de riesgos, flexibilidad, confianza en s mismo, habilidades interpersonales, competencia en las funciones, inteligencia, decisin, comprensin de los seguidores y coraje, entre muchos otros. Estilo legal, tradicional y carismatico Estas categoras han sido desarrolladas por el economista Max Weber 7 :: el de dominacin legal, consiste en un liderazgo profesional y por tanto aprendido. El de dominacin tradicional y carismtica, se obtienen por nacimiento, pero con algunas diferencias de valores y creencias. A partir del Siglo XXI Algunos autores han explorado nuevos estilos de liderazgo, que en realidad son variantes de los estilos democrtico y libre (creativo), complementados con alguna competencia especifica. Se pueden mencionar algunos de los ms importantes: Estilo Negociador 5

Reddin . Universidad de Canad, realiz en 1995 un anlisis de las investigaciones de Coch y French, Anderson, Sales, Fleishman y Peters. 6 Vens y Nanus 1985; Clifford y Cavanagh, 1985; Conger, 1989; Kotter, 1982,1988; Kouzes y Posner,1987; Levison y Rosenthal, 1984; Maccoby, 1981; Peters y Austin, 1985; Vaill, 1982 7 Max Weber, autor de "Sociologa de la Dominacin" (Economa y Sociedad, 1979)

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Este estilo se basa en dar algo a cambio de algo. Sus contactos con el equipo se convierten en una transaccin de recursos, de prestigio, de estatus, materiales de tiempo, compromisos, etc.

Estilo Creativo Es el que tiene la capacidad de crear un entorno, una organizacin, una empresa al que las personas desean pertenecer. Estilo Transformacional Es el que compromete a la gente a la accin, convierte a sus seguidores en lderes y que puede convertir a lderes en agentes de cambio. Estilo Etico Ese estilo de liderazgo se basa en principios ticos y valores humanos que luego son transferidos a los miembros de su equipo y luego a toda la organizacin. Conjuntamente con la tica, se empieza a incorporar la esttica, la verdad, la sabidura y la justicia. Este liderazgo ser tratado ampliamente en una sesin posterior. Estilo Compartido En este estilo el lder busca la igualdad de oportunidades, solidaridad y el compromiso grupal tanto para la toma de decisiones como para la distribucin de roles y funciones, sin descuidar la bsqueda de la visin comn y a misin del equipo. Este estilo resulta muy eficiente para acelerar el proceso de formacin de liderazgo en el equipo. Debido a su importancia, el liderazgo basado en valores, ser tratado a ms detalle en la seccin siguiente:

Liderazgo basado en Valores


Todas las doctrinas morales y religiosas, 8 se sustentan sobre premisas del bien sobre el mal, lo bueno sobre lo malo, la salud sobre la enfermedad, la persona sobre la materia, etc. Estas premisas fueron sintetizadas por primera vez por filsofos de la Grecia Antigua a travs de 7 principios absolutos, sobre los cuales debera apoyarse el desarrollo de las ciencias y las artes, buscando el servicio y progreso de la humanidad. Estos son: Verdad, sabidura, justicia, tica, rezn, esttica y el valor. Sin embargo, en diferentes civilizaciones y pocas de la historia, se ha relativizado los principios filosficos e incluso se ha llegado a grandes contradicciones entre la palabra y la accin. Por ejemplo, el mismo Scrates para enfrentarse a los sofistas que ostentaban la sabidura absoluta, invent la mayutica 9 para demostrar si es VERDADERO O FALSO cualquier postulado en relacin a los principios mencionados.

En las 3 religiones Monotestas (Judasmo, Cristianismo e Islamismo), el concepto del bien y del mal est bastante definido. 9 Mayutica: tcnica para demostrar la veracidad de un postulado o axioma, que consta de un cuestionario de 23 a 27 preguntas vinculantes

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Por ejemplo, la fabricacin de armas, genera trabajo a las personas y por lo tanto mejora la economa de la familia, eleva el nivel de salud y la calidad de vida. Esto es cierto, pero es slo un enfoque de la verdad, pero no es la VERDAD 10 . El otro enfoque, es que la fabricacin de armas de guerra servir para herir y/o matar a las personas, con ello hay desequilibrio y trauma familiar, prdida econmica, daos a la salud fsica y mental y baja calidad de vida. Como vemos, es exactamente lo contrario. Entonces Cul es la VERDADS? Segn el ejemplo anterior, el liderazgo basado en la verdad, no significa apoyarse en la verdad del lder, sino en el principio de la VERDAD. Aunque sea difcil e incluso imposible alcanzarla, un liderazgo basado en la verdad debe promover el camino hacia ella. De igual modo, un liderazgo basado en la justicia, no implica el la justicia del lder, sino promover en su equipo la bsqueda de la JUSTICIA, aunque no se favorable al lder.

Proyeccin de un nuevo liderazgo


Cual ser el perfil del nuevo lder?, Cules debern ser sus atributos principales? y en definitiva, Qu significar el liderazgo en el siglo XXI?. El mundo de hoy exige un nuevo liderazgo, demanda nuevos estilos de dirigir el esfuerzo humano y lograr mayor efectividad de las personas, grupos y organizaciones. Ante nuevos modelos de participacin, ante nuevas organizaciones inteligentes, con mayor educacin y preparacin, se requieren renovados dirigentes que promuevan nuevos valores y expectativas de superacin permanente y desarrollo de nuevos cdigos para trasmitir y difundir la informacin de un mundo complejo y cambiante. Se requieren lderes ms democrticos y concertadores, con capacidad de motivacin, de general la inteligencia del liderazgo y la influencia en el poder del convencimiento ms que el de la imposicin. Los nuevos lderes debern fomentar y orientar el talento, la creatividad y la corresponsabilidad como requisito de las organizaciones en continuo aprendizaje y en mejora continua. Los hombres y las mujeres de las nuevas organizaciones estarn comprometidos con el trabajo en equipo en bsqueda de mayor calidad de vida. Este enfoque de liderazgo debe buscar las oportunidades del desarrollo personal por un trabajo ms estimulante y retador, as como el sentido de trascendencia con excelencia. Los trabajadores debern encontrar mayores justificaciones a la entrega de las mejoras horas de su da y los mejores das de su vida.

Responsabilidad social del liderazgo


Rehabilitacin de los principios existenciales de respeto, promocin y desarrollo de las personas como medio de realizacin personal y comunitaria. Es necesaria la reinterpretacin de las cartas magnas de todos los pases que definen al ser humano como fin supremo de las naciones. No es posible la paz y la justicia sin el desarrollo humano.

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La lgica aristotlica se basa en el conceptos de la verdad absoluta

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Caracterizados por una mayor conciencia tica y corresponsabilidad con el medio ambiente y con las comunidades con las que interactan. El pequeo mundo en el que vivimos requiere de una conciencia global que detenga la tendencia depredatoria del hombre. Hoy nos empezamos a dar cuenta que la pobreza y la miseria de los pases afecta hasta las naciones mas favorecidas. Compromiso del ser humano hacia fines trascendentes y significativos. No debemos ser conformistas con la supervivencia y la procreacin. Los fines culturales y sociales deben ser los ejes de todas las acciones humanas. La familia es el primer crculo de gestacin de lderes. En ella se dan las condiciones bsicas para que los hijos fortalezcan su personalidad y adquieran los valores necesarios para promover el bien comn y los intereses comunitarios. En el seno familiar se visualizan y discuten alternativas de un futuro mejor. En sntesis, en la familia se crea la cultura y en especial los valores y principios que dan sentido al ser y quehacer humanos La responsabilidad social requiere un acciones conjuntas en donde cada quien tiene sus roles y funciones implcitas y transparentes. Los lderes visionarios honestos y audaces deben conducir y guiar sabiamente sus empresas, universidades, dependencias pblicas, iglesias, partidos polticos, sindicatos y otras instituciones. El liderazgo debe ser compartido por todos. el proceso de globalizacin nos ocupa a todos. Los lderes deben aglutinar seguidos para que sean tambin lderes, creando una nueva cultura basada en valores personales y sociales. A partir de ello se podrn generar modelos de productividad, servicio y competitividad que respondan ptimamente a las necesidades de clientes y servidores. Peter Drucker, todo directivo y ejecutivo debe ser, adems, un lder social. En sntesis, tengamos presente que el futuro ser solidario, o no ser futuro humano Segn Robert Spaemann 11 , la captacin de los valores tiene la particularidad de que no vienen aislados, sino dentro de un conjunto, en una jerarqua de importancia y segn grado de urgencia. Empezar por alguno de ellos es una condicin para el xito de la vida individual y para la armona con los dems.

La capacidad de conocer valores crece si uno est dispuesto a someterse a ellos, y disminuye cuando no se da esa disposicin. Ese conocimiento de los valores no se alcanza ante todo por el discurso, o la enseanza, sino por la experiencia y la prctica

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Robert Spaemann Etica: Cuestiones Fundamentales pg 49,50. 1987

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Cualidades y Competencias del Liderazgo


El Lder nace o se hace?
Una de las conclusiones de los fundamentos del liderazgo, nos indica que el ser humano puede aprenderlo y desarrollarlo dentro de cualquier organizacin social. Sin embargo, an en nuestros das, hay quienes afirman que slo algunas personas con cualidades innatas pueden llegar a ser buenos lderes. Algunos otros sostienen que slo a travs de la educacin y la formacin humana, se pueden conseguir los lderes que la sociedad necesita. Hegel (1807) 12 afirmaba que slo la educacin har que el hombre salga de un estado animal y se transforme en ser racional y libre. Sin embargo para transformarse en lderes, es necesario la educacin y la disciplina del espritu. los lderes son slo aquellos que logran aprehender y comprender el espritu universal Como un ejemplo de conciliacin de tendencias entre los innato y adquirido, Casanes (1994) 13 plantea que el el lder nace; es decir, que requiere heredar las habilidades relativas al nivel de liderazgo que se ha de ejercer, pero tambin el lder aprende. No importa el nivel donde se est, siempre se puede desarrollar las habilidades a travs de las experiencias y el aprendizaje y, dentro de un contexto y circunstancias que le son favorables. Muchos seguidores opinan que an cuando no se posea las cualidades innatas de liderazgo, con la formacin, buena voluntad, sistematizacin y perseverancia se puede llegar a suplir en gran medida ese don que ciertas personas tienen por naturaleza. Esta cualidad se ha denominado carisma. Sin embargo, el carisma, magnetismo, angel natural o simpata que cuentan algunas personas como el sustento de que la gente los siga, puede verse disminuida ante los ojos de sus colaboradores como consecuencia de la manera en que desarrolla su gestin y capacidad de liderazgo. El escritor Diaz Mrigo 14 advierte al respecto.

Si un dirigente confa solamente en su carisma personal, probablemente a la hora de la verdad, cuando tenga la necesidad de tomar decisiones difciles, evidenciar su propia incapacidad para mantener la solidaridad de su personal Escritor Angel Diaz Mrigo. Mxico

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Hegel :Lecciones sobre la filosofa de la historia universal, 1807 Casanes, Liderazgo: Capacidad para Dirigir, 1994. 14 Diaz Mrigo Angel. Mxico

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Cualidades del liderazgo


Hace ms de 2,500 aos se viene escribiendo sobre las cualidades del liderazgo Humano. El filosofo griego Protgoras, padre del constructivismo, sostiene que el hombre es la medida de todas las cosas, incluyendo su liderazgo. La Biblia trata del liderazgo en casi todos sus libros. Por ejemplo, en el Evangelio segn San Mateo 15:14 dice que si un ciego se mete a guiar a otro ciego, ambos caen en el hoyo, lo cual se refiere a aquellas personas que quieran liderar siguiendo slo el consejo de libros y sin entender su responsabilidad tica. En los tratados sobre las cualidades del liderazgo, los investigadores se han apoyado conceptos y experiencias de personas que han liderado grandes grupos humanos en la historia, analizando diferentes aspectos del comportamiento como distribucin y delegacin de tareas, medios y formas de comunicacin, mtodos de trabajo u organizacin de informacin, estilos de gestin y motivacin a subordinados, etc. . De dichas investigaciones se han obtenido 3 conclusiones importantes: Las cualidades de liderazgo pueden ser aprendidas. Las cualidades de liderazgo nunca se manifiestan igual en dos personas. Las cualidades no son permanentes, varan de acuerdo a los valores, creencias y circunstancias.

Investigaciones recientes sobre las cualidades (atributos o caractersticas positivas), tanto en organizaciones cvicas como empresariales, han permitido definir criterios para medir el potencial de liderazgo o carcter de lder en las personas. Estas cualidades han sido agrupadas por Boyett 15 . El autor se basa en la opinin de 6 expertos, identificando las caractersticas, atributos, habilidades generales y hbitos inherentes al liderazgo. Boyett concluye que son tantas las personas que se desalientan cuando ven tantos superlativos y cualidades por desarrollar que no se sabe por dnde empezar. John Gardner escribe al respecto las investigaciones han demostrado una y otra vez que no tenemos que pensar severamente o mecnicamente en los atributos de los lderes. Los atributos que necesita un lder dependen del tipo de liderazgo que tenga que ejercer, el contexto, el modo de ser de los seguidores, etc. Peter Drucker 16 , el gran gur empresarial, rechaza incluso la posibilidad de encontrar unos pocos rasgos fundamentales. Afirma que el discutir sobre caractersticas y rasgos de la personalidad de lder, estilo de lder es perdida de tiempo ya que las diferencias entre unos y otros son tan diferentes como imposibles de comparar, siendo el nico rasgo comn el carisma Warren Blank 17 y colaboradores recomiendan: Existen algunas caractersticas que nos gustara que tuvieran nuestros lderes, como la honestidad, la tica, el inters por el bienestar de los seguidores. Probablemente podemos entender mejor a los lderes si
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Libro HABLAN LOS GURUS de J y J Boyett, Cap 1 El Liderazgo, (1999) Drucket . Gran poder de las pequeas ideas (1999) 17 Leadership Group de Chapel Hill, Carolina del Norte,
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nos centramos menos en las caractersticas y ms en las relaciones entre los lderes y los seguidores. Sin embargo, en estas relaciones tambin entran en juego cualidades y competencias que dependen ms del lder que de sus seguidores. Se pueden obtener 10 cualidades comunes que se desarrollan en el liderazgo. 1. Visin 2. Compromiso y Responsabilidad 3. Integridad 4. Confianza 5. Osada y Capacidad de Riesgo 6. Aprender con Actitud de cambio 7. Gestor y Administrador 8. Desarrollo Emocional, Espiritual y Fsico 9. Juicio y Sabidura 10. Accin Recproca y Valorar a los dems Segn el trabajo de Snchez & Lanao (2001) 18 sintetizados en el cuadro N 1 muestra la influencia entre las cualidades de liderazgo y las relaciones positivas que se establecieron entre lderes y seguidores.

Cuadro N 1 Influencia entre las cualidades de liderazgo y las relaciones positivas entre lderes y seguidores Cualidades de liderazgo (personales ) Construye una visin y posibilidad de compartirla Valora a su equipo Relaciones positivas entre lderes y seguidores

La visin se hizo colectiva, perdurando an con la ausencia del lder. Respondieron a las necesidades y aspiraciones de su equipo Promueve el desarrollo Promovieron el aprendizaje y desarrollo de su equipo, conjuntamente con la transformacin positiva de la situacin. Aplica un estilo de liderazgo Encontraron un estilo verstil que se adapt al segn las circunstancias equipo y a la organizacin, respetando la cultura, las creencias e impulsando sus valores e ideales. Predominio del estilo democrtico en la toma de decisiones., pero aplicando firmeza en llevarlas a cabo. Es comunicativo, tolerante Resolvieron los conflictos interpersonales y y se conduce con el previeron los sociales como una oportunidad. ejemplo Promovieron la unin y tolerancia en los equipos y solidez de la organizacin. Motiva y retroalimenta de Motivar para la accin y mantener la determinacin manera permanente ante los objetivos planteados
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Snchez Beatriz. Encuentro de capacitadores Nov 2001. Formacin Continua SA.

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Construye con Visin Compartida Estos lderes han interpretado la realidad ms all de los lmites de la experiencia y han penetrado en el futuro a travs de una visin, que luego han compartirlo con el equipo para dirigir los esfuerzos organizacionales. La habilidad consiste en comunicar con eficacia esa visin, no solo con palabras sino muchas veces con smbolos o imgenes Valora a su equipo y responde a sus necesidades. Estos lderes han potencializado los valores y aspiraciones de sus seguidores y han encontrado una respuesta multiplicada. El lder, acepta su condicin como una responsabilidad y no como un privilegio, tomando la vida como una misin y un servicio. Sin embargo, este servicio no implica hacer el trabajo de alguien de su equipo, sino que lo apoya para este mismo lo haga. La delegacin y la motivacin son permanentes. Promueve el desarrollo, desarrollando a su equipo. Estos lderes han tomado en cuenta el capital social de su equipo y han propuesto el planeamiento y ejercicio de actividades de desarrollo. Para este lder, tanto como lograr un objeto o servicio, es mejorar el liderazgo de su equipo, siendo una de sus actividades principales la enseanza, el entrenamiento y el desarrollo de actitudes. Aplica el estilo de liderazgo segn las circunstancias y las caractersticas del equipo. Estos lderes eficaces se han adaptado a las circunstancias e incluso las han aprovechado para el beneficio del equipo. El estilo de liderazgo tambin se adapta a las diferentes situaciones y a diversos grupos humanos. No se obsesiona, no prejuzga y se mantiene atento al cumplimiento de las metas, siguiendo el ritmo de los miembros de su equipo, sus valores culturales, y la tolerancia de los cambios. Comunicativo, tolerante y se conduce con el ejemplo. Estos lideres han establecido una comunicacin fluida y horizontal, evitando conflictos interpersonales entre el lder y sus seguidores o entre estos. La capacidad de liderazgo ha aumentado en proporcin al nivel de confianza del equipo hacia el lder. La confianza no apareci del azar, sino que fue construyndose poco a poco con el ejemplo, esfuerzo y la entrega del lder con responsabilidad. Motiva y se automotiva permanentemente La voluntad humana puede ser variable, pero no as el poder de la imaginacin. Imaginar la visin con reiteracin es la fuente de motivacin del lder y del equipo. El liderazgo eficaz, debe contar con mtodos y tcnicas para reavivar la visin del equipo y proyectar escenarios de los logros en base a los esfuerzos de todos.

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Liderazgo con enfoque por Competencias


Concepto de Competencia
Competencia es la capacidad adquirida por un ser humano, dentro de una disciplina o interdisciplina que posibilita interactuar eficaz y eficientemente en el medio natural y/o social, hacia el logro de un objetivo. Una competencia tambin se puede definir como una cualidad demostrable, con lo que plantea una transformacin en los mtodos de enseanza, no slo basado en conocimientos, sino en desarrollo de habilidades y cambios de actitud como parte del proceso de aprendizaje. Esta 3 dimensiones se detallan:

Conocimientos
Esta dimensin constituye el saber de una persona. Involucra hechos concretos, principios, informacin y datos, los cuales se interrelacionan para que la persona tenga mayor fundamento y soporte terico. Para que una persona aumente su nivel de conocimientos debe adquirir nueva informacin, entendible y relacionada con hechos y ejemplos reconocibles.

Habilidades
Esta dimensin constituye el saber hacer de un persona. Se refiere al desarrollo de las tcnicas, artes, estrategias, recursos resolutivos, destrezas y buenas practicas. Para lograr que la persona aumente su nivel de habilidad requiere la practica, la experimentacin y la actuacin de la persona.

Actitudes
Constituye el saber ser que involucra valores, normas, actitudes, comportamientos. La persona busca confrontar los paradigmas y movilizar las creencias que generan las condiciones bsicas para su desarrollo integral (saber y hacer). El aumento o cambio de actitudes en la persona, puede ser logrado con estrategias interactivas formales e informales con otras personas, mediante demostraciones iniciales e ideales y procesos de discusin y validacin.

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Estructura de las Competencias


Tanto a nivel de organizaciones como a nivel de las personas, se encuentran presentes diferentes competencias las cuales las podemos clasificar de la siguiente manera

Competencias Etico -Valorativas

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Afines a los valores humanos: Ejemplo: tica (honestidad y autenticidad), responsabilidad, amor, justicia (equidad), confianza, verdad (lealtad), transparencia, otros

Competencias Personales Son aquellas referidas a la formacin personal tales como compromiso, iniciativa, autodisciplina, resistencia, autoconfianza, autonoma, percepcin de fortalezas y debilidades, innovacin y creatividad, capacidad de pensar.

Competencias Sociales Son aquellas capacidades de interrelacin y convivencia con otras personas, entre ellas: trabajar en equipo, formular y recibir crticas, promover un buen clima de trabajo, empata, habilidades de comunicacin, otras

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Competencias Tcnico - Profesionales Es la capacidad de preparacin cientfica y/o tecnolgica inherente a las especialidades y/o profesiones existentes: en arte ciencia, educacin, tecnologa, otros Competencias de Gestin Afines a la toma de decisiones, capacidad de liderazgo, manejo del poder, planificacin y organizacin del trabajo, gestin del tiempo, delegacin de tareas, motivar y convencer, saber argumentar, correr riesgos y otras.

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Tema2:GestinPersonal y Liderazgo
El Potencial del yo interior
Cualquier ser humano tiene la capacidad de desarrollar su liderazgo. El ser humano tiene el potencial del yo interior, capaz de transformar las debilidades en oportunidades de mejora y de potencializar las cualidades y/o descubrir nuevas competencias que creamos no tener: Este potencial del yo interior para el desarrollo del liderazgo se fundamenta en: El cerebro slo es aprovechado en un 6 a 7% de su capacidad total, por tanto hay espacio suficiente para desarrollar el liderazgo. El pensamiento humano no tiene lmites, nuestro pensamiento lo limita. Querer dirigir equipos con liderazgo eficaz es empezar a educar el pensamiento. 19 La educacin y formacin no han sido diseados para darnos de nuestro potencial de liderazgo. Este error se est corrigiendo en el Mundo. Toda idea humana puede ser convertida en proyectos no tenemos suficientes pruebas de estas ideas? Si no hubiera este potencial de liderazgo no seguiramos durmiendo en cuevas?

Las claves para aumentar nuestro potencial son:


Conocerse a si mismo La evaluacin personal o autoevaluacin es el camino para darnos cuenta de nuestros saberes y de nuestro potencial. Esta aventura es fascinante ya que se trata de un viaje al interior de nosotros mismos. Desarrollar la automotivacin para la accin La automotivacin se establece cuando hay objetivos y metas dentro de un Plan racionalmente estructurado en funcin a nuestros saberes (plan de gestin personal). Las acciones vienen despus, obteniendo los resultados que servirn para alimentar la fuente de automotivacin. La motivacin sin accin es ilusin. Control de las emociones La imaginacin, la voluntad, la decisin, la perseverancia y la dedicacin para llevar a cabo nuestro Plan de gestin, requiere un manejo adecuado de nuestras emociones. La angustia, los temores, la inseguridad, etc., llevan al caos, en cambio la satisfaccin, autoestima y seguridad llevan al xito. Esta conjuncin entre la razn y emocin, tica y esttica, materia y espritu es el complemento de la felicidad y el xito.

Wayne & Dyer ,en El cielo es el lmite, sealan que la causa principal de auto-limitacin es el pensamiento autocrtico.

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Para mejorar las competencias y habilidades de liderazgo, no basta el deseo sino adems ingresar a un proceso de formacin mediante un conjunto de acciones que contribuyan a la mejora de sus competencias, que debern estar programadas en su plan de gestin personal.

Fusin del Lder, Equipo y la Organizacin


Del mismo modo como no puede haber un lder sin equipo de trabajo, tampoco puede haber un equipo sin la utilidad en la organiacin. De aqu se desprende de que en todas las organizaciones exitosas, los principales objetivos se logran a travs de equipos de personas que trabajan en conjunto, de manera coordinada. Por esta razn, los investigadores han considerado que debe existir una fusin entre el desempeo del lder, de su equipo y de la comunidad.

Lder

Equipo

Comunidad

La fusin entre lder y equipo se basa en la cultura del trabajo conjunto, que implica cubrir necesidades mutuas, delegaciones apropiadas, uso y distribucin del poder y autoridad, relaciones interpersonales sanas y transparentes, motivacin y delegacin y reparticin de tareas. Esta fusin implica que la productividad del lder se refleja en la productividad del equipo y viceversa. Por ello resulta cuestionable a un lder quejarse de la falta de competencia o indiferencia de su equipo de trabajo, como tambin del marinero que se queja de las olas del mar. la visin del equipo y de la organizacin el propsito bien claro el compromiso para involucrarse con fuerza de promesa suficiente energa para motivar al equipo y automotivarse el sentido de servicio con humildad y calidad

Del mismo modo, la fusin entre el equipo y la comunidad, se expresa en los resultados comunes entre ambos. Los equipos que ejercen un trabajo aislado, an cuando sean aparentemente exitosos, no llegan a aprovechar todo el potencial que ofrece esta fusin, cayendo en general en logros efmeros o poco significativos en la historia dicha comunidad.

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Existen gran cantidad de proyectos y obras que es han realizado dentro de esta fusin se han integrado dentro de la historia y la memoria colectiva de la comunidad. Un equipo que aprovecha y fortalece esta fusin no tendr que decir logramos vender la idea sino la comunidad compr dicha idea . Un equipo de de trabajo que se queja de la falta de accin de la comunidad, esta admitiendo su propia debilidad de accin y de comunicacin. Dado que muchas de nuestras competencias estn relacionadas con el desarrollo local, el fin supremo de nuestro liderazgo es el trabajo en equipo y la movilizacin de la comunidad para la transformacin positiva de los aspectos fsicos y culturales en el territorio.

Plan de Gestin Personal


La superacin personal es una decisin, no una imposicin. Esta decisin es acompaada de la imaginacin, voluntad y dedicacin. Tambin se pude contar con tcnicas y procedimientos que nos den la posibilidad de orientar, controlar y traducir en realidad muchas de las competencias que aspiramos obtener. Para construir el plan de gestin, se han sugerido los 4 pasos principales, en base siguiendo las 3 claves del desarrollo del potencial humano. 1. 2. 3. 4. Realizar una Autoevaluacin Personal Fijacin metas u objetivos medibles (instrumento de motivacin) Ejecutar el plan de gestin l Plan de Accin (Cundo ) Medir los Logros alcanzados (Cunto )

1 Realizar una autoevaluacin personal Consiste en identificar y calificar nuestras competencias personales, as como las actividades y acciones que hemos y estamos realizando. Esto ser an ms valioso si solicitamos a otras personas que nos evalen y den su opinin de nosotros. Es muy posible encontrar discrepancias entre lo que somos y como nos ven, pero esta informacin ayuda a determinar la comprensin plena de nuestras competencias: 1. La Persona que SOMOS 2. La Persona que CREEMOS que somos 3. La Persona que los DEMAS CREEN que somos Muchas personas saben poco de si mismos, de sus capacidades y competencias as como de sus objetivos de vida. Por lo tanto, no saben tampoco qu hacer ante sus capacidades y virtudes que pueden estar escondidas. Existen formatos y tcnicas que organizan las competencias que poseemos, as como las debilidades que ser materia a mejorar. Notaremos que al identificar estas debilidades, hemos establecido oportunidades para fijarnos metas de superacin.

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2 Fijacin de metas u objetivos medibles (instrumento de motivacin) Pocas personas entienden la importancia de las metas y la manera en que un Plan de Gestin Personal, puede ayudar a triunfar en todos los aspectos del liderazgo.

Hasta que no sepamos a ciencia cierta nuestras metas, nuestras acciones carecern de direccin
Todos tenemos metas, pero estn en la mente y por lo tanto se catalogan de anhelos por alcanzar. Una meta indeterminada se asemeja a un hombre en medio de un lago, sin equipos de navegacin y envuelto en una espesa niebla. Tiene una vaga idea de dnde est y adnde quiere ir, pero demorar mucho ms en llegar a su destino que si el cielo estuviera despejado y hubiera un punto de referencia en la orilla. Sin metas, nuestra vida andar en crculos Si tenemos una imagen clara de lo que queremos alcanzar, nos resultar mucho ms fcil trazar un plan que nos lleve a esta meta especfica. Nuestro desarrollo personal puede ser analizado en cada una de las competencias descritas, clasificadas o no.

"Los hombres libres deben fijar sus propias metas. No existe quien les diga qu hacer" (John Gardner)

En conclusin, requerimos saber a dnde vamos antes de comenzar a estudiar el modo de llegar ah. Al concentrarnos en la importancia que le damos a la consecucin de un objetivo especfico, estamos desarrollando nuestros propios mviles internos.

Tcnica de fijacin de Metas u objetivos medibles.


Para obtener los resultados que esperamos alcanzar, es necesario desarrollar la Tcnica de Fijacin de Metas, que considera los pasos a continuacin mencionados: Anotar nuestras metas y describirlas de la forma ms clara y precisa posible. En dos o tres oraciones, ofrecer una imagen vvida de nuestros objetivos. Revisar peridicamente las metas, diariamente de ser posible. Meditar sobre ellas 4 5 minutos al da para mantenerlas claras en la mente. Concebir una imagen mental de lo que nuestras metas representan. Practicar hacindonos la idea de que nuestras metas han sido alcanzadas. Evaluar nuestras metas. A medida que se van definiendo, vemos las metas con una mayor comprensin. Algunas tendrn ms importancia que otras. Cuando una meta obstruya a otra, al evaluar, podremos resolver ese problema y eliminar la confusin interna que muy probablemente nos impide progresar.

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Modificar nuestras metas. El transcurso del tiempo debe darnos la flexibilidad necesaria para reevaluar las metas. El que una meta haya sido escrita , no quiere decir que tenga que permanecer inalterada. Mantener las metas en estricta privacidad. Nuestros objetivos personales son nuestros y de nadie ms. No se deben divulgar o compartir con nadie a menos de que no tengamos inconveniente alguno en hacerlo. Desarrollar una actitud con expectativa positiva acerca de nuestras metas. Esperar que las cosas salgan como las planeamos y prever el xito de nuestras actividades. Cuando las cosas no marchen como quisiramos, evaluar la situacin sin prdida de tiempo y sacar las lecciones pertinentes. Descartar los pensamientos negativos y volver a emprender hacia las metas fijadas. Evitar metas negativas. Si se sufre algn contratiempo y se permite que nuestros pensamientos giren en torno a l, estaremos estableciendo una meta negativa. Pensemos acerca de nuestros xitos, no de nuestros fracasos. Poner en prctica nuestros planes. Los mejores planes son inservibles si no se les pone en ejecucin. Despus de escoger nuestras metas y trazar nuestros planes, hallaremos en nosotros mismos, la energa y el incentivo necesarios para conseguir lo que deseamos La persona que desarrolla la Tcnica de Fijacin de Metas, podr ejercer un mayor control sobre su vida. Ver cmo en breve comienza a tomar sus propias decisiones en lugar de ser impedido por otras personas y/o circunstancias ajenas a su voluntad. Al utilizar nuestras metas, ganaremos en eficacia. 3. Ejecutar el Plan de Accin (Cundo) Despus de haber culminado el paso anterior de Evaluacin y Autoevaluacin de nuestras competencias, se requiere organizar toda esta informacin obtenida en un Plan de Accin El Plan de Accin es una herramienta efectiva que nos ayuda a alcanzar objetivos en base a la fijacin de metas y determinacin de acciones o actividades concretas, indicando fechas de realizacin El ejercicio EL Plan de Accin Personal, presentamos un modelo que puede ser muy til para la organizacin de objetivos, metas y acciones de cada una de las competencias que deseamos mejorar. 4 Medir Logros alcanzados (Cunto) Luego de haber realizado el plan de accin, es importante medir el avance de las metas y acciones programadas tanto a corto, como a mediano y largo plazo. De esta manera, va a ser posible darse cuenta si nuestra planificacin estuvo bien realizada, los tiempos establecidos fueron los que requeramos, as como reprogramar algunas acciones que quizs no se cumplieron pero que son necesarias porque contribuirn a mejorar las competencias de liderazgo previstas en el Plan de Accin.

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