Cada escuela una gran escuela Cmo realizar el potencial del liderazgo sistmico

Fundacin Chile
Octubre de 2008

Profesor David Hopkins

Director de la Ctedra de Liderazgo Internacional (HSBC iNet)

Propsito moral de la educacin escolar

S cules son mis objetivos de aprendizaje y siento que manejo mi aprendizaje Aprendo muchos temas entretenidos y diferentes Puedo sacarme un XXX en ingls y en matemticas antes de ingresar a la escuela secundaria

S en qu consiste un trabajo bien hecho y cmo me puede ayudar a aprender Mis padres se involucran en la escuela y siento que aqu pertenezco

S que si necesito ms ayuda o ms exigencia para mejorar tendr el apoyo necesario Puedo trabajar bien con muchos otros y aprender de ellos al igual que como lo hago con mi profesor S cmo me estn evaluando y lo que tengo que hacer para mejorar mi trabajo

Disfruto utilizando las TIC y s que pueden servirme para aprender

Puedo conseguir el trabajo que quiera

Todo Todo esto esto sean sean cuales cuales sea sea mis mis orgenes, orgenes, mis mis habilidades, habilidades, mi mi punto punto de de partida partida

El comunicado de los G100

Cien directores de catorce pases (G100) se reunieron en la Academia Nacional de Administracin Educacional (NAEA) en Beijing, China, entre el 16 y 19 de octubre para discutir acerca de la transformacin e innovacin en los sistemas educacionales mundiales. El comunicado final deca:
Debemos asegurarnos de que el propsito moral est en el ncleo de todos los debates educacionales con nuestros padres, estudiantes, profesores, socios, encargados de la elaboracin de polticas y miembros de la comunidad. Definimos el propsito moral como el motor que nos impulsa a hacer bien las cosas para y por los estudiantes, ponindonos a su servicio a travs de comportamientos profesionales que eleven la vara y acorten la brecha y por esta va demostrar nuestra intencin de aprender unos de otros y con los otros, ya que vivimos juntos en este mundo.

Cada escuela una gran escuela como expresin de un propsito moral

Lo que los padres quieren es que su escuela local sea una gran escuela.
(National Association of School Governors; Education and Skills Select Committee 2004).

Compromisos bsicos: nfasis en el propsito moral y la justicia social para igualar las
oportunidades de vida; Un sistema educacional que le permita a cada individuo realizar y mejorar su potencial y sus habilidades de aprendizaje; Mejorar la calidad de la enseanza en lugar de un cambio estructural; Compromiso con un cambio sistmico sostenido, puesto que un foco en el mejoramiento escolar individual distorsiona la equidad social.

Breve historia de los estndares en las escuelas primarias

11 + dominaron formal Control profesional informal Estndares y responsabilizacin NLNS

2004

1950

1960

1970

1980

1990

2000

2010

LEAs que lograron 75% o ms en el nivel 4 de ingls, 1998

LEAs que lograron 75% o ms en el nivel 4 de ingls, 2002

LEAs que lograron 75% o ms en el nivel 4 de ingls, 2004

575 550 525 500 475 450 425 400 375 350 325 300
Suecia Pases Bajos Inglaterra Bulgaria Latvia Canad (Ontario,Qubec) Lituania Hungra Estados Unidos Italia Alemania Repblica Checa Nueva Zelanda Escocia Singapur Federacin Rusa RAE Hong Kong Francia Grecia Repblica Eslovaca Islandia Rumania Israel Slovenia Prom. Internacional Noruega Chipre Moldova, Rep. de Turqua Macedonia, Rep. de Colombia Argentina Irn, Rep Isl. de Kuwait Marruecos Blice Fuente: PIRLS 2001 International Report: IEAs Study of Reading Literacy Achievement in Primary Schools

Distribucin de los logros en lectura en alumno(a)s de 9 a 10 aos, 2001

Marco de una poltica de alto desafo, alto apoyo

Intervencin en proporcin inversa al xito

Estndares ambiciosos

Responsabilizacin

Alto desafo, alto apoyo

Responsabilidad delegada

Acceso a mejores prcticas y desarrollo profesional de calidad

Buena informacin y objetivos claros

Porcentaje de alumno(a)s que alcanzaron el nivel 4 o ms en las pruebas de nivel clave 2, 1998-2003
80 75 Porcentaje 70 65 60 55 50 1998 1999 2000 2001 2002 2003 Ingls Matemticas

Cambios en las pruebas, 2003

Cambios significativos en pruebas escritas / esquema de notas Cambios significativos en los exmenes de matemticas

Pregunta clave - cmo llegamos ah?

La mayora concuerda en que:
Cuando los estndares son demasiado bajos y variados.. ..se requiere alguna forma de intervencin estatal El impacto buscado a travs de este enfoque de arriba hacia
abajo es usualmente elevar los estndares.

Pero cuando:
algo ms de avance en algunas escuelas, y tal vez mucho en las escuelas de bajo rendimiento, uno debe preguntarse si sta sigue siendo la receta para una reforma sostenible. Hay un consenso reciente en que, para asegurar que todos los estudiantes realicen su potencial, las escuelas deben pasar a la fase siguiente.

El progreso se estanca aun cuando todava se puede obtener

La pregunta del milln: cmo lo logramos?

Hacia una reforma sistmica sustentable

Prescripcin
Construir capacidades

Profesionalismo

Prescripcin nacional

Cada escuela una gran escuela

Escuelas que lideran la reforma

Liderazgo sistmico

Cuatro motores impulsores del liderazgo sistmico

Aprendizaje personalizado

Enseanza profesional

LIDERAZGO SISTMICO

Redes y colaboracin

Responsabilizacin inteligente

(i) Personalizando el aprendizaje Una enseanza y un aprendizaje coordinados

Aprendiendo a aprender Derecho y eleccin
curricular Mi Tutor
Recurso de aprendizaje interactivo que opera en la Web y que permite a los estudiantes adaptar el apoyo y los desafos a sus necesidades e intereses.

Evaluacin para el
aprendizaje

Voz del estudiante

(ii) Profesionalizar la enseanza Profesores como investigadores, escuelas como comunidades de aprendizaje
Un mayor repertorio de estrategias
de aprendizaje y enseanza

El Edu-Lancet
Revista publicada por profesionales para profesionales y leda regularmente por el rubro docente para mantenerse al da en temas de I&D.

Prcticas basadas en datos

objetivos con tiempo para la investigacin colectiva

Relaciones entre pares y de

monitoreo (coaching) Desarrollo profesional permanente para hacer frente a las variaciones dentro de las escuelas

(iii) Promover una responsabilizacin inteligente Equilibrar la rendicin de cuentas y la evaluacin interna y externa
Evaluacin docente y evaluacin
para el aprendizaje moderadas a todos los niveles Metas de abajo hacia arriba para cada nio y uso de datos sobre rendimiento de los alumnos Datos de valor agregado para ayudar a identificar fortalezas y debilidades Autoevaluacin rigurosa vinculada a estrategias de mejoramiento y al perfil de la escuela para mostrar los logros alcanzados

Examinadores colegiados
Profesores experimentados obtienen una certificacin para supervisar una rigurosa evaluacin interna como base para la calificacin externa.

(iv) Trabajo en red y colaboracin Innovacin disciplinada, colaboracin y construccin de capital social
Mejores prcticas establecidas
y muy especificadas

Federaciones autnomas
Grupos de escuelas optan por operar fuera del control de los LEA, pero asumen la responsabilidad de todos los estudiantes en su zona.

Construccin de capacidades

para transferir y sostener la innovacin en todo el sistema colegios cercanos

Mayor responsabilidad hacia los Inclusin y escolarizacin

ampliada

Liderazgo sistmico: una propuesta

Los lderes sistmicos se preocupan y trabajan por el xito de otras escuelas adems de la propia. Miden su xito en trminos de mejorar el aprendizaje de los estudiantes y alcanzar mayores logros, se empean en alzar la vara y reducir la(s) brecha(s). Estn dispuestos a asumir roles de liderazgo sistmico sabiendo que para cambiar el sistema a gran escala hay que comprometerse con l de manera significativa.

El liderazgo como trabajo adaptativo

Soluciones tcnicas

Trabajo adaptativo

Liderazgo sistmico

Se pueden solucionar los problemas tcnicos aplicando la experiencia existente. Los desafos adaptativos crean una brecha entre la realidad a la que se aspira y la realidad existente que no puede cerrarse slo mediante los enfoques existentes.

Caractersticas del trabajo adaptativo

Un desafo adaptativo es una situacin problemtica para la cual las soluciones se encuentran fuera de las formas usuales de operar.
Los desafos adaptativos demandan aprendizaje, porque las personas son
el problema y el progreso requiere nuevas formas de pensar y operar.

Por lo tanto, movilizar a las personas para enfrentar los desafos

adaptativos es un elemento central de la prctica de liderazgo.

En definitiva, el trabajo adaptativo nos exige reflexionar acerca del

propsito moral a travs del cual aspiramos a mejorar y nos exige realizar diagnsticos de las realidades que enfrentamos y que amenazan la realizacin de dichos propsitos.
De Ron Heifetz Adaptive Work (in Bentley and Wilsdon 2003)

El modelo tipo iceberg del cambio educativo

Contenido y estructuras Conductas

Valores y creencias

Tres fases del cambio educativo

Institucionalizacin Inicio Implementacin

El declive de la implementacin

Tiempo

La experiencia del cambio educativo

El cambio ocurre a lo largo del tiempo; El cambio conlleva inicialmente ansiedad e incertidumbre; Es crucial contar con apoyo y tcnico y psicolgico; El aprendizaje de nuevas habilidades se realiza en forma gradual y mediante un desarrollo; Un cambio exitoso implica presin y apoyo en un ambiente de colaboracin; Las condiciones organizacionales dentro de la escuela y en relacin con sta determinan la posibilidad de que el mejoramiento escolar ocurra o no.

Los lderes sistmicos comparten cinco caractersticas clave, ellos:

Miden su xito en trminos de mejorar el aprendizaje de
los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducir la(s) brechas(s). Estn fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseanza. Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje. Luchan a favor de la equidad y la inclusin, actuando sobre el entorno y la cultura prevaleciente. Entienden que para cambiar el sistema global hay que estar involucrado con l de manera significativa.

Siete afirmaciones poderosas sobre liderazgo sistmico

El liderazgo escolar figura en segundo lugar tras la enseanza en aula en
lo que respecta a la influencia sobre el aprendizaje de los estudiantes. Prcticamente todos los lderes (escolares) exitosos se valen del mismo repertorio de prcticas bsicas de liderazgo. La puesta en accin de las prcticas de liderazgo no las prcticas en s mismas es la que debe adaptarse al contexto. Los lderes escolares mejoran de manera indirecta el aprendizaje de los estudiantes a travs de su influencia sobre la motivacin y las condiciones de trabajo del equipo docente. El liderazgo escolar tiene mayor influencia sobre las escuelas y los alumnos cuando est ampliamente distribuido. Algunos esquemas de distribucin del liderazgo son mucho ms efectivos que otros. Un pequeo nmero de rasgos personales (como ser abierto de mente, flexible, persistente y optimista) explica en gran medida las variaciones en la efectividad del liderazgo.

Trabajar como agente de cambio Manejar la enseanza y el aprendizaje

Actuar como un lder comunitario Desarrollar organizaciones

Desarrollo personal

Liderar una asociacin exitosa para el mejoramiento escolar

Propsito moral
Visin estratgica

Apadrinar otra escuela que enfrenta dificultades y mejorarla

Desarrollar personas Liderar y mejorar una escuela en circunstancias difciles

Liderazgo para el aprendizaje

Fijar una direccin Total compromiso en permitirle a cada aprendiz alcanzar su potencial Habilidad para traducir una visin en programas a nivel de toda la escuela Manejar el aprendizaje y la enseanza Asegurar que cada nio se sienta inspirado y desafiado a travs de un aprendizaje personalizado Desarrollar un alto grado de claridad acerca de la consistencia de la calidad de la enseanza Desarrollar a las personas Hacer que los alumnos se vuelvan aprendices ms activos Desarrollar las escuelas como comunidades profesionales de aprendizaje Desarrollar la organizacin Crear una escuela basada en datos objetivos Tener una visin sobre el aprendizaje que incluya y comprometa a las redes asociadas con la organizacin

CURRCULO

APRENDIZAJE PODEROSO

ESTRATEGIAS DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE

EVALUACIN PARA EL APRENDIZAJE

Escrib (con Bruce Joyce) hace un tiempo que:

Las experiencias de aprendizaje se componen de contenido, proceso y clima social. En tanto profesores, creamos para y con nuestros nios oportunidades para explorar y construir importantes reas de conocimiento, desarrollar herramientas potentes de aprendizaje y vivir en condiciones sociales humanizantes.

Tres formas de reflexionar acerca de la enseanza

Habilidades de enseanza

Modelos de enseanza

Reflexin docente

Relaciones de enseanza

Modelos de enseanza
Nuestra caja de herramientas son los modelos de enseanza en realidad modelos para el aprendizaje aprendizaje que definen de manera simultnea la naturaleza del contenido, las estrategias de aprendizaje y las disposiciones para la interaccin social que conforman los contextos de aprendizaje de nuestros estudiantes. Por ejemplo, en aulas poderosas los estudiantes aprenden modelos para:

Extraer informacin e ideas de clases y presentaciones Memorizar informacin Construir hiptesis y teoras Captar conceptos y aprender a inventarlos Utilizar metforas para pensar creativamente Trabajar efectivamente con otros para emprender y completar tareas grupales

Cmo alcanzar el efecto de doble sigma

Nmero de estudiantes

Logro de los estudiantes

Grado de efecto de las estrategias de enseanza

Procesamiento de informacin un efecto medio de ms de 1 para resultados de nivel ms alto Aprendizaje en colaboracin un resultado medio de entre 0,3 y 0,7 Modelos personales un efecto medio de 0,3 o ms para resultados cognitivos, afectivos y conductuales Modelos de conducta un efecto medio de entre 0,5 y 1, especialmente para estrategias de corto plazo en los que se buscan resultados relacionados con la conducta o el aprendizaje de contenidos

Efectos de la enseanza
Desempeo del estudiante percentil 100
McKinsey & Company, 2007:11

al e d sor e f o pr n o c o e s p e t ian desem d u Est

to

percentil 90

percentil 50

percentil 53 percentil 37

Estudia ntes con bajo des profesor de empeo

Percentil 0

8 aos

11 aos

Un aprendizaje poderoso
Es la habilidad de los aprendices para responder con xito a las tareas que se les asignan, as como a las tareas que ellos se fijan a s mismos. En particular :

Integrar conocimientos previos y nuevos Adquirir y utilizar una gama de habilidades de aprendizaje Resolver problemas individualmente y en grupo Reflexionar detenidamente sobre sus xitos y fracasos Aceptar que el aprendizaje implica incertidumbre y
dificultad Todo esto se denomina meta-cognicin o habilidad de los aprendices para asumir el control de sus propios procesos de aprendizaje.

Dialctica entre currculo, aprendizaje y enseanza

Desarrollo curricular
Curriculum Development

Evaluacin

Investigacin en grupo

Juego de roles

Sinctico

Modelos de aprendizaje herramientas para la enseanza

Sntesis Anlisis Aplicacin Comprensin Conocimiento

Simulaciones

Captacin de conceptos

Pensamiento inductivo

Captacin de conceptos

Pensamiento inductivo

Captacin de conceptos

Mnemnico

Pensamiento inductivo Pensamiento inductivo

Mnemnico

Simulaciones

Lgica del liderazgo sistmico

Potencial de aprendizaje de todos los estudiantes Repertorio de habilidades de aprendizaje Modelos de aprendizaje Herramientas de enseanza Incluidos en el contexto escolar y en los esquemas de trabajo nfasis a nivel de toda la escuela en aras de lograr altas expectativas y consistencia pedaggica Compartir esquemas de trabajo y curriculares dentro y entre las escuelas, aglomeraciones, distritos, LEA y a nivel nacional

Los lderes sistmicos comparten cinco caractersticas clave, ellos:

Miden su xito en trminos de mejorar el aprendizaje de
los estudiantes y se esfuerzan por elevar la vara y reducir la(s) brechas(s). Estn fundamentalmente comprometidos con el mejoramiento del aprendizaje y de la enseanza. Desarrollan sus escuelas como comunidades personales y profesionales de aprendizaje. Luchan a favor de la equidad y la inclusin actuando sobre el entorno y la cultura prevaleciente. Entienden que para cambiar el sistema general hay que que comprometerse con l de manera significativa.

Roles del liderazgo sistmico

Una gama de roles emergentes; por ejemplo, directores que:

Desarrollan y lideran una asociacin exitosa para el mejoramiento educacional

entre comunidades locales para promover el bienestar y apoyar el desarrollo de las potencialidades.

Escogen liderar y mejorar una escuela en circunstancias extremadamente

desafiantes.

Apadrinan otra escuela con dificultades y la mejoran. Esta categora incluye

directores ejecutivos y lderes de esquemas de mejoramientos ms informales.

Actan como innovadores curriculares y pedaggicos que desarrollan y luego

transfieren mejores prcticas a travs de todo el sistema.

Trabajan como agentes de cambio o expertos en su calidad de lderes nacionales

de educacin, socios para el mejoramiento escolar, lderes consultores.

Apoyo a una escuela con medidas especiales El Director como lder consultor
Apoyo a un director existente en lugar de reemplazarlo
Diseo de planes detallados para el mejoramiento, incluyeron: a) Diagnstico de las principales prcticas que la escuela vecina necesitaba desarrollar b) Claridad acerca de los sistemas de enseanza, aprendizaje y conducta de la escuela Robert Clack c) Una visita a la escuela Robert Clack de 20 a 30 miembros del equipo directivo a comienzos de septiembre para presenciar el manejo de la conducta, las asambleas y los procesos de aprendizaje-enseanza en accin e intercambiar sugerencias acerca de lo que era posible en circunstancias muy similares d) La exportacin y relocalizacin de estos sistemas de una escuela a otra a travs de miembros del equipo directivo de Robert Clack para dar respuesta, en particular, a las exigencias de Ofsted de un mejoramiento inmediato en la conducta Consultora en liderazgo, de dos das a la semana, para apoyar la implementacin de los sistemas de manejo de conducta La escuela logr quedar exenta de medidas especiales!

Beneficios logrados por la escuela Robert Clack

Confianza de los lderes para determinar lo que deba realizarse, en aras de lograr que la escuela quedara exenta de medidas especiales Una participacin comprometida del equipo directivo para a) Ayudar a otra escuela a enfrentar una situacin similar a la que ellos haban atravesado, y b) Adquirir un grado de desarrollo profesional nico Una experiencia que le ha permitido a la escuela Robert Clack cumplir el rol de escuela mentora para el London Challenge y de escuela lder para una red SSAT

La otra cara de la moneda: los prestigios personales y los recursos de la escuela fueron puestos a prueba

Liderazgo sistmico y logro escolar

Para lograr un mejoramiento sostenido: El liderazgo desarrolla una narrativa para el mejoramiento El liderazgo est muy enfocado en mejorar la calidad de la
enseanza y el aprendizaje (y el bienestar de los estudiantes) El liderazgo organiza de manera explcita la escuela en pos del mejoramiento El liderazgo crea: claridad (en los sistemas establecidos) consistencia (en los sistemas repartidos por la escuela), y continuidad (de los sistemas en el tiempo) El liderazgo crea responsabilizacin y reciprocidad internas El liderazgo trabaja para cambiar el contexto como elemento clave de su estrategia de mejoramiento

Segmentacin del sistema escolar secundario

100 90

porcentaje real de 5+A*-C, 2003

80 70 60 50 40 30 20 10 0
0

N = 3313
Bajos resultados N = 483 Bajo desempeo N = 539 En progreso N = 1495 Alto desempeo N = 696 Lideran el sistema N = 100
0 10 20 30 40 50 60 80 90 10 70

Menos de 30% 5+A-C 5+A*-C >=30%, valor agregado del cuartil inferior 5+A*-C >=30%, valor agregado del 25-75o percentil 5+A*-C >=30%, valor agregado del cuartil superior

Porcentaje estimado de 5+A*-C de datos de alumnos de KS3

Trabajo en red y segmentacin: Estrategias de mejoramiento muy diferenciadas

Tipo de escuela Estrategias clave que respondan al contexto y a las necesidades - Transformarse en innovadores curriculares y pedaggicos - Apoyar escuelas de menor rendimiento - Trabajo local en red permanente - Apoyo de especialistas sustantivos para determinados departamentos - Apoyo a escuela vinculada - Intervenciones consistentes Escuelas que fracasan - Apoyo formal en una estructura de federacin - Nuevo proveedor Rol de liderazgo sistmico

Escuelas lderes

- A la vanguardia - Lder consultor - Asociaciones de mejoramiento educacional - 14 a 19 asociaciones - Mejorar los logros transformar los aprendizajes - Socios en el mejoramiento escolar - Lder nacional de educacin y escuelas nacionales de apoyo - Academia patrocinada por la escuela

Escuelas exitosas con variaciones internas Escuelas de bajo rendimiento

La segmentacin requiere un buen grado de audacia

Las escuelas deberan asumir una mayor responsabilidad hacia las
escuelas vecinas de manera que la tendencia a trabajar en red lleve a grupos de escuelas a formar esquemas de colaboracin fuera del control local.

Todas las escuelas deficientes y de bajo desempeo (as como las de

resultados potencialmente bajos) deberan tener una escuela lder que trabaje con ellas ya sea en una federacin formal o en algn tipo de asociacin informal.

Los incentivos para una mayor responsabilidad sistmica deberan

incluir un financiamiento significativamente mayor para los estudiantes en mayor situacin de riesgo.

Una racionalizacin de las funciones y de los roles a nivel nacional y

local para permitir un mayor grado de coordinacin a nivel regional y nacional en este sistema de creciente responsabilidad delegada.

Marco de cada escuela una gran escuela

Responsabilizacin inteligente

Liderazgo sistmico

Aprendizaje personalizado

Cada escuela una gran escuela

Enseanza profesionalizada

Innovacin y redes

Gobernanza y segmentacin

Diseo sistmico coherente

Hardware Infraestructura Sistema operativo Modelo de reforma Software Enseanza y aprendizaje A L T U O N S I V E E S R T S A N L D E A S R E S

Financiamiento recurrente

Aprendizaje personalizado y enseanza profesionalizada

Liderazgo y ethos escolar

Capital fsico Aprendizaje personalizado de calidad para cada estudiante

Capital humano Creacin y manejo de conocimientos Marco general de calificaciones Currculo

Responsabilizacin inteligente, gobernabilidad y segmentacin

Calidad de la enseanza Innovacin, trabajo en red y liderazgo sistmico

Marco complementario de poltica para la reforma sistmica

Hacia una reforma sistmica sustentable
Prescripcin
Intervencin en proporcin inversa al xito Estndares ambicioso s

Desarrollo de capacidades

Profesionalismo
Gobernabilidad, movilizacin y agencia Responsabilizaci n inteligente

Prescripcin nacional Cada escuela una gran escuela Reforma liderada por las escuelas
Liderazgo del sistema

Alto desafo Responsabilizaci n Alto apoyo

Responsabilid ad delegada

Aprendizaje personalizado

Liderazgo sistmico

Enseanza profesionaliza da

Acceso a las mejores prcticas y desarrollo profesional de calidad

Buenos datos y claros objetivos

Financiamiento para los estudiantes en mayor situacin de riesgo

Innovacin y redes

Hacia un modelo de reforma para Chile

Asumir en serio el propsito moral, desarrollar una
narrativa para la reforma y armar una coalicin de gua Concentrarse slo en unas pocas pero importantes prioridades; alinear los estndares, los currculos y la evaluacin; desarrollar materiales de alta calidad Invertir en calidad docente Desarrollar asiduamente el potencial de liderazgo Reforzar las articulaciones dbiles (loose coupling), redistribuir el poder y alinear tanto horizontal como verticalmente Moverse a escala, creando zonas de accin en reas clave

Paulo Freire dijo alguna vez Nadie educa a otro, tampoco nos educamos a nosotros mismos. Nos educamos unos a otros en comunin en el contexto de vivir en este mundo

Profesor David Hopkins

David Hopkins dirige la ctedra de liderazgo internacional, financiada por la HSBC (Hongkong and Shanghai Banking Corporation Ltd.), instancia desde la que apoya el trabajo de iNet, rama internacional del Specialist Schools Trust. Asimismo, tiene a su cargo el Centro de Liderazgo del Instituto de Educacin, perteneciente a la Universidad de Londres. Paralelamente, es catedrtico en la Facultad de Educacin de la Universidad de Melbourne. Entre 2002 y 2005 se desempe como asesor jefe en materia de estndares escolares en el Departamento de Educacin y Destrezas de Inglaterra, bajo la direccin de tres Secretarios de Estado. Con anterioridad, fue presidente del Leicester City Partnership Board, profesor de educacin, director de escuela y decano de la Facultad de Educacin de la Universidad de Nottingham. Tambin fue tutor en el Instituto de Educacin de la Universidad de Cambridge, profesor de enseanza secundaria e instructor de expediciones. Hopkins es gua de montaa y escala regularmente en los Alpes y los Himalayas. Antes de trabajar en el sector pblico, plasm sus ideas sobre la calidad de la enseanza, el mejoramiento de las escuelas y la reforma a gran escala en su obra School Improvement for Real. London (Routledge/Falmer, 2001). Su ltimo libro, Every School a Great School fue recientemente publicado por The Open University Press. Correo electrnico: d.hopkins@ioe.ac.uk

Sitio web: www.davidhopkins.co.uk