ADMINISTRACIN DE

UNIDADES
INFORMTICAS [UNIDAD II. PLANEACIN DE UNIDADES INFORMTICAS]
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UNIDAD II PLANEACION DE UNIDADES INFORMATICAS


PLANEACIN:

Definir objetivos y la manera de llegar a ellos.
Los objetivos y los planes de accin a seguir para lograrlos.
Proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es posible
determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.


2.1 VENTAJAS, DESVENTAJAS Y FRACASOS DE LA PLANEACIN.

Ventajas:
o Contribuye a actividades ordenadas y con propsitos.
o Necesidad de cambios futuros.
o Proporciona bases para el control.
o Reduce riesgos
o Aprovechamiento/distribucin justa de los recursos.
o Permite una mejor organizacin.
o Ayuda a la direccin de la empresa.
o Solo se puede controlar y dirigir lo que se planea.

Desventajas:
o Limita la iniciativa
o Consume tiempo y recursos.
o Ata a la organizacin a un paradigma
o Limita la precisin de la informacin y los hechos futuros.

Causas del fracaso de la planeacin
o No estar fundamentados en una investigacin objetiva.
o No ser congruentes con la misin de la empresa.
o No tener claros sus objetivos.
o Estar mal determinados en el tiempo y alcance.
o Tener una mala estimacin del costo del proyecto.
o Tener polticas inflexibles ante cambios inesperados.
o Tener deficiencias de comunicacin.
o Inadecuada divisin del trabajo y responsabilidades.



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2.2 APLICACIN DE LOS NIVELES DE PLANEACIN.


8 NIVELES DE PLANEACIN A LLEVAR A CABO EN EL REA DE INFORMTICA:

Planeacin estratgica
Planeacin tctica
Planeacin operativa
Planeacin organizacional
Planeacin de recursos
Planeacin de personal
Planeacin de instalacin fsica
Planeacin de requerimientos.



1. PLANEACIN ESTRATGICA.

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de
la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de
accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando
a la empresa como una entidad total.

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.

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2. PLANEACIN TCTICA.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las
empresas y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de
los objetivos especficos.

La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la
planeacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa,
ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.

Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.
Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.



3. PLANEACIN OPERATIVA.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben
realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.

Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:
Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.
Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.






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Planeacin estratgica
Tiene una perspectiva ms amplia del comportamiento de la empresa en el tiempo, es
una visin de la empresa. Es mayor a 5 aos. Cuentan con planes de contingencia o
emergencia por problemas que pudieran presentarse.

Planeacin tctica
Son proyectos de mediano plazo, de uno a cinco aos, como planes de crecimiento o
penetracin de nuevos productos que implican un cambio estratgico que requiere
sensibilizacin y capacitacin de mandos medios.

Planeacin operativa
Es de corto plazo o ciclos cortos, se refiere a los procesos continuos, repetitivos,
conocidos como operaciones.




Planes
estratgicos

Habilidades conceptuales
y directivos
Planes tcticos

Habilidades de motivacin
Planes operativos

Habilidades tcnicas
Visin estratgica
Directivos
Mandos
medios
Empleados
y obreros
Finanzas Recursos Humanos Mercadotecnia Operaciones
M
I
S
I
O
N
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PLANEACIN ORGANIZACIONAL

El propsito de la planeacin organizacional es alcanzar los objetivos del usuario y del
centro de cmputo a travs del control administrativo dentro de una organizacin
debidamente estructurada.

Caractersticas organizacionales
1.- Objetivos {metas definidas}
2.- Especializacin {actividades por rea, para evitar duplicidad de funciones y costos}
3.- Coordinacin
4.- Autoridad {delegar el poder para la toma de decisiones}
5.- Responsabilidad {asignacin de responsabilidades para el logro de los objetivos}

1.- Objetivos:
Medibles: permite que el personal sepa con exactitud lo que se espera de el y al
administrador le facilita la evaluacin y el control.
Factibles: No deben ser inalcanzables.
No-Contradictorios: Metas conflictivas generan confusin y por lo tanto baja
productividad
Relevantes: Deben ser similares a las metas organizacionales
Claros: que se puedan comprender


Clasificacin de los Objetivos
9 Orientados al usuario
Obtener resultados cuando se requiere (oportunidad)
Obtener resultados como se requiere (calidad)

9 Orientados al Centro de Computo
Obtener la mxima productividad con los recursos disponibles (eficiencia)
Proteccin en los recursos econmicos (seguridad)
Minimizar costos manteniendo la calidad (costos)
Mantener al personal motivado (satisfacer al personal)









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2.- Especializacin de actividades:
Debe facilitar la detencin de reas ineficientes
Clasificacin
Relaciones con usuarios
Tipos de procesamiento
Soporte

3.- Coordinacin de actividades:
Deben darse en
Dentro de cada rea
Entre el centro de computo y las diferentes reas

4 y 5.- Autoridad y Responsabilidad:
Autoridad es el poder de toma de decisiones concernientes al trabajo que se ejecuta
Responsabilidad es la obligacin de ejecutar ciertas acciones
Se debe tender a delegar autoridad junto con responsabilidad
Los organigramas pueden ayudar a los puntos anteriores


PLANEACIN DE RECURSOS.
En esta planeacin el encargado del centro de cmputo, organiza los recursos
econmicos con que se cuenta, es decir destina la cantidad de recursos necesarios para
la subsistencia del departamento.
INADECUADO CONVENIENTE
AUMENTAR LAS VENTAS DURANTE EL 2006 AUMENTAR LAS VENTAS EN 10% EN CADA
REGION, DURANTE EL 2006
MEJORAR LA CALIDAD DE LOS EMPLEADOS
DE LA OFICINA QUE SE CONTRATEN EN EL
2006
CONTRATAR SOLO AQUEL PERSONAL QUE
DEMUESTRE CAPACIDAD PASA NDO LAS
PRUEBAS DE EFICIENCIA Y APTITUDES
DURANTE EL 2006
CONSTRUIR Y EQUIPAR UNA NUEVA
PLANTA PARA EL PRIMERO DE ENERO DEL
2008
COMPLETAR LAS ESPECIFICACIONES DE
APROBACION EL PRIMERO DE MARZO,
COMPLETAR LA CONTRUCCION EL
PRIMERO DE SEPRIEMBRE, INSTALAR TODO
EL EQUIPO Y QUE EMPIECE A FUNCIONAR
EL PRIMERO DE ENERO
LOGRAR EL MAXIMO DE UTILIZACION
POSIBLE DEL EQUIPO DE LA EMPRESA
LOGRAR UNA UTILIZACION DEL EQUIPO DE
COMPUTO DEL 85% PARA EL PRIMERO DE
SEPTIEMPBRE DEL 2006 Y MANTENER EL
MISMO RITMO

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PLANEACIN DE PERSONAL.
En esta etapa de la planeacin, el administrador del centro de cmputo debe seleccionar
al personal que se requiere para la operacin del centro de sistemas de acuerdo con su
perfil profesional y su experiencia en mbito laboral.

PLANEACIN DE INSTALACIN FSICA
Se refiere a todo lo que tiene que ver con el equipo que se debe utilizar y debe de estar
contenido en el centro de cmputo.
Reguladores
Aire acondicionado
Extinguidores

PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS
Las consideraciones que debemos tomar en cuenta para la adquisicin de software y de
hardware, as como la formacin de un equipo de evaluacin y restricciones.


2.3 HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN


HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIN
Polticas
Procedimientos de trabajo
Programas
Presupuestos y pronsticos
Proyecto
Planes contingentes
Planes estratgicos


CONCEPTOS
Estrategias.- Accin de proyectar a futuro deseado y los medios efectivos para
conseguirlo.
Objetivo.- Propsitos de la organizacin en funcin del tiempo.
Metas.- Resultados parciales cuantificables de logro de los objetivos que espera
alcanzar una organizacin el corto o mediano plazo.
Polticas.- decisiones preestablecidas que orientan la accin de los ejecutivos,
mandos medios y operativos.
Normas o reglas.- Son especificaciones concretas de cmo debe actuarse entre
situaciones determinadas. Su funcin asegurar la calida de procesos.
Acciones.- Hecho y actitudes que deben llevarse a cabo para lograr las metas.
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Procedimientos o procesos.- Son operaciones continuas o peridicas que sigue
una secuencia preestablecidas para obtener un fin.
Proyecto.- Son estudios sobre la viabilidad y rentabilidad de una inversin nueva.
Misin.- Propsito o razn fundamental de la existencia de una organizacin.
Visin.- Es la percepcin precisa de la empresa marcadas por su organizacin
formal.


PASOS PARA LLEVAR A CABO LA PLANEACIN
Definir misin y visin
Establecer objetivos
Analizar recursos de la organizacin
Analizar oportunidades y riesgos
Identificar y evaluar estrategias o alternativas.
Seleccionar las estrategias
Llevarlas a cabo


EL MODELO DE LAS "CINCO FUERZAS" DE PORTER
Es muy popular el enfoque para la planificacin de la estrategia corporativa, propuesto en
1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors. Segn Porter, existen cinco fuerzas que determinan las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento de ste.
La corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas cinco fuerzas que
rigen la competencia industrial:








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1. Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el
segmento depende de qu tan fciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado.

2. Rivalidad entre los competidores: Para una corporacin ser ms difcil competir
en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estn muy
bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campaas publicitarias
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamao del pedido. La situacin se complica an ms si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor le conviene
estratgicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociacin de los compradores: Un mercado o segmento no ser
atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A
mayor organizacin de los compradores mayores sern sus exigencias en materia
de reduccin de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporacin tendr una disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se
hace ms crtica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratgicamente integrarse hacia atrs.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situacin se
complica si los sustitutos estn ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar
a precios ms bajos reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la
industria.








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LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en 1986. La cadena de
valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una organizacin. Se
dividen en dos tipos de actividades:

x Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:

o Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias
primas.
o Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
o Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y
distribucin del producto al consumidor.
o Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
o Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o
realzar el valor del producto. Ej: garantas

Estas actividades son apoyadas por:
o Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzas...
o Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del
personal.
o Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
o Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.



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Exterior
Negativas Positivas
Amenazas Oportunidades
Debilidades Fortalezas
Interior
Exterior
Negativas Positivas
Amenazas Oportunidades
Debilidades Fortalezas
Interior
MATRIZ FODA
Tcnica de planeacin estratgica que permite crear o reajustar a una estrategia,
ya sea de negocios, mercadotecnia, comunicacin, etc...
Permite visualizar la situacin actual de una empresa u organizacin; para obtener
un diagnstico preciso que permita tomar decisiones











FORTALEZAS
Son cualidades que funcionan como diferenciadores y son ventajas con respecto a la
competencia. Se clasifican en:
Comunes: posedas por varias empresas
Distintivas: posedas por pocos competidores.
De imitacin: son grandes capacidades que pueden ser copiadas y
mejoradas de otras empresas.

OPORTUNIDADES
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables y permiten
obtener ventajas competitivas.
Pueden convertirse en Fortalezas o Amenazas

DEBILIDADES
Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable o desventaja
frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

AMENAZAS
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

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2.4 PLAN MAESTRO DE DESARROLLO INFORMTICO

Un plan maestro, es el plan de actividades a ser llevadas a cabo durante los prximos
aos.(de dos a cinco aos)

Los componentes principales de un plan maestro son:
1. Resumen del plan estratgico organizacional.
2. Plan estratgico de sistemas de informacin.
3. Plan de requerimiento de sistemas de informacin.
4. Plan de medios y aplicaciones de los sistemas de informacin.


1. RESUMEN DEL PLAN ESTRATGICO ORGANIZACIONAL

El plan estratgico es el plan primario preparado de la organizacin e incluye:
Declaracin de la misin de la empresa.
Especificacin de los objetivos estratgicos.
Contribucin de los factores ambientales y organizacionales que impactan en el
logro de estos objetivos.
Declaracin de las estrategias para realizar los objetivos.
Especificacin de las obligaciones que se aplican.
Lista de prioridades.


2. PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN

El comit directivo tiene la responsabilidad de trasladar el plan estratgico
organizacional dentro del plan estratgico para la funcin de sistemas de
informacin, debe determinar que implicaciones existen en los objetivos generales
para el desarrollo de SI dentro de la organizacin misma. Puede fijarse ciertas
limitaciones y dictar ciertas estrategias de diseo a ser seguidas en el desarrollo de
estos sistemas.

Existen algunas propuestas formales que los auditores indican que podran ser
tiles a la organizacin que estn evaluando. Estas propuestas son:

Establecimiento de estrategias de transformacin.
Se enfoca en la identificacin de grupos demandantes de una organizacin, sus
perspectivas, metas y la estrategia organizacional que afecta a cada grupo. Las
estrategias de SI alternos para conocer las necesidades de cada grupo
demandante son proyectadas y evaluadas.
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Propuesta de malla estratgicas.
Identifica la posicin de la actividad de SI en relacin con el resto de la
organizacin existiendo 4 posibilidades:

Estratgicas: Son decisivos para las estrategias actuales y futuras de la
organizacin.
Fabricacin: Son decisivos para una buena definicin de las funciones
organizacionales estratgicas.
Apoyo: Son tiles pero no decisivos para las funciones diarias de una organizacin.
Retroalimentacin: Son los que pasan de un estado de apoyo a uno estratgico.

Propuesta del ciclo de vida de recursos del cliente.
Una organizacin provee de bienes y servicios, que son los recursos solicitados por
sus clientes. La organizacin puede emplear sistemas de informacin
estratgicamente para apoyar a sus clientes en las mltiples fases del ciclo de vida
de los recursos. Por ejemplo: Un SI puede ser implementado para los clientes a fin
de determinar sus requerimientos de productos.


3. PLAN DE REQUERIMIENTOS DE SI.

Este plan define una arquitectura de SI para el rea de informtica. Esta
arquitectura especifica las funciones principales de la organizacin necesarias para
apoyar a la planeacin, control, actividades de operacin y las clases de datos
asociados con cada funcin. Algunas tcnicas para ayudar a la preparacin de una
arquitectura de SI son:

Factores de suceso crtico.
Los objetivos son entrevistas para determinar metas, las reas clave de la
organizacin en donde el rendimiento debe ser satisfactorio y si estas son logradas
en la medida de las necesidades para contribuir al rendimiento.

Tcnica de anlisis e integracin del negocio.
Provee de una serie de preguntas clave a ser respondidas en la organizacin, se
propone un conjunto de normas de requerimiento de informacin.

Planeacin de sistemas de negocios.
Es una propuesta que va de lo gral. a lo particular comprende cuatro pasos:
1. Define los objetivos del negocio.
2. Define los procesos del negocio
3. Define las clases de datos.
4. Define la arquitectura de un SI
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Estudio de control de informacin del negocio.
Es una metodologa que combina aspectos de planeacin de sistemas de negocios
y la tcnica de anlisis e integracin de informacin del negocio.

Anlisis de fines y propsitos.
Involucra la especificacin de los objetivos a ser logrados, los propsitos del logro
de estos objetivos y las relevantes medidas de eficiencia y eficacia.

La seleccin ser fijada por la incertidumbre que rodea al proceso de determinacin
de requerimientos de informacin. Algunas tcnicas son ms apropiadas cuando
existen altos grados de incertidumbre otras cuando es bajo.


4. PLAN DE MEDIOS Y APLICACIONES DE LOS S.I.

En base a la arquitectura de SI y sus prioridades asociadas, la administracin debe
aplicar un plan de medios y aplicaciones esto incluye:
Programa de adquisicin y desarrollo de hw y sw.
Programa de adquisicin y desarrollo de personal.
Medios requeridos.
Cambios organizacionales requeridos.


2.5 EVALUACION ECONOMICA

ANLISIS DE COSTOS:

Se incurren en costos durante todas las fases del ciclo de duracin. Los costos tpicos
son los siguientes:

1. Costos de personal
Incluye sueldos y salarios de personal, materiales, tiempo de mquina, etc.

2. Costos del usuario
Incluye el tiempo del usuario para determinar sus requerimientos, as como los de
la fase de implantacin y mantenimiento del nuevo proyecto.

3. Costos del equipo
Incluye el costo de los equipos utilizados durante el desarrollo del proyecto, as
como el costo de adquisicin de un nuevo equipo, y los costos de operacin una
vez que el sistema se encuentre instalado.
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4. Otros costos
La introduccin de un nuevo equipo implica la previsin de costos de instalacin,
as como gastos imprevistos.


ANLISIS DE BENEFICIOS:

Los beneficios se pueden clasificar en tres categoras que son:

1. Beneficios de ahorro de costos.
Son los costos que se reducen o eliminan como resultado del nuevo sistema.

2. Beneficios operativos.
Son beneficios en la forma en que las operaciones se lleven al cabo en los
diferentes niveles operativos.

3. Beneficios intangibles.
Mejoras que son importantes para le xito de la organizacin pero que no
afectan directamente las operaciones, costos o utilidades.



MTODOS DE EVALUACIN ECONMICA.

Los mtodos para evaluar los costos se dividen en tres y son:

1. Valor presente
El objetivo es el colocar un valor de gastos futuros y beneficios en trmino de su
valor el da de hoy.

2. Tasa interna de ganancia.
Un analista puede calcular la tasa interna de ganancia de un proyecto. Dicha tasa
ofrece un medio de comparacin entre el valor presente de una inversin y el valor
presente de los costos y beneficios generados por la inversin.

3. Periodo de recuperacin
Determina cuantos meses o aos que transcurrir antes de que los beneficios
excedan los costos.