Está en la página 1de 23

PROYECTO DE VIDA 1.1.

- Concepto e Importancia Primeramente analizaremos el origen y significado de la palabra proyecto la cual proviene del latn proiectus, el concepto de proyecto nombra el conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que buscan cumplir con un objetivo especfico. En este sentido, podra decirse que un proyecto de vida es la direccin que una persona marca para su propia existencia. En base a sus valores, una persona planea las acciones que tomar en su existencia con el objetivo de cumplir con sus deseos y metas. De esta forma, su proyecto de vida ser como un programa a seguir para lograr sus anhelos. Un proyecto de vida supone la eleccin de ciertas direcciones y la exclusin de otras, lo que puede generar un conflicto existencial y llevar a un estado de indecisin. Dentro del marco de situaciones normales, cuando una persona se dispone a escoger una determinada carrera universitaria, se enfrenta a una decisin que afectar su vida en muchos aspectos, desde el laboral hasta el social. Adems, es necesario tener en cuenta que la eleccin tendr como efecto inmediato el descarte del resto de opciones. A Grosso modo esta es una de tantas definiciones que podramos encontrarnos, si buscamos un poco y bsicamente por extensin y comprensin, es de suma importancia para nuestra persona tener dicho proyecto, aunque a mi parecer esta parte ya es un poco trillada, como la mayora de los temas que a continuacin veremos, digo a medida que crecemos nos dicen que planeemos, pensemos y tomemos decisiones que nos favorecern en ciertos periodos de tiempo, depende de la prioridad de dichas circunstancias, y al darnos cuenta hay veces que lo que planeamos y queremos para nosotros mismos, es muy difcil llevarlo al pie de la letra, como una vieja ta me deca cuando era pequeo si quieres hacer rer a dios, cuntale tus planes, y efectivamente valla que lo comprob, pero en fin lo ideal para nuestra calidad de vida y personal, depende de un plan un tanto ambicioso, pero si nos apegamos a el obtendremos no mas, ni menos de lo que hallamos cosechado, obvio sin perder de vista que realicemos las actividades, que nos gustan y nos hacen mejores personas. 1.2.- Implicaciones (profesional, espiritual, familiar y salud) Como comentaba en el rubro anterior, estos apartados ya son muy trillados hoy da, hasta llegar al punto en el que en transcurso de los mismos, pueden llegar a parecer inspidos, pero nada cambia la dicha de lograr un objetivo, previamente fijado. Muy bien profesionalmente, que esperamos o que queremos, hay una gran diferencia creo yo, en mi caso, aspiro algn da a ser un Director del rea de sistemas en una importante empresa multinacional, y desempear un puesto que saque lo mejor de mi, claro antes de esto, hay que picar piedra, para lograrlo, pero eso nos hace mas fuertes y nos recuerda de donde venimos y a donde vamos, sin perder la humildad y sencillez que nos caracteriza. Espiritualmente, lejos de ahondar en temas religiosos, interpreto que hablamos de nuestra paz interna, en el sentido de que si tuvisemos que voltear atrs, no tendramos nada importante que

reprocharnos o en otras palabras estar orgullosos de lo que hemos hecho y saber que de no haber sido por aquellos triunfos y/o fracasos no estaramos en dicha posicin. Familiar sencillo?, las expectativas sociales juegan un papel muy importante, no solo con el hecho ser profesionistas vamos a ser mejores personas o en su defecto ejemplares, esto es muy basto, hay que ser buenos profesionistas en nuestra labor, buenos hijos, buenos padres, buenos vecinos, etc., por eso al diablo con las expectativas sociales, solo se tu mismo y lo que sea que realices, hazlo con orgullo y bien y eso hablara por si mismo de ti, positivamente. Salud, Para vivir plenamente y gozar de buena salud, hay que combinar todos los aspectos anteriores, buena alimentacin, acudir al medico peridicamente y por ultimo y no menos importante, paz mental y gusto por nuestra profesin y vida, porque si nuestro trabajo, nos gusta, deja de serlo y se convierte en una pasin, por lo tanto somos felices y vivimos en armona. 1.3.- Factores internos Este es el momento de destacar nuestras caractersticas internas, nuestra personalidad, lo que toleramos y no toleramos, que pueden llegar a dificultar o facilitar, alguna decisin en ciertas etapas de nuestra vida, bsicamente destacamos nuestra personalidad, nociones, inclinaciones y cualidades; en como en conjunto nos definen y actan con el medio que nos rodea. 1.4.- Factores Externos Estos factores pueden ser muy diversos, este campo es como una ecuacin, en la cual, hay diversas variables, que interfieren para poder resolverla, y como su nombre lo dice son externos y generalmente ajenos a nuestro poder, dcese como el capital, con el cual disponemos para solventar nuestros gastos escolares, en que universidades es mejor o peor, el tiempo que toma terminar nuestra profesin, explorar el campo laboral, la opinin de nuestros seres queridos y as podra nombrar un numero n de variables que podramos ir agregando o quitando con el paso del tiempo. 1.5.- Como se construye Lo ms importante son tus sueos y ambiciones, persguelos y nunca los dejes, lo segundo es el papeleo social, que debemos de realizar el cual consta de una serie de preguntas que nos debemos hacer, retomando los pasos que revisamos anteriormente, al definir un proyecto de vida las personas podrn defender lo que piensan, sus intereses y formarse un carcter menos vulnerable al medio. 1.- El punto de partida: mi situacin a) fortalezas b) debilidades 2.- Autobiografa: a) Quines han sido las personas que han tenido mayor influencia en mi vida? b) De qu manera han influenciado? c) Cules han sido mis intereses desde temprana edad?

d) Cules han sido los acontecimientos que han influido en mi vida en forma decisiva en lo que soy ahora? e) Cules han sido en mi vida los principales xitos y fracasos? f) Cules han sido mis decisiones ms significativas? 3.- Rasgos de mi personalidad: a) Aspecto fsico b) Relaciones sociales c) Vida espiritual d) Vida emocional e) Aspectos intelectuales f) Aspectos vocacionales 4.- Quien soy a) Cules son las condiciones impulsadoras de mi desarrollo? b) Cules son las condiciones obstaculizadoras o inhibidoras para mi desarrollo? CONVERTIR SUEOS EN REALIDAD 1.-Cules son mis sueos? 2.- Cules son las realidades que favorecen mis sueos? As que no lo olvides tu principal motor son tus sueos, as que abraza tus sueos y no los sueltes. 1.6.- xito Inicialmente la palabra xito, tiene diversos significados, depende la situacin hacia la cual la enfoquemos es la definicin que adoptaremos, en base a definiciones que obtuve en internet, esta fue la que mas me agrado Aceptacin que tiene una persona o cosa entre la gente, principalmente considero como la base del pilar, es que nuestra profesin, nos agrade sea cual sea la actividad que desempeemos, y que empearla con el corazn, ser nuestra motivacin da, a da. LIDERAZGO 2.1.- Autoridad. Tipos Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros de carcter jurdico, forman la autoridad propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos bsicos. Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados. Autoridad operativa: Es aquella que no ejerce directamente sobre las personas, sino ms bien da facultad para decidir sobre ciertas acciones. Este tipo de autoridad se ejerce sobre actos no sobre personas. Autoridad tcnica: Es aquella que tiene en razn del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia.

Autoridad personal: Es aquella que poseen ciertos hombres en razona de sus cualidades morales, sociales o psicolgicas, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los dems aun sin haber recibido autoridad formal.

2.2.- Responsabilidad. Tipos Establecer y concretar metas comerciales : La principal razn de los fracasos comerciales y ejecutivos es la incapacidad para lograr metas de ventas, crecimiento, productividad y rentabilidad. Establecer y alcanzar metas implica planificar y realizar estrategias no slo es seguir un camino para conseguirlas. Innovar y comercializar: Tomando en cuenta que las empresas tienen el objetivo permanente de conseguir clientes y conservarlos, el lder debe promover la innovacin continua de productos y servicios. Resolver problemas y tomar decisiones : Una meta sin alcanzar es un problema por resolver, si quieres ser un buen lder, las dificultades y las barreras deben dejar de serlo para convertirse en retos que puedan ser superados. Establecer prioridades y tareas clave : El tiempo es el recurso ms escaso: es limitado, perecedero, irrecuperable e irremplazable. La manera en la que asignas los tiempos puede ser un determinante crucial para tus logros. Ser un modelo para los dems: Ensear con el ejemplo es la nica forma en que se puede lograr aprendizaje en una organizacin. Los lderes se comportan como si los estuvieran viendo an cuando nadie los mira. Persuadir, inspirar y motivar a otros a seguirte : Si las personas no te siguen entonces no eres un lder. Para lograr que tus compaeros te sigan y respalden es necesario ganar su confianza y respeto. Tener un buen desempeo y obtener resultados : La capacidad de obtener los resultados que se esperan es un factor que determina cun exitoso eres, es por ello que tu manera de desempearte debe relucir de manera positiva pues demostrar que las metas que trazaste son alcanzables. 2.3.- Delegacin de autoridad Podran definirse cuatro posibles estrategias de liderazgo de personas: guiar, motivar, instruir y delegar. Esta ltima es de fundamental importancia porque implica un gana-gana, a travs de la cual ganan tanto el lder como la persona en quien se delega. La delegacin significa conferir responsabilidades y asignar autoridad a una persona para llevar a cabo determinadas actividades. Implica acompaar en el trabajo que se delega, ayudar a corregir los errores y realizar un seguimiento. En todo el proceso de delegacin, para que la misma sea exitosa, es fundamental transmitir confianza a quien se le encomiendan las actividades.

Para ahondar en el proceso, podemos resumir los principales pasos en el proceso de la delegacin como: Elegir la actividad: definir qu tarea o proyecto se delega y por cunto tiempo. Elegir la persona: para hacerlo, hace falta conocer las fortalezas y debilidades de las personas en las que se podra delegar. Quizs ms importante que los conocimientos tcnicos (los cuales pueden aprenderse si existe la voluntad y capacidad), es identificar a aquellas personas que tengan las tcnicas, habilidades e informacin para aceptar la autoridad y actuar en forma consecuente. Transmitir: se trata de comunicarle la nueva tarea a la persona, establecer los plazos de su responsabilidad y asegurarse de que la persona haya comprendido todo. Es el momento de hablar de las expectativas y de dar instrucciones claras. Asegurar el seguimiento: se debe proporcionar el apoyo y los recursos necesarios para la tarea e ir trabajando con la persona para orientarla a medida que aparecen los problemas. Ayuda especialmente tomar las decisiones en conjunto, al menos durante la primera etapa. Es clave ser claros en los tipos de controles que se harn. Expresar confianza: se debe demostrar la confianza en la capacidad de la persona y motivarla. Aqu aparece un doble desafo para quien delega, ya que debe aprender a soltar esas responsabilidades y ayudar a las personas en quienes est delegando para que dominen las mismas. Una persona que es consciente su lder le tiene confianza, seguramente tendr un mayor rendimiento al final del recorrido. 2.4.- Definiciones prcticas de liderazgo El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. El liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres y mujeres hagan lo que les guste. (Harry Truman) Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas El Liderazgo dirige las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas, ya que el liderazgo involucra a otras personas: a los empleados. Y estos a su vez aceptan las determinaciones del lder. 2.5.- Rasgos de un lder eficaz

Sus comportamientos se basan en sus fortalezas naturales. Los lderes desarrollan y utilizan estas habilidades de manera realista, tal como sea posible y apropiado. Ellos son conscientes de sus limitaciones y recogen aquellas contribuciones de las personas con perspectivas diferentes a las suyas. Los lderes son aquellos que entienden y aceptan que tienen una visin incompleta del mundo y buscan activamente el asesoramiento y consejo de otras personas con diferentes estilos de percepcin.

Acogen a las personas que ven el mundo diferente a l y encuentran la mejor manera de comunicarse con cada uno de ellos Reconocen el talento de los dems y tratan de construir sobre la base de los equipos un conjunto de habilidades complementarias y perspectivas. Aprenden a "tomar prestado" las tcnicas de xito de los lderes que son diferentes a ellos y usan esas herramientas de una manera que les es propia.

2.6.- Diferencia entre directivo y lder Los directivos luchan porque sus empleados hagan lo que hicieron ayer, slo que un poco ms rpido y ms barato. Los lderes, por otra parte, saben a dnde quieren ir, pero entienden que no pueden llegar sin su gente, sin dar a aquellos a quienes dirigen las herramientas para hacer que las cosas sucedan. Los directivos quieren autoridad. Los lderes asumen la responsabilidad. (Seth Godin) 2.7.- Liderazgo situacional El Liderazgo situacional se puede resumir en 2 frases: Distintas caricias para distintas personas Distintas caricias para la misma persona Estas frases se explican en cuanto a que se deberan utilizar distintos comportamientos de liderazgo con diferentes personas de acuerdo al grado de desarrollo de cada una. No hay nada ms inequitativo que tratar por igual a los desiguales y distintos comportamientos con una misma persona para cada una de las tareas que sta desarrolla. El liderazgo situacional asume que existen 4 formas de liderar: Dirigir: se utiliza en un estado inicial del desarrollo de los colaboradores, cuando las competencias son insuficientes y el inters es alto. En este caso el comportamiento que debe llevar adelante el lder es el de ser ms Rector que Seguidor, esto es explicar ms lo que se necesita y cmo realizarlo, hasta que la persona dirigida comience a incorporar los conocimientos necesarios para desarrollar las tareas sin recibir directivas. Instruir: es un estilo que se utiliza en los casos en que el colaborador tiene cierto inters y ciertas competencias sobre la tarea a desarrollar, es necesario en este caso mucha energa por parte del lder para, a la vez que le sigue ofreciendo directivas en el trabajo (mayor comportamiento Rector),

comienza adems a ofrecer Seguimiento, para estimular el inters y lograr ms compromiso con la tarea, es un momento clave en el desarrollo ya que la evolucin de este nivel al siguiente puede ser muy positivo para el colaborador. Apoyar: este momento es recomendado para colaboradores que han desarrollado sus competencias, y tienen cierto inters por lo que hacen, pero necesitan ms apoyo y permisos en lo que hacen para alcanzar un nuevo nivel en su desarrollo, en este caso el lder baja la intensidad del comportamiento Rector, y mantiene un alto nivel de comportamiento Seguidor (orientacin a las personas) por parte del lder. Delegar: esta sera la fase final de desarrollo donde el lder baja la intensidad de comportamiento Seguidor y Rector, dado que el colaborador ha obtenido un alto rendimiento en sus competencias y demuestra un alto inters por lo que realiza. Pero para poder llevar adelante el liderazgo situacional se deben desarrollar 3 actividades bsicas previas: Diagnstico: entender cules son las competencias y el inters de nuestros colaboradores, para seleccionar un mtodo de liderazgo diferente segn las tareas a desarrollar por la persona. No todos tenemos las mismas competencias para las mismas tareas, ni tampoco experimentamos el mismo inters por los objetivos y tareas, por lo que el lder situacional debe seleccionar el perfil de liderazgo ms adecuado en funcin del diagnstico que realiza. Flexibilidad: poder cambiar los estilos de liderazgo a partir de las acciones a llevar a cabo con nuestros colaboradores (dirigir, instruir, apoyar, delegar), y no cambiar la personalidad del lder, ya que no se busca cambiar la personalidad (y sera utpico intentarlo) sino modificar ciertas acciones que se requieren para liderar mejor un equipo o el desarrollo de una persona. Consenso: Acordar con el colaborador cul es el momento de desarrollo en el que se encuentra y cul ser el estilo de liderazgo que se implementar, para que est claro desde el principio cmo se comportar el lder, y cules son las acciones esperables que recibir el colaborador a lo largo del perodo de desarrollo. Liderar equipos o personas se vuelve ms difcil en tanto evitemos enfocarnos en desarrollar un liderazgo de acuerdo a las situaciones de cada persona, y de las tareas que cada uno lleva adelante. Frmula de Liderazgo Situacional L=f (l,c,s) La efectividad del liderazgo est en Funcin de las siguientes variables: lder colaborador situacin

2.8.- Estilos de liderazgo en la organizacin

Estilos de Liderazgo AUTORITARIO

Responsabilidades Impone todas sus rdenes y vigila que se sigan al pie de la letra Toma las decisiones solo y no delega funciones No le otorga confianza al grupo y dicta todas las pautas Resalta los errores para luego incentivar Delega autoridad y comparte el control Toma las decisiones en conjunto y delega funciones Le otorga confianza al grupo y se apoya en los seguidores para dictar las pautas Emplea la retroalimentacin y corrige errores para incentivar Sus seguidores permiten a este lder que de las ordenes y supervise por su experiencia El grupo le otorga el poder de decidir por sus habilidades La confianza surge de la buena relacin que tiene con el grupo Los seguidores se sienten motivados por el lder debido a su profesionalismo Proporciona herramientas bsicas para aclarar dudas sin imponer rdenes El grupo toma las decisiones y ejerce todas las funciones del lder La confianza es total hacia los seguidores quienes son libres de motivarse de cualquier forma Dicta las rdenes o no de acuerdo a la situacin del grupo y los supervisa o no segn las necesidades Las decisiones las toma solo o en conjunto segn sea el caso y da confianza al grupo dependiendo de la situacin El tipo de motivacin que emplea la selecciona de acuerdo con el grupo que lidera

DEMOCRTICO-PARTICIPATIVO

CARISMATICO

LIBERAL

SITUACIONAL

2.9.- Coaching El trmino coaching, se refiere a un proceso interactivo que permite a un coach (entrenador) asistir a su coachee (el cliente que percibe el coaching) a conseguir lo mejor de s mismo. El coach, por lo tanto, contribuye a que la persona pueda llegar a una determinada meta a travs de la utilizacin de sus habilidades y recursos propios de la manera ms eficaz. El concepto proviene del verbo ingls coach (entrenar). Su esencia implica suponer que el coachee ya dispone del conocimiento para solucionar todos aquellos asuntos con los que debe lidiar. Lo que debe hacer el coach, por lo tanto, no es ensear algo nuevo, sino mostrar al coachee el camino para aprender de aquello que alberga en su interior. El primer paso de un proceso de coaching consiste en que el coachee observe y analice su conducta y pensamientos, para despus lograr que tome conciencia sobre los efectos de sus decisiones. Saber qu se busca (o sea, cul es la meta a alcanzar), determinar cmo dirigirse hacia ese objetivo y evaluar, cada tanto, el camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros pasos necesarios. TRABAJO EN EQUIPO 3.1.- El grupo y el equipo. Sus definiciones y sus diferencias Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos que sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para determinados propsitos y segn determinados recursos que posea la organizacin. Un grupo de trabajo son dos o ms individuos que trabajan en forma independiente para alcanzar un objetivo global y pueden o no trabajar uno al lado del otro en el mismo departamento. Los comportamientos, formas de trabajar, responsabilidad y liderazgo en un grupo son muy diferentes a los de un equipo. Un equipo es un pequeo grupo de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un objetivo en comn y en forma de trabajo que sostiene la responsabilidad de cada uno. La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de ms personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos ms pequeos a menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta. Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el propsito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades pero juntos son mejores que la suma de sus partes. En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades y estn constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo. Equipo Liderazgo compartido El equipo decide, discute y realiza un Grupo Hay un slo lder El lder decide, discute y delega

verdadero trabajo en conjunto La finalidad del equipo la decide el mismo equipo Responsabilidad compartida El producto del trabajo es grupal La medicin del rendimiento es directa por la evaluacin del producto del trabajo El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas individual y grupal

La finalidad del grupo es la misma que la misin de la organizacin Responsabilidad individual El producto del trabajo es individual Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre c/individuo, etc.) el negocio de

Las reuniones son propuestas por el lder

3.2.- Razones para trabajar en equipos En los equipos los miembros comparten roles y responsabilidades Estn constantemente desarrollando nuevas habilidades para mejorar el desempeo del equipo. El equipo identifica y alcanza consensos sobre sus objetivos y como los llevarn adelante. El equipo sostiene la responsabilidad de sus miembros. Cuando experimentan algn conflicto con uno de sus miembros, hablan directamente con ese individuo en vez de hablar con el supervisor. Cuando un miembro no trabaja dentro del nivel requerido, el equipo soluciona el problema. Los roles y tareas pueden cambiar dependiendo la especialidad y experiencia para el tipo de trabajo que se tenga que realizar. Las acciones de los miembros de un equipo estn interrelacionadas y coordinadas. Tienen el sentido compartido de unidad y se identifican con el equipo y entre s. Utilizan ms el "nosotros" que el "yo". 3.3.- Obstculos para trabajar en equipos Objetivos poco claros Est bien decir que un equipo puede trabajar junto, pero si sus miembros no estn seguros de cules son las metas u objetivos, el trabajo en equipo es esencialmente imposible. Los objetivos para el grupo deben establecerse de forma clara y concisa. Idealmente, el xito de estas metas debe ser fcilmente medible y establecerse dentro de un perodo de tiempo determinado. Desmotivacin Un equipo puede perder la motivacin por muchas razones. Si los miembros han tenido un pobre desempeo ltimamente, es comn que un equipo tome la actitud "no se puede hacer" y se pierda la fe en el equipo. Del mismo modo, si una tarea es particularmente difcil, la frustracin puede ser la causa de que tu equipo pierda la motivacin. Si este es el caso, una charla motivadora y un pequeo recordatorio de los puntos fuertes del equipo, pueden ser los trucos para conseguir que tu equipo confe en sus habilidades de nuevo. Roles poco claros

La asignacin de roles dentro de un grupo puede ser una clave en el xito del trabajo en equipo. Deben entender y tener en cuenta las fortalezas y debilidades individuales y asignar tareas en consecuencia. Si las funciones del equipo estn poco claras, esto puede dar lugar a la confusin y falta de cohesin dentro del grupo, con ms de una persona trabajando en la misma tarea, perdiendo tiempo y pudiendo dar lugar a desacuerdos. Discriminacin La discriminacin en el lugar de trabajo puede ocurrir por cualquier nmero de razones. Los factores que contribuyen a la discriminacin pueden variar de gnero, raza, clase, educacin, experiencia o rol. Lo ms importante cuando se trabaja como parte de un equipo es considerar siempre a tus compaeros de equipo como tus iguales, y valorar sus opiniones y necesidades como si fueran las tuyas. 3.4.- Desarrollo del trabajo en equipo En 1965, Bruce Tuckman formul un modelo de desarrollo de los equipos de trabajo, proponiendo que los equipos recorren distintas etapas de desarrollo: Formacin Agitacin Normalizacin Realizacin (Forming Storming Norming Performing). Ms adelante, en 1977 el Modelo de Tuckman fue revisado por este autor, aadiendo al trabajo en equipo la fase de Terminacin (Adjourning), relacionndola con aquellos grupos que finalizan el proyecto y se disuelven. Fases de Desarrollo del Trabajo en Equipo La primera fase de desarrollo del trabajo en equipo, es la de FORMACIN, las personas se encuentran y comienzan a convertirse en un equipo. Sus conductas, impulsadas por los sentimientos de ansiedad, excitacin, y/o dependencia pueden provocar ciertos problemas que sern resueltos a medida que el equipo madura. Los componentes del grupo pueden sentirse impacientes por participar y buscar comprometerse con nuevas actividades y tareas; ansiosos con relacin a la consecucin de los objetivos del equipo, o por trabajar con personas que no conocen; dependientes, al no tener seguridad sobre si sus aportaciones sern realmente valiosas, y a desconfiar del resto de las personas del grupo. La siguiente fase de desarrollo del trabajo en equipo es la etapa de AGITACIN (conflicto), donde los miembros del equipo comienzan a desarrollar una cantidad significativa de actividades, pudiendo aparecer una sensacin de miedo o de inquietud sobre cmo piensan los dems que desarrollan el trabajo. Pueden percibir una disparidad entre las expectativas que tenan sobre el equipo cuando se conform, y la realidad del mismo cuando el trabajo ya se ha iniciado. Los miembros del equipo pueden sentirse: incompetentes y confusos, al no estar suficientemente seguros acerca de su capacidad para realizar el trabajo asignado; frustrados por los requerimientos que les plantea el equipo y la reaccin de los dems ante su desempeo u otros factores. Pueden tambin experimentar sentimientos negativos sobre el lder del equipo y otros colegas del equipo.

En la fase de NORMALIZACIN, los integrantes del equipo ya trabajan conjuntamente de manera decidida. Se ayudan unos a otros, en lugar de competir. Han resuelto algunos de sus conflictos y actan como un equipo. Entonces pueden sentirse abiertos a una retroalimentacin constructiva, ms cmodos dando y recibiendo retroalimentacin as como aceptados por los dems. En el estado de REALIZACIN, ltima fase de desarrollo del trabajo en equipo, los miembros del equipo han llegado a sentirse cmodos unos con otros y con el proyecto. Se han establecido como una unidad de trabajo eficaz, armonizando sus actividades. El rendimiento del equipo es elevado y cada miembro contribuye al crecimiento del potencial de los otros. En esta fase, por tanto, el equipo ya alcanza un rendimiento competente. Entonces, pueden sentirse dispuestos a apreciar las fortalezas de los otros y a aceptar las debilidades de los dems; satisfechos con sus progresos en el trabajo; confiados en la capacidad del equipo y optimistas. El equipo es ahora eficaz, est cohesionado. Es un equipo ganador.
FORMACIN AGITACIN NORMALIZACIN REALIZACIN

3.5.- Habilidades de los miembros Es muy importante que los equipos de trabajo, estn integrados por personas con diferentes especialidades. Los equipos de desarrollo que pertenecen a una sola especialidad tienen menos posibilidad de tener xito de aquellos que cuentan con las habilidades aadidas. Habilidades de resolucin de problemas y toma de decisiones Los equipos deben de ser aptos para identificar los problemas y oportunidades que se enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar y, luego de hacer las aprobaciones y tomar las decisiones necesarias de cmo seguir adelante ante un problema. Habilidades interpersonales Estas habilidades incluyen correr riesgos, la crtica constructiva, la objetividad, escuchar con calma, ceder el beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros de los otros. Cuando las personas se integran a un equipo, especialmente en entornos organizacionales, cada una tiene fortalezas y debilidades que manifiestan una variedad de talentos, antecedentes, personalidades y prejuicios. Para ello el equipo debe analizar quien est ms capacitado para cada una de las tareas, as como la manera en que se acordara los roles individuales. El equipo debe crear un contrato social entre sus miembros, el cual se debe unir con su propsito , y crear la forma en la que las personas debern trabajar juntas. 3.6.- Desarrollo de una actitud creativa dentro de los equipos de trabajo

La creatividad es un proceso, una caracterstica de la personalidad y un producto. Las personas que hacen cosas creativas lo hicieron con determinados procedimientos y actuaron de determinada manera (caractersticas de personalidad). El problema aqu es que al parecer no hay elementos comunes en todos los seres creativos. Sin embargo s hay algunos elementos comunes como la inteligencia. S, es necesario una inteligencia sobresaliente para ser creativo, una inteligencia sobresaliente en el campo en donde se es creativo. La persistencia, la tenacidad es sin duda otro factor comn en la creatividad. A lo anterior tambin puede llamrsele motivacin o cualquier trmino que hable de una fuerza constante que obligue a actuar hacia el cumplimiento de un objetivo. La fluidez, flexibilidad, elaboracin y originalidad, son tambin elementos indispensables. Las tcnicas deben fortalecer integralmente la creatividad. En otras palabras, al pretender desarrollar la creatividad es necesario considerar que sta, la creatividad, no es un elemento aislado, sino que de hbitos, creencias, destrezas y el entorno social, entre muchas cosas, ests intervienen en lo que se denomina creatividad. Cada tarea dirigida hacia el desarrollo de la creatividad deber de ser una tarea que sea ataque puntualmente a un hbito, alguna habilidad, alguna forma de hacer las cosas, alguna forma de concluir las cosas. 3.7.- Roles o papeles dentro de los equipos Dentro de un equipo de trabajo, existen diferentes roles de acuerdo con el papel que asuman sus miembros. Observamos como unos miembros siempre aportan ideas, otros son los que resumen y otros son los que suelen decidir y actuar. Conocer el rol que desempea cada persona dentro de un equipo nos ayudar a formar un equipo de trabajo completo y eficaz. El psiclogo ingls Meredith Belbin, experto en equipos de trabajo, distingue tres tipos de equipos de trabajo segn su orientacin: Impulsor: Persona activa con mucha energa que se encarga de animar a los dems para

avanzar en el trabajo. Tiene iniciativa y coraje para superar obstculos. Realizador: Es el organizador prctico que transforma las ideas y estrategias en realizaciones, es eficiente en su trabajo. Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es meticuloso, se preocupa por no dejar nada sin hacer. Realiza las tareas en el tiempo establecido.

Del mismo modo que existen roles positivos, tambin es habitual encontrar roles obstaculizadores, que pueden dificultar la buena marcha del trabajo en equipo, por lo que el lder o coordinador deber identificar y reconducir para que el funcionamiento del equipo no se vea perjudicado:

Dominador: todos deben obedecerle, considera que el fin justifica los medios. Opositor: le gusta llevar la contraria en todo. Pasivo: aunque est en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual.

Sabelotodo: se considera un experto en todo, aunque los dems no lo llegan a escuchar, precisamente por tenerlo encasillado en ese rol. Pesimista: Cree que nada va a salir bien, se queja por todo y no le pone solucin.

3.8.- Tcnicas de trabajo en equipos 1- TCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS. a) Objetivos Establecer comunicacin en tres sentidos (Conductor - Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo). Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus conocimientos. Intercambiar opiniones con el equipo. Detectar la comprensin que se va teniendo sobre el tema. Evaluar el logro de los objetivos. b) Descripcin En esta tcnica se establece un dilogo conductor-equipo aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se formulan dentro de la sesin. Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas: Informativos o de memoria Reflexivos o de raciocinio, stas pueden ser analticas, sintticas, introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas, crticas y explicativas. 2- MESA REDONDA. a) Objetivos Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas. Que el individuo aprenda a defender su punto de vista. Inducir a que el individuo investigue. b) Descripcin Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un moderador y un auditorio. Puede haber tambin un secretario, que tendr la funcin de dar un reporte por escrito de la discusin y lo ms importante sobre las conclusiones a las que se lleg. 3- SEMINARIO. a) Objetivos Ensear a sistematizar los hechos observados y a reflexionar sobre ellos. Intercambiar opiniones entre lo investigado con el especialista en el tema. Fomentar y ayudar a: - Al anlisis de los hechos. - A la reflexin de los problemas antes de exponerlos. - Al pensamiento original. - A la exposicin de trabajos hechos con rdenes, exactitud y honestidad.

b) Descripcin Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la enseanza. El conductor seala temas y fechas en que los temas sern tratados, seala la bibliografa a usar para seguir el seminario. 3.9.- Comportamientos individuales dentro del equipo. Cmo identificarlos y tratarlos Se puede decir que cada persona es nica y responde de una manera particular a las polticas, los procedimientos, las normas, los programas, las solicitudes, las rdenes, y las tecnologas utilizadas en el mbito organizacional, entre otras. De esta manera, existen personas amantes del trabajo rutinario, mientras que otras prefieren tareas retadoras; algunas gustan de una autonoma total y de la posibilidad de tomar decisiones, mientras que otras se muestran temerosas en cuanto tienen que tomar una decisin; hay quienes prefieren oportunidades de ascenso mientras las hay que anhelan aumentos de sueldo o salario. Lo indicado facilita deducir que la conducta de los individuos es causada, pues, responde a un conjunto de estmulos externos que hacen que acte de una manera particular. Es decir, las personas poseen conocimientos, destrezas, necesidades, metas y experiencias, que influyen en su conducta y desempeo particular. Por ello se hace necesario describir y relacionar algunos factores. Tales como: Actitudes Las actitudes son declaraciones de evaluacin favorables o desfavorables relativas a objetos, personas o acontecimientos. Reflejan cmo se siente un individuo con relacin a algo. Es un estado mental de preparacin, organizado mediante la experiencia, que ejerce una influencia especfica sobre la respuesta que da una persona a la gente, los objetos y la situacin con que se relaciona. Percepcin La percepcin es concebida como el proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el propsito de dar significado a su ambiente. Implica la interpretacin de objetos, smbolos y personas, a la luz de las experiencias pertinentes. En otras palabras, facilita la organizacin de los estmulos y la traduccin o interpretacin de estos en una forma que influya en la conducta. Poder Se define poder como la capacidad de influenciar sobre el comportamiento que presenten los dems individuos. Tanto a nivel individual como a nivel organizativo. Los individuos siempre se encuentran pretendiendo influir sobre el comportamiento de los otros en el transcurso de la vida cotidiana. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN 4.1.- Conceptos principales Definicin de Reclutamiento de Personal. Idalberto Chiavenato (Chiavenato, 1990) afirma que el reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la

organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Definicin de Seleccin de Personal. Mara Garca N (2001), definen a la seleccin de personal como un compendio de planificacin, anlisis y mtodo dirigido a la bsqueda, adecuacin e integracin del candidato ms cualificado para cubrir un puesto dentro de la organizacin. En su definicin establece el perfil bsico del seleccionador. Este sera un profesional con: Capacidad para planificar, analizar y prever las necesidades de personal, actuales o futuras, de la empresa. Un seleccionador debe valorar los recursos humanos de forma que el tiempo de respuesta ante una demanda de seleccin, ya sea prevista, imprevista, o inmediato. Capacidad para establecer el mtodo de seleccin que mejor se ajuste a las necesidades y caractersticas del puesto y de la empresa. La propia seleccin est sujeta a la ley de oferta y demanda; en funcin de la misma puede variar la forma de enfocarse. Capacidad para adecuar e integrar. El seleccionador a de prever el sistema de acogida que permita la adaptacin del profesional seleccionado de la forma menos traumtica tanto para l como para la empresa. El Reclutamiento y Seleccin de Personal, es la tcnica de escoger o elegir entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas, para ocupar los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin. 4.2.- Requisicin de personal y anlisis de puestos Requisicin de personal El proceso de seleccin de personal inicia cuando el jefe del rea vacante informa al jefe de recursos humanos la necesidad de realizar el proceso de reclutamiento y seleccin del puesto vacante para lo cual utilizar una requisicin de personal. El formato debe ser sencillo pero en l se deben indicar el tipo de puesto a contratar, el rea de adscripcin, el anlisis de puesto y los datos generales de contratacin. El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin, si luego de estudiar la requisicin de personal, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna. Anlisis de puestos Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

4.3.- Fuentes y medios de reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Se entiende por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar los recursos humanos necesarios. Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno. Reclutamiento interno En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera: Transferidos

Transferidos con promocin Ascendidos

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos Es una gran fuente de motivacin: El empleado se siente que la empresa lo est tomando en

cuenta y visualiza su progreso dentro de ella Es ms conveniente para la empresa: La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las "sorpresas" Es ms econmico: La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados. Es ms rpido: Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque

estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente: Limita a la empresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar internamente, no existe la

oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad: Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso. Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no

hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin: La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer en la organizacin.

Reclutamiento Externo Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se componen de: Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja

de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae". Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Recin egresados y desempleados.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: Enriquece a la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por los

candidatos. Entre las desventajas tenemos los siguientes: Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico,

agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.) Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

El reclutamiento Para ser eficaz debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin". Este se presenta a travs de: Entorno de reclutamiento.

Canales de reclutamiento. Forma de solicitud de empleo. Entorno del reclutamiento.

4.4.- Seleccin de personal: conceptos principales

Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin, que implica una serie de pasos que consumen cierto tiempo. En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. La funcin de contratar se asocia ntimamente con el departamento de personal y constituye con frecuencia la razn esencial de la existencia del mismo. Cuando la seleccin no se efecta adecuadamente, el departamento de personal no logra los objetivos, ni cumple los desafos. Una seleccin desafortunada puede impedir el ingreso a la organizacin de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia negativa. Seleccin de personal. Panorama general: El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cual solicitante cubrir el puesto vacante. Seleccin interna: En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluacin de los candidatos internos puede requerir das de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeado por alguien ms. Razn de seleccin: Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Cuando un puesto es difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. Cuando en una organizacin se presentan con frecuencia razones de seleccin bajas, se puede inferir que el nivel de adecuacin al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas ser bajo. El aspecto tico: Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. Una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto. Desafos de la organizacin: El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea. 4.5.- Fases de la seleccin de personal Pas 1: recepcin preliminar de solicitudes . El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: la organizacin elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La

seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la peticin de una solicitud de empleo. Pas 2: Pruebas de idoneidad . Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Validacin de pruebas: La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos. Dentro de este rubro hay dos tipos de pruebas comnmente usadas: Pruebas psicolgicas: El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de emplearla. Se instruye tambin sobre la confiabilidad de la prueba y de los resultados de validacin obtenidos por el diseador. Pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la funcin desempeada. Pas 3: entrevista de seleccin. Consiste en una pltica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Constituye la tcnica ms ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad. Tipos de entrevista: Entrevistas de provocacin de tensin : cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran presin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta tcnica son de difcil demostracin ya que la presin real que se experimentar con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. Entrevistas no estructuradas: permiten que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversacin. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas: se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas

interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Entrevistas mixtas: los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especficas del solicitante. Entrevistas de solucin de problemas : se centran en un asunto o en una serie de ellos que

se espera que resuelva el solicitante. Se evalan tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica se centra en un campo de inters muy limitado. Revela la habilidad para resolver el tipo de problema planteado. El grado de validez sube si las situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. Pas 4: verificacin de datos y referencias. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen tambin en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. Pas 5: examen mdico. Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante, por las siguientes razones: para detectar enfermedades contagiosas, prevencin de accidentes y para el caso de personas que se ausentarn con frecuencia. Pas 6: entrevista con el supervisor. El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en ltimo trmino la responsabilidad de decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos tcnicos). Pas 7: descripcin realista del puesto. Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posicin, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar. Pas 8: decisin de contratar. La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. 4.6.- Induccin del personal La induccin de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la empresa. En otras palabras la induccin busca la adaptacin y ambientacin inicial del nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a trabajar. Este proceso debe ser programado en forma sistemtica, llevada a cabo por el jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega. En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarn un manual de bienvenida, que es donde comienza la induccin de personal, informndote sobre todos los pormenores prcticos y logsticos de la empresa, as como su polticas internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.

De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, das de pago, historia de la organizacin, objetivos que debes hacer tuyos, etc. Es bueno poseer esta informacin antes incluso de presentar tu curriculum vitae, para saber cmo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes de los exmenes de seleccin de personal. Los propsitos de la induccin de personal son: Ajuste del nuevo miembro a la empresa. Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su desempeo. Reforzar una impresin favorable sobre la empresa. Apuntar a igualar objetivos.

Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa.