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1.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada

“Teoría de Restricciones”.

A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus siglas en inglés).

La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.

¿QUÉ ES TEORÍA DE RESTRICCIONES?

TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.

Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.

TIPOS DE RESTRICCIONES:

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del proceso de producción.

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus productos o servicios.

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.

2) Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

  • - La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería hacer control

de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las paradas para almorzar (rotando a la

gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.

  • - No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.

  • - La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la empresa):

Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

3) SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior.- Este paso consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.

Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la subordinación.

La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados en el

Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra

forma de pensar tradicional. Pero

¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones?

... ¿Obligar a la mayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el significado de ELEVAR.

Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:

  • - La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

  • - La contratación de más personas con las habilidades adecuadas

  • - La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

  • - La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.

5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas clave:

¿Qué cambiar?

¿A qué cambiar?

¿Cómo provocar el cambio?

APLICACIONES DE TEORÍA DE RESTRICCIONES

TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas como:

Finanzas: “Contabilidad de Throughput”

En Operaciones: “Tambor-Amortiguador-Cuerda” que permite focalizar la producción en el recurso escaso.

La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.

En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de ejecución de un proyecto

En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma de incrementar el valor percibido por el cliente.

Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la organización.

TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, Harris Corporation, Lucent-Bell, etc, que ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizando TOC. En el Perú, también hay algunas empresas que ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofía.

  • 2. Tecnología de Producción Optimizada

La Tecnología de Producción Optimizada llamada también OPT (Optimized Production Tecnology) por sus siglas en inglés es una herramienta para balancear la producción de una empresa mejorando los cuellos de botella y aumentar la capacidad de producción, se basa en la Teoría de las restricciones. OPT/SERVE es un software para la toma de decisiones en la producción de una fábrica.

-Identificar las limitaciones del sistema -Decidir como mejorar las limitaciones del sistema -Subordinar todo a la decisión anterior -Si se ha roto la limitación, volver a la primera opción, pero sin permitir que la inversión se convierta en una limitación del sistema

En los años 70 fue creada La Tecnología de la Producción Optimizada, OPT, también llamada "Teoría de las

Limitaciones” desarrollada por E. Goldratt y basa su potencia en la gestión de los"cuellos de botella" o

limitaciones del sistema productivo. Esta teoría fue creada a base de la toma de decisiones en un entorno complejo como la producción, en el que interaccionan variabilidad y dependencia, esto puede abordarse mediante un enfoque hacia los aspectos más

significativos, es decir, simplificando el sistema. Así, lo primero que se debe tomar en cuenta es cual es la meta de la organización, como si se desea obtener dinero a corto o largo plazo. Goldratt sostuvo que la mejor manera de llegar a ella es incrementando el Valor Agregado. Para ello el OPT se concentra en la limitaciones que impiden al sistema incrementar el valor agregado. Además cabe mencionar que se considera como cuello de botella a cualquier parte del sistema productivo (centro de trabajo, grupo de máquinas, proceso simple, etc.) que deba operar a más de un 100% de su capacidad para cumplir los objetivos del sistema .

Objetivos y caracteristicas

OBJETIVO DEL OPT

El objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultáneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis áreas claves para la fabricación: cuellos de botella, tiempos de preparación, tamaño del lote, tiempos de fabricación, eficiencia y planta equilibrada. Los recursos de fabricación pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricación que restringe la producción total. OPT señala que un recurso que no es cuello de botella no debería funcionar al 100% de su capacidad sino que tendría que estar programado o planificado con respecto a los que si son. De esta manera se producirá solo lo que puedan absorber los cuellos de botella, reasignando carga de trabajo de las máquinas que están sobrecargadas a las que tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamará tiempo de operación y tiempo de preparación. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparación, se conseguirá una hora más de producción en el sistema total. El OPT es útil para programar sistemas productivos con capacidad limitada, e identificar los departamentos que producen el cuello de botella y con esto conseguir el mejor rendimiento de los recursos. El OPT se utiliza para los cambios en la planta. El añadir máquinas o puestos de trabajo se evalúa, siempre que los datos sean exactos.

CARACTERÍSTICAS DEL OPT

Módulo BUILDNET: Elabora una red para el producto, que identifica la situación en el taller. Incluye definiciones de cómo se elabora cada producto (su secuencia de elaboración, la cédula de materiales y su circulación a través del taller), los requerimientos de tiempo del producto (puesta en marcha, corrida, retrasos en el programa), la disponibilidad de cada recurso (centro de trabajo, máquina, trabajador) y los volúmenes de pedidos y las fechas límite de las órdenes de trabajo en el taller.

Módulo SERVE: Su propósito inicial es programar en forma tentativa procesos para las órdenes de trabajo en el taller. Posteriormente elabora un programa más refinado. La información crucial que se obtiene de este programa inicial es un cálculo del porcentaje de utilización de los distintos recursos en el taller. Módulo SPLIT: Separa los recursos críticos de los no críticos, de acuerdo con su porcentaje de utilización en el programa inicial. Los recursos que se utilizan cerca o por encima del 100% representan los cuellos de botella (CCR) en las operaciones. Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen en la elaboración del

producto son el conjunto de las operaciones “críticas”; todas las demás restantes, que tienen menor porcentajes de utilización, son las llamadas operaciones “no críticas”

Ventajas y desventajas

VENTAJAS

Fomentar la mejora continua. Fomentar el mutiadiestramiento de los operarios. Proporcionar una planificación detallada con capacidad finita. Integrar la planificación de los requerimientos de materiales y capacidades.

El resultado es menos trabajo en proceso, menor tiempo de preparación, mayor velocidad de materiales y un

cambio hacia la fabricación “cero inventarios”.

DESVENTAJAS

La poca transparencia del modelo. No formaliza las incertidumbres del proceso. Muchos de los resultados del sistema van en contra de la intuición y hay dificultades para la implantación si la base para programar no resulta clara para el personal en cargado de su ejecución.

Conclusión

Tecnología de producción optimizada está enfocado hacia la gestión de los cuellos de botellas (programar recursos críticos), su alcance es netamente el área de producción, no hay optimización de costos y su entorno de fabricación es por proceso. Se destaca que está directamente relacionado con la Teoría de las restricciones (Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar)

  • 3. Manufactura Sincronizada

Concepto de Teoría de Restricciones y Manufactura Sincronizada

La Teoría de Restricciones establece qué la producción debe programarse a partir de las restricciones del sistema de producción.

La Teoría de Restricciones esta íntimamente relacionada con lo que se conoce como Manufactura Sincronizada.

La Manufactura Sincronizada es cualquier forma sistemática de mover el material rápidamente y sin perturbaciones a través de los diferentes recursos (máquinas y mano de obra) de la planta en conjunción con la demanda del mercado, y se refiere a todo el proceso de producción que trabaja en completa armonía para alcanzar la meta de la empresa. Con ella, se pretende coordinar todos y cada uno de los ciclos de producción. Se hace un énfasis especial en el desempeño de todo el sistema y no en el desempeño individual de las máquinas o de la mano de obra.

Ideas y conceptos relacionados con la Manufactura Sincronizada ¿Cuál es la meta de tu negocio?

Lo primero que debes tener claro en el proceso de sincronización de la manufactura es: la meta de tu negocio.

Anteriormente mencionamos que la sincronización de la manufactura se refiere a todo el proceso de producción que trabaja en completa armonía para alcanzar la meta de la empresa. Pero:

¿Cuál es la meta de tu empresa? ¿Cuál es la razón de la existencia de tu negocio?

¡La meta de tu empresa es ganar dinero!

Todo lo demás no son sino medios para alcanzar la meta.

Si no ganas dinero, tu empresa será una empresa poco o nada rentable, incapaz de generar empleo, de invertir en investigación y desarrollo, o en nueva tecnología para fabricar productos de calidad y a bajo precio y, como consecuencia de ello, incapaz de aumentar sus ventas y generar a su vez más dinero.

Ahora bien, si la meta de tu negocio es ganar dinero, ¿cómo sabes si las actividades que llevas a cabo en tu negocio te ayudan a ganar dinero?

Medidas del desempeño de tu negocio

Generalmente, se utilizan tres medidas para evaluar el desempeño de un negocio y para saber si se está o no ganando dinero. Estas medidas evalúan únicamente el desempeño financiero de un negocio y son:

Medidas de desempeño financiero

  • 1. Utilidad neta. Es el resultado de restar todo lo que gastas a todo lo que ganas.

Utilidad neta = (Suma de lo que ganas - Suma de lo que gastas)

  • 2. Liquidez. Es la relación entre el activo circulante y el pasivo a corto plazo.

Liquidez = Activo circulante / Pasivo a corto plazo

La liquidez mide la posibilidad de una empresa de convertir sus activos fácilmente en dinero para hacer frente a sus compromisos de corto plazo.

  • 3. Rendimiento sobre la inversión (ROI). Es la relación entre el dinero ganado y el dinero invertido.

ROI = Utilidad neta / Activo total

La meta de tu negocio, expresada en términos de estas medidas financieras, es: Incrementar la utilidad neta de tu negocio, aumentando simultáneamente la liquidez y el rendimiento sobre la inversión.

Sin embargo, estas medidas financieras, ampliamente usadas, no te indican nada acerca del desempeño operativo de tu negocio, es decir, no te ayudan a evaluar las operaciones que se realizan diariamente dentro de tu fábrica; no te dicen nada acerca de si las acciones de producción que llevas a cabo te conducen o no a ganar dinero. Y eso es precisamente lo que tú necesitas: unas medidas que te indiquen si lo que haces dentro de tu fabrica te lleva a ganar dinero.

Para ello, Goldratt ha propuesto tres medidas que evalúan precisamente el desempeño operativo de tu negocio y que te indican si lo que haces dentro de la fábrica te lleva a ganar dinero. Estas medidas son:

Medidas de desempeño operativo

  • 1. Facturación (Throughout):

Es la tasa de generación de dinero de tu sistema de producción a través de las ventas. A través de las ventas, no simplemente produciendo. Si produces algo, pero no lo vendes, no es facturación. Si vendes un producto con el afán de reducir tus inventarios, pero lo vendes al costo, sin ganar ninguna utilidad, entonces no estás generando dinero.

  • 2. Inventario:

Es todo el dinero que tu empresa invierte en comprar cosas que luego intenta vender. Como puedes ver, esta definición de inventario es diferente a la definición tradicional ya que no incluye el valor añadido de mano de obra y gastos indirectos. Con esto se elimina la duda de si un peso erogado es una inversión o un gasto. Más adelante, veremos algunos ejemplos.

Es todo el dinero que el sistema gasta en transformar el Inventario en facturación. Esta definición de gastos incluye no sólo la mano de obra directa sino el sueldo de supervisores, de la secretaria, etc. Si el trabajo de una secretaria no es para ayudar a transformar el inventario en ventas, su salario no es un gasto de operación sino un derroche (véase Eliyahu M. Goldratt y Robert E. Fox, La Carrera, North River Press, 1986, p. 32).

Podemos decir entonces que la meta de tu negocio, expresada en términos de estas tres medidas, es: aumentar la facturación, disminuyendo simultáneamente inventarios y gastos de operación.

Lo anterior quiere decir que si dentro de tu fábrica realizas acciones que te llevan a aumentar la facturación y simultáneamente a disminuir inventarios y gastos de operación, entonces esas acciones te conducirán a la meta que te has propuesto de ganar dinero.

Relación entre las medidas de desempeño financiero y de desempeño operativo

Si aumenta la facturación a través de un incremento en las ventas, sin que aumente tu inventario o tus gastos de operación, la utilidad neta, el rendimiento sobre la inversión y la liquidez también aumentarán. De la misma forma, si disminuyen tus gastos de operación, sin afectar por ello la facturación y los inventarios, el beneficio neto, la liquidez y el rendimiento aumentan.

Lo que no es muy claro es si al reducir tu inventario obtendrás los mismos resultados. Los métodos contables tradicionales te indican que si disminuyes el inventario, es posible que disminuyan los gastos de operación, y con ello, aumente la utilidad neta. Sin embargo, los mismos métodos contables te inducen a creer que si disminuyes el inventario, el rendimiento sobre la inversión también disminuirá ya que descenderá el ahorro que se obtiene por la compra de grandes cantidades de materia prima, y lo mismo pasaría con el ahorro que se obtiene cuando fabricas en grandes lotes de producción (ello requiere de altos inventarios de materia prima y producción en proceso).

Impacto de los inventarios en los factores de competitividad

Goldratt señala que es posible ganar ventajas competitivas a través de tus productos, ya sea mejorando la calidad o mejorando el diseño de los mismos.

Igual sucede con el precio. Una empresa con márgenes más amplios (costos más bajos), tiene mayor flexibilidad en el precio y puede ganar más mercado. Asimismo, se puede tener una gran ventaja al reducir la inversión necesaria por unidad producida ya que el punto de equilibrio para la empresa es menor.

La capacidad de respuesta al cliente incluye dos ventajas competitivas: cumplimiento de los plazos y menores plazos de entrega. ¿Cuántas veces cumples a tiempo los pedidos de tus clientes? Es muy probable que si tus competidores cumplen con las fechas prometidas, a la larga se quedarán con tu mercado. Por otra parte, es muy conocida la ventaja que implica ofrecer plazos más cortos a tus clientes.

La competencia actual tiene que ver no con uno, sino con todos estos factores competitivos a la vez.

Efecto de los inventarios en los factores de competitividad

Inventario y calidad

¿Qué haces cuando detectas un defecto en un producto?, ¿fabricas otra pieza que reemplace a la defectuosa?, ¿o empleas tiempo en determinar cuál ha sido la causa del problema? Es muy común que la mayoría de los empresarios mexicanos optemos por la primera opción: fabricamos productos adicionales con carácter de "urgencia" para reponer los defectuosos.

En una empresa que fabrica en lotes grandes, resulta muy difícil detectar un producto defectuoso. Generalmente los defectos son detectados hasta la última fase del proceso.

Con frecuencia, el defecto se produce muchos días antes, lo que hace muy difícil determinar la causa del mismo. Cuando esto sucede, los responsables de la producción ponen todos sus esfuerzos en fabricar piezas adicionales urgentes, ya que de otra forma el pedido puede atrasarse bastante.

En una empresa que fabrica en lotes pequeños, cuando el defecto es detectado en la última etapa del proceso, todavía se está produciendo la misma pieza en la primera operación por lo que es más fácil detectar la causa del problema. El defecto se detecta antes de que todo el pedido se haya fabricado incorrectamente, por lo que son pocas las piezas que deben reponerse y no es necesario fabricarlas con carácter de urgencia.

Cuando se fabrica en lotes muy pequeños, especialmente en lotes unitarios, los defectos se detectan inmediatamente. Un operador de la siguiente etapa del proceso puede detectar un defecto que se produjo en la etapa inmediata anterior. En este caso se para todo el proceso hasta que la falla se corrige, evitando de esta manera que en otras etapas del proceso se continúe con la producción de piezas y con la acumulación de altos inventarios en proceso.

Inventario y diseño de productos

En el caso de la producción en lotes grandes (altos inventarios) es probable que la primera etapa del proceso ya haya sido terminada. En este caso, te enfrentas a la decisión de desechar o reprocesar todo el material o, en último caso, de no introducir dicha modificación sino hasta el siguiente pedido.

En el caso de fabricación en lotes pequeños, por el contrario, si se te pide una modificación al producto, es muy probable que decidas hacerla, ya que una buena parte del pedido no ha sido todavía procesada en la primera etapa y, por lo tanto, no requiere ser desechada o reprocesada para llevar a cabo el cambio requerido por el cliente.

Inventario y márgenes más altos (costos bajos)

Hemos dicho que las empresas con márgenes más amplios (costos más bajos) pueden reducir más fácilmente sus precios.

En casi todas las empresas se presenta lo que se conoce como "síndrome de fin de mes": a fin de mes o cerca de la fecha de entrega de tus pedidos, todo urge. Se te acumula mucho trabajo y sientes que la capacidad con la que cuentas es insuficiente para poder cumplir con las fechas de entrega de tus pedidos.

Sin embargo, es posible que consigas sacar en los últimos días los pedidos que tenías que haber sacado en las últimas semanas. Pero ¿cómo? Lo más común es que recurras a tiempo extra, turnos extra, transporte adicional o emprendas acciones muy costosas.

Si esto sucede cada mes ¿cómo pretendes tener costos más bajos y, por lo tanto, márgenes más amplios? ¿Cómo esperas competir con precios más bajos?

Hemos dicho que los plazos de entrega en una empresa que fabrica en lotes grandes generalmente son mayores (debido a que el ciclo de producción es mayor) que en una que fabrica en lotes pequeños. Supón que el área de ventas de la fábrica de zapatos que opera con lotes grandes (altos inventarios) ha prometido plazos de entrega menores. La única forma de lograr esto es trabajando tiempo extra o turnos adicionales o incurriendo en gastos adicionales, que te llevarán finalmente a márgenes más estrechos.

Sin embargo, en el caso de la fabricación en lotes pequeños (bajos inventarios) debido a que el ciclo de producción es más corto, no es necesario recurrir a tiempos extra u otros gastos para ofrecer plazos más cortos.

Inventario e inversión por unidad

En el caso de la fabricación en lotes muy grandes, cuando el material llega finalmente a la última etapa del proceso, estás ya muy cerca de la fecha de vencimiento. La maquinaria con que cuentas resulta insuficiente, por lo que te ves en la necesidad de invertir en más máquinas para cumplir a tiempo con tus

pedidos. Este exceso de capacidad hace que la inversión por unidad sea mayor que en el caso de la fabricación en lotes pequeños.

Inventarios y cumplimiento con los plazos

Un problema muy frecuente en las empresas que fabrican en lotes muy grandes es la imposibilidad de cumplir con los plazos de entrega. En el punto anterior mencionamos que por lo general cuando el material llega a la última etapa del proceso de producción, ya estás muy próximo a la fecha de vencimiento. Lo más probable es que no entregues a tiempo.

En cambio, las empresas que fabrican en lotes pequeños, pueden cumplir más fácilmente con los plazos comprometidos.

Inventarios y plazos pequeños

Hemos dicho que en una empresa que fabrica en lotes grandes, el ciclo de producción es mayor al de las empresas que fabrican en lotes pequeños. Por esta razón, resulta casi imposible para las primeras ofrecer plazos más cortos a sus clientes. Lo más probable es que si sus competidores fabrican en lotes pequeños, tengan mayor posibilidad de ofrecer plazos más cortos a los clientes.

Podemos ver que lotes grandes de producción significan altos inventarios, de la misma forma que lotes de producción bajos significan bajos inventarios.

Si disminuyen los inventarios, obtendremos algunas o todas las ventajas competitivas mencionadas anteriormente, las cuales nos llevarán a un incremento de las ventas (facturación), un decremento en los gastos de operación y, por lo tanto, a un aumento en el beneficio neto, en la liquidez y en el rendimiento sobre la inversión.

Concepto de productividad

Uno de los objetivos principales de la manufactura sincronizada es precisamente la reducción de los inventarios para poder alcanzar la meta del negocio.

Generalmente, la productividad se define como: la relación que existe entre lo que se produce y lo que se usó para producir.

Si produces más con menos insumos o más con los mismos insumos, entonces se dice que eres productivo. Ahora bien, desde el punto de vista el Dr. Goldratt (véase E. Goldratt y J. Cox, La Meta, pp. 28-29), productividad es:

Realizar algo adecuadamente. Realizar algo de acuerdo con una meta. Hacer las cosas de tal manera que en el caso de la empresa, ésta se aproxime cada vez más a la meta.

De acuerdo con lo anterior, una acción productiva es entonces aquella que lleva a tu negocio a acercarse más a su meta. Si la meta es ganar dinero, entonces: una acción productiva es aquella que lleva a tu negocio a generar dinero.

La productividad global de una empresa y de la mano de obra se mide de la siguiente manera:

Productividad global = Valor de la producción / Costo de los insumos

= (Precio) multiplicado por (unidades producidas) / Costo de los insumos

Productividad de la mano de obra = Valor de la producción / Costo de la mano de obra

Sin embargo, estas medidas no aseguran que tu negocio esté generando dinero. Una unidad producida no es lo mismo que una unidad vendida, porque puede guardarse en inventario.

Asimismo, debes saber que para conseguir una manufactura sincronizada: ¡Los óptimos parciales no importan. Lo que importa es el óptimo global!

Y para alcanzar un óptimo global muchas veces tendrás que sacrificar tus óptimos parciales (es muy probable que para alcanzar altos rendimientos globales, debas mantener bajos los rendimientos parciales).

Es lógico que te preocupes por alcanzar altos rendimientos, debido a la creencia de que para ganar dinero, hay que tener altos rendimientos. Y no es que estés equivocado, lo que sucede es que muchas veces pretendemos aumentar los rendimientos locales, no el rendimiento global de toda la empresa.

Si decimos que una acción productiva es aquella que contribuye a que tu negocio se acerque más a la meta, y si la meta, en términos de las medidas de desempeño operativo, es: "aumentar la facturación, disminuyendo simultáneamente gastos de operación e inventarios", entonces:

Productividad es todo aquello que aumenta la facturación, al mismo tiempo que disminuyen los inventarios y los gastos de operación.

Fábrica equilibrada

Una fábrica equilibrada es aquella en la que todos los recursos de producción (máquinas y mano de obra) tienen la misma capacidad.

Dentro del área de producción de una empresa, y es probable que también de la tuya, se tiene la creencia de que: "Se debe equilibrar la capacidad de cada recurso (máquinas y mano de obra) con la demanda del mercado, ya que si se equilibra la capacidad, lograrás disminuir el tiempo ocioso y, por lo tanto, los gastos de operación".

Normalmente, las máquinas que utilizas para fabricar un producto son de diferente capacidad. La forma más común de equilibrar la capacidad de todos tus recursos es comprando más maquinaria, o contratando más mano de obra.

Sin embargo, es casi imposible equilibrar toda tu capacidad, pero no sólo eso, la realidad es que entre más equilibrada esté la capacidad de tu fábrica, más te alejarás de la meta de tu negocio.

Y ¿sabes por qué? Porque en tu fábrica y, en general, en todas las fábricas, existen dos fenómenos conocidos como: Fluctuaciones estadísticas y Eventos dependientes.

Fluctuaciones estadísticas y Eventos dependientes

Eventos dependientes son las actividades que deben ser realizadas secuencialmente.

Fluctuaciones estadísticas son variaciones estadísticas con respecto a la media.

Generalmente, se tiene la creencia de que estas variaciones, por ejemplo, el tiempo que tarda un obrero en realizar una actividad, se compensan a lo largo de un periodo y se puede obtener una media. Sin embargo, esto no sucede, ya que cuando las fluctuaciones estadísticas se combinan con los sucesos dependientes, se produce una dispersión que es imposible de recuperar.

Dentro de tu fábrica hay recursos, como la mano de obra, cuyas fluctuaciones estadísticas son más grandes que las fluctuaciones que se producen en una máquina. Es posible que la mano de obra pueda recuperar el tiempo perdido, pero no así las máquinas. Esto se debe a que la dependencia entre las actividades limita la posibilidad de que se produzcan variaciones hacia arriba, por encima de la media.

Ahora bien, si equilibrar la capacidad de todos tus recursos te aleja de tu meta, entonces, ¿qué es lo que debes hacer? Lo que debes hacer es equilibrar el flujo de materiales de tus cuellos de botella con la demanda del mercado.

Se presentarán tres aspectos de integración de los sistemas de manufactura.

• Grado de integración. • Esencia de la integración. • Estrategia de la integración.

GRADO DE INTEGRACIÓN

El grado de integración es la situación en la que esa integración tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el merado requieren que los productores tengan la flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La siguiente figura de volumen contra variedad de productos, ayuda a explicar el grado de integración.

Ahora bien, si equilibrar la capacidad de todos tus recursos te aleja de tu meta, entonces,ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte I) Se presentarán tres aspectos de integración de los sistemas de manufactura. • Grado de integración. • Esencia de la integración. • Estrategia de la integración. GRADO DE INTEGRACIÓN El grado de integración es la situación en la que esa integración tendrá los mayores beneficios. Los ambientes controlados por el merado requieren que los productores tengan la flexibilidad para acomodar la variedad de productos demandada por el consumidor que cambia con frecuencia. La siguiente figura de volumen contra variedad de productos, ayuda a explicar el grado de integración. La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar manufactura integrada está en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa. Las regiones extremas se manejan mejor con otros enfoques (automatización fija para la zona de alto volumen con poca variedad y un taller intermitente para la zona de bajo volumen con alta variedad). Sin embargo, las nuevas tecnologías y técnicas administrativas (como justo a tiempo JIT) también han penetrado en estas áreas. ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte II) A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración son la integración física y la integración de la información. " id="pdf-obj-11-15" src="pdf-obj-11-15.jpg">

La mejora potencial que más beneficios trae al aplicar manufactura integrada está en la zona de variedad mediana, volumen mediano, donde se requiere flexibilidad. El objetivo es lograr una producción económica de una amplia variedad de artículos, con muchos beneficios que antes se asociaban sólo con la producción en masa. Las regiones extremas se manejan mejor con otros enfoques (automatización fija para la zona de alto volumen con poca variedad y un taller intermitente para la zona de bajo volumen con alta variedad). Sin embargo, las nuevas tecnologías y técnicas administrativas (como justo a tiempo JIT) también han penetrado en estas áreas.

A nivel del sistema, dos elementos importantes de integración son la integración física y la integración de la información.

ESENCIA DE LA INTEGRACI <a href=Ó N INTEGRACIÓN FÍSICA La integración física se logra con un arreglo adecuado del equipo en la planta (distribución de planta) y del equipo de manejo de materiales que le da servicio. La novedad de la integración no está en el arreglo de la distribución equipo de manejo de materiales sino en los conceptos de diseño, operación y control que lo gobiernan. INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN La integración de la información es tal vez la unidad sencilla más indicativa de los sistemas de producción integrados. Lo que realmente integra el sistema no es la cercanía o lejanía de sus unidades, sino el flujo de información entre ellas. Esto es cierto para todos los aspectos de la información: información técnica (digamos entre el diseño de producto/proceso y el equipo de producción), información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas la organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo de integración. ASPECTOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS (Parte III) La integración se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la siguiente figura se presentan los dos enfoques. " id="pdf-obj-12-2" src="pdf-obj-12-2.jpg">

ESENCIA DE LA INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN FÍSICA

La integración física se logra con un arreglo adecuado del equipo en la planta (distribución de planta) y del equipo de manejo de materiales que le da servicio. La novedad de la integración no está en el arreglo de la distribución equipo de manejo de materiales sino en los conceptos de diseño, operación y control que lo gobiernan.

INTEGRACIÓN DE LA INFORMACIÓN

La integración de la información es tal vez la unidad sencilla más indicativa de los sistemas de producción integrados. Lo que realmente integra el sistema no es la cercanía o lejanía de sus unidades, sino el flujo de información entre ellas. Esto es cierto para todos los aspectos de la información: información técnica (digamos entre el diseño de producto/proceso y el equipo de producción), información operativa (como programación de la producción o el control del flujo de materiales), y la información administrativa (para monitorear las políticas la organización). Así, un flujo de información libre es fundamental para el objetivo de integración.

La integración se puede examinar desde dos puntos de vista: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. En la siguiente figura se presentan los dos enfoques.

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistemaBENEFICIOS DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio. Se da una lista de estos beneficios a continuación. • Tiempo de entrega más corto. • Recepción de mercancía confiable. • Flexibilidad en la programación de la producción. • Inventario en proceso reducido. • Tiempo de preparación menor. " id="pdf-obj-13-2" src="pdf-obj-13-2.jpg">

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN

La perspectiva de arriba hacia abajo observa a la empresa como un sistema completo, es decir, analiza el sistema. La perspectiva de abajo hacia arriba ve las componentes y acciones del sistema como en síntesis. Actualmente, existen tres enfoques principales para el diseño de sistemas de producción integrados, todos centrados en producción de volumen y variedad medianos, y son los siguientes:

• Sistemas de manufactura celular (CMS) • Sistemas de manufactura flexible (FMS) • Manufactura integrada por computadora (MIC, mejor conocida como CIM)

El CMS es un enfoque de abajo hacia arriba, CIM es de arriba hacia abajo y FMS cae en algún lugar intermedio. Estos sistemas encierran muchos de los conceptos en la rueda de la competitividad en su diseño, incluyendo calidad, tiempo, costo, flexibilidad, integración, desperdicio, jalar, etc.

Aunque se logran de distintas maneras, los tres tipos de sistemas de producción integrados tienen ciertos beneficios comunes que corresponden a los elementos de la rueda de la competitividad: calidad, tiempo, costo, integración, flexibilidad y desperdicio. Se da una lista de estos beneficios a continuación.

• Tiempo de entrega más corto. • Recepción de mercancía confiable. • Flexibilidad en la programación de la producción. • Inventario en proceso reducido. • Tiempo de preparación menor.

• Menores requerimientos de espacio en la planta. • Mejor calidad. • Calidad consistente. • Control administrativo mejorado.

En los sistemas de manufactura celular la producción está organizada alrededor de una célula de manufactura o de ensamble. ¿Qué es una célula? Existen muchas definiciones y se darán dos de ellas, una más orientada a una célula con personal y otra a una célula sin personal.

CÉLULA CON PERSONAL

Una célula con personal está dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen que tienen procesos similares. Los operadores de la célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos de máquinas.

CÉLULA SIN PERSONAL

En una célula sin personal, el trabajador multifuncional está sustituido por un robot (u otro dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula. La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como tecnología de grupos. La tecnología de grupos es un concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, proceso, programación y planeación de uso de instalaciones. Entonces, las partes similares forman una familia que posee características de diseño o manufactura análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace posible el logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en términos de costo como de calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos se ha convertido en parte de los cimientos de los sistemas de

producción integrados.

Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma U disminuye el tiempo de caminata del operario multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula que puede reforzarse reduciendo los tiempos de preparación u empleando el control de jalar. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de una célula con personal para el ensamble de lectores de discos flexibles para computadora.

En las células con personal la integración física se logra mediante la distribución en forma deDISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS) (Parte I) Un sistema de manufactura flexible es otra tecnología importante para la planeación y control de las operaciones de la planta. Cubre también la parte media de la gráfica de variedad de producto, en donde la flexibilidad es un requisito primordial. Esta característica está implícita en la siguiente definición de FMS. DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE Un sistema de manufactura flexible es la integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computadora. El objetivo es tener una plante que responda rápida y económicamente a los cambio en su ambiente operativo. ¿QUÉ ES UN SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE? " id="pdf-obj-15-2" src="pdf-obj-15-2.jpg">

En las células con personal la integración física se logra mediante la distribución en forma de U, y la integración de información se logra con el trabajador multifuncional. El control de la producción no tiene necesariamente que ser computarizado. En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a través de la distribución (ya sea en forma de U o circular). La integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general una computadora que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de producción al controlador de la célula y después monitorearlo. Un conjunto de células independientes forma un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta integración es sólo parcial, es decir, integración dentro de las células. Si las células están ligadas por algún tipo de flujo de material, entonces se logra una integración completa. Esto se llama sistema de manufactura celular ligado.

Un sistema de manufactura flexible es otra tecnología importante para la planeación y control de las operaciones de la planta. Cubre también la parte media de la gráfica de variedad de producto, en donde la flexibilidad es un requisito primordial. Esta característica está implícita en la siguiente definición de FMS.

DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE

Un sistema de manufactura flexible es la integración de los procesos de manufactura o ensamble, flujo de materiales y comunicación y control por computadora. El objetivo es tener una plante que responda rápida y económicamente a los cambio en su ambiente operativo.

¿QUÉ ES UN SISTEMA DE MANUFACTURA FLEXIBLE?

Los cambios comunes en el ambiente operativo se refieren a la mezcla de productos, volumen deDISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS) (Parte II) Los procesos de maquinado, en especial en la industria de los metales, son en la actualidad las aplicaciones más importantes de los sistemas de manufactura flexible. Sin embargo, están surgiendo en muchas aplicaciones diferentes, en especial en las operaciones de ensamble (por ejemplo, en el ensamble electrónico). Estos sistemas en ocasiones reciben el nombre de sistemas de ensamble flexible (SEF). Es posible que la red de comunicaciones y control computarizado sean los aspectos más importantes y complejos de cualquier sistema con un alto grado de integración, incluyendo un SMF. Más aún, es el elemento clave al implantar la planeación y control de las producciones integradas en un sistema de manufactura flexible, puesto que una de las funciones principales de un sistema de control por computadora es el control de la planta, junto con los aspectos de control de la producción y la programación. De esta manera, el software de control de un sistema de manufactura flexible debe incluir algún algoritmo para la planeación y control de la producción integrados. El flujo de información es un elemento importante en la operación de un FMS. El éxito de este tipo de sistemas por lo general depende de la recolección y la reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en estos datos, los sistemas de control deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado. MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (Parte I) La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de volumen medio y variedad media. La manufactura integrada por computadora tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. No sólo está basado en computadora, sino que incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción. Todas las funciones de producción están ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organización. " id="pdf-obj-16-2" src="pdf-obj-16-2.jpg">

Los cambios comunes en el ambiente operativo se refieren a la mezcla de productos, volumen de producción, descompostura de equipo, etc. Se debe observar que los conceptos de la rueda de la competitividad están incluidos en la especificación de sistemas de manufactura flexible. El sistema de manufactura flexible no existiría sin cierta madurez de las tecnologías: automatización programable, manejo de materiales automatizado, control por computadora y sistemas de comunicación. Debe hacerse notar que el FMS no está controlado por la tecnología disponible sino por la necesidad de flexibilidad creada por el ambiente controlado por el mercado.

Los procesos de maquinado, en especial en la industria de los metales, son en la actualidad las aplicaciones más importantes de los sistemas de manufactura flexible. Sin embargo, están surgiendo en muchas aplicaciones diferentes, en especial en las operaciones de ensamble (por ejemplo, en el ensamble electrónico). Estos sistemas en ocasiones reciben el nombre de sistemas de ensamble flexible (SEF). Es posible que la red de comunicaciones y control computarizado sean los aspectos más importantes y complejos de cualquier sistema con un alto grado de integración, incluyendo un SMF. Más aún, es el elemento clave al implantar la planeación y control de las producciones integradas en un sistema de manufactura flexible, puesto que una de las funciones principales de un sistema de control por computadora es el control de la planta, junto con los aspectos de control de la producción y la programación. De esta manera, el software de control de un sistema de manufactura flexible debe incluir algún algoritmo para la planeación y control de la producción integrados. El flujo de información es un elemento importante en la operación de un FMS. El éxito de este tipo de sistemas por lo general depende de la recolección y la reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en estos datos, los sistemas de control deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado.

La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de volumen medio y variedad media. La manufactura integrada por computadora tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. No sólo está basado en computadora, sino que incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción.

Los cambios comunes en el ambiente operativo se refieren a la mezcla de productos, volumen deDISEÑO DE SISTEMAS DE PRODUCCIÓN INTEGRADOS - SISTEMAS DE MANUFACTURA FLEXIBLE (FMS) (Parte II) Los procesos de maquinado, en especial en la industria de los metales, son en la actualidad las aplicaciones más importantes de los sistemas de manufactura flexible. Sin embargo, están surgiendo en muchas aplicaciones diferentes, en especial en las operaciones de ensamble (por ejemplo, en el ensamble electrónico). Estos sistemas en ocasiones reciben el nombre de sistemas de ensamble flexible (SEF). Es posible que la red de comunicaciones y control computarizado sean los aspectos más importantes y complejos de cualquier sistema con un alto grado de integración, incluyendo un SMF. Más aún, es el elemento clave al implantar la planeación y control de las producciones integradas en un sistema de manufactura flexible, puesto que una de las funciones principales de un sistema de control por computadora es el control de la planta, junto con los aspectos de control de la producción y la programación. De esta manera, el software de control de un sistema de manufactura flexible debe incluir algún algoritmo para la planeación y control de la producción integrados. El flujo de información es un elemento importante en la operación de un FMS. El éxito de este tipo de sistemas por lo general depende de la recolección y la reacción en tiempo real a los datos en forma oportuna. Con base en estos datos, los sistemas de control deben ajustarse cuando los eventos no ocurren conforme a lo planeado. MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (Parte I) La manufactura integrada por computadora es un tercer enfoque a la producción de volumen medio y variedad media. La manufactura integrada por computadora tiene un alcance más amplio que los sistemas de manufactura celular o flexible. No sólo está basado en computadora, sino que incluye un alto grado de integración entre todas las partes del sistema de producción. Todas las funciones de producción están ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organización. " id="pdf-obj-16-14" src="pdf-obj-16-14.jpg">

Todas las funciones de producción están ligadas a una gran base de datos en computadora, y se proporciona acceso a estos datos a los distintos departamentos (usuarios) en la organización.

En teoría, los materiales entran por un lado de la planta y por el otro salenMANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (Parte II) ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA? Entonces, ¿qué es CIM? No existe una definición estándar. Algunos ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de administración. Ambas son correctas, se puede ver a CIM como una filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la siguiente definición. La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que usa computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entre a tiempo y costo bajo. Debe quedar claro con esta definición que los elementos primordiales en la manufactura integrada por computadora son la información y la tecnología de la información. Se desea llevar la noción de CIM un paso adelante: es una meta estratégica que una empresa lucha por lograr a través del tiempo. Esta definición es consistente con la rueda de la competitividad y los objetivos de los sistemas de producción. Puede haber cierta confusión entre los sistemas de manufactura flexible y la manufactura integrada por computadora. Algo que los distingue es que los FMS manejan en esencia la planta, es decir, la integración local, mientras que CIM va más allá de la planta hacia la integración global. Analizando este argumento, los sistema de manufactura flexible representan más un enfoque desde abajo hacia la automatización, mientras que CIM trabaja de arriba hacia abajo. Dicho de otra manera, los FMS crean islas de automatización en la planta, mientras que CIM crea puentes entre las islas para integrarlas. A la larga estos dos enfoques tenderán a unirse. Los sistemas de manufactura flexible se convertirán en sólo otro aspecto de un sistema de manufactura integrado por computadora. Sin embargo, debe pasar algún tiempo antes de que esto ocurra a gran escala. Para llegar ahí, el diseño de sistemas debe ser una parte de la estrategia de automatización a largo plazo. " id="pdf-obj-17-2" src="pdf-obj-17-2.jpg">

En teoría, los materiales entran por un lado de la planta y por el otro salen los productos terminados con sólo oprimir un botón. En la realidad, el logro de este objetivo ha sido extremadamente raro.

¿QUÉ ES LA MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA?

Entonces, ¿qué es CIM? No existe una definición estándar. Algunos ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de administración. Ambas son correctas, se puede ver a CIM como una filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la siguiente definición. La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que usa computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entre a tiempo y costo bajo.

En teoría, los materiales entran por un lado de la planta y por el otro salenMANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA (Parte II) ¿QUÉ ES LA MANUFACTURA INTEGRADA POR COMPUTADORA? Entonces, ¿qué es CIM? No existe una definición estándar. Algunos ven a la manufactura integrada por computadora como una tecnología, pero otros piensan que es una filosofía de administración. Ambas son correctas, se puede ver a CIM como una filosofía de administración que tiene la tecnología requerida para implantarla. Se propone la siguiente definición. La manufactura integrada por computadora es una filosofía de administración que usa computadoras, comunicación y tecnología de la información para coordinar las funciones de negocios con desarrollo del producto, diseño y manufactura. El objetivo es obtener una mejor posición de competitividad mediante el logro de un alto nivel de calidad, entre a tiempo y costo bajo. Debe quedar claro con esta definición que los elementos primordiales en la manufactura integrada por computadora son la información y la tecnología de la información. Se desea llevar la noción de CIM un paso adelante: es una meta estratégica que una empresa lucha por lograr a través del tiempo. Esta definición es consistente con la rueda de la competitividad y los objetivos de los sistemas de producción. Puede haber cierta confusión entre los sistemas de manufactura flexible y la manufactura integrada por computadora. Algo que los distingue es que los FMS manejan en esencia la planta, es decir, la integración local, mientras que CIM va más allá de la planta hacia la integración global. Analizando este argumento, los sistema de manufactura flexible representan más un enfoque desde abajo hacia la automatización, mientras que CIM trabaja de arriba hacia abajo. Dicho de otra manera, los FMS crean islas de automatización en la planta, mientras que CIM crea puentes entre las islas para integrarlas. A la larga estos dos enfoques tenderán a unirse. Los sistemas de manufactura flexible se convertirán en sólo otro aspecto de un sistema de manufactura integrado por computadora. Sin embargo, debe pasar algún tiempo antes de que esto ocurra a gran escala. Para llegar ahí, el diseño de sistemas debe ser una parte de la estrategia de automatización a largo plazo. " id="pdf-obj-17-12" src="pdf-obj-17-12.jpg">

Debe quedar claro con esta definición que los elementos primordiales en la manufactura integrada por computadora son la información y la tecnología de la información. Se desea llevar la noción de CIM un paso adelante: es una meta estratégica que una empresa lucha por lograr a través del tiempo. Esta definición es consistente con la rueda de la competitividad y los objetivos de los sistemas de producción. Puede haber cierta confusión entre los sistemas de manufactura flexible y la manufactura integrada por computadora. Algo que los distingue es que los FMS manejan en esencia la planta, es decir, la integración local, mientras que CIM va más allá de la planta hacia la integración global. Analizando este argumento, los sistema de manufactura flexible representan más un enfoque desde abajo hacia la automatización, mientras que CIM trabaja de arriba hacia abajo. Dicho de otra manera, los FMS crean islas de automatización en la planta, mientras que CIM crea puentes entre las islas para integrarlas. A la larga estos dos enfoques tenderán a unirse. Los sistemas de manufactura flexible se convertirán en sólo otro aspecto de un sistema de manufactura integrado por computadora. Sin embargo, debe pasar algún tiempo antes de que esto ocurra a gran escala. Para llegar ahí, el diseño de sistemas debe ser una parte de la estrategia de automatización a largo plazo.