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LIDERAZGO

I. Introduccin y conceptos bsicos. El liderazgo es el conjunto de capacidades que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas u objetivos. El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El lder nace o se hace? Como cuenta la historia, desde el principio de la humanidad, hombres y mujeres se han destacado por sus grandes cualidades inspiradoras frente a los seres que les rodean. Tambin se han caracterizado por tomar decisiones correctas frente a los obstculos que se les presentan, as logrando un desempeo personal y global. Como ejemplo, est Mara Teresa de Calcuta, misionera de los pobres. En una de sus frases ms clebres: "Los no deseados, los no amados, aquellos de los que nadie se ocupaba" expresa la necesidad de ayudar a los ms necesitados, logrando con su liderazgo, la lucha contra la violencia, unificacin de las diferencias y la paz. Muchos han estudiado la sicologa de un lder, entre ellos Peter Drucker, quien se dedic a analizar su papel en la sociedad, su comportamiento y sus metas. Entre las primeras conclusiones que extrajo de ese prolongado estudio dedujo que: "Aunque los lderes natos existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales". Por tanto, desde cierto punto de vista, el ser humano tiene cualidades innatas, las cuales adquiere desde su nacimiento, porque esa es su naturaleza. Esto no significa que todas las personas pueden nacer siendo lderes. La mayora de las personas tienden a pasar por un proceso personal, de capacitacin y superacin, para lograr desarrollar de manera ms eficiente sus habilidades, talentos y cualidades y as ms tarde poder entrar al mundo del liderazgo. En general, un lder es una persona con capacidad de dirigir, guiar y transmitir confianza, es alguien que no simplemente sabe como hacer las cosas, sino que las ensea. Un lder es un ejemplo a seguir. Es un ser integrado, no existe en

realidad un hombre interior y otro exterior. Su personalidad es una unidad, que se determina por la complicada mezcla de sus fuerzas interiores, cuando se encuentran y se fusionan con influencias externas. Por este motivo, cuenta con los siguientes rasgos caractersticos: capacidad de comunicarse, inteligencia emocional, establecer metas y objetivos, capacidad de planeacin, conocer sus fortalezas, crecer y hacer crecer a su gente, tener carisma, ser innovador y ser responsable. Es un luchador nato. Entre los lderes natos se distinguen: Mahatma Ghandi, un gran personaje Hind reconocido mundialmente que predic durante su vida al responder a la violencia con la paz. Asimismo, Mara Teresa de Calcuta presenta ser un lder nato, caracterizada por su caridad, fidelidad y alegra. Por otro lado, los lderes innatos, son personas que a lo largo de su vida, se ven condicionadas por la presin o la influencia de la familia, de los amigos, de la sociedad, que los lleva a desarrollar aspectos de su personalidad que normalmente no adquiriran. Muchos de estos condicionamientos, pueden ser y son buenos: se aprende de los dems y tambin, incita a crear un camino como ser individual. Esto no es tarea fcil ni sencilla, puesto que, se requiere de mucha responsabilidad, de sacrificios, de tiempo personal, mantener un aprendizaje continuo y la peor desventaja, por as decir, es que se tiene la responsabilidad de los errores del grupo. II. Estilos de liderazgo, Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy. 1. Liderazgo autocrtico El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las desventajas. 2. Liderazgo burocrtico Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego. 3. Liderazgo carismtico Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y son muy energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos

tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, ya que un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del lder carismtico. 4. Liderazgo participativo o democrtico A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar habilidades. Los miembros del equipo sienten en control de su propio destino as que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms importante que la velocidad o la productividad. 5. Liderazgo Laissez-faire Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente control. 6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las personas. 7. Liderazgo natural Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal. Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de liderazgo. 8. Liderazgo orientado a la tarea Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos

para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores. 9. Liderazgo transaccional Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo. 10. Liderazgo transformacional Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el lder transformacional busca nuevas iniciativas y agregar valor. Factores crticos del liderazgo En un estudio en profundidad realizado por McKinsey & Company, se ha revelado una serie de factores que pueden considerarse crticos para definir nuevos modelos de liderazgo centrados en extraer los puntos fuertes de cada directivo. Tomando como referencia a 140 de los lderes ms representativos, McKinsey & Company ha conseguido acotar varias capacidades que nos ayudan a definir el mejor perfil para un lder en tiempos de crisis. Veamos algunos de estos factores crticos: 1. El Significado Este factor hace referencia a la capacidad que desarrollan algunos lderes para transmitir energa y entusiasmo con relacin a la consecucin de objetivos, de metas concretas. Estos profesionales muestran destrezas para hacer extensiva esta fuerza hacia su entorno de trabajo y ponerla siempre en relacin con los objetivos de la organizacin. Hablamos de algo particularmente relevante cuando se trata de conferir sentido y significado al trabajo cotidiano y, a menudo, rutinario de cada profesional con dependencia funcional del lder. Obviamente, los resultados mejoran cuando la accin est centrada en los objetivos y cuando somos capaces de visualizar la relacin entre estos y el trabajo a llevar a cabo en cada momento. Sin duda, hablamos de una destreza del lder que ayuda a humanizar la actividad productiva de los empleados.

2. Visin positiva Esta es una capacidad fundamental de los lderes de xito . Hace referencia al optimismo, a la interpretacin positiva de la realidad de cara a liderar situaciones de cambio y percibir las oportunidades de negocio que puedan detectarse en el entorno. La trascendencia de esta habilidad puede apreciarse solo considerando que una buena parte de los profesionales viven con ciertas dosis de estrs o ansiedad las situaciones de cambio e incertidumbre y, en tal estado, les resulta muy difcil identificar o perseguir nuevas oportunidades. Esta tipologa de directivos representa una gran ayuda a la hora de crear climas de oportunidad y neutralizar la ansiedad dentro de los equipos de trabajo. 3. Conexin e interrelacin Los lderes dependen cada vez ms de su capacidad de gestionar redes complejas de relaciones que no se adaptan a los estilos tradicionales, es decir, a la comunicacin lineal. Adems, la mayor parte de los procesos de interaccin tienen lugar ahora en el seno de esas redes complejas. Esta realidad facilita que un mayor nmero de personas puedan aportar y comprometerse, generando ideas y conocimiento con potencial para ser tiles en el cambio o en la innovacin. Por todo ello, los directivos cada vez tienen que contar con mayores y mejores destrezas para construir relaciones tiles con profesionales, empresas, colaboradores, prescriptores o clientes que se mueven y se comunican dispersos por un ecosistema complejo. 4. Participacin En situaciones de riesgo, los lderes han de mostrar capacidad para asumirlos y tolerar las consiguientes emociones negativas. Es obvio que cuando existe riesgo por encima de los niveles habituales tengamos que convivir con el miedo al error y a las consecuencias negativas de nuestras decisiones. No obstante, los lderes con perfil para impulsar el cambio han de ser capaces de transformar tales sensaciones de temor en energa para superar la adversidad, y transmitirla de forma efectiva a la organizacin. Con riesgo o con miedo no es fcil que prospere una organizacin, y los directivos con esta capacidad tendrn la opcin para crear un necesario clima de confianza. La habilidad para dirigir Como parte de las habilidades necesarias que un lder necesita para poder desempear sus funciones se encuentran: PERSONALES 1. Autoconfianza. La autoconfianza es el convencimiento ntimo de que uno es capaz de realizar con xito una determinada tarea o misin, o bien elegir la mejor alternativa cuando se presenta un problema, es decir tomar la mejor decisin. Es confiar en que en general uno va a salir airoso de una situacin, por difcil que parezca.

2. Autocrtica. Capacidad de distinguir los propios defectos y despus de enfrentarlos, proponerse hacer lo mejor posible para que stos no se sigan repitiendo. Es la capacidad de auto evaluarse y de ser sincero/a con uno mismo, admitiendo que nadie es superior que los dems y que todos tenemos errores, por lo que debemos esforzarnos para ser mejores cada da. 3. Autoeducacin. El trmino autoeducacin (autos, uno mismo) se emplea cuando es el mismo educando el que se responsabiliza de su educacin, cuando s convierte en su propio educador. En la a., el sujeto se educa a s mismo, enfatizando aquellas situaciones en las que el deduce que necesita mejorar. 4. Objetividad. La Objetividad es el valor de ver el mundo como es, y no como queremos que sea. Los seres humanos somos una compleja mezcla de sentimientos, raciocinio, experiencia y aprendizaje. Todos estos elementos pueden brindar a una persona una percepcin de la realidad que puede estar equivocada. Cuando una persona no es objetiva, se centra en las circunstancias y no en los problemas. Observa las cosas superficiales, pero no el fondo. 5. Asertividad. La persona asertiva logra establecer un vnculo comunicativo sin agredir a su interlocutor, pero tampoco sin quedar sometido a su voluntad. Por lo tanto, puede comunicar sus pensamientos e intenciones y defender sus intereses. 6. Firmeza. El hombre que tambalea en sus decisiones demuestra que no es seguro de s mismo y no puede guiar a otro exitosamente. El lder exitoso debe planear su trabajo y trabajar su plan. Un lder que se mueve por suposiciones y sin planes definitivos prcticos es comparable con un barco sin timn. Tarde o temprano el barco se estrellar contra las rocas. 7. Paciencia. La palabra paciencia describe la capacidad que posee un sujeto para tolerar, atravesar o soportar una determinada situacin sin experimentar nerviosismo ni perder la calma. De esta manera, puede decirse que un individuo con paciencia es aquel que no suele alterarse. 8. Modestia. La modestia es la actitud tendente a moderar y templar las acciones externas; implica contenerse en ciertos lmites. Tambin es la cualidad de humilde, de falta de vanidad o de engreimiento. Tambin la modestia es una cualidad del carcter de una persona que le hace restar importancia a sus propias virtudes y logros y reconocer sus defectos y errores: la modestia es una gran virtud.

9. Retroalimentacin. La retroalimentacin en una organizacin, el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con la intencin de mejorar su funcionamiento como individuo. Tiene que ser bidireccional de modo que la mejora continua sea posible en una organizacin. DE RELACIN HUMANA 1. Comunicacin. Un lder efectivo sabe comunicar claramente lo que se espera de los trabajadores para poder llegar a los objetivos de la organizacin 2. Consideracin y atencin a los dems. Se preocupa por los problemas de sus subordinados y les ofrece la atencin que necesiten en momentos difciles. 3. Convencimiento. Trata de influir en sus seguidores amablemente a travs de la valoracin de los pasos que se necesitan realizar. 4. Sinceridad y transparencia. No representa dobles papeles, se le puede depositar toda la confianza puesto que est muy claro que no sera capaz de traicionar a sus seguidores. 5. Percepcin y sensibilidad. Tiene la facultad de percibir situaciones peculiares que pueden acarrear problemas en el grupo. 6. Empata. Se identifica con los sentimientos de sus seguidores y los entiende. 7. Delegacin. No pretende hacer el mismo todo el trabajo pues es materialmente imposible, por lo cual faculta a sus subordinados para que realicen actividades de valor para el grupo. 8. Negociacin. No intenta imponerse por la fuerza si no que busca la mejor alternativa para llevar a cabo las actividades propuestas. 9. Estabilidad emocional. Mantiene el temple y la cordura ante situaciones apremiantes. PARA LA DIRECCIN DE GRUPOS 1. Definicin clara de la misin y valores.

Un lder hace saber a sus seguidores el rumbo que pretende la organizacin, y les enfatiza los principales patrones de conducta que se esperan de ellos. 2. Definicin de objetivos a lograr. Claridad de conceptos y planeacin estratgica de forma que todos los subordinados sepan el rumbo que deben de tomar. 3. Manejo de juntas. Sabe cuando reunirse con su equipo para mantener una comunicacin efectiva, sin prdidas de tiempo en reuniones interminables. 4. Actitud abierta a la novedad. Mantiene abierta la posibilidad de desarrollar nuevas estrategias sin importar quin las propone. 5. Habilidad tcnica y conceptual Dispone de la preparacin y la claridad de conceptos para desarrollar estrategias y administrar la organizacin. Liderazgo efectivo Para llegar a ser un lder efectivo, lo primero es asumir que se puede mejorar y que se deben cambiar algunos aspectos de conducta y, lo segundo, es tener la voluntad y la motivacin para hacerlo. La unin de ambas condiciones predispone que se puede lograr un liderazgo efectivo. Sin duda, todos los lderes quieren ser efectivos, es decir, desean ser capaces de lograr las metas que se proponen con el menor costo de tiempo y de recursos materiales y humanos posibles. Desde el punto de vista de las organizaciones, idealmente el dirigente debe ser un lder efectivo, es decir, que con su comportamiento logre que los dems miembros se esfuercen en alcanzar las metas de la organizacin. Algunas de las caractersticas que debe poseer un lder para ser efectivo. organizacin. el amo de ella. evala y controla. z de transmitirla a los otros. grupo. Liderazgo Situacional El liderazgo situacional se aplica tal como su nombre lo indica a liderar en funcin delas situaciones que el lder detecte al interior de su organizacin, tanto en sus

empleados, como en colaboradores, asesores o colegas. Este modelo contempla tres variables: 1. Conductas de direccin; 2. Conductas de apoyo; 3. Conductas de disposicin del seguidor. 1. Conductas de Direccin Establecer Metas Designar -Asignar Organizar Establecer fechas tope Dirigir Supervisar 2. Conductas de Apoyo: Facilitar Comunicacin asertiva-emptica Facilitar interacciones Proporcionar retroalimentacin Participar El lder asumir un rol especfico segn las caractersticas que haya detectado en sus seguidores. Es decir, a cada situacin, un liderazgo en particular. Por ej, si posee seguidores incapaces e indispuestos, el estilo a adoptar ser el de dirigir y supervisar estrechamente el desempeo. En contraste si cuenta con seguidores capaces y dispuestos, la tarea del lder ser la de empoderar y delegar, es decir, pasar las responsabilidades de las decisiones e implementarlas. Asimismo, el grado de trabajo y de relacionamiento va en concordancia con el nivel de disposicin y capacidad de los seguidores. Por ejemplo, si tenemos seguidores (capaces pero indispuestos), la tarea del lder ser la de alto relacionamiento y baja tarea donde se les invite a participar en la toma de decisiones.

De la supervisin al liderazgo, La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin. Por esto, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin y su importancia radica en quede una supervisin efectiva dependern de: a) La productividad del personal para lograr los objetivos. b) La observancia de la comunicacin. c) La relacin entre jefe-subordinado. d) La correccin de errores. e) La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina. Por tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de la misma

Estableciendo objetivos El lder gua a sus trabajadores con la intencin de alcanzar los objetivos de la organizacin por lo cual debe poner un nfasis especial a la hora de establecerlos con su equipo de trabajo. Lineamientos para establecer objetivos 1. Asentarlos por escrito. 2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu?, Cmo?, Dnde?, Quin?, Cundo?, Por qu?. 4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros del equipo. 5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de150 millones de pesos durante los dos prximos aos. III. Fundamentos de liderazgo. El liderazgo esencial El liderazgo esencial no es excluyente. Pretende diferenciar lo central de lo perifrico. Lo bsico de lo accesorio. Lo primordial de lo secundario. El adjetivo esencial refiere a lo realmente decisivo y sustancial del liderazgo. Liderar es el proceso por el cual las personas dan direccin e influyen en otros seres humanos, para que aporten lo mejor de sus capacidades en la bsqueda del objetivo marcado. La capacidad para tomar decisiones, la visin estratgica, la habilidad para motivar equipos, la maestra para distribuir tareas y delegar funciones, la brillantez hablando en pblico, el arte para persuadir y convencer a otros, el conocimiento de las tcnicas de negociacin, el dominio de otras lenguas Nada de esto es la esencia del liderazgo. Todos ellos son atributos que acompaan a los lderes normalmente, son procesos que los lderes dominan, herramientas de direccin que deben conocer y practicar hasta generar hbitos. Son instrumentos de direccin disponibles en la caja de herramientas de quienes dirigen. En general, son habilidades fciles de aprender si se le dedica el tiempo y la intencin suficientes. Todas esas cualidades son atributos externos del lder. La parte ms visible en su puesta en escena cotidiana. Es la parte del iceberg que flota fuera del agua.

La esencia del liderazgo es ms sutil, menos visible y probablemente ms difcil de desarrollar. El liderazgo esencial reside en el carcter, en la estructura tica de la persona, en la vocacin por dar ejemplo, por mantener un comportamiento coherente con los valores elegidos. El perfil esencial de quien dirige a otros, se refiere a actitudes como la responsabilidad, la excelencia, la firmeza, el compromiso, el respeto, la integridad, la tenacidad, la equidad. La conciencia de un lder constituye el fundamento esencial del liderazgo emocionalmente inteligente. Son atributos del liderazgo esencial la capacidad para sobreponerse a la adversidad, el compromiso con su organizacin y la bsqueda de los objetivos. La esencia del liderazgo se apoya en una autoestima slida. El liderazgo esencial habla de serenidad personal, de energa en la accin, de inconformismo ante la mediocridad, de respeto a la diversidad, de conviccin y flexibilidad. Esas cualidades permiten liderar desde el ejemplo, desde la eleccin consciente de las actitudes ms efectivas en cada momento. Un mejor conocimiento de las capacidades, de los procesos internos, aumenta la capacidad para reconocer los errores, genera la valoracin de otros sobre nuestra accin y aporta la flexibilidad interna necesaria para cambiar el rumbo cuando se obtiene nueva informacin que advierte de algn error. El liderazgo siempre es primero interno. Desde ah se proyecta fuera de mil maneras distintas. Una cosa es el liderazgo y otra cosa es su expresin. Hay un liderazgo externo y uno interno. Las personas que apoyan su liderazgo en smbolos de poder externo suelen tener los pies de barro. Solo hay que ver cmo evoluciona la capacidad de influencia de algunas personas que han acumulado mucho poder cuando se ven desposedos de l. Las personas excepcionales no lo son por lo bien que hablan en pblico o por su capacidad para tomar decisiones rpidamente. Lo son por su liderazgo esencial. La base sobre la que se sujeta el andamiaje del liderazgo esencial se adquiere mucho antes de llegar a la universidad y muchsimo antes de llegar a las escuelas de negocios. La educacin, el papel de los padres primero y de los profesores despus, junto con todo el entorno del nio, es esencial para crear bases slidas en este sentido. Cuando se llega a adulto, el liderazgo se completa y se desarrolla, de una forma ms consciente, a travs de la reflexin y la vocacin por seguir creciendo como personas. Nunca es demasiado tarde para seguir aprendiendo y creciendo. Cmo distinguir y reconocer a un lder?, Dice Colin Powell que se ha alcanzado la excelencia como lder cuando la gente lo sigue a uno a todas partes, aunque slo sea por curiosidad. El liderazgo es un talento fundamental en cualquier empresa, y lo que est plenamente demostrado es que este talento especial puede aprenderse. Es decir, un lder no nace, se hace. Lo que sucede a menudo es que los altos directivos no tienen referencias o modelos donde aprender, y navegan por intuicin, intentando dirigir a sus equipos y departamentos sin un rumbo claro y definido. De las

experiencias aprenden, a veces dolorosamente, y redefinen sus estrategias, en un proceso que puede llevarles toda su vida profesional. Por eso, cada vez se hace ms necesario en el mundo de la empresa que estos gerentes o directores generales o departamentales cuenten con un asesoramiento especializado, un proceso donde puedan descubrir y entrenar esas competencias de liderazgo en un entorno seguro, para despus llevarlas a la prctica en su realidad empresarial. Y este proceso es el coaching ejecutivo. Qu tiene que aprender un lder? Jim Kouzes, considerado uno de los ms prestigiosos Coaches ejecutivos del mundo, despus de 20 aos de trabajo e investigacin en coaching con lderes de empresas en todos los continentes, ha concluido que la caracterstica principal que todo el mundo busca y admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje. Y cmo consigue un lder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es bsico que el lder clarifique sus creencias y valores, su visin de la empresa, su misin en la misma. Si no sabe qu es lo que quiere, difcilmente transmitir a los dems un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visin de la compaa, adnde desea dirigirse, tampoco lo sabrn sus subordinados, y siempre crear a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el lder debe clarificar cules son sus valores ms importantes, y cmo se reflejan estos valores en su da a da profesional dentro de la compaa. Si una empresa est provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricacin de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deber plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el lder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misin y visin de la compaa. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el lder comenzar a caminar con paso firme hacia la excelencia. Por ltimo, el lder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso ms que ellos, e inspirarles con pasin, reconocimiento, al mismo tiempo que exigindoles retos mayores. El lder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones econmicas, lo que buscan son desafos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal. Mejores prcticas y delegacin, Requisitos para Delegar 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad,etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las reas de no delegacin.
IV. Sugerencias para mejorar su liderazgo.

Fortalezas y debilidades, Cmo aprender de los errores, Algunas organizaciones y algunas personas emergern de las crisis ms fuertes y ms lderes que cuando comenz. Otras sin embargo se debilitarn o desaparecern. Todo depender de las opciones que, sobre los aspectos ms crticos, escojan precisamente ahora. Geoff Colvin, reputado periodista y autor de best sellers, dice que incluso la ms terrorfica de las recesiones tiene su lado bueno. Los mejores directivos han aprendido que el pensamiento convencional no sirve de mucho en momentos difciles. Las varias decenas de lderes con ms xito rechazan ese hbito tan comn en estos tiempos: la reduccin de costes y los despidos. Por el contrario, dicen ver la recesin como una gran oportunidad para reinventar sus organizaciones y para reinventarse ellos mismos, desarrollando as los cimientos para el crecimiento futuro. Trabajar por ser un mejor lder paga dividendos, pero demanda un gran esfuerzo que normalmente resulta complejo. Hay mucha gente en el mundo que ofrece asesoramiento sobre cosas, liderazgo especialmente, que nunca ha experimentado, lo que sirve para muy poco. Es como si tu agencia de viajes te vendiera un paquete de viaje de coste elevado y te dijera: buen viaje, espero que lo disfrutes, pero que despus te dejaran solo porque all, en tu agen cia, desconocieran el territorio por donde tendrs que moverte con tus propios recursos. Aprender a ser mejor lder exige tomar la iniciativa uno mismo, sacrificio, madurez y moverse continuamente. La arrogancia raramente es eficaz para ser lder. Para tener xito, como lder, es preciso practicar la autocrtica y aprender tanto de los propios aciertos como de los errores, aunque esto es tambin aplicable a todo el resto de personas. Ser proclive a buscar y aceptar feedback de otros: colegas, colaboradores, superiores, etc., y especialmente cuando se hace antes de decidir acerca de un plan de accin, multiplica las probabilidades de acertar y tener xito. La mayora de las ms grandes equivocaciones que conozco, llegaron como resultado de actuar con prepotencia, ignorando la opinin de quienes estaban suficientemente cerca para opinar con buen criterio. Una caracterstica que todo directivo debe poseer es capacidad para manejar el negativismo y la crtica, independientemente de la posicin o profesin. Se podra decir que va con la nmina y que es importante aprender a encajar ambos elementos constructivamente. Conocerse bien y aceptarse son signos de madurez. La verdadera confianza viene cuando uno se conoce profundamente y acepta en su totalidad, fortalezas y limitaciones, en contraste con depender exclusivamente

de las opiniones de los dems. Sin embargo, dicho lo anterior, solamente se puede cambiar, para crecer y desarrollarse, cuando hay apertura a mejorar. Por esa misma razn, mantener una actitud correcta sin mostrarse a la defensiva, buscando en el trasfondo de la crtica lo que tenga sta de real o verdadero y realizando despus los cambios precisos, presenta una gran oportunidad de aprender cosas acerca de uno mismo, preservar las relaciones con los dems y mejorar como lder. Todos los lderes cometen errores, grandes y pequeos, si se quiere conseguir mxima atencin, slo se tiene que cometer un error grave. Si se quiere causar el mximo dao, el lder evita admitirlo. Para aprender de los errores y obtener el mximo partido de ellos, se debe: a) Aceptar que el crecimiento genera errores; b) Para los cientficos los errores son el preludio de sus descubrimientos; c) invita a la gente que le rodea a que le d sus opiniones; d) Admite tus propios errores y debilidades; e) Escucha continuamente y despus se pregunta qu me falta?; f) Contina aprendiendo para continuar liderando y contina aprendiendo de sus errores para continuar mejorando. Actitud y compromiso, La crisis sigue dando diversas reflexiones y opiniones. Empresarios, expositores, gerentes y dems personas siguen dando sus pensares respecto de qu seria lo ms conveniente, en estos tiempos, para las empresas. La importancia de la formacin, capacitacin y el estar bien preparados para una mejor competencia en el mercado laboral. Si bien esto es sumamente importante, parece que, desde el punto de vista de varias empresas, las opiniones comienzan a dar algunos giros. Se han destacado los valores de integridad, esfuerzo y compromiso, como valores importantsimos para revertir la situacin de crisis en el trabajo. El talento est presente en muchas personas. La cantidad de trabajadores calificados es considerable y hay bastante oferta de ellos, pero por el contrario, su demanda es baja. Las caractersticas y capacidades que hoy estn en primera lnea de las empresas son las actitudes y esfuerzos. Una persona que sea ms practica, que se de ms maas, que se esfuerce, que tenga una mayor predisposicin con la empresa y de sus mximos esfuerzos para con su empleador, son las elegidas por las empresas en los actuales tiempos de crisis econmica. Capacidad de superar dificultades En estos tiempos, lo que importa es la actitud y la capacidad de superar dificultades, nunca rendirse, la perseverancia, el enfrentamiento a las circunstancias, entre otras. El reto es tener talante, tener la actitud correcta. Esto es lo que hace la diferencia hoy por hoy en las personas y que son valoradas y queridas por las empresas. 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin relegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados Mando

El ejercicio de la autoridad o mando, asume dos formas. rdenes e instrucciones La orden es el ejercicio de autoridad a travs de la cual un supervisor transmite aun subordinado la indicacin de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores. a) Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden. b) Transmitirla adecuadamente.- Por escrito.- Con claridad y precisin. c) Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden. d) oportunidad. Elegir el momento y lugar ms apropiados para transmitir la orden. Instrucciones. Son las normas que habrn de observarse en situaciones de carcter repetitivo; los medios ms convenientes para transmitirlas son los instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los aspectos que se enunciaron en el caso de las rdenes. El liderazgo-supervisin Es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l, se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Liderazgo "Es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiasmo hacia la consecucin de las metas grupales "Todo grupo de personas que d el mximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hbil al dirigirlos. Esta habilidad est compuesta por cuatro factores, que son: a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable. b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivacin, segn las ocasiones y las situaciones. c) La habilidad de inspirar. d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarla V. Tcnicas y herramientas de soporte. Cmo dar y recibir una crtica constructiva, Consejos a la hora de hacer crtica constructiva. Reconoce la labor del otro. Cuando estemos brindando una crtica constructiva hay que reconocer la labor de la otra persona. Debemos hacerle saber que no todo lo que hace est mal, quizs incluso sealar algunas de sus virtudes. Cuando emitamos la frase en cuestin, debemos procurar explicar por qu est mal hecha la labor, cmo debera haber sido hecha, o bien porqu existe algn tipo de obstculo con su actitud o comportamiento, segn sea el caso en cuestin. Si no logramos explicar el porqu de nuestra crtica, entonces antes de emitirla debemos pensar bien si no estamos, acaso, haciendo una crtica "destructiva".

Se debe procurar no jugar la carta del rango superior. Esto ser muy sencillo, al emitir la crtica hay que explicar adecuada y claramente el porqu de la misma, y ofrecer una solucin al conflicto en cuestin, evitando la actitud de "porque yo lo digo". Por ltimo, una cosa muy importante para recordar a la hora de realizar crticas constructivas: la persona que las recibe tiene siempre derecho a una rplica, o a explicarse por sus actos. Esto es muy valioso tambin cuando ests recibiendo una crtica t mismo: la humildad, el respeto y la proactividad quedarn demostradas y evidenciadas, segn la manera en la que aceptes, niegues, o respondas a esa crtica.

Administracin del tiempo Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan. La administracin del tiempo se debe conceptuar como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los ejecutivos. Algunas de las caractersticas del tiempo son: Puede ser un enemigo a vencer o un aliado si lo logramos organizar. Puede ser un recurso escaso, si no se controla en funcin de las prioridades que se le asignen a las actividades diarias de los ejecutivos. Puede ser un amigo o un enemigo en el logro de los objetivos y metas que se planteen. No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Los problemas ms comunes que tienen la mayora de los ejecutivos para administrar el tiempo son: o Los estimados de tiempo que suponen van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes. o La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y distribuida. o Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto. o Tambin sucede que algunos ejecutivos no saben decir no a las distracciones externas. o Confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despus. o Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas. o Dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del da o cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional ni realista,

ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los ejecutivos. o No se preocupan por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo. Generalmente llegan tarde a las reuniones y en situaciones adversas puede producir crisis innecesarias. o La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva o Algunos ejecutivos se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado. En el registro del tiempo cotidiano se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: o Enumerar las metas diarias o los trabajos ms importantes a desempear ese da. o Registrar cada actividad en perodos establecidos de tiempo. o Definir la prioridad relativa y el objetivo de cada actividad. o Determinar el momento para suspender la actividad y establecer cuando se volver a realizar. Principios bsicos para administrar con eficiencia el tiempo: Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. Esta comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. El tiempo del ejecutivo rara vez se utiliza exactamente como el lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo objetivos y programas planeados, ms que por la pura casualidad. El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los ejecutivos deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o fechas limites para cumplir con los compromisos de los ejecutivos, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.

El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. El registro de como se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo , como confiar en la memoria o establecer metas irreales. Caractersticas del los ejecutivos que administran eficientemente el tiempo: El 80% de los asuntos que llegan al escritorio los manejan en forma inmediata, los eliminan si no tiene ninguna utilidad, los delegan si es el caso y los toman bajo su control si lo consideran necesario. Recopilan toda la informacin existente sobre el tema en cuestin, e invitan a una mesa de trabajo a los involucrados y expertos en la materia de la empresa. Delegan con claridad y precisin para asegurase que se ha comprendido lo asignado. Establecen los objetivos de las decisiones que se tomen. Establecen los posibles cursos de accin que permitan alcanzar los objetivos en el tiempo ms corto.. Definen alternativas de accin y previenen posibles consecuencias positivas y negativas. Analizan y eligen la que parece la mejor opcin en cada caso. Llevan un control de lo delegado, mediante informes sobre lo realizado, para asegurase que se estn logrando los resultados planeados. Dan seguimiento diario a la lista de pendientes importantes. Es importante recordar que la administracin del tiempo es esencialmente un esfuerzo de grupo que requiere la coordinacin de actividades, el ayudarse unos a otros, la sincronizacin conjunta de esfuerzos para asegurar los resultados esperados. Administrar el tiempo eficazmente, es un Don, que se puede desarrollar por la mayora de las personas que se lo propongan. Tcnicas de negociacin y manejo de conflictos, Cuntas horas al da negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una pelcula con

nosotros. La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn. Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte para empezar a resolver el problema. Una definicin de negociacin nos indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar. El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ury abarca los siguientes puntos: 1. Separar las personas del problema. Cuando uno se refiere a la otra parte, nos olvidamos con frecuencia que son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relacin con la otra parte. Por ello, no es bueno comenzar una negociacin con el propsito de vencer a toda costa. Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro. 2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones. La negociacin basndose en posiciones (yo quiero esto), es menos eficaz que si se realiza basndose en intereses (para qu quiero esto?). Los argumentos, demandas e interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razn en los sentimientos, frustraciones, temores, emociones, deseos. 3. Inventar opciones de mutuo beneficio. Por ejemplo, dos nios, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidi partirla por la mitad. ste se prepar un jugo con su mitad y ech a la basura la cscara. La nia rall la cscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para preparar un postre y ech a la basura la pulpa. La solucin ideal salta a la vista. La invencin creativa buscando intereses comunes o complementarios-- es una necesidad para generar mltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se debe inventar; luego, decidir. 4. Insistir en que los criterios sean objetivos. La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solucin basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los mritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.

Actualmente, se utiliza la Programacin Neurolingstica PNL- en las negociaciones porque sirve para analizar la comunicacin no verbal que representa el 93% de nuestra comunicacin. Efectivamente, las palabras por s solas slo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de la comunicacin no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar: - El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la negociacin, pues se puede obtener mucha ms informacin de lo que podra suponerse. No se debe olvidar de que el silencio es una situacin muy tensa, que mucha gente no puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro contine hablando tan slo con permanecer callado. - No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona. Quin controla su estado de nimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy frgiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un entendimiento. - Parafrasear a la otra persona, a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empata. Hablando de Tcticas Engaosas Las tcticas de negociacin engaosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones. Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group Harvard) relataba una situacin en la que se encuentran en una mesa de negociacin un grupo de japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociacin pedan permiso, de vez en cuando, para ir al bao. Los americanos queran un receso para comer, pero los japoneses decan que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubri que los japoneses coman en el bao. Esto generaba un desbalance para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre. Si uno se encuentra ante un negociador difcil, no reaccione, diagnostique la situacin. Hay algn comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un tono suave. S lo que ests haciendo. Conmigo no funciona.. Si no funciona esta tctica, se puede cambiar de jugador por uno ms duro. Reconocimientos e incentivos. La implementacin de los incentivos en la actualidad es una parte fundamental dentro de las empresas, los cuales servirn de motivacin a los empleados, para el buen desempeo de sus actividades, y de esta manera lograr alcanzar los objetivos que la empresa desea conseguir.

El tema de los incentivos es an ms complejo que solo otorgarles remuneraciones a los trabajadores por un buen desempeo, el tema de los incentivos est rodeado de diferentes factores tanto internos y externos que se deben identificar, analizar y tomar mucho en cuenta, posteriormente poder impartirlos dentro de la organizacin consiguiendo resultados positivos y xito en el sistema. Para que un sistema de incentivos puede resultar exitoso dentro de cualquier organizacin, se debe de tener un anlisis de resultados que permitan a la empresa conocer si la forma en que se asignaran los incentivos es la correcta, la forma en que los empleados estn reaccionando a ellos y lo ms importante como este sistema est afectando la empresa. El tema de los incentivos gira alrededor del mundo, las empresas en temas de incentivos hacia trabajadores y ejecutivos son muy contradictorias, ya que no existe actualmente un estndar establecido de asignacin de incentivos, unos sobrepasan las expectativas y otros no las cumplen. Las organizaciones que sepan aplicar los incentivos como un sistema de motivacin a sus empleados, deben anticipar un anlisis de puestos el cual ayude a establecer objetivos y metas que se deban cumplir en las diferentes reas o puestos. La aplicacin de incentivos en las empresas es un sistema del cual se debe de tener control de sus resultados, funcionamiento y anlisis. La mayora de las organizaciones que implementan este sistema entre sus trabajadores no tienen el conocimiento necesario para poder saber que tanto estn funcionando en la motivacin de sus trabajadores y de qu forma se ve afectada sus empresas. Y lo ms importante si se estn alcanzando con las expectativas, objetivos, metas de la organizacin . Muchos directores de empresas desconocen si el incentivo que les otorgan a sus trabajadores va de acuerdo o son justos a comparacin de otras organizaciones, ya que en la actualidad empresas de diferente partes del mundo otorgan niveles diferentes de incentivos, un ejemplo seria, las empresas de Estados Unidos son las que mayor nivel de incentivos dan a sus trabajadores, a comparacin de Mxico, es el pas en el cual los incentivos que otorgan a sus empleados estn muy por debajo de aquel pas. De acuerdo a estudios realizados por la empresa Hay Gruop, una empresa que se encarga de apoyar a empresas a obtener lo mejor de su gente. Esta empresa seala, que para lograr un buen desarrollo dentro de las organizaciones, se requiere de una buena compensacin a sus empleados. Que ayuden a cumplir con las expectativas, alcanzar objetivos y alinear a sus empleados a la empresa. Implementar una remuneracin en cualquier organizacin se requiere de un anlisis de puesto, que permita conocer a la empresa las funciones que cada puesto, alinear los objetivos o metas con su plan de incentivos, asignar un monto y periodo de incentivos de acuerdo a cada puesto. Las remuneraciones son generadoras de motivacin en los empleados, los impulsan a tener un buen desempeo, cumplir expectativas, alcanzar sus objetivos y lograr que se sientan reconocidos. La igualdad es una palabra que debe tomarse en cuenta en la asignacin de los incentivos, ya que de no ser as resulta

contraproducente para la compaa, dejar a un lado amistades o simpata por ciertos empleados, un incentivo debe de otorgarse a personas que cumplan con los requisitos que la empresa asigno, solo de esta forma, los empleados un verdadero reconocimiento. Otro aspecto importante de aplicar incentivos, es que a travs de ellos podemos retener a empleados talentosos, que son herramientas importantes, que ayudaran a la organizacin a tener xito, y con un buen incentivo por desarrollar sus habilidades se lograra que esas personas deseen permanecer dentro de la empresa, y de esta forma ser competentes en el mercado, o bien como lo seala la empresa Hay Group La Guerra de talentos, es el atraer los talentos o que deseen permanecer dentro de sus organizacin, tener empleados de promedio medio o alto. El tema de igualdad en el reconocimiento por incentivos a empleados o ejecutivos es un tema que gira no solo en nuestro pas, sino en todo el mundo, muchas empresas de diferentes pases asignan un valor de incentivos diferentes a otras, es decir, existen organizaciones que sobrepasan el pago de incentivos a sus empleados, otras empresas los incentivos son muy bajos como seria en Mxico, que es uno de los tantos pases que el reconocimiento a sus ejecutivos carece de valor. Temas como estos provocan frustracin o descontento de los empleados de muchas empresas, sienten que su trabajo carece de reconocimiento, se valora menos, circunstancias como estas conllevan al fracaso el sistema de incentivos, dentro de las organizaciones. La aplicacin de los sistemas de incentivos dentro de las organizaciones, generan motivacin a sus empleados, para lograr alcanzar objetivos y metas de la empresa. Las empresas deben tomar en cuenta que el adoptar un sistema de Incentivos, les ayudar a generarles beneficios, como es generar en sus empleados una gran motivacin, mejor productividad, retencin de talento y explotacin del mismo, generar en las empresa un ndice mayor de competitividad, cumplir con las expectativas de la empresa y tener xito. Cualquier empresa que aplique un sistema de incentivos con un anlisis previo de mercado, es una garanta de resultados positivos tanto para la organizacin como sus empleados