Está en la página 1de 13

MARCO TERICO REFERENCIAL Competencias, una moda que lleg para quedarse e instaurarse en las organizaciones del nuevo

siglo. El estudio de las competencias nace por las nuevas necesidades organizacionales, la creciente competitividad y la consideracin del recurso humano como base impostergable a la hora de lograr el xito organizacional. El concepto de competencias laborales propiamente tal surge en los aos 70 cuando las industrias comenzaron a tener cambios radicales en sus productividades debido a los cambios tecnolgicos y la creciente competitividad 1 esto provoco una creciente demanda de perfiles especficos para desempear adecuadamente los puestos de trabajo Por su parte Concepcin Barron. habla sobre el surgimiento y mantencin del modelo de competencia y explican que la nocin de competencia laboral, como elemento importante para el desarrollo y la sobrevivencia exitosa de los diferentes sectores productivos, aparece como respuesta a una serie de condiciones surgidas a partir del fenmeno de la globalizacin como tendencia econmica mundial. Las transformaciones que segn Barrn Tirado 2 exigi la nueva dinmica productiva se dieron a partir de la dcada de los ochenta y se manifestaron en tres planos diferentes. bsqueda de condiciones de ventaja en cuanto a competitividad nuevas estrategias de competitividad la gestin de recursos humanos

El presente trabajo se enfoca en la gestin del recurso humano propiamente tal, pero mirado del enfoque de las competencias laborales. Hoy en da los requerimientos laborales en la administracin pblica y privada exigen no solamente conocimientos tericos adquiridos en las aulas universitarias, sino tambin capacidades personales que logren superar la barrera burocrtica, resolviendo problemas y orientndose a los resultados.
1

Mertens, citado en Ftima Esteves, Catalogo de competencias laborales para el procesos de seleccin de personal en hotel agua dulce (Tesis Licenciatura, Universidad de puebla Mxico, 2004) p. 16 2 Concepcin Barrn tirado,, Proyectos educativos innovadores: Construccin y debates. Mxico. (Editorial Pensamiento universitario 2006) p. 18

Un estudio de las competencias laborales en la administracin plica menciona que La organizacin del Estado en Amrica Latina ha asumido histricamente la forma tradicional de tipo burocrtico piramidal, pautando en su seno conductas y modos de proceder que han contribuido a la falta de eficacia y al exceso de rigidez en la aplicacin de las normas 3 La mejora de sueldos, los convenios de desempeo mas la seguridad laboral que entrega carrera funcionaria son parte de una mejora sustancial en la administracin pblica, pero lgicamente esto no asegura la idoneidad de las personas que ocupan u/o ocuparan los cargos. Una va para mejorar la capacidad de gestin del estado es a travs de la implementacin de un modelo de competencias. Cuando las competencias estn adecuadamente descritas y se dan a conocer se favorece la autoevaluacin, la planificacin del propio desarrollo, la auto capacitacin y la regulacin de las conductas en entornos de mayor virtualidad y empowermen 4 as las personas sabrn donde y como orientar su comportamiento y de ese modo apoyar el desempeo institucional5 Las competencias Cuando hablamos de competencias hacemos referencia a aquellas caractersticas subyacentes del individuo que esta relacionada a un estndar de efectividad6.incluye las dimensiones del saber (conocimientos) saber hacer (habilidades) y saber ser (actitudes) 7. Estos conocimientos, actitudes y habilidades (incluye valores) de la persona, adquiridos o venidos desde la cuna, son aquellos que marcan la diferencia a la hora de realizar una actividad. Si esa actividad es desempeada en el mundo laboral estamos frente a una competencia laboral que se define como cualquier motivo, actitud, habilidad, conocimiento, comportamiento u
3

Oficina nacional de innovacin de gestin, Competencias laborales en la administracin publica, (Argentina Oficina nacional de innovacin de gestin 2002) p. 5 4 Taylor y otros . Nuevos Desarrollos en el anlisis del ohnismo, citado Oficina nacional de innovacin de gestin, Competencias laborales en la administracin publica, (Argentina Oficina nacional de innovacin de gestin 2002) p. 6 5 dem. 6 Spencer y Spencer, citado en Martha Alles, Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias, (Buenos Aires Argentina, Editorial Granica, 2006 ) p.59 7 Joan Rue, citado en Marta de la mano y Manuela Moro, La evaluacin postcompetencias: propuesta de un sistema de medida para el grado en informacin y documentacin 2009 http://www.ub.edu/bid/23/delamano2.htm (acceso en mayo 2013)

otra caracterstica personal que es esencial para desempear el trabajo y que diferencia el desempeo superior, del promedio8 Por su parte la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) define las competencias laborales como la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada9 de esta definicin debemos hacer nfasis en la palabra exitosa y la frase plenamente identificado. La palabra exitosa refiere a que la tarea sea realizada sin errores, de forma eficaz, y como menciona la definicin anterior, dentro de un contexto o actividad plenamente identificada. Que una labor est plenamente identificada conlleva a que se conozca cales son las tareas y responsabilidades con las que se cuenta en el puesto de trabajo. Para conocer cuales son las tareas y responsabilidades del puesto de trabajo, debemos realizar un anlisis y descripcin del puesto de trabajo, luego de esto asignar las competencias que se consideren necesarias para la persona que tomar el cargo.

Siguiendo con las competencias, la literatura nos entrega una basta cantidad de clasificaciones y subclasificaciones, pero para objeto de este trabajo competencias se clasifican en Competencias bsicas Competencias genricas y Competencias especficas Competencias Bsicas: se adquieren en la formacin elemental y permiten el ingreso al trabajo (tales como habilidades para la lectura y escritura, comunicacin oral, calculo por mencionar algunas)10

Competencias Genricas: se relacionan con los comportamientos y actitudes laborales propios de diferentes mbitos de produccin (por ejemplo, la capacidad para el trabajo en equipo, habilidades para la negociacin, planificacin, etctera) 11

McClelland, citado en A. Preciadp. Modelo de evaluacin por competencias laborales. (Mxico. Publicaciones Cruz S.A. 2006) p.24 9 Organizacin Internacional del Trabajo (OIT), citado en A Zabala y L Arnau, 11 ideas clave como aprender y ensear competencias, (Barcelona Espaa, Editorial Grao 2007) p. 33 10 Martens, citado en A. Preciado., Modelo de evaluacin por competencias laborales, Mxico. Publicaciones Cruz S.A. 2006 p.30
11

Ibd.

Competencias Especficas: tienen que ver con los aspectos tcnicos directamente relacionados con la ocupacin y que no son tan fcilmente transferibles a otros contextos laborales (es el caso de la operacin de maquinaria especializada, la formulacin de proyectos de infraestructura, entre otros)12 Haciendo un parntesis, se debe tener en claro que las competencias deben ser validadas por un tercero, es decir que, un observado o un evaluador, debe identificar si una persona posee o no una competencia. Las competencias se detectan con la ayuda de herramientas como cuestionarios, entrevistas u observaciones grupales las cuales veremos mas adelante. Luego de revisar la anterior clasificacin, se pone en evidencia la existencia de competencias ms generales que otras, unas que abarcan toda la organizacin y otras que encierran un puesto de trabajo en particular.

Ejemplo de competencias generales o cardinales como las llama Martha Alles 13 -Compromiso -tica -Prudencia -Justicia -Orientacin al cliente En la literatura se encuentra una crtica al modelo de competencias, derivado de la praxis, se argumenta que a la hora de observar, evaluar y medir la existencia de las competencias, los observadores tienen ciertas limitantes que se ven reflejadas en la implementacin del modelo. 14 Pero esto sin lugar a duda no quita ni tampoco niega las ventajas que entrega un modelo de competencias entre las cuales contamos. -Se optimizan resultados y se mejora la productividad -Se detectan los puntos dbiles, permitiendo tomar acciones frente a estos.
12 13

Ibd. Martha Alles, Gestin por competencias el diccionario, Argentina(Ediciones Granica segunda edicin 2005) P -69 14 J.Ortiz, y Martha Rendon, eds Score de Competencias, (Editorial Reviews Edicin en Espaol, Colombia 2012.) P.10-11-12

-Permite el desarrollo de los trabajadores a travs de programas de formacin -Alinea el capital humano con las estrategias organizacionales 15 Si bien el enfoque de competencias no asegura el logro de objetivos, sirve de herramienta para encaminar el xito.

Definido y clasificado el enfoque de las competencias Cmo construir un modelo de competencias? En primer lugar cuando se habla de modelo de competencias, se hace referencia al conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organizacin y que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos 16 El Modelo de Competencias cabe dentro de los procesos de reclutamiento, seleccin o la capacitacin. El proceso de implementacin del modelo por competencias se puede resumir en 4 pasos: a) Primero definimos las competencias, en base a la misin, visin y la estrategia de la organizacin, es sugerible adems considerar los valores organizacionales b) Construir un diccionario de competencias c) Asignar las competencias a los puestos de trabajo d) Determinar las brechas existentes. 17 Para este ltimo paso se debe evaluar o medir lo real con lo requerido, es decir medir las competencias que poseen los trabajadores y compararlas con el modelo de competencias implementado, para posteriormente disear acciones que tiendan a desarrollar las capacidades de las personas. (capacitar) 18

Primer paso:
15

M Jesus Montes,y Pablo Gonzales, Seleccin de personal: la bsqueda del candidato adecuado, (Espaa Editorial Ideas propias, 2006, ) P. 69 16 Martha Alles. Diccionario de Competencias, (Argentina Editorial Granica. 2009) P. 18 17 Alles M, Diccionario de Preguntas, la triloga, Editorial Granica Argentina, 2010 P. 40 18 Ibd. .

Para implantar un modelo de competencias se debe tener en cuenta la organizacin, conocer cabalmente su finalidad y procesos que lleva a cabo Un Modelo de Competencias, se hace a partir la informacin estratgica de la institucin (misin y visin) y de todo otro material disponible 19 en el caso de los servicios pblicos tenemos el plan estratgico. El plan estratgico se define o entiende como una herramienta de gestin moderna que integra coherentemente una serie de directrices, lineamientos y proyectos, en diferentes etapas de desarrollo20 es la orientacin de cada servicio publico en forma particular, son implementados y adaptados por un cierto periodo de tiempo (aos) y responden a las necesidades de la comunidad en el rea especifica que se desempea el servicio considerando los lineamientos del respectivo Ministerio.

Segundo paso: Se prepara un documento con los ejemplos de comportamientos deseables para la organizacin (Diccionario de Competencias) Se debe crear una escala graduada, en la cual se mide la especificidad de las competencias. Las competencias se asimilan a grado a, b, c, d. de mayor a menor complejidad en su definicin Las competencias son asignadas a las areas transversales, especificas y especificas por rea de trabajo. Una competencia pude ser asignada a los tres niveles pero en diferentes grados de especificidad.

Ejemplo:
19 20

Martha Alles. Diccionario de Competencias, (Argentina. Editorial Granica 2009) P. 21 Ministerio Publico Plan Estratgico 2009-2015 (Chile Ministerio Publico). P.8

Competencia: Colaboracin, es la capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores) responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hallan sido manifestadas expresamente, implica actuar como facilitador para el logro de objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza

Fuente: Martha Alles 2010 Diccionario repreguntas P. 33

Tercer Paso: Asignar las competencias a los puestos a partir del diccionario de competencias ya estructurado. En esta fase debemos conocer las especificaciones de los cargos para luego construir el perfil del cargo basado en competencias. Se debe realizar un levantamiento de la organizacin puesto a puesto, describiendo y analizando cada cargo en particular.

Descripcin de cargos y Anlisis de cargos:

La descripcin de cargos se define como una declaracin por escrito de lo que en realidad hace el ocupante en esa posicin, como lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. 21 Segn Chiavenato (1999) la descripcin de cargos responde a cuatro condiciones fundamentales: 1 -El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber cumplir (contenido del cargo) 2 -Cmo deber cumplir esas atribuciones y tareas (mtodos y procesos de trabajo) 3- A quin deber reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relacin con su jefe 4-A quin deber supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relacin con sus subordinados. 22 Mientras tanto el Anlisis de cargos responde a el proceso sistemtico que consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempear trabajos especficos en una organizacin23 Para poder realizar un anlisis y descripcin de cargos respectivamente, es necesario contar con informacin adecuada y pertinente, que segn Martha Alles 24 seria lo siguiente: -Actividades del puesto y comportamientos asociados -Estndares de rendimiento -Maquinaria u otros elementos necesarios -Condiciones laborales o contextos de la posicin -Requerimientos de personalidad

21

Gary Dezzler, citado en Julio,Zelaya Clasificacin de puestos, (Costa Rica Editorial Estatal a distancia, 2006.) P. 150 22 Chiavenato I, citado en Julio Zelaya, Clasificacin de puestos, (Costa Rica Editorial Estatal a distancia, 2006). P. 150 23 R Wayne y R Noe. Administracin de recursos humanos. (Mxico Editorial Pearson educacin, 2005) P 91-92 24 Martha Alles, , 5 pasos para transformar una oficina de personal en un rea de recursos humanos, (Argentina Editorial Granica. 2005.) P 95

El objetivo de obtener esta informacin es responder a las siguientes preguntas que plantea Martha Alles25 - Cules son los puestos en la organizacin? - De que forma cada puesto se relaciona con los objetivos y la estrategia organizacional? - Hasta que punto empleados con capacidades elevadas son compensados por hacer tareas de menos exigencia? -Cmo puede ser reestructuradas las tareas para redisear o eliminar puestos? Para el proceso de recoleccin de informacin es esencial contar con herramientas adecuadas, existe ms de un mtodo para la recoleccin, pero es decisin de quien est a cargo del estudio, aplicar uno u otro mtodo. Martha Alles26 hace referencia a los siguientes mtodos. 1- Observacin directa: El entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participacin directa del empleado 2- Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto 3- Cuestionario: el ocupante del puesto contesta un cuestionario 4- Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes En el caso de la entrevista, hacemos nfasis por su gran utilidad, ya que en esta instancia el observador esta frente a la persona que ocupa el cargo, es ms costosa en tiempo y dinero pero ms efectiva. Existe la entrevista individual y la grupal, con uno o ms supervisores . Es recomendable usar una pauta que guie el proceso de entrevista para poder conseguir una secuencia coherente.27

La conveniencia de uno u otro depende de cada situacin en particular, es usual que se utilicen ms de un mtodo, en todo caso es el profesional a cargo del estudio quien decide. 28
25 26

Ibd. Martha Alles,. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias, (Argentina Editorial Granica segunda edicin 2008) p. 116 27 Martha Alles,. Direccin estratgica de recursos humanos: Gestin por competencias, (Argentina Editorial Granica segunda edicin 2008 )p. 116 28 Ibd.

Cuando ya tenemos nuestro modelo de competencias operativo en la organizacin podemos establecer perfiles profesionales, hacer diagnostico de las debilidades y desplegar programas de capacitacin adecuados para las necesidades de la organizacin. 29 mbito de Aplicacin del Modelo por Competencias Una vez que el modelo de competencias se ha instaurado correctamente en la organizacin, se puede emplear en las diferentes reas en que es participe el recurso humano, Martha Alles 30 Hace mencin primera al proceso de seleccin por competencias el cual consiste en seleccionar al candidato idneo que se adecue a los requerimientos de la organizacin, en segundo lugar tenemos la evaluacin del desempeo en funcin de las competencias para luego formar y desarrollar las capacidades por medio de capacitaciones basadas en competencias, Por ltimo Robert Noe y Wayne Mondy31 hacen referencia a la compensacin por competencias que es el pago de recompensas por la experiencia demostrada, se enfoca en los resultados y mide los logros de objetivos. Marco Institucional del Ministerio Pblico El Ministerio Pblico se crea a partir de la Ley Orgnica 19640, promulgada el ao 1999, modificada por la ley 20075 del ao 2005. La Fiscala Nacional o Ministerio Publico es un organismo autnomo y jerarquizado, cuya funcin en forma exclusiva la investigacin de los hechos constitutivos de delito.32 Para as llevar a los imputados a los tribunales correspondientes. El Ministerio Publico se organiza en una Fiscala Nacional y dieciocho Fiscalias Regionales, las cuales organizan su trabajo en las fiscaliza locales33

29

Angel Gonzales, , Mtodos de compensacin basados en competencias, (Colombia Editorial Uninorte, 2006) P. 36 30 Martha Alles, Diccionario de preguntas: Gestin por competencias, (Argentina Editorial Granica 2010Tomo 3) P.42 31 W Mondy, y R Noe. Administracin de recursos humanos, (Editorial Pearson novena edicin traducida en Mexico 2005), P.306 32 Ley Chile ley 19640 Artc 1 http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=145437 (acceso mayo 2013)
33

Ibd.

Misin: Dirigir en forma exclusiva las investigaciones criminales, ejercer cuanto resulte procedente la accin penal pblica, instando por resolver adecuada y oportunamente los diversos casos penales, adoptando las medidas necesarias para la atencin y proteccin de victimas y testigos; todo ello a fin de contribuir a la consolidacin de un Estado de Derecho, con altos estndares de calidad 34 Visin: Ser una Institucin de excelencia, confiable, reconocida por la eficacia y eficiencia con que ejerce la persecucin penal pblica y la atencin a vctimas y testigos, respetuosa de los derechos de todas las personas y formada por un equipo humano comprometido con el quehacer institucional.35 Las fiscalas locales son unidades operativas desconcertadas territorialmente son dependientes fiscalas regionales y a su vez estas son dependientes de la Fiscala Nacional. Estas fiscalas locales son administradas y operadas por un o ms fiscales adjuntos y otros profesionales, tcnicos y administrativos Organigrama Funcional de las Fiscalas Locales.

Fuente: Plan Estratgico 2009-2015. P.25

Plan Estratgico del Ministerio Pblico

34 35

Fiscala De Chile http://www.fiscaliadechile.cl/Fiscalia/quienes/mision.jsp (acceso mayo 2013) Ministerio Publico Plan Estratgico 2009-2015 (Chile Ministerio Pblico). P 35

El plan Estratgico actual del Ministerio Publico, est vigente desde el ao 2009 y tiene fecha de caducidad para el 2015 El Ministerio Pblico ha definido cuatro lineamientos estratgicos o propsitos mediante los cuales se busca orientar a la Institucin y lograr el cumplimiento de la Visin Institucional 1. Desarrollar una Persecucin Penal Eficiente con estndares de calidad. 2. Fortalecer la Coordinacin Interinstitucional. 3. Mejorar continuamente la Gestin Administrativa. 4. Potenciar la Atencin y Proteccin a Vctimas y Testigos Objetivos estratgicos: 1. Hacer ms efectiva y eficiente la tramitacin de las investigaciones penales, mejorando continuamente la gestin administrativa y jurdica, as como propender a trminos que efectivamente solucionen el conflicto penal. 2. Mejorar la percepcin y satisfaccin de los usuarios, a travs de la implementacin y consolidacin de un modelo orientado a una atencin oportuna y que genere canales de comunicacin recproca entre la institucin y sus usuarios, especialmente a las vctimas y testigos. 3. Promover e impulsar una adecuada coordinacin interinstitucional, a travs de acuerdos de trabajo, con el propsito de mejorar los resultados obtenidos por el Sistema de Justicia Criminal. 4. Cumplir y desarrollar los Compromisos de Gestin Institucional Productos estratgicos

Productos estratgicos:

1. Dar solucin a los conflictos penales, a travs de una tramitacin eficaz, eficiente y de calidad. 2. Entregar orientacin, atencin y proteccin a vctimas y testigos que participan en el proceso penal. 3. Contribuir a mejorar continuamente el Sistema de Justicia Criminal.

Fuente, Plan Estratgico Ministerio Publico 2009-2015. P.47