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Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la


empresa hace de la informacin de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones de la misma.
Es el uso de informacin de costos con el objeto de
identificar las estrategias mas adecuadas que nos permitan
desarrollar una ventaja competitiva importante
GERENCIA
ESTRATEGICA
DE
COSTOS
OBJETIVOS
! Analizar e investigar la empresa como
parte de contexto mundial
! Evaluar la empresa en funcin a los
objetivos planteados por la direccin
! Interpretar las distintas etapas en la toma
de decisiones
! Examinar el sistema de informacin para
la toma de decisiones
IDEAS
RECTORAS
ANALISIS DE LA CADENA
DE VALOR
ANALISIS DE
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
ANALISIS DE CAUSALES
DE COSTOS
ENFOQUE GLOBAL EXTERNO A LA EMPRESA
CADENA DE VALORES
Cada organizacin debe entenderse en el contexto de toda la cadena
de actividades creadoras de valores de las cuales ella es solo una
parte
Conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se
extiende durante todos los procesos, que van desde la consecucin
de las materias primas para proveedores de componentes hasta que
el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor
CONCEPTUALMENTE
Conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor
Una administracin eficiente de costos requiere un
enfoque global de la empresa
ENFOQUE DE LA
CADENA DE VALORES
Consecucin de fuentes de materia prima
PROVEEDORES
Entrega en manos del
CONSUMIDOR
HASTA
DESDE
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VINCULO DE
PROCESO DENTRO
DE LA CADENA DE
VALORES DE UNA
UNIDAD DE
NEGOCIOS
VINCULO A TRAVS
DE LA CADENA DE
VALORES DE LAS
UNIDADES DEL
NEGOCIO DENTRO DE
LA FIRMA
DESDE UNA PERSPECTIVA ESTRATGICA
VINCULO CON
PROVEEDORES
VINCULO CON
CLIENTES
CUATRO REAS
DE
MEJORAMIENTO
DE LA UTILIDAD
LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA
COMPETITIVA
La ventaja competitiva no puede
comprenderse viendo solamente a una
empresa como un todo
La ventaja competitiva radica en el
anlisis de las muchas actividades
discretas que desempea una empresa
CADA ACTIVIDAD
Contribuye a la posicin
de costo relativo
Crea una base para la
diferenciacin
FUENTES PARA
LA VENTAJA EN
COSTOS
FACTORES PARA
LA
DIFERENCIACIN
Sistema de distribucin fsico
Proceso de gestin administrativa
Uso de la fuerza de ventas superior
Abastecimiento de materias primas
Sistema responsable de atencin a
clientes
Diseo de un producto superior
LA CADENA DE VALOR
Es una forma sistemtica de examinar todas
las actividades que una empresa desempea
y como interacta
Disgrega a la empresa en sus actividades
estratgicas relevantes
para comprender :
el comportamiento de los costos
las fuentes de diferenciacin existentes y
potenciales
LA CADENA DE VALOR DENTRO DEL SISTEMA
DE VALOR EN UN SECTOR INDUSTRIAL
Comprender no solo la cadena de valor de la
empresa sino como encaja en el sistema de
valor general
Proveedores
primarios
Cadena de
valor
Proveedores
Cadenade
Valor
delaEmpresa
Cadena de
Valor
del Canal
Cadena de
Valor
del Cliente
APLICACIONES DE LA CADENA DE VALOR
A) Identificar que actividades contribuyen a crear valor
B) Gestionar relaciones entre actividades
De la cadena de valor propia
Una actividad bien desarrollada puede reducir los
costos de otras o mejorar su desempeo
Ventajas derivadas de la coordinacin de actividades
Con proveedores y clientes
C) Identificar que actividades se hacen y cuales se compran
D) Determinar que actividades se comparten entre varias lineas de
negocios
E) Distribuir las actividades en un espacio geogrfico
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LA CADENA DE VALOR
INTERNA DE LA EMPRESA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIN DE RR.HH.
DESARROLLO TECNOLGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA
INTERNA
OPERACIO
NES
LOGISTICA
EXTERNA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIO
AL CLIENTE
MARGEN
Activ.
Apoyo
Actividades primarias
Estudio de la relacin existente entre los
objetivos planteados y la ubicacin de la
empresa en funcin a esos objetivos
Se puede competir en dos aspectos
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACIN DEL
PRODUCTO
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
ESTRATEGIA
Desarrollo e implementacin
de estrategias en funcin a los
objetivos
Informacin de costos en
funcin a las estrategias
Anlisis del
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
MISIN O METAS
FORMA DE COMPETIR PARA
ALCANZAR LAS METAS
VENTAJA
COMPETITIVA
Dos formas para
lograr una ventaja
competitiva en el
tiempo
DIFERENCIACIN
BAJO COSTO
Lograr un bajo costo
con relacin a sus
competidores
Diferenciar el producto
que ofrece.
Creando algo que los
clientes perciban como
exclusivo
OBJETIVOS
ANALIZAR LA POSICIN
ESTRATEGICA DE LA EMPRESA
ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y SUS
EFECTOS SOBRE LOS COSTOS
ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
Multiples papeles de la estrategia
" Como soporte para la toma de decisiones:
- Es un modelo o motivo que da coherencia a las
decisiones de un individuo u organizacin
" Como medio de coordinacin y comunicacin:
- Coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo,
- Coherencia en las decisiones entre los individuos
de los diferentes departamentos.
" Como meta:
- Define dnde desea la empresa estar en el futuro
- El escenario objetivo sirve para establecer una
direccin y la formulacin de la estrategia.
ANLISIS DEL POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS
SECTORES
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
ANLISIS DE LA CARTERA DE
PRODUCTOS (MATRIZ B.C.G)
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La eleccin de la estrategia competitiva se
sostiene por dos cuestiones importantes
El atractivo de los sectores
Los factores que lo determinan
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
INDUSTRIALES
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria
de Michael Porter
Considera que:
La rentabilidad del sector est determinada por cinco
fuentes de presin competitiva.
Establece la rentabilidad media del sector
Modelo de las cinco fuerza competitivas de la
Industria
Cinco Fuerzas competitivas:
Cantidad de competidores en el sector
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Cantidad de Proveedores (poder de negociacin)
Cantidad de Compradores (poder de negociacin)
Cantidad de competidores en el sector industrial
(Rivalidad entre los competidores establecidos)
Factores que determinan la rivalidad:
Ej.Telefonacelular vsTelefona domstica.
1) Concentracin del nde competidores y tamao del mercado
2) Diversidad de competidores (similitudes, orgen, objetivos,
costos, estrategias)
3) Diferenciacin del producto (solo se diferencian por precios?)
4) Exceso de capacidad y barreras de salida
Grandes estructuras - Exceso de capacidad -Baja rentabilidad
Demanda >Oferta Alta utilidad
Barreras a la salida prolongan el exceso de capacidad
5) Condiciones de costos a los que se enfrentan (la agresividad con
la que luchan por su cuota)
Competidores potenciales amenaza de nuevos competidores
Si el rendimiento del capital invertido es alto actuacomo un imn
Excepto si hay obstculos a la entrada o amenazas
Las barreras a la entrada:
1) Inversin necesaria : cual es el costo del capital inicial ?
2) Eleccin de la escala de ingreso (pequea o gran escala)
3) Ventaja absoluta en costos por mas tiempo en el sector (bajo
Costo materias primas y economiasde aprendizaje)
4) Diferenciacin del producto (reconocimiento de marca y fidelidad
de los consumidores)
5) Acceso limitado a los canales de distribucin
6) Barreras administrativas y legales
Sustitutos potenciales amenaza de nuevos productos
Los potenciales beneficios estn determinados por los precios
que se pueden cobrar
La intensidad de la amenaza depende de:
1) La propensin de los compradores hacia sustitutos
2) Caractersticas de la relacin precio-prestacionesde sustitutos
-complejidad de las necesidades que satisfacen
-dificultad de distinguir las diferencias entre prestaciones
-predisposicin para sustituir por precios
Cantidad de compradores (poder de negociacin)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
-Importancia del costo respecto al costo total
-MENOR diferenciacin de productos MAYOR sustitucin
por precio
-Intensidad de competencia entre compradores
-MAYOR importancia del comprador a la calidad MENOR
sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociacin
-Tamao y concentracin de compradores
-Informacin de los compradores
-Costo de sustitucin del comprador
-Posibilidad de integracin
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Cantidad de proveedores (poder de negociacin)
Hay dos factores:
1) Sensibilidad al precio
2) Poder relativo de negociacin
ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Anlisis de Cartera
Lgica de la estrategia del Boston Consulting Group
Alta tasa de
crecimient
o del
mercado
La empresa
busca ganar
participacin
Se acumula
experiencia
Menores costos
que los
competidores
Aumentan los
beneficios
Lgica de la estrategia del Boston Consulting
Group
DOS HIPOTESIS:
"Presencia del efecto experiencia
"Manifestacin del ciclo de vida del
producto
La curva de la experiencia:
Mayor cuota de mercado respecto de los
competidores implicar una ventaja
competitiva en terminos de costos y mayor
rentabilidad.
Lgica de La Estrategia del
Boston Consulting Group
Disminucin de costos unitarios a medida
que la produccin se acumula.
Poder de mercado para negociar y
administrar
Mayor rentabilidad con mayor flujo de caja
Lgica de La Estrategia Del Boston
Consulting Group
Modelo del ciclo de vida del producto:
Como resulta mas fcil y econmico aumentar
la participacin en un mercado cuando este
est en crecimiento.
Un mercado en crecimiento favorece las
intenciones de expansin de la cuota de mercado
y necesitar una elevada liquidez para financiar
la expansin.
La inversin en un negocio depende de la tasa de
crecimiento del mercado donde est inmerso.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Participacin Relativa de Mercado
Alto
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
Bajo
Alto
Bajo
PERROS VACAS
ESTRELLA
INCOGNITA
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LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
A
B
C
Cuota de mercado respecto a la competencia
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o
1
2
3
4
INCOGNITAS:
Acta en un mercado con elevado crecimiento,
pero con una dbil participacin.
Necesidades financieras elevadas, baja
generacin de flujos de caja.
Grandes cantidades monetarias para I+D y
publicidad.
No siempre evolucionan favorablemente en el
crecimiento.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Diagnstico estratgico de la cartera de
productos
Productos incognitas: ampliar la participacin
del mercado
" Fuerte inversin en investigacin de mercado
" Promocin y publicidad
" Estrategia de benchmarking o estrategia de
nichos
ESTRELLAS:
Mercado con alto crecimiento y elevada
participacin en su mercado.
Importantes cantidades de flujos monetarios
para mantener su posicin.
La elevada cuota de mercado permite efecto
experiencia con importantes cantidades de
flujos monetarios.
Balance equilibrado de caja.
Oportunidades de inversin disponibles para la
empresa.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Diagnstico estratgico de la cartera de
productos
Productos estrellas: proteger la posesin de la
cuota de mercado
" Disminucin de costos = reduccin de
precios
" Mejoras de la calidad del producto
" Cobertura de mercado por canales de
distribucin
" Mejorar la poltica de comunicacin
" Atencin a la captacin de nuevos usuarios
PRODUCTOS VACA O GENERADORES DE CAJA:
Mercado con bajo crecimiento y una alta cuota
de participacin en su mercado.
Necesidades de inversin relativamente bajas.
De estos negocios se sacan recursos para
otros con flujos netos negativos.
Son los productos mas importantes de la
empresa.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
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Diagnstico estratgico de la cartera de
productos
Productos Vacas o generadores de caja:
principal soporte de las inversiones y
mantener dominio del mercado
"Inversiones en I+D
"Innovaciones en el proceso productivo
"No expandir nuevos productos en el
mercado estancado (peligro de
canibalizacin)
LOS PRODUCTOS PERROS:
Mercado con bajo crecimiento y una escasa
participacin en su mercado.
Malos rendimientos y costos de oportunidad
que generan la propia inmovilizacin de
recursos.
Dinero requerido que excede el generado por
ellos.
Solucin drstica respecto de ellos.
Minimizar la proporcin de productos
pertenecientes a esta categora.
LA MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP
Diagnstico estratgico de la cartera de
productos
Productos Perros: Anlisis de conveniencia
" Centrarse en un segmento concreto del
mercado para ser dominado y protegido de
ms competencia.
" Estrategia de minimizar costos y maximizar
flujos de caja mientras dura la vida del
producto.
" Desinvertir o vender el negocio
" Abandonar o eliminar la lnea de productos
Limitaciones y crticas
" Anlisis solo en industrias donde hay efecto
experiencia
" Solo observa ventajas competitivas internas y
no tiene en cuenta las externas (sinergias,
productos complementarios, estrategia de
especializacin)
" Dificultad para determinar producto-mercado
" Recomendaciones tericas que se deben
revisar
" Marcado carcter financiero de la tcnica
" Dar preferencia exclusiva a los mercados de
alto crecimiento es una perspectiva miope.
Ventajas competitivas
Segn Shank
Segn Michael Porter
Gestin Estrategica
de Costos
Estrategias
Competitivas
Dos tipos bsicos de ventaja competitiva
" Liderazgo en COSTOS
" DIFERENCIACION
Estrategias competitivas
a) Reduccin de Costos:
Concepto:
Ser el producto de menor costo en su sector industrial
Se debe realizar un anlisis de los elementos estratgicos que
permiten la reduccin de costos
Fuentes de la ventaja en costos Son Variadas
Dependen de la estructura
del sector industrial
Riesgos del liderazgo en costos
Los competidores imitan
La tecnologa cambia
Cambian las bases para el
liderazgo en costos
Posicin de costo bajo Precios equivalentes
Precios menores
Mayores
Retornos
que la
competencia
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Estrategias competitivas
b) Diferenciacin de los productos:
Concepto:
Ser el producto nico en el sector con caractersticas ampliamente
valoradas por los compradores
Selecciona atributos que muchos compradores perciben como
importantes y se pone en exclusivo a satisfacer esas
necesidades.
Diferenciacin Se recompensa con un
PRECIO SUPERIOR
Bases para la diferenciacin Producto
Servicio
Precio
Distribucin
Los mayores costos de la diferenciacin
deben ser inferior al mayor precio obtenido
Los mayores costos de la diferenciacin se
deben cubrir con mayor volumen si el
precio es igual
LOS COSTOS SON CAUSADOS O IMPULSADOS POR DIVERSOS FACTORES,
QUE SON INTERRELACIONADOS EN FORMA COMPLEJA
CAUSALES DE COSTO
Entender el comportamiento de los costos significa comprender las
compleja reciprocidad del conjunto de causales de costo
El sistema de informacin debe reflejar los objetivos estratgicos
planteados por la direccin
Los elementos de la gerencia estratgica de costos, requieren
para su aplicacin cambios sustanciales en la forma de generar
informacin sobre costos
Los objetivos bsicos de una empresa en cuanto a su ubicacin en
el mercado pueden ser de liderazgo en costos o diferenciacin del
producto. En funcin a la posicin establecida deber realizarse el
anlisis de la informacin de costos
En el anlisis de la informacin de costos del GEC se acepta que
los costos son causados por muchos factores. Cada causal de
costos implica la eleccin de opciones que impulsan el costo del
producto
El costo es una funcin de las selecciones estratgicas en funcin
del
Examinar el sistema de informacin para
la toma de decisiones
ANLISIS DE LAS
CAUSALES DE COSTOS
CAUSALES
DE
COSTOS
DE EJECUCIN: DE EJECUCIN:
Son decisivos para
establecer la posicin
de costos de una
empresa. Dependen de
la habilidad en el
manejo de los costos
para alcanzar el xito
ESTRUCTURALES: ESTRUCTURALES:
Relacionadas con la
estructura econmica,
causan posicin de costos
para un grupo
determinado
EXTENSIN
ESCALA
EXPERIENCIA
TECNOLOGA
COMPLEJIDAD
COMPROMISO DEL GRUPO DE
TRABAJO
GERENCIA DE CALIDAD TOTAL
UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD
EFICIENCIA EN LA DISTRIBUCIN
DE LA PLANTA
CONFIGURACIN DEL PRODUCTO
APROVECHAMIENTO DE LAZOS, A
TRVS DE LA CADENA DE VALOR
CAUSALES DE COSTO
El volumen no es el mejor medio para explicar el comportamiento de los costos
Es mejor explicar la posicin del costo en funcin de las opciones estratgicas
y de las habilidades de ejecucin
No todas las causales tienen la misma importancia en forma permanente
Para cada causal de costo existe un marco individual de anlisis de costo
El anlisis de costo de Calidad es bastante cuestionado. El tiempo consumido
en calcular el costo de hacer mal las cosas sera mejor gastado en hacer las
cosas bien desde el principio. Una estrategia eficaz de gerencia de calidad
significa escoger un nivel de calidad y de combinacin de gastos que
minimicen el costo de calidad total.
IDEAS CLAVES
Ventaja
competitiva
Metodologa
Cuatro reas de
mejoramiento de la utilidad
Proveedores
clientes
unidades de negocio
proceso en la c. De valores
Consiste en la utilizacin que la gerencia o direccin de la
empresa hace de la informacin de costos en las distintas
etapas de la toma de decisiones
MAPA MAPA
CONCEPTUAL CONCEPTUAL
CONCEPTO
de G.E.C.
ENFOQUE DE LA
CADENA DE
VALORES
Bajo costo
ANALISIS DEL
POSICIONAMIENTO
ESTRATGICO
ANLISIS DE LAS
CAUSALES DE
COSTO
Analizar e
investigar la
empresa como
parte de contexto
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Paradigma de la
Contabilidad Gerencial
Paradigma de la
Contabilidad Gerencial
Misin o meta
Evaluar la empresa
en funcin a los
objetivos
Interpretar las
etapas en la toma
de decisiones
Examinar el
sistema de
informacin
Estructurales
Factores
Bajo costo
De ejecucin
Paradigma de la G.E.C.
Paradigma de la G.E.C.
COMPARACIN
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BIBLIOGRAFA
" Gerencia Estratgica de Costos- John Shank y Vijay Govindarajan -
Editorial Norma
" Ventaja Competitiva Michael E. Porter- Editorial rei Argentina
" Administracin de costos, Contabilidad y gestin- Hansen y Mowen -
International Thomson Editores - Captulo 9, pag. 306 a 310
" Control de Gestin y control presupuestario- Carlos Mallo y Jos
Merlo - Editorial Mc Graw Hill - Captulo 11, pag. 383 a 406