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EL DECLOGO DE LA EXCELENCIA

Cmo alcanzar lo que se propone sin pisar a nadie

Jess Mondra

EL DECLOGO DE LA EXCELENCIA
Cmo alcanzar lo que se propone sin pisar a nadie
Segunda edicin

Madrid - Buenos Aires - Mxico

Jess Mondra, 2006

Reservados los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

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ISBN: 84-7978-761-9 Depsito legal: M. 25.617-2006

Fotocomposicin: Wgw Comunicacin y Diseo, S. L. Diseo de Cubierta: ngel Calvete Impresin: Fernndez Ciudad, S. L. Encuadernacin: Rstica-Hilo, S. L.

Mi agradecimiento a Carlos Guilln, Juan Manuel Opi, Manuel F. Gochi y Flix Lpez, que leyeron el borrador de este libro y aportaron su sabidura en forma de comentarios y sugerencias, que fueron reflejadas en el texto.

ndice

Introduccin .......................................................................... XIII 1. Interesarse por los otros .................................................... Tener empata ................................................................ Ser proactivo .................................................................. Do ut des .................................................................... La tica por delante ...................................................... La mentira no paga ........................................................ Interesarse por los otros ................................................ 2. Cultivar la autoexigencia .................................................. La curiosidad ................................................................ La obra bien hecha ........................................................ La competitividad .......................................................... Tendencias: xito vs. conformismo .............................. 3. Controlar el entorno .......................................................... El tiempo ...................................................................... El soporte ...................................................................... El proceso circular del tiempo ...................................... El entorno medio y el entorno exterior ........................ El entorno inmediato .................................................... El control del entorno inmediato: el escritorio ............ 4. Marcarse objetivos ............................................................ La concentracin .......................................................... El compromiso .............................................................. 1 2 3 5 7 10 13 15 16 17 20 22 27 28 31 34 37 38 43 45 47 49

El declogo de la excelencia

Los impulsores .............................................................. Cuestionario de impulsores .......................................... 5. Programar las acciones .................................................... La programacin ............................................................ Eficiencia y eficacia ...................................................... El mtodo........................................................................ Los cinco minutos .......................................................... La autoprogramacin...................................................... Programacin de las acciones ........................................ 6. Comunicar con eficiencia ................................................ Las barreras a la comunicacin .................................... La repeticin .................................................................. Las transacciones .......................................................... La posicin existencial .................................................. Cuestionario de posicin existencial ............................ 7. Trabajar en equipo ............................................................ El liderazgo .................................................................... La perspectiva ................................................................ Motivacin .................................................................... Delegacin .................................................................... Qu hacer como delegado ............................................ Delegacin .................................................................... 8. Tomar decisiones .............................................................. El escenario .................................................................. Los actores .................................................................... El libreto ........................................................................ Toma de decisiones ........................................................ 9. Ser creativo ...................................................................... La herramienta .............................................................. El nio creativo ............................................................ Una gran idea ................................................................ Soluciones prcticas ...................................................... Soy creativo? ..............................................................

52 55 61 63 65 67 69 72 75 77 79 82 84 87 90 95 96 101 102 104 109 110 113 114 117 119 123 129 130 133 135 136 141

ndice

XI

10. Ocuparse de uno mismo ................................................ La salud ........................................................................ El comportamiento ........................................................ Las relaciones ................................................................ El control del estrs ...................................................... La especializacin ........................................................ Nuestros derechos ........................................................ La felicidad .................................................................... Eplogo ................................................................................ Conclusiones tras la segunda edicin ............................ Bibliografa............................................................................

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Introduccin

Los libros relacionados con habilidades directivas y con el desarrollo profesional en la empresa llevan aos aportando algunas grandes ideas y centenares de consejos satlite. Dan vueltas alrededor de los grandes conceptos y vuelven a aparecer con periodicidad matemtica. Veamos algunos ejemplos: Dentro de cada individuo hay un potencial sin explotar. Ante los problemas se debe tener una actitud positiva. No dudes de la vala de otros porque su opinin difiera de la tuya. Hay que jugar el juego que realmente nos interesa. Para cambiar mi entorno, primero debo analizar mi comportamiento. Slo conociendo mis valores descubrir el sentido de la vida. Etc., etc... Como dicen en Mxico: Qu bueno! Todos estos consejos, y otros cientos parecidos, figuran siempre en los seminarios, libros y conferencias que en nuestra empresa de consultora llamamos afectuosamente cursos doctrinales. Tienen una gran virtud: ninguno es discutible, como tampoco lo es paz s, guerra no o hay que ser solidario, pero tienen tanta influencia prctica como el efecto placebo; no tienen contraindicaciones, pero raramente curan algo. Despus de escribir Mejore su Rendimiento1, donde expuse una serie de principios bsicos para la mejora de la gestin personal y
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Editorial Ediciones Gestin 2000.

XIV

El declogo de la excelencia

para el aprovechamiento del tiempo til, obtuve dos grandes satisfacciones: la primera fue la buena acogida del libro, segn los informes de mi editor, y la segunda los testimonios de algunos lectores, entusiastas en el talante y generosos en el halago. Ellos fueron los que me empujaron a escribir estos captulos, en donde tampoco hay frmulas mgicas. Cada da estoy ms convencido de que el xito es consecuencia del trabajo bien hecho. Todas las recomendaciones o mandamientos que aqu se vierten son un intento de aproximarnos, desde distintas perspectivas, a la nica verdad, magistralmente expresada en la sentencia de Goethe: Cmo puede uno conocerse a s mismo? Nunca por la contemplacin: slo por el obrar. Trata de cumplir con tu deber y pronto sabrs lo que hay en ti. Pero cual es mi deber? Lo que pida el momento Lo que pide el momento es entregar estas galeradas a la imprenta, y esperar que, tras la exposicin de algunos principios, la aplicacin prctica de lo aprehendido eleve la eficacia que supongo hasta la excelencia en el comportamiento. Si as ocurre, y as se consiguiera un solo cambio positivo en un solo lector, mi tarea se habra visto recompensada.

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Interesarse por los otros

El ttulo de este captulo puede inducir a error. Que nadie piense que estamos preparando las normas de comportamiento de una ONG. Aqu pretendemos, modestamente, establecer pautas de conducta para aquellos que pretenden alcanzar la excelencia en todos los terrenos. Los otros no son slo los prximos: hijos y pareja, padres y hermanos, amigos y vecinos; pueden ser tambin rivales y competidores, colegas y jefes, clientes y proveedores. Estamos obligados a tratar con todos, y probablemente nuestra educacin y talante nos permite hacerlo dentro de estilos generalmente aceptados. No hay, ni aqu ni en sucesivos captulos, soluciones exactas para mejorar nuestras relaciones personales, pero hay una premisa: es imprescindible que nos ocupemos de los dems, que nos preocupemos por ellos. La etiqueta, el how do you do, encubre siempre una obligatoria dosis de hipocresa, que tarde o temprano se delata a s misma. Nosotros no renunciaremos a las cortesas habituales, pero debemos exigirnos diariamente un mnimo de sinceridad cuando sentimos las desgracias de otros o nos alegramos del xito ajeno. Tomemos conciencia de que es importante para ser apreciados; que nuestras felicitaciones y nuestros psames no sean meramente protocolarios. Cuando preguntemos a alguien por sus cosas, que se note que realmente nos interesa y, para ello, no hay mejor frmula que conseguir que realmente nos interese.

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Cmo cambiar? Como en todo, proponindonoslo y repitiendo machaconamente: A partir de maana voy a preocuparme por la gente. La gente que me rodea me interesa porque no tengo a otros. Sin perjuicio de sentirnos solidarios con otros seres humanos desconocidos, situados a miles de kilmetros, recordemos ms a menudo el mandato bblico: Ama a tu prjimo como a ti mismo.

TENER EMPATA Una de las habilidades ms raras de encontrar es la empata. Igual que otras muchas, forma parte de la propia personalidad. Se es o no emptico de la misma forma que se es rubio o moreno, colrico o sanguneo, pero no desesperemos, puede y debe adquirirse y perfeccionarse, como tambin podemos teirnos el pelo o someternos a una dieta de adelgazamiento. La empata es la capacidad de ver los asuntos como los ve el otro, desde su posicin y circunstancia. No es preciso asumir su punto de vista, pero s comprender por qu piensa as, qu le lleva a ese comportamiento. Puede no ser un arma suficiente, pero s es necesaria. En cualquier negociacin, las personas empticas tienen ventaja, han recorrido un largo camino antes de que la parte contraria haya terminado de defender sus posiciones. Para perfeccionar nuestra capacidad de empata, sea sta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente; conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Slo as podremos ponernos en su lugar. Qu frase sta!: Me pongo en tu lugar. Cuntas veces se ha dicho como un mero formulismo. Pongmonos realmente en el lugar del otro o intentmoslo, al menos, con sinceridad. Con este gesto generoso estaremos real-

Interesarse por los otros

mente ocupando su terreno, jugando sus cartas, viendo el problema desde ms ngulos. En definitiva, siendo ms eficientes. Conviene que hagamos aqu una llamada de atencin, la empata no debe confundirse con la identificacin ni, menos an, con la imitacin. Ante una personalidad ms fuerte, o por hacerse perdonar instintivamente el hecho de ser diferente, hay quien adopta sin darse cuenta gestos o entonaciones del interlocutor. Hay casos patolgicos y otros cmicos, como Zelig, el personaje creado por Woody Allen, que llegaba a mimetizarse fsicamente con las personas de su entorno. El emptico no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende, y valora el porqu de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

SER PROACTIVO Si aunque sobre ti mientan no caes en la mentira, si a la ruin calumnia le contestas sin ira, sin ser moralista, ni fatuo, ni pedante. KIPLING. Algunas personas, y especialmente las primitivas y las sanguneas o colricas, tienden a reaccionar con suma rapidez ante los estmulos externos, a veces con vehemencia e, incluso, con violencia. Para estas personas, que a partir de ahora vamos a llamar reactivas, son el estmulo o la agresin los que condicionan el comportamiento, no son seores de sus actos, no son libres de escoger el camino en funcin de sus principios, de sus valores o, lo que es an ms importante, de lo framente aconsejable en cada situacin. Por contra, las personas proactivas responden de acuerdo a su voluntad y principios. Disponen en cada situacin conflictiva de

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una especie de mdem entre el estmulo y la respuesta, para poder actuar con ms libertad y sin perder la compostura. Hace siglos que la sabidura popular recomendaba contar hasta diez antes de contestar. No se trata tanto de ejercitar la paciencia como de asumir un comportamiento de orden superior en todos los casos. Las personas reactivas hacen siempre responsables de sus comportamientos a la agresin externa, a otros factores ambientales y, en ltimo trmino, al propio carcter, como factor exgeno a la persona. Los individuos proactivos se hacen responsables de sus actos, actan con independencia, evalan alternativas y responden en funcin de sus principios y valores, en la forma idnea, para alcanzar las metas ms adecuadas en cada ocasin. Stephen R. Covey ha creado un ingenioso modelo grfico representado por dos crculos concntricos. El crculo mayor representa el mbito de preocupacin del individuo, y encierra todas las cosas o asuntos que pueden afectarle. El segundo crculo, insertado en el anterior, representa el mbito de influencia del individuo, comprendiendo los temas sobre los que acta e influye. En la medida en que actuamos en forma proactiva sobre lo que nos interesa, sobre aquello en que podemos y debemos ocuparnos, hacemos crecer el crculo interior, reduciendo el espacio del mbito de preocupacin. Por contra, las personas reactivas pierden el tiempo y la energa en asuntos no controlables, reducen su crculo de influencia, y conceden reas crecientes al crculo de su preocupacin. No ser presa fcil de la clera o del pnico; mantenerse sereno en las ocasiones en que otros pierden la compostura, no son slo comportamientos ejemplares para los dems y potenciadores de la autoestima. Incrementan nuestra capacidad de influencia sobre el entorno, y nos capacitan para adoptar las acciones ms objetivamente aconsejables.

Interesarse por los otros

DO UT DES Al interesarnos por los dems estamos procurando nuestro propio beneficio. No nos culpemos por ello. Como dice Adam Smith, no es el altruismo lo que hace progresar al mundo; gracias al deseo de obtener un beneficio por parte del panadero y del lechero, gracias a su egosmo, podemos contar todas las maanas con leche y pan, a tiempo, en un lugar accesible y a un precio justo. En cualquier caso, no pretendamos ganarlo todo en la transaccin, porque podemos quedarnos sin interlocutor. El do ut des de los latinos, da y recibirs, debera ser un paradigma permanente de las personas eficaces, ya que nuestra legtima ambicin debe estar permanentemente compensada por la empata, desde una perspectiva tica. Hay que dar algo a cambio, en toda transaccin, y no solamente en las negociaciones mercantiles, o en los arbitrajes referidos a temas econmicos o polticos. La norma del do ut des es aplicable siempre, y muy especialmente cuando se trate de relaciones personales o sentimentales. Cuando Miguel, de dos aos y medio, le quit a su primo Paquito el osito de peluche, ste llor rabiosa y desconsoladamente. La joven madre de Miguel acudi rauda a acallar la molesta algaraba, dudando entre alguna de las siguientes soluciones: a) Dejar llorar a Paquito hasta que se aburriese. b) Dar dos azotes a Miguel y devolver el oso a Paquito. c) Hacer desaparecer el oso. d) Ofrecer a Miguel un juguete ms llamativo a cambio del oso, devolver el oso a su dueo, calmar con cario a ambos contendientes. Cul sera la solucin adoptada por la madre de Miguel, suponiendo que fuera una mujer inteligente y proactiva? Estoy seguro de que la mayora de los lectores coincidirn en la misma. Curiosamente, cuando se trata de negociaciones entre adultos o

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entre equipos de adultos, a los que generalmente se les supone la formacin adecuada al efecto, las cosas se complican bastante. No es difcil establecer la distancia entre lo que nos gustara obtener y lo que estamos dispuestos a aceptar, pero s lo es conocer la que va de nuestras aspiraciones a lo que realmente podemos conseguir, y an ms entre lo que querramos alcanzar y lo que, en pura justicia, debera alcanzar la parte contraria. Entran aqu en conflicto nuestra ambicin y nuestra capacidad de empata, para delimitar entre ambas un campo de actuacin, en el que van a situarse los diferentes comportamientos consecuentes de la personalidad y de la educacin.

0.9

9.9

EMPATA
0.0

9.0

AMBICIN

Una actuacin prxima al 9.0 es paradigmtica de aquellas personas que buscan el xito a cualquier precio. Desean la victoria y desean adems la humillacin del adversario. Con independencia de consideraciones ticas, es un comportamiento generador de rencores y, en consecuencia, condenado a un progresivo desgaste. El comportamiento 0.0, es decir, baja ambicin y bajo inters por los dems, es caracterstico de personas con escasas autoestima e iniciativa. Esperan que otros resuelvan sus problemas y prefieren un entorno de perfil bajo en el que nadie tenga la oportunidad de triunfar, para de esta forma ocultar sus carencias. Cuando las posiciones 9.0 y 0.9 sufren su natural declive, pueden desembocar en 0.0, como reaccin negativa ante el agotamiento de posiciones extremas.

Interesarse por los otros

La ubicacin en los parmetros 0.9 corresponde a las personas fuertemente orientadas a los dems, y que carecen de la ambicin o de las cualidades mnimas necesarias para la asuncin de compromisos. Prefieren situarse en la comodidad; ser acreedores del agradecimiento es pago suficiente. En las cercanas del punto 9.9 se encuentra la gente que aspira a ganar, haciendo ganar a los otros. Pueden ser competitivos, pero entienden las ventajas de la cooperacin. Interpretan los intereses de los dems, se ponen en su lugar y ven con claridad cul es el punto exacto del mximo beneficio mutuo. Ejercitan, sin intenciones ulteriores, una de las cualidades necesarias del liderazgo. Cuando se trata de negociaciones de cualquier tipo entre personas o grupos de alto rendimiento, se observa que no hay alternativa al comportamiento de los que aspiran a ganar permitiendo ganar. Flix Lpez, profesor de la E.O.I. y experto en negociacin internacional, ha bautizado con ingenio la tcnica de conceder primero, plantarse, y esperar la contrapartida para otorgar una nueva concesin, o replegarse a posiciones anteriores hasta que el contrario abandone la postura de fuerza. El nombre es tiqui taca1: Doy a cambio de algo; si lo recibo vuelvo a dar. Al trmino de la negociacin, ambas partes se habrn encontrado en una posicin muy prxima a un punto equidistante del ptimo de ambos, salvo que alguna de las dos, o las dos, no quisieran en el fondo negociar.

LA TICA POR DELANTE Al hablar de la empata hemos hecho una referencia a la tica. Interpretar las emociones ajenas sin ninguna referencia moral, slo puede ser til a un tahr durante una partida de pquer.
1 Este fonema es una traduccin, en clave de humor, de la expresin inglesa Tit for tat.

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Cuando un beb llora al or el llanto de otro beb, est sintiendo lo que el otro siente. Cuando al ver a una persona en una situacin ridcula sentimos la desagradable sensacin de la tan famosa y tan malinterpretada vergenza ajena, slo estamos evidenciando que sentimos por el otro, que su dolor es nuestro dolor. Nada de esto sera posible si no sintiramos afecto por nuestros semejantes2, o incluso por otros seres vivos de rango inferior, ya que ninguna persona decente puede contemplar, sin estremecerse, el espectculo de una pelea de perros organizada. En el mundo de los negocios y del trabajo, en lo que algunos llaman cnicamente el mundo real, pareciera que las reglas pudieran ser otras, y que es perfectamente aceptable la dicotoma entre un marido ejemplar, padre amantsimo, y un despiadado empresario o un joven ejecutivo ejecutor. Es importante recuperar la tica desde las profundidades de la empata y, por qu no decirlo, desde el practicismo ms inteligente, ya que la tica puede ser productiva. Las trampas las hacen los tramposos, y los tramposos son, antes o despus desenmascarados, y acaban mal. Ya no se les cuelga del primer rbol, como en el Far West, pero la prensa, ms o menos sensacionalista, se encarga de exhibirlos todos los das con el capirote amarillo. La televisin digital dedic un canal en exclusiva a mostrar diariamente el juicio a un famoso ex banquero. Lamento confesar que entre mis alumnos y asistentes a Seminarios, es raro no encontrar a alguno que afirme creer en la picaresca como mtodo no demasiado condenable, para alcanzar el xito3.
2 El caso de algunos psicpatas o criminales de incomprensible perversidad consiste precisamente en una patolgica ausencia de empata. 3 Aviso: A partir de ahora aparecern trminos como alumnos, ejecutivos o directivos. Con ello me estoy refiriendo siempre, sin necesidad de pensarlo, a los dos gneros. He preferido no escribir en cada ocasin alumnos y alumnas o asistentes y asistentas, porque sera farragoso y podra interpretarse como la parodia de algn poltico de aldea.

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Existen circunstancias extremas en las que parece que no hay esperanza y que son los malos los que ganan. Estamos siendo informados a diario de las tristes hazaas de los crteles de la droga o de las mafias ms o menos exticas. No dejan de ser actuaciones extraordinarias ante situaciones coyunturales, por mucho que se prolonguen en el tiempo. Ni siquiera los protagonistas de tanta maldad creen que su situacin se desenvuelva en el mejor de los mundos posibles y, lo que es ms importante, tambin ellos en su mundo creen en la tica, e imponen su cdigo de conducta en forma, a menudo, atroz. En nuestro mundo partimos de principios y valores socialmente asentados y, por qu no decirlo, de un respetuoso temor a la Ley. Deberamos adems someternos a un cdigo tico, positivo, basado en nuestras ntimas convicciones y valores. El profesor Pedro Nueno establece cuatro ejes de anlisis para juzgar el nivel tico de una situacin determinada, en el momento de iniciar una actividad empresarial o profesional. 1. Con relacin al mercado. 2. Con relacin al trabajo. 3. Con relacin a socios y colegas. 4. Con relacin a colaboradores y empleados. Con referencia al primer eje deberamos preguntarnos, en alguna ocasin al menos, si nuestra actividad o producto aporta realmente algn valor a los dems, a los consumidores, a la sociedad. Nuestra satisfaccin, como profesionales, no puede ser la misma investigando un preparado contra el cncer que instalando mquinas tragaperras. Por otra parte, no deberamos sentirnos muy satisfechos si nos ganamos la vida en sectores potencialmente dainos, aunque combinen, como generalmente ocurre, caractersticas nocivas y altas tasas de rentabilidad. El tabaco, el alcohol, el juego, las armas, las drogas y los falsos remedios, pueden hacernos ricos, pero merece

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la pena dedicarse a algo que nuestros hijos no tengan que ocultar en el colegio? El segundo eje de anlisis establece una serie de normas de obligado cumplimiento para el trabajador: No dejar tareas inacabadas al cambiar de actividad. No trabajar para dos competidores simultneamente. No llevarse conocimientos a la competencia. No llevarse pedidos. No llevarse personas. En tercer lugar, en relacin con socios y compaeros, la palabra clave es lealtad, y se traiciona cuando arriesgamos alegremente el dinero de otros, cuando no respetamos las promesas hechas, cuando prometemos resultados que no estamos seguros de poder alcanzar y, muy especialmente, cuando conseguimos el xito dejando en el camino un reguero de rencores. Por ltimo, el cuarto enfoque se dirige a los colaboradores. Son el lado ms vulnerable del cuadro y, por ello, donde la autoimposicin de un comportamiento tico debe ser ms exigible. Sin paternalismos ni sentimentalismos, nuestro compromiso debe ser cumplido a rajatabla. Nunca prometeremos lo que no podremos cumplir y respetaremos siempre su dignidad personal y sus mximas posibilidades de desarrollo dentro de la empresa y hacia el exterior.

LA MENTIRA NO PAGA Durante el reinado de Ciro el Grande, en el antiguo Imperio Persa, los jvenes de la nobleza eran ejercitados en tres artes: montar a caballo, disparar el arco y no mentir4. La mentira que4

Herdoto.

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daba relegada a clases inferiores, donde se admita junto a otras bajezas similares. Desde entonces no ha habido cultura dominante ni civilizacin significativa en la que la mentira, como la traicin, no haya sido acompaada por el desprecio. Siempre se imputa este comportamiento a otros, y generalmente al enemigo. Si las personas que nos rodean y con las que tenemos que trabajar son de nuestro inters, la mentira no tiene objeto, ni siquiera para bromear. La vieja fbula del pastor que gritaba en falso Que viene el lobo!, ilustra con claridad el terrible coste de tales gracias. Tanto en el mundo del trabajo y los negocios, como en las relaciones personales e ntimas, puede que nos veamos obligados a ocultar la verdad cuando sta es improcedente, pero nunca, nunca, debemos mentir. Es siempre preferible negarse a contestar. Existe una frmula no demasiado airosa, utilizada habitualmente por nuestros polticos profesionales, cuando son entrevistados en directo; es la de decir brillantemente lo que se est dispuesto a decir, con absoluta independencia del contenido e intencin de la pregunta. No es fcil de utilizar, salvo con un gran entrenamiento y en circunstancias de cierta superioridad jerrquica sobre el cuestionador. En la mentira hay dos componentes perversos claramente diferenciables: el primero afecta a nuestra propia identidad, crea un desequilibrio interno, una falta de seguridad latente, tanto en el mentiroso ocasional que se ve obligado a recordar permanentemente la ficcin y la realidad, para usarlas puntualmente, segn el destinatario, como en el mentiroso crnico, que se instala en el espacio de la mentira como en un hogar desagradable, pero propio, y acaba evolucionando hacia la mitomana, para poder sobrevivir a tanta ficcin. El segundo componente de la mentira tiene que ver con el destinatario, con su desconfianza. El destinatario, siempre, sin excepcin, tiene claves para interpretar la mentira; matices, partes del

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mensaje, son percibidos como inputs no deseados. Su repeticin, aun sin pruebas contrastables, provoca una repugnancia instintiva. En las relaciones superficiales, el mentiroso habitual puede ser colateralmente aceptado como una curiosidad anecdtica, aunque se inhabilita a s mismo para acceder a una relacin de mayor nivel. En los negocios, la mentira es generalmente improductiva y siempre es detectable a medio plazo. Sus compaeros inseparables son la desconfianza y el menosprecio. No es rentable. * * * Ya hemos sentado doctrina sobre aspectos tan solemnes como la empata y la mentira, la proactividad y la tica, pero me queda la sospecha de si el lector siente como suyas estas reas, o al menos si las identifica con claridad en su vida diaria. Podra servir para ello un pequeo ejercicio de autoanlisis, contestando a las veinte preguntas del siguiente test, y aceptando las indicaciones que aparecen al trmino del mismo. Despus de contestar, sinceramente, sera bueno que la suma de las puntuaciones sealadas diese ms de 35 puntos. De ser menos, medite sobre las respuestas que hayan obtenido cero. Pensndolo mejor. Aunque haya sacado ms de 35 puntos, medite tambin sobre las respuestas con un cero.

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INTERESARSE POR LOS OTROS


No A veces S Nunca Raramente Siempre 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. Se siente mal cuando ve a alguien hacer el ridculo en pblico? Se interesa por la vida privada y los problemas personales de sus colabradores? Cree en la tica en los negocios? Cuando pregunta Cmo ests? Acepta de buen grado que se lo cuenten? Cuando hace favores Espera alguna compensacin por ello? Colabora gustoso con la comunidad de vecinos? Cuando discute piensa en las razones que tendrn los otros? Piensa: el que me la hace me la paga? Hara un favor a alguien que se port mal con usted? Dedicara tiempo y atencin a alguien con dificultades de expresin? Colabora con alguna organizacin de beneficencia o caridad? Cree que el fin justifica los medios? Cree que la mentira puede ser necesaria para conseguir fines? Le gusta hacer favores? Se alegra del xito de sus amigos? Prctica alguna actividad social gratuita? Se pone Ud. realmente, en el lugar de los otros? Cree ser rencoroso? Cree que hay pueblos o razas intrnsecamente peores que otros? Dedica tiempo y atencin a personas de condicin social ms baja? 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 3 0 0 0 0 3 3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 3 3 3 2 2 3 0 2 3 2 0 0 2 3 3 3 0 0 3

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LOS OTROS

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Cultivar la autoexigencia

Si puedes ver destruir la obra de tu vida, y sin decir palabra ponerte a reconstruir. KIPLING. Hemos hecho tantas recomendaciones en el captulo anterior: ser emptico, proactivo, tico, generoso, sincero..., que el lector desconfiado podra preguntar Por qu no te aplicas el cuento? Ciertamente, en la bsqueda de tanta virtud hay un largo camino de perfeccin difcilmente transitable. Todos los especialistas en la llamada inteligencia emocional coinciden en definirla como un conjunto de habilidades tales como el entusiasmo, la tenacidad, la empata, la capacidad de relacin y el autocontrol, aunque previamente, y en un orden de aparicin en escena que parece razonable, figuran el autoconocimiento y la automotivacin, es decir, ser capaces de analizar y evaluar nuestros sentimientos, utilizar nuestra escala de valores, nuestras convicciones, para marcar nuestros objetivos y dirigir nuestras acciones; manejar y controlar nuestras emociones en forma consciente, y ayudarnos a nosotros mismos a actuar en la forma adecuada, a ser ms eficaces y a superar los contratiempos y los fracasos que, antes o despus, nos afectarn. Los psiclogos especializados en la conducta y en el anlisis transaccional coinciden en afirmar que la estructura de la personalidad est ya plenamente constituida desde la primera infancia, dependiendo de

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influencias genticas y, muy especialmente, de las recibidas del entorno familiar y afectivo. No vamos, por tanto, a modificar comportamientos, habilidades o virtudes en personas adultas, por ms que relacionemos una larga serie de ventajas y ancdotas vinculadas a la inteligencia emocional. Para cualquier ser inteligente es suficientemente positivo el conocimiento de las reglas y el anlisis de las mismas, aunque esto se produzca generalmente a posteriori de hechos y comportamientos. Lo que, sin embargo, puede ser altamente productivo es la adopcin de un cierto talante deportivo que nos desafe internamente a conseguir una mejora constante en reas de nuestro inters.

LA CURIOSIDAD El paleto perfecto es el que nunca se asombra de nada; ni aun de su propia estupidez. JUAN DE MAIRENA. Los antiguos griegos encomendaron a la diosa Atenea la proteccin de la inteligencia, las artes y las ciencias, y la representaron siempre con una rama de olivo en la mano, y sobre el hombro una lechuza. No es balad que Palas Atenea, la Minerva romana, estuviese siempre acompaada por el pjaro de ojos espantados, a quien Antonio Machado llam el bho insomne de la sabia Atena, y que desde la ms remota antigedad se haya considerado el ave emblemtica del helenismo y del conocimiento. La curiosidad, simbolizada en las pupilas dilatadas del ave nocturnal, representa la premisa necesaria de la sabidura. Tampoco es casual que Platn inscribiera a los filsofos, o amantes del saber, en el gremio de los filotheamones o amigos de mirar. Los nios son mucho ms curiosos que los adultos. El cerebro infantil, vaco de experiencias, es una tierra frtil, ansiosa por reci-

Cultivar la autoexigencia

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bir la semilla de la informacin. Al envejecer se corre el riesgo de ir perdiendo inters por lo nuevo; el apego a usos y costumbres antiguos es una forma de rechazo al aprendizaje. De ah que la curiosidad, la ambicin de saber, pueda y deba ser una forma de comportamiento, un talante, imprescindible a cualquier edad, para aquellos individuos que aspiren a la excelencia. El orgullo y an ms la vanidad, son malos compaeros de las personas interesadas por las cosas. Es curioso observar que los espaoles unen a su cualidad de grandes conversadores, el defecto de preguntar poco; est mal visto. Ante el riesgo de parecer ignorante hay quien adopta la suficiencia del burro. Hagamos la prueba de introducir en la conversacin una palabra extranjera, un latinajo o un tecnicismo poco habitual, veremos cmo los presentes adoptan un aire de complicidad displicente, e incluso habr quien haga algn gesto de asentimiento. Sera altamente productivo hablar slo de lo que se sabe y preguntar, siempre que se tenga la oportunidad. Expresiones como Nunca lo haba odo o Qu significa eso? mejorarn nuestras prestaciones y harn bajar el tono de los tenores huecos. La excelencia, como la felicidad, no es un estado permanente, es un objetivo mvil y amenazadoramente efmero; para su consecucin, y aun ms para su conservacin, debemos estar en permanente alerta, con los ojos abiertos y la ambicin despierta. Los ttulos y diplomas no son una patente de corso para exhibir la suficiencia, sino el simple testimonio de que ya se nos autoriza a prepararnos para otras pruebas de perfeccionamiento o de diversin, con el ms optimista de los talantes.

LA OBRA BIEN HECHA Sin contradiccin con lo dicho, la autoexigencia no slo debe estar ligada al deseo de un mayor y mejor conocimiento o de alcanzar metas o marcas, sino que debera tambin vincularse al orgullo del trabajo bien realizado, al rechazo de la chapuza. Hacer bien la tarea, con independencia del premio y del aplauso, por el simple placer de

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ver la obra bien hecha; sentir la incomodidad de lo imperfecto, de lo torpe, deben ser sentimientos profundamente interiorizados. Por razones profesionales y, en ocasiones, por el simple deseo de ver y conocer, he residido en algn pas, y he visitado muchos, de los escasamente desarrollados. Las razones de su no satisfactoria situacin son diversas, aunque ninguna plenamente determinante. De no ser as el problema tendra solucin o, como mnimo, enfoque. Los nativos acostumbran a citar como causas la circunstancia histrica, la latitud, las etnias, la religin, el rgimen poltico, la desigualdad econmica o la desidia de algunos compatriotas. Siempre se cargan las tintas sobre el argumento que supone una menor exigencia sobre la persona o la clase social del que lo expresa. Por aadidura, es curioso constatar que casi siempre se desva la responsabilidad de la situacin presente a un agente exterior: antigua potencia colonial, actual potencia neocolonial, pases vecinos u oligarquas locales. Sin descartar la posible responsabilidad de alguno o de todos los citados, tengo la ntima sospecha de que falta algn actor en este reparto. Cuando en los aos sesenta del pasado siglo me estoy refiriendo al XX se produjo un fuerte movimiento migratorio de espaoles hacia Alemania y otros pases de su entorno, era curioso observar que lo que ms asombraba a los recin llegados yo estaba entre ellos era el hecho inconcebible de que todo funcionaba bien: trenes y tranvas llegaban a su hora, la luz no fallaba y al abrir la llave del agua, sta sala abundantemente, con fuerza y sin salpicar. Esta situacin sorprendente y maravillosa obedeca tan slo a que todos y cada uno de los miembros de aquella sociedad cumplan en su trabajo, por muy modesto que fuera, con la condicin de que haba que hacerlo bien. Los inmigrantes del Sur integrados en aquel sistema no tenan grandes dificultades para participar orgullosamente de las reglas del juego. Sospecho que muchos slo durante el tiempo de estancia en el pas de acogida. La eficacia es contagiosa, pero la ineficacia tambin.

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As, en los pases subdesarrollados, sin descartar otros hechos y causas tanto o ms condenables, la ineficacia de algunos agentes se contagia al cuerpo social. El retraso, el incumplimiento y el menosprecio van concatenndose en otros comportamientos similares por parte de los afectados, que acaban por convertir en norma lo que empez siendo ancdota. Podramos llamar a esta situacin crculo de retroceso continuo. En sentido contrario, una estrategia de mejora continua, exigible en cualquier caso, y mucho ms en situacin de crisis, implica el enfoque de cada proceso desde un liderazgo positivo, con la finalidad ltima de conseguir un valor aadido para los protagonistas y para el resto de los agentes sociales.

Estrategia

Resultados

Liderazgo

Personas

Proceso

Valor aadido Impacto social

Repercusin en otros procesos

Recursos

La gestin adecuada de cualquier proceso productivo parte de la ilusin puesta en los objetivos, sigue con el inventario de los recursos ms eficientes, busca que su utilizacin eficaz consiga la satisfaccin mxima de los destinatarios finales, y termina por repercutir el resultado, indirectamente, en las personas y en la sociedad, en suma. Me atrevera a decir que el salto hacia el futuro, y hay algunos pases que lo estn dando, contra viento y marea, necesita, naturalmente, de ayudas exteriores, apertura comercial, iniciativa empresarial, gobiernos honestos, inversiones en educacin, etc., etc., pero tambin, last but not least, de un espritu de autoexigencia contagiosa, que haga que esta virtud pase de ser una cualidad individual a constituirse en comportamiento colectivo.

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LA COMPETITIVIDAD No hay excusa para quien se contenta con ser mediano en la ltima ocupacin, pudiendo ser excelente en la ms alta. BALTASAR GRACIN. Cuando Ramn J. Sender escribe su gran novela histrica La aventura equinoccial de Lope de Aguirre, da cauce literario a un personaje real y asombroso, el aventurero, soldado, conquistador y traidor a su rey, Lope de Aguirre. La vida y hechos de este individuo, sorprendentes en su desempeo y atroces en su ejecucin, han seducido desde siempre a novelistas, historiadores, ensayistas y psiquiatras; incluso dos directores de cine tan conspicuos como Saura y Werner Herzog se han ocupado de contarnos su azarosa existencia. Aguirre es el paradigma de la ambicin desmesurada. El valor fsico, la crueldad, la obstinacin, las dotes de mando, el carisma, la falta de escrpulos, virtudes y defectos de los que anda sobrado, son empaados siempre por el compulsivo deseo de obtener la victoria final, el xito y la gloria, aunque el precio sea terrible, y altsimas las probabilidades de encontrar al final la muerte y el deshonor. En un alto en el camino de la expedicin de los maraones por el Amazonas, Lope de Aguirre dice a uno de sus capitanes: El que no vale ms que otro, no vale nada. La frase es perfecta, si se la depura de su entorno histrico y de su literalidad ms aparente; hay que limpiarla de lo que tiene de brbaro, de tosco desafo. El otro no puede ser interpretado como cualquiera, sino como un referente coyuntural, y el valer ms no es un trmino absoluto, sino la consideracin especfica de una cualidad y magnitud que se ambicionan, en un espacio fsico y temporal determinado. Lo que llama Ortega el hombre selecto es literalmente aquel espcimen humano que cultiva la autoexigencia, que se exige a s mismo ser mejor en la actividad voluntariamente escogida, o circunstancialmente aceptada. Pero nos podramos preguntar: mejor

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que quin? Mejor que nuestras propias marcas, mejor que nuestro competidor ms admirado1. Cmo conseguirlo? Como en todo, proponindonoslo y repitiendo machacnamente: A partir de maana voy a dejar de quejarme de mi suerte y de los otros, voy a ser el nico responsable de mis actos, voy a esforzarme por hacerlo mejor. Pero incorporar un estilo deportivo a nuestra actuacin, en todos los mbitos, implica no slo la obligacin de entregarnos al objetivo con todas nuestras fuerzas, sino la servidumbre de respetar siempre las reglas, los cdigos de conducta. La competitividad debe ser exigible, por amor propio y hasta por respeto al contrario, pero ejercerla sin lmites es siempre condenable. * * * No estara de ms hacer un alto en el camino y someternos a un cierto autodiagnstico, para valorar nuestro posicionamiento ante dos tendencias contrapuestas, la que conduce a la excelencia y la que lleva al conformismo; para ello recomiendo hacer el siguiente test y valorar los resultados.

1 En las escuelas de negocios de todo el mundo se ha popularizado el trmino benchmarking, para definir la tcnica empresarial consistente en estudiar al mejor, copiar sus virtudes, corregir sus defectos y superarlo, en suma.

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TENDENCIAS: XITO VS. CONFORMISMO Coinciden las siguientes afirmaciones con su visin de la vida, su personalidad o su circunstancia personal? Seale su respuesta segn el siguiente baremo: 5. 4. 3. 2. 1. Totalmente de acuerdo. Generalmente s. Ni s, ni no. Generalmente no. Absolutamente en desacuerdo.
1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. No hay nada por lo que merezca la pena esforzarse. Comet un error. Ahora ya s cmo hacerlo bien. Qu mala suerte! Tanto esforzarme, y total para nada. Me lo pondr como objetivo y me esforzar por alcanzarlo. No s cmo se hace, pero confo en que saldr bien. Para qu intentarlo? Si no nos lo van a dar. Voy a hacer primero lo ms importante, aunque no me divierta nada. Bueno, ya veremos lo que se puede hacer. Siempre he tenido mala suerte. Soy feliz cuando alcanzo lo que me propongo. Nunca tengo tiempo para nada.

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13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. Un ascenso slo trae ms responsabilidad. Yo he tenido la culpa de todo lo que me ha pasado. Aprobar o no depende de que tenga suerte. Yo ya no valgo para eso. Distribuyo mi tiempo entre el trabajo y la vida privada. Todo depende de tener un buen enchufe. No s por qu me tiene que pasar a m esto. Hago una lista diaria de tareas y las ordeno por orden de importancia. Yo lo intento y a ver si cuela. No me voy a presentar. S que a m no me van a contratar. Nunca es tarde para intentar alcanzar un objetivo interesante. Estoy harto de trabajar. A m nunca me ayudan. De m depende conseguirlo o no. Estoy hecho un lo. Lo que a m me pasa es una injusticia. Es beneficioso frecuentar a gente positiva. Tengo tantas cosas en la cabeza que no s si me acordar.

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Valoracin Seale en cada columna los puntos dados a cada pregunta y smelos.
A 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 Ptos. B 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 Ptos. C 1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 Ptos.

Sera recomendable que los resultados obtenidos produjeran las siguientes desigualdades: A>B>C A>B+C A>2B A>3C De no ser as, volver a hacer el test o repasar nuestro comportamiento, nuestro talante o nuestra escala de valores.

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

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Le temps cest tout. NAPOLEN BONAPARTE. En la primavera de 1796 el joven general Bonaparte consigue que el Directorio Revolucionario le confe el mando del Ejrcito de Italia. La misin es ciclpea, las tropas de que dispone para guardar la frontera sur de la Repblica y batir al Imperio Austriaco estn descalzas, mal armadas y hambrientas, cada da que pasa las enfermedades y las deserciones causan ms bajas que el enemigo, los jefes estn corrompidos, y por todas partes crece la traicin y el desaliento. Es imprescindible actuar. Aqu es donde se revela el genio. Antes de conseguir las primeras victorias militares, que en el futuro le llevarn al poder y a la gloria, Napolen tiene que tomar el control de aquella patulea y convertirla en un ejrcito disciplinado y leal; para ello inicia una frentica actividad; en un solo da enva partidas de obreros a construir caminos, selecciona oficiales, reprime motines, pasa revista a las nuevas unidades, negocia con los proveedores de la Intendencia, cambia generales, e informa a Pars de los progresos, reales o ficticios, para poder seguir contando con el favor poltico. Los hombres creen ya en sus promesas, le siguen, y las victorias empiezan a producirse sin interrupcin. El hombre con ms capacidad de liderazgo de la Historia empieza a construir su leyenda, pero nada es casual, todo est basado en una sorprendente capacidad de trabajo, en el conocimiento profundo de cada factor, elemento o

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cifra relevante. Antes de tomar decisiones, antes de entrar en combate, Napolen estudia el nmero y potencia de fuego de cada unidad, propia o enemiga, el estado de los caminos, la meteorologa, los vveres y municiones disponibles, las posibilidades de repliegues y alianzas. Tiene todo bajo control, y lo tiene en el momento adecuado. Es capaz de simultanear una visin de estratega y de poltico con perspectiva universal, con el conocimiento preciso de los ms pequeos detalles. Su buena estrella tiene poco trabajo, porque l se encarga de prepararle el camino con una actividad incansable. Su concepto del control de sus unidades militares, y de su propio destino, est basado tambin en la anticipacin. Es preciso llegar al campo de batalla antes que el enemigo, una hora antes, escoger la posicin ms favorable. Sus soldados marchan a ms pasos por minuto que cualquier otra tropa de la poca y l mismo cambia de campamento cada da. Su divisa durante la campaa de Italia es El tiempo es todo.

EL TIEMPO En el test que aparece al final del Captulo 2, hay algunas preguntas, concretamente las 12, 20 y 30, que hacen referencia al tiempo disponible, al orden y al control. Es natural, ya que estbamos intentando detectar la mayor o menor orientacin al xito, y esa aspiracin es imposible de satisfacer sin un control riguroso del tiempo disponible. El que pierde el tiempo lo pierde todo, ya que est despilfarrando el ms elemental e imprescindible de los recursos disponibles. Es un activo que todos recibimos en forma igualitaria, pero que huye en forma irreparable. De su rentabilidad eficiente depende el xito en cualquier actividad, mientras que la contemplacin pasiva de su transcurso inexorable es la ms segura garanta del fracaso. Cmo defendernos? Aqu no slo basta con un acto voluntarista, con un talante positivo del tipo: de maana no pasa que me

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ponga a . Es necesario asumir una serie de tcnicas bsicas para evitar las agresiones externas y los malos hbitos propios, que hacen que nuestro tiempo til sea malgastado en asuntos como: Comidas y reuniones con gente insustancial o para tratar temas innecesarios. A este respecto convendra hacer memoria y recordar cuntas veces nos hemos arrepentido de haber perdido dos o tres horas tratando con individuos que no nos aportaron nada. Si fue en un restaurante, seguro que pagamos nosotros. Visitas imprevistas a las que no supimos decir no a tiempo. Proveedores de productos que no necesitamos, personas a las que finalmente tiene que atender otro, pelmazos que no valoran su tiempo ni el nuestro. Parloteo y charla improductiva, conversacin intrascendente. Hablar por hablar. Tertulias de sobremesa o de barra de bar en las que se analizan hasta la nusea temas intrascendentes, o trascendentes de los que se ignora casi todo o sobre los que nuestra opinin no cambia nada. Como dijo Don Manuel Azaa: Si los espaoles hablasen slo de lo que conocen, se producira un gran silencio, que podramos aprovechar para el estudio. Impuntualidad, propia y ajena, que termina por ser contagiosa y por provocar una cadena creciente de retrasos. En algunos pases latinoamericanos es una descortesa llegar puntualmente a las citas sociales, ya que la duea de la casa no estar arreglada hasta dos horas ms tarde, que es cuando se supone que llegarn los invitados. Fallos en la delegacin y en la comunicacin con los colaboradores, permanente necesidad de consultarles o aceptacin de interrupciones constantes para ser consultado. Desorganizacin, indisciplina y confusin. Cuando fiamos todo a la memoria, o a esos papelitos en que anotamos compromisos, nombres sin referencia o nmeros de telfono sin nombre. Cuando nos sorprendemos en un lugar, debiendo estar en otro. Cuando descolgamos el telfono y no recordamos a quin queramos llamar, o escuchamos una voz y no

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sabemos con quin hablamos. Cuando tenemos tantas cosas por hacer que no sabemos por cul empezar. Cuando cada reunin de trabajo se convierte en un examen para el que no nos habamos preparado. Cuando todo lo anterior empieza a producirnos una situacin de estrs. Entonces es cuando a la ineficiencia y a la ineficacia se une un riesgo casi fsico, lo que los anglosajones denominan Mind traffic y nosotros trfico o confusin mental. Cualquier recuerdo o representacin psquica estar presente en el plano consciente el tiempo necesario y desaparecer, sumergindose en el subconsciente, para dejar espacio a otro elemento, volviendo a aparecer nuevamente cada vez que sea necesario, por imperativo de la propia responsabilidad o por una referencia circunstancial. Esto, que es evidente y que Freud nos ayud a comprender, es un ida y vuelta permanente entre los planos de lo consciente e inconsciente, que puede tornarse angustioso cuando se recarga de asuntos, compromisos, citas y tareas. Aparece el Mind traffic, la confusin, el descontrol y el estrs.

Consciente Inconsciente

Trfico

Cmo defendernos? Repito: no hay ms que un mtodo, la utilizacin de un sistema fsico, para que nuestra memoria descanse, trasladando al papel todo aquello que provocaba embotellamientos en nuestra mente. Pero no a cualquier papel, ni de cualquier forma, sino respetando una metodologa que permita volver a encontrar la cosa exacta, en el momento exacto; ni antes (angustia) ni despus (fracaso).

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EL SOPORTE Cualquier cosa es mejor que la memoria y los papelitos con anotaciones crpticas, pero la aspiracin a la excelencia exige un soporte excelente para nuestras acciones y proyectos. Empecemos con una simple agenda. Las hay magnficas encuadernadas en piel, personalizadas y con la marca del editor en la portada. Algunas traen en su interior listas de hoteles y restaurantes, denominacin de origen de los mejores vinos y mapas de carreteras, pero todas, sin excepcin, cuentan en su interior con un listn telefnico y el calendario anual, de forma tal que el prximo ao habr que cambiar de agenda y pasar a limpio los telfonos anotados este ao. Por otra parte, las anotaciones de acontecimientos en el calendario slo sirven como memoria de lo acontecido o a lo sumo nos permiten un comportamiento reactivo: si veo la anotacin en el momento adecuado, acto en consecuencia, en caso contrario all queda1.

Sistema de Gestin Personal Agenda

Las personas proactivas, aquellas que construyen su propio futuro, tienen que planificar, programar, comunicar y actuar sobre un Sistema de Gestin Personal, de hojas intercambiables, que ten1 Por las fechas en que escribo estas lneas se ha hecho tristemente famosa la agenda de la presidenta de Gescartera. No parece que las anotaciones puestas all hayan sido de gran utilidad para su propietaria.

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dr faltara ms un calendario o agenda en su interior, perfectamente imbricado con el resto de las herramientas2. El sistema, por aadidura, debe cumplir con una serie de condiciones imprescindibles: Fcil de utilizar, con un simple manual de instrucciones. De diseo suficientemente amplio para trabajar con l, en el despacho, y suficientemente compacto para llevarlo en cualquier situacin. Su utilizacin diaria debe suponer un descanso para el usuario, nunca una tarea adicional. Debe mirar al futuro sin almacenar informacin innecesaria. Todo lo antiguo o intil debe salir del sistema. Tendr mdulos y formularios para cada actividad profesional del propietario. Y adems contar con: Calendario: Donde anotar las citas y compromisos a hora fija.
Plan diario

Existen diferentes sistemas en el mercado: Franklin Day Runner, Time System, Time Manager, Conorg, etc. Aqu recomendamos el Time-Lder por su sencillez y resultados, pero si al lector le funciona algn otro, se ser el bueno,.de algn poltico de aldea.

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Plan diario:
MARZO 2002
VIERNES 1 SBADO 2 DOMINGO 3 ACCIONES MARZO FECHA

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Donde programar las acciones diarias. Plan de contactos:


Plan de contactos Nombre: Empresa: Direccin: Asunto: Archivar: Circular: Delegar: Tfno.: Tipo Fecha Orden sec. Fax: Contacto Mantener en T-L: Respuesta Seguimiento

Para preparar y recuperar la informacin de las acciones.

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EL PROCESO CIRCULAR DEL TIEMPO Entre el Neoltico inferior y la Revolucin Industrial el ser humano ha dependido de la tierra, de las cosechas y, en menor medida, de la minera y el ganado. Todo vena de la tierra: el alimento y el cobijo. En los albores del siglo XXI, en los pases desarrollados, slo uno de cada veinte habitantes trabaja directamente en la agricultura, pero hace slo doscientos aos, al iniciarse la Revolucin Iindustrial, la agricultura era la principal actividad econmica y a ella se dedicaban, directa, o indirectamente, diecinueve de cada veinte ciudadanos, que trabajaban en muy duras condiciones, para poder alimentar escasamente al conjunto de la poblacin. Desde la ms remota antigedad, de que tengamos conciencia, hasta mediados del siglo XX, en grandes zonas de Espaa el tiempo tena un carcter cclico, medido por las cosechas, los cambios de estacin y la posicin del Sol. Slo las guerras y la meteorologa turbaban circunstancialmente tan plcida repeticin, que tena sus puntos de apoyo en la vendimia, la recoleccin y la matanza del ganado de engorde. La proximidad de estos acontecimientos con posiciones extremas del Sol hizo que los antiguos dedicaran grandes fiestas a las divinidades paganas, en agradecimiento a los bienes recibidos. La implantacin del Cristianismo como religin de Estado no hizo ms que cambiar los nombres. La coincidencia del nacimiento de Cristo con el Solsticio de Capricornio no parece pura coincidencia. Las referencias a divinidades o santos protectores eran una constante. Nuestros antepasados campesinos, ms o menos recientes, celebraban el da de su santo, raramente el cumpleaos, a no ser que fuera coincidente. En los espacios ms cortos, el tiempo de la jornada laboral era regido por toques de campana: la oracin, el ngelus, que montonamente recordaban que a un da suceda otro da, sin interrupcin y sin cambios. Se cumpla con las obligaciones para poder seguir viviendo, con la esperanza de que no hubiera sobresaltos, pero sin un proyecto especfico, sin objetivos, sin ambicin de

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cambio, salvo para aquellos osados que, abandonando todo, optaban por la aventura predatoria que ofrecan el mar o la milicia; pero de estos, los ms afortunados, no cambiaban lo esencial; sus siervos, en ultramar, tambin veran regidas sus vidas por las cosechas y por el taido de las campanas. Desde hace menos de doscientos aos surge en Occidente una civilizacin urbana expansiva; la ciudad ya no es un reducto fortificado, refugio y referencia comercial para el campo. Si siempre ha habido urbes de talante rstico, en su actividad mercantil y hasta en los usos de sus habitantes, hoy la velocidad en el transporte y en la comunicacin estn civilizando las aldeas. Las ciudades de Murcia y Valencia siempre han sido el mercado natural donde ofrecer los frutos de sus huertas vecinas. Continan sindolo, pero adems en todas las poblaciones de la regin hay centros comerciales donde se ofrecen productos empaquetados de los cinco continentes, y donde los stocks se gestionan con el mismo software que en un supermercado de Pars. El ciudadano de la nueva economa tiene, por fuerza, un concepto diferente del tiempo. Ya no lo ve como una cadena, cuyos eslabones slo sirven para unir el eslabn anterior a otro posterior idntico, y as hasta el final, al que hay que llegar con el nico consuelo de la resignacin. De repente el tiempo es un camino recto, llano o escarpado, ngrimo o habitado, pero que es preciso recorrer alerta, para aprovechar cuantas oportunidades ofrece. Se nos plantea ahora un interrogante: cmo tener bajo control el tiempo, cuando ste es una recta, una flecha lanzada hacia el futuro, ahora desconocido? Recuperando el control de nuestras acciones y de sus consecuencias, que hemos ido registrando disciplinadamente en el Plan Diario y en el Plan de Contactos del sistema anteriormente recomendado. Paradjicamente, stas, las acciones, vuelven a funcionar en un proceso circular y concatenado, ya que una accin generalmente no muere en s misma, sino que genera consecuencias, exige resultados, se imbrica en otras, y tiene referencias que deben registrarse.

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Para ello basta con unir lo anotado en forma sistmica: citas, compromisos, fechas, hechos y proyectos forman un todo armnico que se enlaza con otros sistemas de acciones parecidas.
CALENDARIO

PLAN DIARIO ACCIONES

PLAN DIARIO ACCIONES

DIRECTORIO

PLAN DIARIO DE ACCIONES

DIRECTORIO

PLAN DE CONTACTOS

PLAN DE CONTACTOS

El registro diario y metdico de nuestras acciones no es algo nuevo. Tanto los exercicia ignacianos como los puritanos calvinistas, obligaban a sistematizar la conducta tica con la prctica de apuntar, de modo esquemtico, en un libro diario, los pecados, las tentaciones y los progresos realizados. El propio Benjamn Franklin llevaba un dietario con una lista de sus progresos en virtudes y tareas, as como una relacin de cuanta idea original se le ocurra. Nuestro sistema tambin deber contar con un apartado en el que relacionar, diariamente, xitos y fracasos, fortalezas y debilidades, logros y frustraciones, con objeto de poder meditar al trmino de la jornada sobre lo que se hizo mal, en qu nos equivocamos, pero tambin, fundamentalmente, para registrar todo aquello de lo que nos sentimos orgullosos, las pequeas cosas por las que tenemos motivo para felicitarnos. Si anotamos una media de tres impactos positivos diarios, al cabo del ao habremos contabilizado mil caricias. No hay ego que lo soporte sin mejorar su autoestima. Debo dejar constancia de que he hecho los comentarios anteriores sin propsito proselitista alguno. Especialmente en mi referencia a Franklin, ya que corro el riesgo de que algn lector apresurado compre su dietario, y se desmoralice si tarda en registrar en sus pginas algn invento genial.

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EL ENTORNO MEDIO Y EL ENTORNO EXTERIOR Cuando nos encontramos, al fin!, en un puesto directivo, nos enfrentamos con la comprometedora tarea de tomar diariamente decisiones que van a afectar a otros, a la empresa, a los resultados y a nosotros mismos. Nadie es capaz de acertar siempre, ni siquiera con la ayuda de poderes sobrenaturales. Se dice que Hitler confiaba el sino de las batallas a videntes y adivinadores, y no parece que acertaran siempre. El nico soporte sensato para descubrir los errores y las desviaciones, antes de que sean inrremediables, es la informacin. Un sistema de control de nuestro entorno mediato debe constar de los siguientes eslabones: 1. 2. 3. 4. 5. Fijacin de objetivos y resultados presupuestados. Periodificacin de los datos reales a analizar. Sistema de control, ratios y desviaciones. Nombramiento de los destinatarios de la informacin. Actuar por excepciones.

Y debe cumplir los siguientes requisitos: . . . . Ser exacto y fiable. Ser homogneo en las comparaciones. Ser puntual e inmediato, para que se pueda actuar a tiempo. Dirigirse slo a cada persona responsable.

Por otra parte, es exigible que el contenido se limite a los datos imprescindibles para la actuacin de cada nivel jerrquico, ya que los generadores de informacin disfrutan habitualmente con el frrago. A este respecto se cuenta que a principios de la Segunda Guerra Mundial, siendo Winston Churchill primer Lord del Almirantazgo, recibi en su mesa un largo informe que empezaba as: Se ha detectado un submarino alemn frente a las costas de Cornualles, parece tratarse del U-112, de la clase Hamburg, con base en La

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Rochlle y continuaba durante cinco pginas aadiendo datos, sobre tonelaje, armamento, nombre y hoja de servicios del comandante enemigo . Churchill lo devolvi con una nota manuscrita al margen Pasar un resumen al capitn del destructor responsable de la caza; a m me bastaba con la primera lnea. Cuando se trata del entorno exterior, es decir, de los acontecimientos polticos, econmicos, sociales e, incluso, meteorolgicos que pueden afectarnos, nuestra capacidad de control es, normalmente, muy limitada, pero no nuestra capacidad de anticipacin. Para ello no basta con la informacin de los hechos sino que hay que detectar la aparicin de predictores, es decir, las seales que nos indican que estn sucediendo cosas ah fuera que afectarn a nuestra circunstancia ms adelante. Hay autnticos expertos, trabajando para los mercados de futuros, que elaboran escenarios posibles, como consecuencia de hechos relevantes que podran, remotamente, producirse. Para ello utilizan potentes ordenadores y modelos matemticos avanzados. Puede que todo esto sobrepase nuestras necesidades actuales, pero no debemos olvidar nunca que el aleteo de una mariposa en China puede producir un huracn en el Caribe.

EL ENTORNO INMEDIATO Un escritorio limpio indica que el cajn est atestado y en desorden LEY DE HARRINGTON2 El tiempo es todo, pero para su utilizacin ptima no basta con la adquisicin y uso de una speragenda profesional; es necesaria la asuncin de un talante positivo y de una actitud vigilante ante los agresores externos, los interruptores, los ladrones de tiempo,
2 Arthur

Bloch - La Ley de Murphy

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los cronfobos. Este tema se toca en casi todos los libros sobre gestin del tiempo. En mi libro Mejore su Rendimiento se trata ampliamente en los captulos 2, 3, 9 y 10. No parece procedente repetir aqu las tcnicas existentes para su deteccin y tratamiento. Los cronfobos adoptan formas muy diversas, se disfrazan y tienen, a menudo, un aire amistoso; podemos incluso asociarnos a ellos. Crean adiccin. Los hay externos y ruidosos, como las llamadas entrantes o el rudo del trfico; externos y silenciosos, como la indisciplina del jefe; internos y ruidosos, como lo es nuestra crnica aceptacin de visitantes pelmazos y, por ltimo, internos y silenciosos, que son los ms difciles de detectar y combatir, y entre los que se cuentan: Trfico mental. Falta de prioridades. Desorganizacin. Indisciplina. Impuntualidad. Desorden. Hbitos improductivos. Escritorio desordenado.

A lo largo de los ltimos diez aos he sometido a ejecutivos y profesionales a miles de tests de autodiagnstico; en el mbito de los ladrones de tiempo se confirman las siguientes conclusiones: Hay un grupo de diez o doce que se repiten machaconamente. Se identifica primero a los externos, como telfono, trfico, visitas o jefe. A mayor nivel profesional, mayor facilidad para identificar a los ladrones internos, los que dependen de nuestro propio comportamiento. Entre los agresores citados figuraba en ltimo lugar el escritorio desordenado. El orden de aparicin no remite a su importancia.

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Casi todos los encuestados se ganan la vida, todo el tiempo, detrs de una mesa de despacho. Algunos se ven agobiados por un flujo incesante de papeles, que es necesario despachar casi mecnicamente, como haca Chaplin en Tiempos Modernos, para evitar verse desbordados, aunque cada da quedan sobre el campo restos de la batalla. Otros, que no sufren tal agresin, creen de buen tono dejar encima de la mesa grandes cantidades de asuntos inacabados o de innecesarias fuentes de informacin. Los ms van dejando que los documentos crezcan y se acumulen porque no saben realmente cmo ocuparse del saneamiento. Los papeles sobre la mesa son nuestros enemigos, son agentes estresantes; todos los das nos lanzan un mensaje: estoy aqu, mrame, ocpate de m, si sigo aqu puedo llegar a ser urgente. Desconfiemos de la gente que tiene un despacho desordenado; su eficacia no puede ser alta. Existe un mtodo para cambiar esto, y que, como todo, consiste en un proceso circular y repetitivo:
Abrir tres carpetas

Programar las acciones

Hacer cuatro montones

Montn Actuar a las tres carpetas

Pero previamente habremos retirado de la superficie de la mesa todos los objetos no imprescindibles (marcos de fotografas, floreros, cubiletes, banderines, pisapapeles, grapadoras, perforadoras, calculadoras, etc.) y los habremos recolocado en estanteras, cajones o armarios.

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Abrir tres carpetas El primer paso exige que busquemos, y demos nombre, a tres simples carpetas de cartulina (a ser posible de tres colores diferentes): Lecturas. Correspondencia. Proyectos/Varios. Hacer cuatro montones Despus haremos en el suelo o en cuatro sillas, cuatro montones con todos los papeles, documentos, revistas, cartas, faxes y fotocopias que se encuentren sobre la mesa, segn la siguiente clasificacin:

Actuar Delegar Archivar Destruir

En casos de extrema gravedad, puede que ahora sea necesario pasar un trapo con Ajax por la superficie de la mesa recin liberada. A cada montn se le dar el destino correspondiente, quedando el ltimo (Actuar) como objeto de atencin. No es casual que hayamos situado el montn Destruir en la parte ms ancha de la pirmide. Sera deseable que este montn de papeles fuera el ms voluminoso. Montn Actuar a las tres carpetas. Los componentes del montn Actuar se distribuirn en las tres carpetas, segn el tratamiento que a cada uno corresponda.

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Pero el proceso no termina aqu, no podemos dejar que los asuntos se pudran una vez clasificados. Programar las acciones. En nuestro sistema de gestin o en nuestra agenda, y en el da ms adecuado (preferiblemente maana) haremos una relacin de los asuntos pendientes, asignaremos un orden de prioridad segn su importancia y anotaremos en cada uno su lugar de ubicacin o referencia con las iniciales L, C y P/V segn la carpeta en que se encuentren. Ya hemos terminado; nuestro entorno ms inmediato est bajo control y podemos trabajar con menos ansiedad. Y sin pequeos agresores. Hemos representado el proceso en forma circular, porque peridicamente es preciso repetirlo; volver a despejar de objetos, hacer cuatro montones, usar las carpetas, programar las acciones. Los papeles son una especie peligrossima que, como las plantas fanergamas, o los funcionarios pblicos, se reproducen solos. * * * Sabremos controlar nuestro entorno? Nada ms difcil que esa pretensin, cuando, en muchas ocasiones, somos una vctima de turbulencias exteriores. En esos casos es preciso navegar a media mquina y buscar un puerto de abrigo; el ms prximo. Cuando se trata de un entorno cercano y controlable, no vendra mal la adopcin de un mtodo como el expuesto en las pginas anteriores. Si es que nos hace falta. Confieso que, en ocasiones, yo tambin me lo pregunto. El lector indeciso puede encontrar una respuesta si contesta sinceramente a las diez preguntas del siguiente test.

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EL CONTROL DEL ENTORNO INMEDIATO: EL ESCRITORIO Conteste con un S o un No a las siguiente preguntas:
S 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Cuando busca algn expediente o documento lo encuentra, a veces, entre los papeles que hay sobre su mesa? Aparte de los papeles, hay ms de ocho objetos sobre su mesa ahora mismo? Honradamente, hay ms de cinco objetos que podran estar en otro sitio, sin prdida de eficiencia? Si llama por telfono a su oficina, ha dicho alguna vez "bscalo en mi mesa"? Hay ms de tres expedientes sobre asuntos pendientes encima de su mesa? Ha prohibido alguna vez a la seora de la limpieza que limpie su mesa, para evitar el traspapeleo? Para aparentar que la mesa est limpia, hace montones con todos los papeles y los guarda en un cajn, antes de irse? Temen sus colaboradores dejarle un papel urgente encima de la mesa, por si se traspapela? Sufre una cierta incomodidad al mirar la mesa por las maanas? Tiene un mtodo eficaz para mantener su escritorio limpio y despejado? Y lo aplica? No

8. 9. 10.

Solucin: Con excepcin de la ltima pregunta, todas las dems deberan haber sido contestadas con un No.

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El declogo de la excelencia

LOS OTROS XIGENCIA AUTOE CONTROL

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Marcarse objetivos

La existencia de objetivos, la necesidad de tenerlos, la conveniencia de explicitarlos, la obligacin de comprometerse en su logro, su vinculacin con el xito y con la felicidad consecuente, son temas recurrentes y no hay pensador que no incida en ello. Aristteles, San Agustn, Morris West, Ortega y Peter Drucker han dejado, al respecto, pginas o detalles imperecederos y coincidentes. La excelencia en el comportamiento est subordinada a ellos, a su existencia y a su tratamiento. Los objetivos de una persona libre, en el ejercicio de su derecho a la bsqueda de la felicidad, son tan diversos como diversa es la personalidad humana y su circunstancia. Nacen de nuestra escala de valores y se ajustan a nuestras convicciones, tanto los grandes objetivos vitales, como los menores o las metas a medio plazo; y deben ser fuente y gua de nuestras acciones diarias.

Acciones Metas Objetivos Convicciones

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Los objetivos tienen una extraa relacin, de amor-odio, con los sueos y los deseos ms o menos fantsticos. Todos tenemos derecho a los sueos, y soar puede ser una terapia altamente satisfactoria en determinados momentos, pero convertirlos en objeto de nuestros afanes diarios puede ser peligroso para nuestra salud mental. Reivindicar el derecho a lo irreal, a lo utpico, es como exigir la autenticidad de los Reyes Magos. Los sueos, sueos son. En sentido contrario, verse vinculado siempre a la consecucin de objetivos alcanzables, sin ninguna relacin con nuestros deseos ms ntimos, puede arrastrar al tedio y a una frustracin crnica. Nada ms gratificante que tener objetivos inteligentes y que, adems, se relacionen con la vocacin ms ntima, con lo que desde siempre soamos con llegar a ser o tener; con la autorrealizacin ms plena. Los objetivos, por tanto, deben ser inteligentes, coherentes; los anglosajones dicen que deben ser SMART, lo que es a su vez el acrnimo de: Specific, Measurable, Atteinable, Relevant y Time target bounded. En espaol podramos traducir todo esto por objetivos CREMA: Con fecha de vencimiento. Relevantes. Especficos. Medibles. Alcanzables.

En efecto, un objetivo sin un cierto compromiso con el tiempo vuelve a convertirse en un deseo ms o menos vago. Es el paradigma del aplazador crnico: algn da, un da de estos, el prximo ao . No es obligatorio que todos nuestros objetivos se alcancen en la fecha exacta, pero deben tenerla; si no se aprueba en junio, el objetivo es septiembre y, si tampoco, otra vez en junio. Aunque no parece recomendable este tipo de dilatacin de objetivos. La relevancia contiene una cierta dificultad, un componente de desafo. No es razonable registrar grficamente objetivos a fecha

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fija, que se pueden alcanzar sin esfuerzo alguno. Eso, ms que un objetivo es un recordatorio. Un objetivo desafiante puede ser dejar de fumar definitivamente el 1 de enero (si estamos en febrero sera mejor otra fecha ms prxima), pero escribir como objetivo que el uno de enero cambiaremos a una marca de cigarrillos ms suave es, como mnimo, una pedantera. Todo objetivo, para no perder su sustantividad, debe ser especfico, concreto. Si se nos dice dad a Dios lo que es de Dios y al Csar lo que es del Csar, nos est llegando un mensaje tan hermoso en su composicin como vago en su aplicacin. Si anotamos Ingresar el primer pago del IRPF antes del 20 de mayo, estamos ante una meta especfica. Todo lo que no es medible es fcilmente sorteable. Pretender que el ao que viene se incrementen nuestras ventas, baje el absentismo, mejore la calidad total, no son ms que propsitos de enmienda. El cinco por ciento puede ser ya un objetivo, aunque si se va a conseguir en forma vegetativa ya no ser desafiante: no ser relevante. El cincuenta por ciento, sin embargo, puede que no sea alcanzable. Las personas involucradas pueden ver en ello una fanfarronada y un motivo de desaliento. La virtud, como siempre, est en el trmino medio, en el equilibrio entre lo Relevante y lo Alcanzable. Cuando falla alguna de las cinco condiciones, todo el frgil edificio se desmorona. El objetivo deja de serlo, y eso es malo, porque tenemos necesidad de ellos, como el viajero necesita saber cul es su estacin de destino. La vida es algo tan importante y su duracin tan corta, que ninguna persona excelente puede abandonarla mucho tiempo al albur de que los vientos sean favorables, sin buscarlos.

LA CONCENTRACIN No basta con tener objetivos, con apuntarlos. Hay quien se satisface en la banal tarea de escribir lo que quiere alcanzar, y a partir de ah se dedica a esperar.

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El individuo excelente debe concentrarse en el fin que pretende, en el logro nico de lo ms productivo. No debe marcarse demasiados objetivos, pero an teniendo pocos, debe actuar sobre uno y despus sobre otro. Dice Clausewitz que una de las claves de la victoria consiste en concentrar toda la fuerza sobre un solo punto del enemigo; a ser posible el ms dbil. Concentrar nuestras mejores capacidades en la consecucin de un logro nico es garanta de xito. Nadie es capaz de atacar y defender al mismo tiempo o, como dice el dicho popular: Estar en la procesin, y repicando. En la vida profesional nos vamos a encontrar frecuentemente con un aluvin de tareas; es el momento de demostrar la eficiencia en el desempeo y la eficacia en la seleccin. Es aqu donde actuar sobre lo prioritario, sobre esos elementos crticos y minoritarios, de los que depende el logro, va a condicionar que nuestro comportamiento sea excelente o, en caso contrario, mediocre o catico. Todos los desafos a los que nos enfrentamos son fruto y consecuencia de acciones pasadas, o incidencias externas no previstas. En relacin con las segundas es aconsejable objetivar un comportamiento que evitase, en lo posible, la aparicin de crisis, mediante la atencin metdica a lo importante y la observacin de los predictores. Para el resto convendra que nos librsemos de la mayor parte, cuando no sean productivas e imprescindibles. Es imperativo que nos preguntemos peridicamente: Es necesario seguir haciendo esto? De no seguir hacindolo, qu pasara? si la respuesta es Nada, se deberan eliminar las tareas. De esta forma podremos tener en mente futuro y objetivos. Si todas las acciones no sorprendentes o impuestas se transforman en rutinarias y delegables, la mayor parte de nuestro tiempo se habra transformado en tiempo creativo. Hay en todo caso, tres tipos de tareas: las rutinarias, las odiosas y las deseables. Estas ltimas deberan ser mayoritarias, y sera conveniente que surgieran tras una eleccin inteligente, no vaya a ser que nos dediquemos a solucionar algo que nos divierte mucho,

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pero que no conduce a nada. En el afn diario del ejecutivo hay, o debe haber, un componente de pasin, de entrega, para que las acciones, una tras otra, se conviertan en culminacin de objetivos y satisfaccin personal. Como en la relacin de pareja, el seguimiento de lo rutinario y el cumplimiento con lo odioso, conducen generalmente al fracaso.

EL COMPROMISO El xito consiste en tener xito, no en tener condiciones para alcanzarlo. FERNANDO PESSOA. Ya sabemos que es recomendable tener objetivos, que deben ser inteligentes y reunir, sin excepcin, una serie de condiciones; que es preciso ponerlos por escrito y que debemos concentrarnos en los prioritarios, para alcanzarlos o desarrollarlos, uno detrs de otro. Pero de dnde surgen? Y cmo se pone en marcha el motor interno, la necesaria automotivacin, para recorrer el largo camino que va desde el deseo al logro? Hay cuatro etapas concretas que tendrn una duracin y unos condicionantes muy diferentes, segn sean los protagonistas y sus esperanzas: Visin. Misin. Procedimiento. Logro.

Me gustara recorrerlas con el lector a travs de una historia real, que de no sernos tan prxima, parecera mgica. De haberse producido en Oriente, la relataran con msica los contadores de historias en las plazas de Marrakech o de Islamabad; de pertenecer al Occidente ms desarrollado habra sido contada en superproducciones cinematogrficas.

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Todo comienza en Trujillo, ciudad de Extremadura, en los aos de gracia de 1471 a 1478. Nace all el hijo bastardo de un oscuro hidalgo y es abandonado a una suerte poco envidiable. Su nombre, Francisco Pizarro, su oficio, desde la infancia, guardin de puercos. De all le viene la ambicin; todava adolescente sienta plaza como soldado, y a la primera oportunidad se embarca hacia las Indias recin descubiertas. En 1510 se encuentra en la isla La Espaola y marcha con Ojeda a la desgraciada expedicin a Urab, siendo uno de los pocos que regresan. Se alista a las rdenes de Balboa y participa en la aventura de cruzar el istmo del Darin, y descubrir el Mar del Sur; est en el grupo de los primeros europeos que contemplan este nuevo ocano, y en el de los escasos supervivientes, aunque no participa de la gloria, porque su nombre no figura en las crnicas, ni recibe honores por la hazaa, que monopoliza su capitn. La visin A la edad de 50 aos vive en Panam como humilde ranchero, pero no se conforma; hace tiempo que oy como un cacique indio contaba a Balboa que hacia el sur exista un pas enorme llamado Bir o Per, donde el oro y la plata eran metales tan usuales como el cobre o el hierro en Espaa. Algo se dispara en su interior, pide a Almagro y Luque que adelanten fondos y les convence de que an es capaz de intentar el descubrimiento y la conquista de un Imperio imaginario. La misin Desde ese momento ya no descansa; su tenacidad hace que se unan a su destino muchos de los aventureros que malviven en Panam. Su perseverancia y valor le empujan a tres expediciones hacia el sur, fracasadas las dos primeras, e improductiva la tercera, en la que llega a Guayaquil tras hacer alardes de herosmo, capacidad de sufrimiento, y dotes de mando, para mantener la moral de sus hombres. Regresa a Panam pero ya no recibe ayuda del Gobernador Los Ros, ni crdito de los financiadores.

Marcarse objetivos

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El procedimiento En la primavera de 1528 viaja a Espaa con la intencin de convencer al Emperador Carlos de lo factible de su proyecto. Le acompaa su fiel piloto, el griego Pedro de Canda, y lleva como argumentos unas pequeas piezas de oro, tres llamas, algunos indios y unas cartas nuticas rudimentarias. Tras largas vicisitudes consigue la firma real en la capitulacin que le nombra Gobernador y Capitn General de lo que habr de conquistar. Su fe y entusiasmo convencen a reyes y funcionarios del Consejo de Indias. Sus hermanos Juan, Hernando y Gonzalo se alistan en su empresa. Ahora cuenta con el favor real, con nombramientos y autoridad, pero tiene que organizar la expedicin en seis meses o los permisos caducan. Se ve obligado a zarpar en precario, pero en enero de 1531 inicia su ltimo y definitivo viaje hacia el sur. El logro A partir de aqu, durante diez aos, se suceden una serie de hechos asombrosos, dignos de ser contados por Homero. Funda ciudades y descubre costas, con 178 hombres cruza cordilleras, conquista Cajamarca, hace prisioneros a prncipes y emperadores incas, recorre territorios inexplorados, inicia la conquista de Chile, funda Lima y Trujillo, derrota a otros conquistadores celosos de su gloria, y es nombrado marqus. El antiguo porquero es ya Virrey y Marqus de Pizarro. Pero los dioses acostumbran a castigar a sus elegidos. El 26 de junio de 1541 es atacado en su casa por un grupo de almagristas; tiene setenta aos, toma la espada y hiere a dos asaltantes, pero es acuchillado mortalmente por la espalda, Aquella tarde haba disfrutado, con orgullo, de las primeras naranjas cosechadas en el Per.

Dice Peter Drucker: Del coraje ms que de cualquier anlisis dimanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las prioridades:

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Escoger el futuro contra el pasado. Enfocar la oportunidad, ms que el problema. Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente. Apuntar alto, a una meta distinta, y no a lo seguro y fcil de ejecutar.

Pizarro nunca ley estas reglas, porque haba nacido quinientos aos antes y, adems, porque no saba leer, pero Drucker, antes de escribirlas, s haba odo hablar de Francisco Pizarro.

LOS IMPULSORES Al igual que nuestro estilo de liderazgo, tambin la seleccin de nuestros objetivos se ver afectada por fuerzas coyunturales y los adaptarn a las exigencias del mercado, del pas, de nuestra edad o de terceras personas. Cada cambio que experimentemos afectar a la cantidad, calidad e intensidad de nuestros objetivos. Pero nuestra personalidad tambin juega un papel significativo. Aunque nuestro guin de vida est escrito desde la infancia, existe tambin un mini guin o mini script, como lo definieron Kahler y Capers en los aos setenta, que gobierna nuestra conducta a travs de golpes de timn que parten de una serie de impulsores de la personalidad o drivers. Nos dan rdenes con diferentes niveles de intensidad y pueden concentrarse en cinco segmentos fundamentales: S fuerte. Complace. S perfecto. Date prisa. Esfurzate.

Todos tenemos arraigados estos impulsores, en mayor o menor medida; sirven para mantenernos tensionados; son las amarras de nuestro eustrs o estrs positivo, imprescindible para un funcionamiento satisfactorio.

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Pero como los estays en los veleros, o la carga en la bodega, su tensin o su peso deben estar equilibrados para evitar el riesgo de zozobra. Cuando alguno de nuestros impulsores nos empuja con fuerza desproporcionada, nos convierte en esclavos de su dictado, perdemos independencia y el resto de condicionantes se debilita. Si se trata de S fuerte el impulsor excesivo, intentaremos ocultar nuestras emociones y sentimientos, desconfiaremos de nuestros colaboradores y esperaremos su aprobacin incondicional. Podemos transformar ideas o sentimientos en objetivos, llevados de nuestro mpetu o de falsos halagos. Sera muy bueno hacer una cura de humildad, aprender a pedir ayuda y dar las gracias. Cuando la hipertrofia se produce en Complace, querremos quedar bien con todos y haremos nuestros los objetivos de otros. Predominar nuestro deseo de ser querido o aceptado sobre nuestros intereses reales. Sera deseable plantarse y recordar el dicho americano si no te cuidas a ti mismo, quin lo va a hacer?. Nosotros somos nuestro mejor amigo. Tambin es peligroso para nuestra seleccin de objetivos que haya crecido en exceso el impulsor S perfecto, ya que la bsqueda enfermiza de la solucin irreprochable, puede llevar a la parlisis. La bsqueda de la perfeccin puede tambin daar la relacin personal con personas de cuya opinin depende la decisin ms acertada. Es aconsejable entrenarse en felicitar siempre los pequeos xitos de la gente que nos rodea, para equilibrar tantas crticas como hacemos a sus errores. Date prisa es tambin un psimo consejero, cuando excede del lmite ptimo. Sus compaeros de viaje son la ansiedad y la impaciencia. La precipitacin en iniciar acciones, en tomar medidas, va generalmente a perjudicar la calidad de los resultados. Nadie puede ser seor de s mismo, ni de sus objetivos, desde la intranquilidad y el nerviosismo. Sera recomendable recordar que la gestin del tiempo, la planificacin y la programacin de acciones, por escrito, pueden ser una excelente terapia, al margen de ser condiciones irrenunciables de la excelencia.

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El declogo de la excelencia

Por ltimo, Esfurzate, que otros autores llaman acertadamente Intntalo, puede ser preponderante en determinados individuos que padecen el sndrome de Chico, vaya da que llevo!. Necesitan el aplauso que se da a los que estn muy ocupados, a los que sufren y sudan mucho. Pueden convocar innumerables reuniones, plantear diferentes objetivos, dar rdenes contradictorias, pero siempre demostrando una gran entrega. Confunden el ruido con las nueces y les vendra bien poner en su despacho un cuadro con el mensaje No lo digas. Hazlo, en grandes caracteres. El origen de todos los impulsores est en las crticas, advertencias, reprimendas y enseanzas que recibimos en la infancia. Aunque hayan engendrado mensajes negativos, no hay que olvidar que el origen parta de la mejor intencin; por ello, cuando nuestros cinco impulsores fundamentales estn bien equilibrados, bajo control; cuando nuestra voluntad, como en el ejemplo aristotlico, es capaz de dominarlos como se frena a cinco caballos briosos con una sola mano y cinco hilos de seda, entonces pueden ser la mejor ayuda para la seleccin y logro de los mejores objetivos. Se achaca al sacerdote jesuita, que confesaba a Felipe II, una frase que compendia el temor al poder omnmodo de su Catlica Majestad y el pragmatismo de la Compaa: Hay pecados ahidalgados, como la soberbia, que es amiga de cosas altas. Nuestros impulsores tambin son amigos de cosas altas: complacer, hacer las cosas bien y a su tiempo, esforzarse ms, soportar la adversidad y evitar los errores. Slo es necesario utilizarlos adecuadamente. * * * Para saber si nosotros lo hacemos en forma correcta y equilibrada, si nuestros drivers nos empujan por el rumbo correcto y sin bandazos peligrosos, sera aconsejable responder con detenimiento al test que aparece a continuacin.

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CUESTIONARIO DE IMPULSORES Contestar las preguntas dando la siguiente puntuacin:

S o casi siempre de vez en cuando NO o casi nunca

4 puntos 3 puntos 0 puntos

PUNTOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. Me cuesta mucho expresar mis sentimientos. Paso autntica vergenza ajena cuando veo a alguien hacer el ridculo. Soy una persona detallista, me ocupo de las pequeas cosas. Siempre tengo muchas cosas que hacer y casi nunca abarco todo. Me cuesta trabajo expresarme. Me cuesta trabajo pedir ayuda. Hago mos los problemas ajenos. Soy exigente conmigo mismo y con los dems. Tiendo a dejar las cosas a medias para empezar otro asunto nuevo. Confo muy poco en m mismo. Las personas que se lamentan, no me gustan nada. (Yo nunca me lamento). Me cuesta tomar decisiones sin consultar. Procuro que mis cosas personales estn bien ordenadas. Me comprometo a hacer demasiadas cosas. Dejo muchas cosas sin terminar. Quiero abarcar demasiado. Me siento molesto cuando alguien expresa sus sentimientos. Confo ms en los otros que en m mismo. Si no tengo todos los datos me cuesta mucho tomar decisiones. Me cuesta estar tranquilo o permanecer sentado. Me doy cuenta de que me pongo metas imposibles. Tengo fama de duro y cerebral. (O creo que soy as). Sonro aunque no tenga ganas.

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El declogo de la excelencia

PUNTOS 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. Soy amante del orden y de la puntualidad. Llego tarde a los sitios. Vivo ms de fantasas que de realidades. El arte, pintura, msica clsica, son materias para gente algo snob. Me comprometo a hacer cosas que no quiero. Soy muy puntilloso con las comidas. Me molesta mucho tener que esperar. En esta vida no se consigue nada si no te esfuerzas mucho. Soar es una forma clara de perder el tiempo. Ayudo a otros muchas veces, sin tener ganas. Cuando me equivoco, me enfado conmigo mismo, y no me lo perdono fcilmente. Conduzco o ando deprisa. Tengo fama de ser muy inconstante. Controlo bien las situaciones difciles. Me siento mal cuando no caigo bien a alguien. Tengo fama de ser una persona bien organizada y amante del orden. Me considero una persona nerviosa. Hay personas que dicen que no me entienden. Soy persona que siempre cumplo mi palabra aunque est arrepentido. Me considero una persona tmida. Soy demasiado escrupuloso en exigirme hacer todo bien. Me agradara contar con ms tiempo. Me cuesta trabajo hacerme entender. Soy emocionalmente fro y calculador. Hay veces que digo s, cuando debera decir no. Cuando me equivoco, me siento muy mal. Hablo muy rpido; a veces no me entienden. Inicio cualquier actividad para pronto dejarla.

Marcarse objetivos

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Sumar, en cada columna, la puntuacin de las preguntas que figuran relacionadas.


1= 6= 11= 16= 21= 26= 31= 36= 41= 46=
PUNTUACIN IMPULSOR

2= 7= 12= 17= 22= 27= 32= 37= 42= 47= Complace

3= 8= 13= 18= 23= 28= 33= 38= 43= 48= S perfecto

4= 9= 14= 19= 24= 29= 34= 39= 44= 49= Date prisa

5= 10= 15= 20= 25= 30= 35= 40= 45= 50= Esfurzate

S fuerte

Pasar el resultado de las sumas, en forma grfica, al cuadro que figura a continuacin: Solucin REPRESENTACIN GRFICA
40 35 30 20 15 10 5 0 S fuerte Complace S perfecto Date prisa Esfurzate 40 35 30 20 15 10 5 0

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El declogo de la excelencia

Sera razonable que la puntuacin de cada impulsor se situase entre las lneas discontinuas del grfico. Si es as, significa que usted hace las cosas de la vida con un criterio bastante acertado. Si algn impulsor se ha escapado de la zona acotada, no hay que alarmarse, revise las preguntas que le corresponden y, si estn bien contestadas, plantese como objetivo relativizar sus convicciones y actitudes.

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

CONTROL OBJETIVOS

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Programar las acciones

Cuatro siglos antes de Cristo y cincuenta aos antes de Alejandro, Ciro el Joven, que a la sazn era strapa de Lidia, de Frigia y Capadocia, tuvo la malhadada idea de arrebatarle el trono de Persia a su hermano Artajerjes. Para ello fue reclutando un poderoso ejrcito, cuya fuerza de choque era un disciplinado cuerpo de diez mil soldados griegos de infantera, mandados por Clearco, un guerrero de Esparta; lo que entonces equivala a un general prusiano en tiempos de Federico el Grande. Cuando Ciro consider que sus fuerzas eran suficientes en nmero y fidelidad, atraves con ellas el sur de Capadocia y se intern en Mesopotamia, tras cruzar el Efrates y descender por su orilla izquierda en una larga marcha, no exenta de peligros, en busca de Babilonia y el Gran Rey, a quien encontr finalmente, rodeado de su gigantesco ejrcito, ante los muros de Cunaxa, cerca de donde el Efrates se encuentra con el Tigris. La batalla dur todo un da; Artajerjes fue herido, pero Ciro muri con toda su guardia personal, lo que provoc la huda de sus tropas locales, que dejaron a los griegos solos ante el ejrcito persa y con dos ros no vadeables a sus espaldas. En estas circunstancias, Clearco y sus capitanes aceptaron una tregua y se avinieron a parlamentar con los enemigos, que aprovecharon vilmente la oportunidad y los asesinaron. Sin jefes, traicionados y abandonados por la caballera brbara, rodeados de pueblos y ciudades hostiles, separados de Grecia por ms de tres mil kilmetros y ros infranqueables, la situacin de los

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griegos era desesperada, y hubo voces que aconsejaron la peticin de otra tregua o la simple rendicin. Acompaaba a la expedicin, como simple observador, un tal Jenofonte de Atenas, filsofo, discpulo y amigo de Scrates; lo que le confera un prestigio similar al que tendra en nuestros das un profesor de Harvard, candidato al Nobel. A pesar de no ser capitn ni siquiera soldado, los jefes supervivientes pidieron su opinin, que fue escuchada con respeto. As habl Jenofonte: Ya hemos visto lo que nos deparan las ofertas del enemigo. De la tregua slo podemos esperar el cautiverio o la muerte. Si queremos regresar a Grecia, debemos adoptar una serie de medidas y cumplirlas disciplinadamente en el orden adecuado: En primer lugar, nombraremos generales y capitanes para sustituir a los muertos. Una vez elegidos los jefes, reunid a los soldados y habladles animosamente, recordndoles que los griegos no reverencian como seor a ningn hombre, sino tan slo a los dioses. Tal es la libertad de las ciudades en que han nacido. Vestid despus los mejores arreos de guerra, pues si los dioses conceden la victoria, las galas sientan bien al vencedor, y si hay que morir, justo es que quien se sienta digno de llevarlas vaya con ellas al encuentro de la muerte. Dejad marchar a los desalentados y temerosos, que es mucho mejor tenerlos enfrente como enemigos que combatiendo a nuestro lado. Quememos los carros para que no sean las bestias las que nos marquen el camino, sino nosotros a ellas. Quememos tambin las tiendas y los bagajes superfluos, y quedmonos slo con aquello que es necesario para la guerra o para comer y beber. Formemos un cuadro con los hoplitas y los peltastas, a fin de

Programar las acciones

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que en su centro puedan marchar con ms seguridad los sirvientes, con los bagajes y los vveres. Marchemos hacia el norte subiendo el curso del Tigris, ya que si los ros son invadeables cerca de su desembocadura pueden atravesarse a pie, sin dificultad, cuando uno se aproxima a sus fuentes. A veinte estadios se encuentran aldeas donde podremos aprovisionarnos de vveres, pero por las tierras que atravesemos slo haremos la guerra cuando nos obliguen; estableceremos alianzas cuando sus pueblos las acepten, y haremos creer al Gran Rey que preferimos quedarnos a huir, para que l encuentre preferible ayudarnos a volver a Grecia. Ante estas palabras que resumen lo que hoy llamaramos un plan de accin o, si nos ponemos estupendos, un business plan, no dudaron en nombrar general a Jenofonte, y ste, aplicando su programa rigurosamente, consigui la hazaa de llevar a los diez mil griegos, durante ms de un ao y tres mil kilmetros, desde Babilonia hasta el Helesponto, en una epopeya de trabajos, astucias y herosmos que l mismo relat ms tarde.1

LA PROGRAMACIN Todo el mundo puede ganar o recuperar un veinte por ciento de su tiempo productivo. Hacer un veinte por ciento ms en el mismo tiempo, o hacer lo mismo en las cuatro quintas partes del tiempo utilizado hasta ahora. Si el Presidente de la Compaa nos llama a su despacho y nos ofrece integrarnos en su staff, con un aumento de sueldo y grandes expectativas de desarrollo profesional, lo natural sera agradecerlo con alborozo. Si nos dijera que el nuevo trabajo slo nos ocupara los viernes, y que en el resto de la semana debera1

La Anbasis

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El declogo de la excelencia

mos seguir despachando el trabajo actual, tambin lo aceptaramos, a regaadientes, pero lo aceptaramos, y adems lo haramos bien. Cmo?: delegando algunas tareas y programando las restantes en forma eficaz. De la delegacin hablaremos ms adelante en el Captulo 7. Aqu vamos a tratar de una de las tcnicas ms productivas: La programacin de acciones. Hay quien confunde los verbos planificar y programar y les dan un valor equivalente, el de hacer planes, escribirlos o hacer previsiones para la semana que viene. Hay quien dice planear, lo que no es incorrecto, pero puede confundirse con el vuelo acrobtico. Vamos a aclarar el embrollo: Planificar se relaciona con el qu. Qu queremos ser o tener en el futuro, qu objetivos tenemos. No es hacer presupuestos; es tener una Visin, imponernos la Misin de conseguirla y especificar un Procedimiento para ello2. Desarrollar el procedimiento, descomponerlo en acciones es programar, y para ello es preciso definirlas, escribirlas, encuadrarlas, asignar prioridades, buscar tiempo, conocer su soporte, hacerlas accesibles. Dicho de otra forma: gestionar lo prioritario.

Acciones

Metas Objetivos Convicciones

Programar se relaciona con el cmo, el cundo y con qu medios vamos a hacer las cosas pequeas y grandes, importantes e insigni2

Ver Marcarse objetivos Captulo 4.

Programar las acciones

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ficantes, urgentes y aplazables, que nos ayudarn todos los das a avanzar en el camino que nos lleva a la consecucin de los objetivos, previamente planificados.

EFICIENCIA Y EFICACIA Si buscamos en el Diccionario de la Academia estos dos trminos encontramos pocas diferencias: Virtud y facultad para lograr un efecto determinado o Virtud, fuerza y poder para obrar. Sera difcil discernir a cul de los dos nos estamos refiriendo. Pero la necesidad permite, a veces, saltar alguna regla, y en las Escuelas de Negocios espaolas se han traducido los trminos ingleses equivalentes con intencionalidad distinta: Eficiencia va a significar, desde ahora, para nosotros, la virtud de hacer las cosas bien, con prontitud y oficio, mientras que eficacia ser la cualidad de ser eficiente, en cada momento, en el cumplimiento de lo adecuado, de lo necesario. De aqu se desprende que la eficiencia es condicin necesaria, aunque no suficiente, para alcanzar la eficacia. Al profesional excelente la eficiencia se le supone. La eficacia hay que demostrarla da a da. De nada servir dominar tcnicas, saber desempear tareas, esforzarnos en ello, si estamos actuando en sentido divergente al que los objetivos de la empresa o equipo tienen marcados. El rendimiento de una persona, una empresa o una mquina es siempre la razn entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados: Rendimiento Resultados Recursos

El tiempo es un recurso lmite para todas las acciones que se emprenden, y es escaso, como todos los recursos. De aqu, que

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El declogo de la excelencia

obtener el mejor resultado en el menor tiempo, incrementar el rendimiento, sea el paradigma de la eficiencia. Eficiencia Incremento del Rendimiento

Ahora bien, si ese incremento del rendimiento se consigue en la produccin de bienes invendibles, de servicios no solicitados, la eficiencia ser negativa; ser altamente ineficaz. La eficacia es la eficiencia, pero cuando est dirigida a conseguir objetivos, con el menor coste.

Eficacia

Eficiencia

La persona excelente buscar la eficacia en todas sus acciones, y programar las mismas en la forma y orden adecuados para vincularlas a dicha virtud. Hay autores que discuten todava el sentido exacto de ambos trminos. Algunos libros los confunden. Para que quede claro y evitar malentendidos, dejo aqu al lector un cuarteto en octoslabos, que puede usar como apoyo nemotcnico. Objetivos son la gracia para obtener la excelencia; que no basta la eficiencia cuando falta la eficacia.

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EL MTODO Al igual que el capitn de un barco est obligado a llevar al da el cuaderno de bitcora, donde anotar todos los incidentes de la navegacin, el rumbo y los grados de latitud y longitud, as el ejecutivo o el profesional deben tener un lugar donde reflejar la ejecucin de las acciones previstas y las que surjan durante su jornada de trabajo. Ese lugar puede ser una Agenda, pero debera ser la ya conocida pgina de Plan Diario, como parte de un Sistema Integrado de Gestin Personal.

Plan diario

Tanto si el usuario lo hace personalmente, como si tiene ayudantes, como la secretaria o el ordenador, es obligatorio partir del cumplimiento de tres pasos ineludibles: 1. Escribir una lista de las cosas a hacer maana. 2. Asignar prioridades. 3. Hacerlo todos los das. De entre los asistentes a cursos y a seminarios de formacin, he extrado una conclusin, refrendada por la estadstica: El ochenta por ciento contesta afirmativamente a la pregunta de si cumplen

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con el primer paso, slo el cuarenta por ciento reconoce el segundo, y nicamente el veinte dice practicar las tres condiciones, lo que no debe ser credo a pies juntillas. Cuando alguien se inicia en el manejo y conduccin de un vehculo como ste, que nos lleva a los objetivos previamente marcados, atraviesa por una serie de procesos mentales que no siempre son agradables: Confusin. Rechazo. Indisciplina. Duplicacin con el mtodo anterior. Abandonos transitorios. Slo cuando la voluntad ha ayudado a interiorizar las ventajas de utilizar un mtodo especfico, habremos conseguido integrar nuestra programacin de acciones, con la planificacin de objetivos y con el control del entorno, y todo en un nico soporte; condicin esta ltima ineludible para la eficiencia del mtodo.
Objetivos Metas

Acciones

Compromisos a hora fija


Plan Diario

Hay quien elude el cumplimiento de la disciplina diaria, argumentando que el tiempo utilizado en la programacin de las Acciones es un despilfarro. Simples excusas que me recuerdan otras como:

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No me hace falta apuntar nada. Yo tengo una memoria prodigiosa. El tabaco no hace dao. Mi padre fum hasta los ochenta. El whisky es un tnico cardaco. Un par de copas al da me mantienen en forma. El tiempo invertido en planificar y programar se recupera con creces en la ejecucin de lo previsto, tanto en cantidad como en calidad. No caigamos en la vieja ancdota del leador que no tena tiempo para ir al pueblo a afilar el hacha. Cuanto ms embotada se encontraba sta, ms bajaba su rendimiento, ms tarea se le acumulaba, ms horas trabajaba y de menor tiempo dispona para afilar el hacha. Nosotros siempre tendremos cinco minutos diarios disponibles, y no es necesario ms.

LOS CINCO MINUTOS No hay que olvidar que la programacin, para ser eficaz debe hacerse todos los das, sin interrupciones, y que esos cinco minutos sern, preferiblemente, los ltimos de la jornada anterior y no algunos de la maana en curso. Primer minuto: Lo ocuparemos en cerrar el da, comprobando que todas las acciones, tareas y compromisos se han cumplimentado. Aquellas para las que no haya habido tiempo o interlocutor, se transferirn a otras pginas de Plan Diario de fechas siguientes. Aprovecharemos para registrar los puntos fuertes y dbiles de cada jornada. Sin comentarios, simplemente subrayndolos. Sera conveniente para nuestra motivacin que los buenos ganaran a los malos por tres a uno.

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Segundo minuto: Comprobaremos que en el Calendario o Agenda del Sistema, hay registradas, para maana, citas, reuniones, viajes, entrevistas o reuniones a hora fija, que obliguen a reservar bloques de tiempo en el Plan Diario. Podemos hacerlo tambin para quedar con nosotros mismos, cuando lo crtico de algn asunto exija nuestro aislamiento. Tercer minuto: En la columna de Acciones, en la pgina de Plan Diario 3 se encontrarn las tareas y actividades que, desde hace das, decidimos hacer maana, y se anotarn las transferidas hoy, por no ejecutadas, y las que vayan surgiendo. Ya hemos cumplido con el primer paso: Hacer una lista. Ahora vamos a respetar el segundo: Asignar prioridades. Lo primero y esencial es saber qu cosas hay que hacer y cmo. Lo inmediato es saber qu cosas hay que hacer primero.

13:00 Reunin Dpto.

20:00 Desplazamiento

21:00 Cena con los Lpez

Debilidades

Fortalezas Cobro Factura Tonner.

Contrato Cupesa.

Felicitacin Pascual. Terminado el caso.

Ver Captulo 3..

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Asignemos un cdigo A a los asuntos significativos y B a los menos trascendentes. Despus ordenaremos numricamente los A y los B segn un orden de importancia. De importancia? S, y sern los ms importantes los primeros, aquellos que nos ayuden a conseguir Metas y Objetivos, los que se imbriquen en nuestra estrategia personal, profesional y empresarial; y tambin, naturalmente, los que vengan impuestos por una autoridad superior. Sern minoritarios, porque los elementos crticos de cualquier conjunto siempre lo son. Aplicando la regla de Pareto a este caso, podremos decir, sin temor a equivocarnos que el 20% de las Acciones programadas producirn el 80% de los resultados perseguidos. Ese 20% ser siempre clasificado como A. Cuarto minuto: Ahora es necesario asignar, a cada accin programada, el tiempo que juzguemos necesario para su realizacin. Hagmoslo generosamente, para cubrir interrupciones e imprevistos, y una vez calculado el tiempo de todas, ver si tiene cabida en los espacios que aun estaban libres en nuestro Plan Diario. De no ser as, ser necesario transferir algunas acciones B a fechas posteriores. Si hay un excedente de tiempo disponible, sera bueno llenarlo con autoformacin o creatividad. Si el excedente es cuantioso, podemos darnos un homenaje en forma de actividades gratificantes. Ya slo falta ver si alguna accin es delegable y si contamos con el soporte, la informacin y las referencias para afrontarlas con xito. Sabemos dnde estn o a quin pedirlo?. Quinto minuto: Es el llamado de cierre anti estrs. Contemplemos el da de maana; todo est all reflejado, nada falta y nada sobra, est ordenado por niveles de importancia, tiene tiempo asignado y referencias definidas. Nada puede fallar. Cerremos el sistema, oigamos el clip del cierre y sintamos su efecto, reparador. Hasta maana no volveremos a pensar en ello.

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LA AUTOPROGRAMACIN Si lo hecho es bueno, Por qu no se acaba? Y si es malo, Por qu se empez? BALTASAR GRACIN Una vez que hayamos adquirido el hbito de llevar un registro metdico de nuestro tiempo, convendra que no descansramos en l, como si hubisemos descubierto la piedra filosofal. Existen desviaciones en la conducta, que peridicamente deberamos evaluar, hacindonos cada cierto tiempo cuatro preguntas clave: 1. Qu pasara si esto no se hiciese? Si la contestacin es Nada, est claro que nuestra determinacin debera ser Aparcar el tema, dejar que se arregle por s slo o esperar a que alguien se encargue de l. Es incontable el nmero de actividades innecesarias que realizamos o consentimos a diario: listados de ordenador que no lee nadie, lectura de publicaciones innecesarias, asistencia a comidas o actos improductivos, participacin no activa en reuniones, desempeos que corresponderan a otros, conversacin con gente inadecuada, etc. 2. No debera hacer esto otra persona? Si la respuesta es S, es evidente que deberamos Adjudicar dicha tarea a su responsable natural, a su mejor ejecutor por capacitacin o, simplemente, al que puede evitarnos la faena. Esto no es slo un problema de destreza en la delegacin; se trata aqu de conseguir librarse de asuntos de importancia menor, que no producen gran cosa o, prcticamente nada, y que no obstante tiene que hacerlos alguien. Por qu nosotros?

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3. Por qu sigue esto aqu? Si nadie sabe decir el porqu, explicar para qu o responsabilizarse del hecho, deberamos hacerlo desaparecer, y si el objeto es archivable, Archivar. Son innumerables las ancdotas que se cuentan en grandes organizaciones sobre personas que han estado cobrando un sueldo durante aos, recibiendo y reexpidiendo documentos que nada aportaban, o que podran haber seguido un curso menos serpenteante. Recordemos que segn la conocida Ley de Parkinson Toda tarea, sin intervencin de terceros, termina por ocupar todo el tiempo disponible para su realizacin. Se podra aadir que nadie parece dispuesto a abandonar una tarea, por improductiva que sea, mientras est recibiendo un buen sueldo por realizarla. 4. Cundo, cmo y en cunto tiempo se debera hacer esto? Si esta pregunta obtiene una respuesta clara y concreta, como debera ser en toda ocasin, es natural dar o darnos la orden de Actuar. Pero lo importante es repetir esta pregunta cada cierto tiempo y circunstancia. Si la respuesta no es absolutamente satisfactoria, convendra volver a empezar por la pregunta primera. Como habr notado ya el avispado lector, las soluciones, en un orden natural, podran sintetizarse en la regla de las 4 A: Aparcar. Adjudicar. Archivar. Actuar.

Y se debe llegar al nivel de la cuarta, tras filtrarla, recurrentemente, a travs de las tres primeras. Cuando estamos en el nivel de Actuar; cuando ya no hay rasgos negativos ni en nuestra conducta, ni en el entorno profesional

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de nuestra responsabilidad, deberemos hacerlo, sin dilaciones, pero sin olvidar en ningn momento la Actuacin sobre lo prioritario: Considerando importante slo lo que conduce al objetivo. Actuando primero sobre lo ms importante. Concentrando toda la fuerza en un logro nico. Empezando una tarea, tras terminar la anterior. Y sabiendo decir No a personas y tareas improductivas. Esta es la nica forma en que nuestra funcin y nuestra actuacin podr ser calificada como excelente desde el punto de vista del desempeo personal. Slo cabra aadir que la excelencia se demuestra tambin, por aadidura, cuando actuamos positivamente ante y para el colectivo. Es duro hacerse determinadas preguntas como qu hago yo aqu para justificar mi sueldo?, pero conviene practicarlas a menudo, aunque sea como un ejercicio de automotivacin. Si nos acostumbramos a soportarlas podremos continuar con otras como: Qu podra yo mejorar aqu?, Hago todo lo que puedo y debo?, Aporto algo a los fines de la empresa?, Contribuyo a mejorar las relaciones internas? Estas preguntas no son un ejercicio de psicoanlisis, ni estn para comprobar nuestro nivel de sufrimiento. Estn para obtener respuestas, y para que en ellas encontremos siempre satisfaccin. * * * Ms sencillas son las quince preguntas del siguiente test. Slo sirven para evidenciar algn comportamiento improductivo, o la ausencia de hbitos especficos en orden a programar nuestras acciones diarias.

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PROGRAMACIN DE LAS ACCIONES Conteste las siguientes preguntas con: S Habitualmente A veces No
S 1. Escribe una lista de sus tareas diarias? 2. Les asigna un orden de prioridades? Depende la prioridad de la importancia? Hace una previsin de tiempo 4. para cada tarea? 3. 5. Hace esa lista todos los das? 6. Trabaja antes sobre lo prioritario? 7. Es prioritario lo que lleva a resultados? Es capaz de decir No cuando procede? Tiene siempre a mano el historial y 9. referencia de las tareas programadas? Programa tambin acciones de ndole 10. privado o familiar? 8. 11. Evita hacer perder el tiempo a otros? Tiene bajo control citas y compro12. misos a hora fija, sin olvidos ni solapamientos? Comienza con la tarea ms impor13. tante, antes que con lo cmodo o divertido? Utiliza un Sistema de Gestin del Tiempo? Realiza una evaluacin diaria de resul15. tados, tanto positivos como negativos? 14. HabitualA veces mente No

Revise su forma de actuar en aquellas preguntas contestadas con No o A veces.

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

CONTROL OBJETIVOS
PROGRAMAR

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Comunicar con eficiencia

No puede ser entendido el que no sea buen entendedor BALTASAR GRACIN. La comunicacin contiene un germen de conflicto. La debilidad y la grandeza de las democracias est en su transparencia, en su obligacin de informar y comunicar, de dar cuenta de todos sus actos. El hermetismo, por el contrario, es caracterstica propia de regmenes totalitarios. Hay veces que, incluso en sistemas abiertos, el emisor de la informacin no alcanza los objetivos que pretenda; el mensaje se ha perdido o ha sido malinterpretado1. La comunicacin ocupa del setenta al noventa por ciento de nuestro tiempo til: leer, escribir, conversar, animar, informar, escuchar, debatir, son integrantes de la comunicacin. La palabra escrita y la palabra hablada, el gesto y la expresin corporal, y hasta los silencios, son herramientas bsicas de la comunicacin. Su dominio es deseable, pero no es siempre el mejor orador el que mejor comunica, sino aqul que sabe enviar el mensaje ms adecuado y oportuno, a la persona, a la circunstancia y a la disposicin ms receptiva.
1 El primer gobierno Aznar estuvo mucho tiempo preocupado porque no saba "vender" bien a la ciudadana su actuacin en la gestin de los asuntos pblicos. No transmita, no comunicaba con eficiencia.

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A menudo, la explicacin del xito popular de ciertos personajes no est en la brillantez o en lo sorprendente de su mensaje, sino en decir simplemente aquello que el auditorio estaba deseando escuchar. El buen comunicador debe ser consciente de: 1. 2. 3. 4. 5. Lo que quiere decir. A quin debe decirlo. Cmo y cundo debe decirlo. La respuesta del interlocutor. La duracin y el ritmo de la comunicacin.

El emisor y el receptor son personas distintas, en diferentes circunstancias vitales o profesionales. Sus intereses, objetivos, perspectivas y necesidades no son siempre coincidentes. Podramos definir la comunicacin como la accin y efecto de transmitir seales entre un emisor y un receptor, mediante un cdigo comn a ambos. Pero quizs no baste con esto. Una de las partes, o ambas, pretenden adems que exista una transaccin, es decir, pretenden que el, o los mensajes, provoquen una reaccin en el interlocutor, generalmente positiva. Como dije antes, los signos y reglas que contiene el cdigo de la comunicacin son, bsicamente, la palabra hablada, la palabra escrita, los gestos y posturas, y la escucha activa. De todos ellos, la palabra hablada, la expresin oral, es la primera; como dice la Biblia: "en el principio fue el Verbo". Los ministros juran o prometen sus cargos de palabra, los contrayentes de una boda firman un contrato matrimonial, pero antes han dicho, en voz alta, "S quiero". A pesar de vivir en el siglo de las "autopistas de la comunicacin", un poltico, o un general en campaa, continan buscando provocar el entusiasmo mediante la presencia fsica y la expresin verbal. La palabra escrita y la expresin corporal no son ms que la transcripcin y la representacin de un mensaje, que hubiera podido ser verbal. No obstante, en ambas tcnicas existen autnticos virtuosos,

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obedecen a reglas, como todo cdigo; su prctica es hoy ya obligatoria, y la maestra en su dominio no es, en absoluto, despreciable. Escuchar y hacerlo activamente, transmitiendo con el gesto el mensaje de la atencin respetuosa; apropindonos del recado recibido, filtrndolo y procesndolo, es una de las ms importantes herramientas de la comunicacin; quizs la ms importante. En una negociacin el que habla menos del cincuenta por ciento del tiempo tiene ms probabilidades de ser el ganador. No olvidar la vieja sentencia de que "somos esclavos de nuestras palabras y seores de nuestros silencios". En Espaa se escucha poco; predomina el protagonismo, y pareciera que en lugar de recibir e interpretar la opinin ajena, se est esperando a que el contrario tome aliento para interrumpir. Para ganar tiempo ya no se inician las frases en forma reflexiva, y se ha popularizado el vicio sintctico del "Yo me parece que ", como si irrumpiendo con l Yo se pudiera imponer arrogantemente la propia conviccin, desde una posicin reactiva, de fuerza. Sera beneficioso recuperar el intercambio, escuchar los mensajes con atencin, interpretar la razn del contrario, y practicar la humildad de las formas y el respeto a la gramtica, diciendo: "En mi opinin " o "A m me parece que ". No es por casualidad que tanta gente confunda el significado de los verbos or y escuchar, y que los usen indistintamente. De esa forma, cuando escuchan solamente oyen, y cuando oyen no escuchan. LAS BARRERAS A LA COMUNICACIN Continuando con lo expuesto, podemos afirmar que no comunicar con eficiencia es razn suficiente para invalidarnos en nuestra bsqueda de la excelencia. La incomunicacin o la comunicacin distorsionada se producen como consecuencia del levantamiento de barreras, reales o virtuales, entre los interlocutores de cualquier condicin.

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Esas barreras, cuando se trata de personas que utilizan el mismo idioma, sin deficiencias fsicas y en un entorno favorable, slo pueden encuadrarse en dos categoras: las psicolgicas y las sociolgicas. Las primeras estn provocadas por comportamientos que forman parte de nuestra personalidad en forma crnica, o que circunstancialmente aparecen como defensas ante agresiones externas, reales o supuestas. Las segundas se levantan protectoras para que uno o todos los actores puedan identificarse con su cultura de grupo, sea ste social, poltico, educacional o sindical. Aqu tambin juegan un importante papel las jergas profesionales, que se utilizan como barreras de entrada por determinados colectivos. Es preciso practicar, disciplinadamente, un mtodo de autodiagnstico para superar nuestras adicciones a grupos o trastornos de la personalidad, y evitar que interfieran en nuestra interaccin con otras personas, o nos hagan caer en vicios como los siguientes: 1. Precipitacin. Emitir el mensaje sin la necesaria preparacin. La construccin es inconexa y difcilmente interpretable. Se pierden argumentos que deberan haberse utilizado y se vierten conceptos innecesarios, e incluso dainos. 2. Frrago. Se intenta decir todo al mismo tiempo, en un solo mensaje. Se tapa la falta de claridad expositiva con un exceso de verbalizacin. Recordemos que "lo bueno, cuando breve, dos veces bueno". 3. Desajuste cultural. Se construye un mensaje, pobre o excesivamente recargado para el nivel del receptor. Se utiliza jerga tcnica o extranjerismos fuera de lugar. 4. Prdida de lo esencial. Concentracin en lo accesorio, en detalles banales, perdiendo el hilo conductor del mensaje y el objetivo primordial del mismo. Cuando el sabio levanta el ndice para sealar al cielo, el tonto mira al dedo. 5. Recepcin preconcebida. El receptor ha interiorizado un estereotipo sobre el tema a tratar o sobre el emisor. Oye el

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mensaje, pero escucha lo que quera or. Si no son coincidentes, contesta segn sus prejuicios. 6. Prejuicios sobre el emisor. La cultura, la religin, la raza, la adscripcin poltica, la clase social o la jerarqua, producen imgenes predeterminadas de difcil superacin. En situaciones de tensin es frecuente el rechazo del mensaje antes de haberse emitido. 7. Preparacin de la respuesta. Se oye el mensaje, pero slo se escucha la parte ms vulnerable, aquella que puede dar pie a rebatir con ms fuerza argumental, o a demostrar mayor brillantez dialctica. En estos casos deberamos siempre pedir ayuda a nuestro "Estado del Yo Adulto" para que reconduzca la transaccin. En todo intercambio de estmulos y respuestas, entre dos o ms interlocutores, es decir, en todo intercambio de mensajes, las disfunciones que hemos visto producen una prdida de calidad y de cantidad. Es imprescindible conocer los elementos clave para que la inevitable prdida de valor que se produce en la comunicacin, se reduzca al mximo.
Curva del aprovechamiento de la comunicacin Lo que quiero decir Lo que realmente digo Lo que oye el interlocutor Lo que escucha Lo que comprende Lo que aprovecha

Prdida de valor en la comunicacin

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La curva anterior adoptar distintas formas en funcin de la calidad de los actores. Cuando ambas partes estn entrenadas en la comunicacin proactiva, la curva del aprovechamiento tender a tener forma exponencial.

LA REPETICIN Para que exista una transaccin tienen que darse dos premisas: que el emisor quiera que el receptor oiga, escuche y retenga su mensaje, y que el receptor as lo haga. La retencin del mensaje se basa en la claridad del mismo y en la atencin del receptor, pero su retencin permanente, su aprehensin es casi siempre producto de la repeticin. Desde Scrates a San Ignacio se ha dicho de diferentes formas que el xito en la enseanza est basado en la repeticin. Todos somos capaces de decir 8 x 8 = 64, pero adems lo decimos en forma maquinal, sin detenernos a buscar la razn, y esto se debe a que en la infancia repetimos ad nauseam la tabla de multiplicar, hasta que qued interiorizada en el inconsciente. Seguramente es la cosa que mejor sabemos todos; somos competentes inconscientemente, sin pensarlo, como en algunas habilidades mecnicas o motrices. Por ello, la tenacidad en comunicar, hasta convencernos de que la contraparte ha recibido el mensaje, y recuerda sus claves, debe ser practicada. En realidad, la tenacidad forma parte de la excelencia, tanto en ste como en cualquier otro mandamiento, pero hay en la historia de la comunicacin un componente anecdtico que singulariza mi recomendacin. Recuerdan los lectores los nombres de Graham Bell, Morse, Edison o Marconi? Seguro que s. Todos ellos son gigantes que han intervenido poderosamente con sus descubri-

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mientos a potenciar la comunicacin entre los hombres. Pero quizs no recuerden a Cyrus W. Field2. Era un hombre de ciencia, un inventor o descubridor, como los otros? No; Field no era ingeniero ni fsico, ni investigador, era simplemente un emprendedor. Hacia 1854 se marca un objetivo grandioso y desafiante: unir Amrica del Norte con la Gran Bretaa, es decir, Amrica y Europa, con un cable submarino, para que la comunicacin telegrfica, que ya era un hecho en ambos continentes, lo fuera tambin entre ellos. El reto es grandioso, ya que no existan barcos capaces de soportar la carga de una bobina con tantas toneladas de cable, ni se poda prever su funcionamiento en las profundidades abisales, pero llevado de una indomable fuerza de voluntad consigue capitales, compromete a gobiernos, atrae a tcnicos y banqueros, busca los barcos de mayor tonelaje, y en 1857 un crucero ingls y una fragata americana comienzan a tender en el fondo del ocano, desde cada costa, miles de kilmetros de cable, despus de invertir millones de dlares y miles de horas de trabajo. La operacin parece funcionar, pero el sexto da un fallo tcnico hace que se desprenda el cable del barco americano, y todo el proyecto se hunde en el mar para siempre. Field no se desalienta, retoma la empresa, convence a sus socios y un ao despus, los mismos barcos vuelven a intentarlo. Ahora es una terrible e inesperada tempestad la que desarbola uno de los barcos y daa irremediablemente la bobina. Segundo fracaso. La tenacidad de Field es invencible; recupera la confianza de los banqueros, compromete su fortuna y repite el intento en el verano de 1858. Ambos barcos se encuentran en medio del ocano, unen los cables de las bobinas que llevan a popa y navegan lentamente hacia las costas de Irlanda y Terranova, donde al llegar los conectan a tierra. Funciona; tras unos das de incertidumbre la reina de Inglaterra y el presidente de los
2

Momentos estelares de la Humanidad. Stefan Zweig

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Estados Unidos se envan mensajes a travs del cable. El jbilo en ambos continentes es indescriptible. De repente lo inesperado; en medio de los desfiles y homenajes, cae la noticia como una bomba, el telgrafo submarino ha enmudecido. Cyrus W. Field es masacrado; la masa no perdona haber sido defraudada despus de haberle entregado su cario entusiasta. Se le calumnia y se le acusa de fraude, y se ve obligado a huir de sus perseguidores y a esconderse. Se ha perdido en el fondo del mar el cable, el capital invertido, el trabajo realizado y la confianza en el proyecto, que pasa largo tiempo olvidado. Han pasado ocho aos: la tecnologa ha avanzado y el tonelaje y capacidad de los barcos se ha multiplicado. El telgrafo es una potente realidad en todo el mundo, y vuelve a hablarse de unir los dos continentes. Slo falta un emprendedor visionario que se ponga al frente del proyecto Adivinan quin es? En efecto, se trata del mismo Cyrus W. Field que ha cruzado treinta veces el Atlntico para aunar voluntades. En 1865 lo intenta de nuevo con un barco de veinte mil toneladas. En el primer viaje vuelve a perderse el cable; pero ya no hay vuelta atrs, y en 1866 consigue unir de nuevo ambas orillas. Ahora funciona para siempre; los mensaje son claros y en ambos sentidos. He querido contar esta historia porque puede simbolizar lo pretendido: si la tenacidad y la repeticin en los intentos consigui finalmente que se estableciera la comunicacin clara entre continentes, parece natural pensar que tambin puede conseguirse cuando se trate de personas.

LAS TRANSACCIONES Desde el siglo XVIII casi todos los economistas se refieren a las transacciones como un intercambio de bienes entre dos partes, que se comportan libremente, en persecucin del mximo beneficio.

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En el siglo XX, el psiquiatra canadiense Eric Berne utiliza el mismo trmino para referirse a la unidad esencial de la comunicacin, que comprende un estmulo o mensaje y su correspondiente respuesta. Berne parti de la teora de que en la personalidad humana existen y conviven siempre tres tipos de comportamientos que llam Estados del Yo y que se dividen en Padre, Adulto y Nio. Todos actuamos en funcin de cmo somos, y en funcin de la agresin del entorno, desde cualquiera de esos posicionamientos, con mayor o menor intensidad y frecuencia. Cuando lo hacemos desde nuestro estado Padre, nos estamos comportando, sin imitarlo, como alguna vez lo hicieron nuestros padres biolgicos o elegidos. Podemos ser protectores, didcticos, generosos, pero tambin severos, crticos y normativos. Desde el Nio, que todos hemos sido, dejamos aflorar emociones e instintos, impulsos, fantasas, rebeldas y miedos, que estn generalmente dominados por la razn. El Adulto, que somos, parte del anlisis objetivo de los hechos, y procura no dejarse contaminar por los otros dos estados del Yo. Planifica, programa, evala, juzga y acta; se informa y comunica adecuadamente. Estos tres estados de la personalidad, o del Yo, conforman una estructura bsica, que la psicologa humanista ha seguido subdividiendo, en la bsqueda de profundizar cada vez ms en el anlisis de la personalidad. A nosotros nos basta, ahora, con las herramientas ms elementales: los tres estados del Yo bsicos y las transacciones que entre los mismos se producen. Es preciso considerar que el estmulo o mensaje parte obligatoriamente desde un estado del Yo (P.A.N.) y es dirigido a otro estado del Yo del interlocutor. Mientras que ste responder desde el mismo u otro estado del Yo, y lo dirigir a uno de los tres estados del Yo del que inici la transaccin. Como se ve, las posibilidades y clases de las transacciones con sus matices incorporados, son

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innumerables, merecen una disciplina propia, como es el anlisis transaccional, y convendra, como mnimo, prestarles atencin por mor de ser conscientes de errores y aciertos, en el marco de la comunicacin ms elemental. Las transacciones ms comunes son: Complementarias o abiertas: Cuando la respuesta corresponde al estmulo. Cuando ambos interlocutores se comprenden y mantienen abiertos los canales de comunicacin. Cuando los mensajes entre los estados del Yo son paralelos.
P
Me acercas eso?

P A N
Claro. Toma!

Conflictivas o cerradas: Cuando la respuesta no corresponde al estmulo, y cierra los canales de comunicacin. La respuesta se emite desde un estado del Yo distinto al que fue dirigido el mensaje inicial. Los mensajes se cruzan y, al menos uno, es oblcuo.

P
Me acercas eso?

P A N
No estoy aqu para eso.

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Encubiertas o ulteriores: Cuando interviene en el estmulo ms de un estado del Yo. Hay un estmulo evidente dirigido a una parte del Yo, pero lleva incorporado otro, oculto, dirigido a otra parte de la personalidad del receptor.

P
Me acercas eso?

P A N
No estoy aqu para eso.

N
Venga! Hazme el favor, que no quiero levantarme.

Cuando nos comunicamos con otros, es fcilmente observable que no siempre el intercambio transcurre con fluidez, a veces se enquista, se bloquea o crea tensiones difcilmente superables. Para evitar o reconducir las transacciones conflictivas, es siempre conveniente recuperar el intercambio, reenviando estmulos desde nuestro estado del Yo adulto, el que gobierna o debe gobernar a los otros dos, desde la razn, el sentido comn y el equilibrio. Claro que para eso es preciso que el autoconocimiento y la automotivacin sean asignaturas superadas con xito, y que nos sintamos bien con nosotros mismos y con los dems.

LA POSICIN EXISTENCIAL El anlisis transaccional pretende, entre otros objetivos, que las personas se comuniquen e interacten en funcin y como consecuencia de emociones autnticas, ayudndolas al cambio de actitudes y a evitar las conductas impropias.

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Esas emociones no son ms que la afloracin del concepto de nuestra propia existencia, de cmo nos consideremos y nos veamos, aisladamente y en relacin con otras personas. En nuestro "guin de vida", creado en la infancia segn nuestra apreciacin del mundo que nos rodeaba, se ha acuado una imagen de nosotros mismos y de los seres de nuestro entorno, que puede ser ms o menos afortunada. Todos buscamos la confianza en el inicio de nuestras relaciones con terceros, y por ello tendemos a comunicarnos, antes o mejor, con aquellos que nos confirman o nos complementan, con su personalidad, en nuestra posicin existencial asumida. El comunicador excelente debera evitar los prejuicios y, partiendo de una posicin saludable, intentar relacionarse con los otros sin acudir a desvalorizaciones, ni propias ni ajenas. Cualquier otra conducta que tienda a desvalorizar al interlocutor o incluso a nosotros mismos, puede calificarse como impropia. Las combinaciones extremas de la posicin existencial pueden verse grficamente en el campo acotado por los siguientes ejes de coordenadas:
- Mi aceptacin de los otros + -/+
Yo estoy mal T ests bien

+/+
Yo estoy bien T ests bien

Yo estoy mal T ests mal

Yo estoy bien T ests mal

-/-

+/Mi posicin existencial +

En la negociacin y en la comunicacin la posicin +/+, es decir Yo estoy bien / T ests bien, es siempre la ms acertada y la que conduce a la excelencia del yo gano y t ganas. Se acta desde la

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serenidad, la objetividad y la aceptacin. Las aspiraciones son realistas y el comportamiento lo dirige nuestro Adulto. Cuando la actitud es de +/-, o Yo estoy bien / T ests mal, comienzan a aparecer el Padre crtico o protector, y en ocasiones el Nio rebelde, en roles de salvador o de vengador, innecesarios, salvo para dar satisfaccin a debilidades internas no confesadas. Se pretende ganar a toda costa y se exhibe la victoria como trofeo, que tarde o temprano nos harn pagar. Si el comportamiento se corresponde con -/+, el Nio sumiso, que pide aceptacin a cualquier precio, interpreta el papel de vctima. La satisfaccin est en que el interlocutor se sienta bien. Aunque parezca mentira existe, en ocasiones, la posicin -/-, Yo estoy mal, pero T tambin. Hay quien encuentra un lenitivo para su desgracia en los sufrimientos ajenos. Recordemos a aqul camellero rabe que odiaba rabiosamente a su vecino, y que un buen da, tras frotar una lmpara, recibi la visita de un genio, que se puso a su servicio y le ofreci el cumplimiento de sus deseos, con una condicin: Mi amo y seor, te dar lo que me pidas, pero debo darle a tu vecino el doble de lo que te conceda. El camellero medit largamente y tom una terrible decisin. Djame ciego de un ojo. Lamentablemente, nadie es perfecto, y tambin ahora, como cuando se trataba de los tres estados del Yo, actuamos circunstancialmente desde alguna posicin existencial no excelente. * * * No sera malo conocer cul es nuestra posicin existencial habitual, en esencia y en relacin con los dems. Haciendo el siguiente test, con la sinceridad habitual, llegaremos a conclusiones muy interesantes.

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CUESTIONARIO DE POSICIN EXISTENCIAL3 Puntuar las 48 preguntas segn el siguiente criterio:


No, nunca En alguna ocasin A menudo S. Siempre 0 1 2 3
PUNTOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Me siento realizado, y a gusto conmigo mismo. Pienso que tendra que haber nacido del sexo contrario. Me gusta ser sociable. La humanidad est perdida; no tiene futuro. Las cosas siempre me salen bien y si me equivoco rectifico sin problemas. Hago lo que puedo. No doy para ms. Soy lder en los grupos (trabajo, deporte, estudio, etctera). El comportamiento de los dems me hace actuar mal. Me gusta la naturaleza, disfruto de ella.

10. Si me ayudaran ms yo podra, yo sera , algo ms. 11. Los dems pueden hacer las cosas igual que yo, ni ms, ni menos. 12. Las personas en general, no son de fiar. Por ello soy desconfiado. 13. Ante un error o fallo, no me desanimo, lo intento de nuevo. 14. Me siento enfermo, abatido, cansado. 15. Me siento feliz rodeado de gente. 16. La gente necesita ayuda y yo les ayudo. 17. Casi siempre me encuentro bien. Disfruto de muy buena salud. 18. Las cosas no me salen bien. 19. Me entiendo fcilmente con la gente. 20. Los dems viven metindose en mi vida. 21. Me gusta hacer cosas (arreglar cosas, crear, trabajar, estudiar). 22. No descarto el suicidio como una solucin
3 Este test es una adaptacin de los trabajos realizados por el psiclogo Juan Manuel Opi. Vase Tcnicas de Negociacin Transaccional. Editorial Gestin 2000.

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PUNTOS
23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. Me gustan los deportes de equipo (ftbol, basket, voleibol). Mis compaeros viven acosndome; son unos pesados. Hago las cosas con fe y confianza. Me siento fracasado. Me gustan las reuniones sociales. Los dems hacen todo mal. Hay fuerzas y organizaciones ocultas que controlan el mundo. En esta vida no se consigue nada si no te esfuerzas mucho. La mayora de la gente es feliz. Prefiero estar solo. En general la gente me molesta. Para triunfar hay que esforzarse. Me comporto como un estpido. Siempre hay alguien que me ayuda. La gente me molesta. Soy muy activo, no me canso. Quisiera hacer las cosas mejor, pero no puedo. Estoy rodeado de gente agradable (vecinos, trabajos, etc.). Soy alegre y decidido. Soy persona que siempre cumplo mi palabra aunque est arrepentido. Todo lo malo me pasa a m; creo que estoy "gafado". La humanidad lucha y se esfuerza por conseguir un futuro mejor. El tratar con la gente me resulta incmodo, no me gusta. La suerte no existe, todo depende de lo que yo haga y planifique. Todo me sale mal. Suelo tener mala suerte. La gente es buena por naturaleza. Las personas no son buenas. Slo la sociedad y las leyes las obligan a comportarse

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Una vez asignadas las puntuaciones a cada tem, sume las cuatro columnas.
PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUATA N CIN TA N CIN TA N CIN TA N CIN

1. 5. 9. 13. 17. 21. 25. 29. 33. 37. 41. 45. Suma
YO estoy BIEN

2. 6. 10. 14. 18. 22. 26. 30. 34. 38. 42. 46. Suma
YO estoy MAL

3. 7. 11. 15. 19. 23. 27. 31. 35. 39. 43. 47. Suma
T ests BIEN

4. 8. 12. 16. 20. 24. 28. 32. 36 40. 44. 48. Suma
T ests MAL

Tras realizar las sumas correspondientes, pase a analizar los resultados. En primer lugar, analice como se "ve" a usted mismo. Aunque no hay puntuaciones "ideales", parecera razonable que la puntuacin fuese ms alta en la posicin "yo estoy bien", que en la posicin "yo estoy mal". En las puntuaciones que hacen referencia a los "otros", tambin es mejor que la posicin "t ests bien" tenga una puntuacin ms elevada que la de "t estas mal". El "yo estoy bien", debera ser algo ms alto que el "t estas bien". El mismo criterio se aplica para el "yo estoy mal" y "t estas mal". Como ya sabemos, la situacin "deseable", que nos facilitar las relaciones positivas, el triunfo y la felicidad, slo puede darse cuando predominan: Yo estoy bien y t estas bien.

Comunicar con eficiencia

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

CONTROL OBJETIVOS
PROGRAMAR COMUNICAR

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Trabajar en equipo

El presidente de un importante equipo de ftbol buscaba un fichaje de relumbrn que elevara la ilusin de los aficionados y relanzara la presencia del club en los torneos internacionales. El perfil buscado era el de un delantero rpido y goleador, buen pasador y recuperador de balones, y con fuerte disparo, hbil en el regate y contundente en el choque, excelente cabeceador y con fcil desmarque, amn de disciplinado, buen compaero, integrador de los miembros del equipo, e inagotable en el esfuerzo. Todos los tcnicos se pusieron a buscar en Europa, frica y Amrica del Sur. Consultaron con representantes y ojeadores y finalmente el manager general le dijo: "querido Presidente, ese futbolista no existe; a los que renen la mitad de esas cualidades, no podemos pagarles, pero lo que s podemos intentar es reunir todas esas caractersticas entre once jugadores; eso s es posible y, probablemente, menos caro". Hay una obviedad que, a pesar de ello, se repite una y otra vez: los resultados de un equipo, bien compensado y dirigido, son siempre superiores a la suma de resultados posibles de cada individuo que lo integra. Hay pocas cosas en las que tanta gente est de acuerdo, nadie lo discute; sindicalistas y empresarios, empleados y jefes, jugadores y entrenadores, todos dicen que el espritu de equipo es bueno para obtener ms altos resultados. Claro, que para ello es preciso que los individuos seleccionados sean los adecuados, ya que, a menudo, la construccin de un equipo mediante la contratacin, a cualquier

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El declogo de la excelencia

precio, de personalidades sobresalientes, produce efectos contrarios a los pretendidos. Como ocurre con las Obras de Borges, el todo podra llegar a ser menor que la suma de las partes. Un rebao de ovejas tampoco es un equipo, es slo un grupo de cuadrpedos dirigidos por un pastor y, a veces, por un perro. La suma de asistentes a un espectculo no son un equipo, son slo un grupo de espectadores que reaccionan al unsono en los momentos de apogeo, pero sin objetivo alguno. Los condenados en un campo de trabajos forzados, son igualados por el uniforme y la coaccin para evitar que se transformen en un equipo con objetivos comunes. Slo aquellos grupos conjurados para la fuga, actan, a veces, como un equipo cohesionado. Sin embargo, en todos los ejemplos anteriores, cada grupo comparte algo, sus miembros tienen algo en comn: la marca en el lomo, la entrada y el inters por la obra, el uniforme, la condena, o el odio al carcelero. Asimismo, a todos ellos les falta algo para ser un equipo: la divisin de funciones al servicio de objetivos satisfactorios para todos. As, el pastor y el perro son un equipo, como lo son los intrpretes de la obra, e incluso los carceleros; y dentro de esos equipos, a cada uno de sus miembros se les puede y debe exigir un comportamiento excelente, como lderes o como seguidores.

EL LIDERAZGO La folla donna. BENITO MUSSOLINI. Lder no es slo el director o conductor de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad, sino, tambin, el que va a la cabeza de una competicin deportiva. Cuando se trata del deporte, hay que ganarse esa posicin de privilegio mediante el esfuerzo y

Trabajar en equipo

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la evidencia de los resultados; en cualquier otra actividad la conceden otros, mediante su tcita aceptacin de la preeminencia. Los grupos tienen, a veces, un jefe; los equipos tienen siempre un lder. Esta palabra, lder, tiene resonancias desagradables, especialmente para todos los que hemos pasado de la cuarentena. Durante los dos ltimos tercios del siglo XX, proliferaron los jefes carismticos, autoproclamados lderes, con resultados, como mnimo, insatisfactorios. Alguno contina ejerciendo. Para dejar clara la diferencia hay que acudir al anlisis de conceptos, que a veces pueden confundirse; se trata de poder y autoridad, lo que en Roma se conoca como potestas y auctoritas, que a veces coinciden, gloriosamente, en un sola persona, pero que en poltica conviene que se ejerzan por separado. El poder se impone, lo tiene el propietario y lo ejerce, por designacin, el jefe. Slo se pierde por una catstrofe, una accin revolucionaria o por destitucin comunicada por un poder superior. La auctoritas es un contrapeso del poder, se recibe de los miembros del equipo, se impone por autoridad moral y sus decisiones y consejos son seguidos sin reticencia. De aqu se desprende que nadie puede ser lder en todas y cada una de las situaciones a las que se enfrenta. La prdida de dicha condicin no implica forzosamente la prdida de la excelencia, que puede y debe mantenerse en situaciones gregarias, siempre que nuestro comportamiento colabore activamente a mejorar los requisitos del equipo ideal, mediante la participacin activa al servicio de actitudes y objetivos como los siguientes: Motivacin y automotivacin. Comunicacin interna. Espritu de cuerpo. Delegacin eficiente. Superacin de conflictos. Priorizacin de objetivos comunes. Valoracin de logros.

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El declogo de la excelencia

De esta suma de actuaciones positivas se desprendern resultados impresionantes, siempre que se alcance la "sinergia", es decir, cuando los resultados del equipo superen a la suma de las aportaciones individuales, mediante la interaccin voluntaria, provocada por alguien, algo, o una suma de causas. Ese alguien es el lder, que no tiene por qu estar forzosamente en la ms alta posicin jerrquica. El desarrollo de la informtica y su aplicacin masiva en todos los rdenes, ha democratizado grandemente la comunicacin interna en las organizaciones, destruyendo la pirmide jerrquica, y sustituyndola por estructuras en red o neuronales, donde la figura del jefe tradicional no siempre es identificable. Es algo parecido a lo que ocurre en las guerras modernas, donde la mayor potencia de fuego ha hecho desaparecer las formaciones tradicionales en cuadro o en lnea, con oficiales de vistosos uniformes dando ejemplo a sus hombres desde posiciones de vanguardia. Ese oficial viste hoy con el mismo camuflaje que los soldados, y se difumina en cualquier puesto de un pelotn, cada vez ms pequeo y ms abierto. No obstante, sea cual sea la posicin jerrquica del lder dentro del equipo, siguen siendo vlidas muchas de las conclusiones de los magnficos trabajos que economistas y psiclogos llevan haciendo sobre el tema desde hace setenta aos. Llmense Drucker, Peters, McClelland, Herzberg, Blake, Mouton, o Allen, todos derivan a conclusiones que podramos resumir en tres puntos: Hay lderes autocrticos y democrticos. El liderazgo vara con la situacin. La situacin depende de la madurez de los colaboradores1. Se pueden considerar cuatro grados de madurez: Baja (M1): cuando el colaborador no puede, ni tiene inters en afrontar la tarea encomendada. Moderada (M2): la persona querra, pero no est capacitada.
1

Hersey y Blanchard.

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Moderada (M3): s tiene la aptitud suficiente, pero su actitud es negativa. Alta (M4): su madurez profesional y psicolgica son altas. La persona quiere y puede encargarse del trabajo especfico que se le encarga o delega. Estos distintos grados de madurez condicionarn el estilo de relacin entre los lderes y los colaboradores y provocarn diferentes estilos de comunicacin que podemos resumir grficamente en la siguiente cuadrcula:

M2 Formar

M4 Delegar

C pacidad Psicolgica

Ordenar M2

Motivar M3

Capacidad Profesional

A partir de aqu me voy a permitir hacer algunos comentarios, sin nimo de aportar descubrimientos trascendentes, sino ms bien de intercambiar con los lectores, en forma coloquial, el resultado de experiencias personales. El comportamiento depende del "guin de vida" y del "estado del Yo", del lder. Depende tambin de la circunstancia empresarial o vital en que se encuentre. A partir de aqu se orientar ms hacia los resultados o ms hacia la armona entre los miembros del equipo. El liderazgo vara con la situacin y las circunstancias, como hemos dicho, pero stas no dependen slo de la madurez de los colaboradores, sino de una serie de fuerzas externas, que a su vez actuarn sobre su inclinacin al autoritarismo o a la participacin.

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El declogo de la excelencia

Situacin de la empresa

Autocrtica Circunstancias personales Actuacin Democrtica Confianza en el equipo

Exigencia de objetivos

Situacin de la empresa: en momentos de crisis es difcil mantener un espritu dialogante. Cuando el barco se hunde, el capitn est obligado a dar rdenes tajantes; no se puede convocar un comit para estudiar la mejor forma de arriar los botes. Confianza en el equipo: el talante del lder vendr muchas veces condicionado por el desempeo, la madurez y la lealtad de los miembros del equipo. La desconfianza es muchas veces provocadora de comportamientos autoritarios. Exigencia de objetivos: la imposicin de objetivos excesivamente desafiantes; la dificultad de alcanzarlos, la imposibilidad de compartirlos con los miembros del equipo, son a menudo fuente de actitudes poco participativas. Circunstancias personales: el lder es humano, y es imposible aislar su comportamiento de sus problemas vitales. La familia, la salud, los hijos, la pareja, las exigencias del superior jerrquico y los plazos, son incidencias que modificarn peridicamente su estilo de liderazgo y su mayor o menor inclinacin al dilogo participativo. Las cinco fuerzas, la interna y las cuatro exteriores, estn siempre presentes. La primera supone una oportunidad de autoanlisis, mientras que las otras cuatro son una amenaza constante, que nos

Trabajar en equipo

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deben obligar a ser externamente vigilantes, para que no alteren en forma negativa, ni nuestra personalidad, ni nuestros resultados. Sin olvidar el mensaje de Goethe: "La excelencia estriba en cumplir con lo que pida el momento".

LA PERSPECTIVA La excesiva proximidad, a las cosas sagradas aleja de la santidad. Los sacristanes no entran en el Cielo. ENNIO FLAIANO. Formar parte de un equipo se consigue por la mera asignacin al mismo. Si nos contratan y nos adjudican una tarea, ya somos parte del equipo; al menos momentneamente. Hacerlo en forma excelente exige conocer los objetivos comunes y subordinar los propios; supone establecer una comunicacin abierta, transparente, para evitar los subgrupos, las capillitas; implica depositar nuestra confianza en los otros, ser generosos y ayudar al compaero mejor situado para que alcance los objetivos de inters comn; y, muy especialmente, demanda que se sienta el orgullo de pertenecer a un colectivo que comparte una cultura caracterstica y, se supone, mejor que otras. Con independencia de los papeles que cada actor est obligado a interpretar, segn su capacitacin, hay una obligacin general como miembro de la compaa, que es la de tomar distancia y perspectiva, en algn momento, para poder juzgar el funcionamiento colectivo. No es fcil. A menudo, los rboles no dejan ver el bosque, y no todo el mundo es capaz de alcanzar el dorado trmino medio entre el distanciamiento necesario para poder analizar el comportamiento del equipo, y la apasionada proximidad a la tarea individual asumida. Como Fabrizio del Dongo en Waterloo, la inmersin en la

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batalla, la proximidad a los hechos, puede impedirnos el conocimiento de la situacin global en la que nos desenvolvemos2. El equipo va a necesitar que trabajemos con eficiencia y eficacia. Dicho de otra forma, que hagamos bien nuestra tarea y que esa tarea sea idnea para los intereses del colectivo. No basta con perforar ms deprisa que nadie, o ms pozos en menos tiempo, si lo estamos haciendo donde nunca vamos a encontrar petrleo. Para poder simultanear, en forma equilibrada, la dedicacin a nuestra tarea personal, con la visin de las necesidades prioritarias del colectivo que nos acepta, es preciso asumir que nuestra eficacia y, muy especialmente, la del equipo, ser consecuencia de nuestra generosidad; de la distancia que sepamos tomar de nuestros roles funcionales.

MOTIVACIN Segn Herzberg los procedimientos de motivacin tradicionales o Kita no son autnticos factores motivacionales. Tanto la Kita3 negativa, basada en amenazas, creacin de inseguridad y presin moral, como la Kita positiva, que deja entrever el premio si se cumplen los deseos del jefe, no son ms que la versin moderna de la vieja fbula del palo y la zanahoria que, de hecho, sirven para que el burro camine, pero que jams han conseguido un burro motivado. Los factores de motivacin son de dos tipos: a) Aquellos que pueden ser causa de insatisfaccin cuando su presencia disminuye o empeora, los llamados "Factores Higinicos" o de mantenimiento, como el salario, la categora profesional, la poltica de la empresa, los bonos, la comodidad fsica en el puesto de trabajo y las ventajas sociales. Su ausencia puede producir daos graves; son obligatorios. Como la higie2 La 3 Kita

Cartuja de Parma. Stendhal. es el acrnimo de kick in de ass, o patada en el trasero.

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ne, su ausencia puede traer males, pero su presencia no cura, es mera profilaxis. b) Los autnticos Motivadores son aquellas acciones que tienden al continuo enriquecimiento del trabajo, potenciando las capacidades de los miembros del equipo, provocando y satisfaciendo su natural deseo de crecimiento, de realizacin y de xito. Todo ello, naturalmente, para un mayor beneficio del individuo, del equipo y de la empresa. Cuando hablamos de enriquecimiento del trabajo no nos referimos a incrementar las tareas, sino a otorgar tareas para cuyo desempeo sea necesaria una mayor capacitacin. La delegacin de trabajos con mayor jerarqua es una forma de formar y de motivar. Para poder desempear esta esplndida tarea es preciso tener capacidad de liderazgo y estar automotivado. La automotivacin es contagiosa y casi siempre se autoalimenta; si nos gusta lo que hacemos, lo hacemos bien, en consecuencia nos entusiasmamos con la tarea, nos sentimos motivados y podemos transmitir a otros nuestro entusiasmo. Confiarn en nosotros y aceptarn de buen grado nuestro ejemplo y nuestra delegacin de tareas, y las acciones de enriquecimiento del trabajo que podramos resumir en los siguientes seis pasos: 1 Dar a cada miembro del equipo su parte de atencin. Forman parte del colectivo; son piezas esenciales, pero no dejan de ser personas. 2 Dar expectativas crebles. Las metas deben ser desafiantes, pero alcanzables, especficas y concretas. 3 Dar autonoma. Crear un ambiente de estmulo creativo en todas direcciones. 4 Dar recompensas econmicas justas. Menos sera altamente desmotivador. El mercado adecua el salario al puesto y el trabajador tiene derecho a ello. La gratificacin excepcional es el premio a la excelencia; cuando sta se manifiesta tambin hay derecho a ella.

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5 Dar "feedback". La gente tiene que estar informada, para sentirse parte de los proyectos y slo as colaborarn voluntariamente en su consecucin. 6 Buscar gente con capacidad de motivacin. Rodearnos de ellos. La motivacin es contagiosa y tanto o ms importante que el talento. Y por ltimo, delegar, ya que tan importante es hacerlo para formar y motivar al delegado, como para liberar tiempo creativo en el delegante.

DELEGACIN El comportamiento excelente se puede y debe practicar cuando se est en situacin de poder delegar tareas, y tambin cuando se es un mero miembro del equipo. El ejercicio del liderazgo carismtico implica la automtica motivacin de los seguidores, pero en el liderazgo aprendido, aqul que se asume como una tarea objetiva, la motivacin es consecuencia y condicin de la formacin interna, y para sta es imprescindible la delegacin de tareas cada vez ms exigentes

Formacin

Motivacin

LIDERAZGO

Delegacin

que slo podrn ser confiadas a personas motivadas (las que quieren) y formadas (las que pueden). La delegacin no es la abdicacin de responsabilidades y funciones para liberarnos de la carga de trabajo que nos corresponde.

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Delegacin es planificar y programar la transferencia de niveles de autoridad a otros, para que ejecuten determinados trabajos, dentro de lmites de responsabilidad establecidos de comn acuerdo. De esta forma se ahorrar tiempo en tareas de ejecucin directa y se liberar tiempo de ms alta calidad, el que se usa en labores creativas. Cada vez que realizamos un trabajo que otros podran hacer igual que nosotros, nos estamos alejando de aquellas labores que slo nosotros somos capaces de desempear. Una vez asumidas las ventajas de este comportamiento es preciso que encontremos respuestas a las cinco preguntas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. Qu delegar? En quin delegar? Cundo delegar? Cmo delegar? Cmo evaluar?

1. Qu delegar? En principio podramos decir que hay que delegar todo lo delegable, pero esto es una verdad digna de Pero Grullo, y que nos llevara a otra pregunta: qu es delegable? Y la respuesta nos dara una lista parecida a sta: Rutinas. Acciones repetitivas. Tareas de menor entidad. Trabajos para los que est especializado algn miembro del equipo. Trabajos que aporten formacin en su desempeo. Tareas de escasa importancia para el jefe y con cierto nivel de urgencia.

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- URGENTE +

Delegar

Crisis

Aplazar o delegar
1 4

Actuar

IMPORTANTE

Mientras el responsable acte sobre los asuntos de la cuadrcula 4, estar evitando la aparicin de crisis. Cuando delega las encuadradas en 1 y 2 estar liberando tiempo creativo, tiempo de gestin. 2. En quin delegar? En el ms capacitado en cada ocasin, pero procurando que cada miembro del equipo reciba su cuota de atencin. Para ello deberamos, otra vez, someternos a una batera de preguntas: Quin quiere? Quin puede? Quin tiene tiempo de sobra? Quin merece una oportunidad? Quin est obligado por su cargo? Sin olvidar como ya dijimos, que para delegar en quien sepa y quiera, ser preciso muchas veces comenzar por formar, motivar, dirigir y liderar en suma. 3. Cundo delegar? Cuando hayamos obtenido el necesario nivel en el equipo de seguidores, pero tambin cuando el jefe absorbente haya alcanzado el nivel de lder motivador, lo que slo se alcanza mediante la prctica constante de intentos, evaluaciones, anlisis, pruebas, errores y comunicacin.

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El continuo de la delegacin podra tener la representacin siguiente:


1 2 3 4 5

Jefe absorbente

Lder motivador

1. 2. 3. 4. 5.

Slo yo soy capaz de hacerlo. Yo tengo que hacerlo, pero podran ayudarme. Yo podra hacerlo, pero otros tambin. Es obligacin de otros, les ayudar si me necesitan. Ellos son capaces de hacerlo solos.

4. Cmo delegar? Si ya hemos decidido qu delegar, en quin y cundo, slo nos queda por decidir la forma, y sta es cuando la tarea lo merezca por escrito.
Nombre Tipo Fecha Orden Contacto Tfno. de contacto Respuestas Nueva Fecha

En un documento ad hoc. Describiendo la tarea y los resultados. Fijando fechas lmite.

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Especificando fechas de "feed back" si fuese necesario. Delegando autoridad tambin en funcin de la madurez del colaborador. Si usamos este documento, que deber encontrarse disponible en el "Sistema de Gestin Personal" del delegante y del delegado, podremos escribir el nombre y telfono del destinatario, el tipo de contacto (R: Reuniones, F: Fax; T: Telfono, etc.) la fecha de la delegacin y el orden y secuencia de las tareas; bajo "Contacto" las tareas encomendadas, y bajo "Seguimiento" las fechas de informacin y lmite pactadas. El delegado devolver este documento en la fecha comprometida con sus conclusiones expuestas bajo el epgrafe "Respuesta". 5. Cmo evaluar? La revisin formal de los resultados deber estar contemplada en las normas internas de la empresa, dentro del captulo dedicado a la evaluacin del desempeo; pero independientemente, todo el que tenga la autoridad para asignar o delegar tareas, deber evaluar el resultado de las tareas encargadas, corrigiendo, mejorando y, cuando proceda, felicitando en pblico y por escrito. No olvidar la frase de que "las cosas bien hechas, si son reconocidas, tienden a repetirse".
Delegacin
No me lo diga, hgalo. Hgalo Ocpese e infrmeme del reusltado

Encrguese del asunto, e infrmeme peridicamente de la evolucin

Estudie esto y propngame soluciones Estudie esto e infrmese; yo decidir

Analice esto e inf rmeme de cmo lo hara

Asignacin

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Conseguir la madurez de los colaboradores, su capacitacin y motivacin, la confianza que en ellos pueda depositarse, es un esfuerzo que obligar a subir una serie de duros peldaos, desde la posicin inicial del jefe que asigna hasta la ptima del lder que delega.

QU HACER COMO DELEGADO Decamos al principio que el comportamiento excelente tambin debe ser una aspiracin de los seguidores, de los miembros del equipo. Cuando la situacin nos enfrenta con un jefe absorbente, se pueden tomar iniciativas para corregir y mejorar esa situacin: No espere a recibir un ascenso que le permitir asumir tareas de ms nivel. Ofrzcase para solventar esas tareas y se har merecedor del ascenso. No espere siempre ayuda del jefe; es ms fcil empujarlo hacia el peldao superior, que subir a alguien a pulso desde el peldao inferior. Cuando le encarguen algo, termnelo. Los trabajos a medio terminar son una forma de contradelegar y causan un efecto negativo. No intente quemar etapas. Por muy inteligente y preparado que sea o est, para hacer el doctorado es imprescindible tener la licenciatura. Pida que la tarea delegada se especifique por escrito, siempre que sea posible, y en la forma anteriormente expuesta. Somos capaces de ser un delegado excelente? Y de delegar? Estamos, al menos, bien dispuestos? * * * Nadie nos va a dar la respuesta a las preguntas anteriores. Todo depende de nuestra capacidad de autoanlisis e, incluso, de autocrtica. En las treinta preguntas siguientes, en sus noventa respuestas posibles y en su evaluacin correspondiente, est la clave.

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DELEGACIN
Nunca A veces Siempre No Parcialmente S 1. Selecciona entre las tareas las ms aptas para ser delegadas? 2. Selecciona entre los colaboradores a los ms capaces para encargarse de esas tareas? 3. Les pide su opinin cuando hay que hacer cambios que les pueden afectar? 4. Tienen sus colaboradores claramente definidas sus funciones y atribuciones? 5. Consulta a sus colaboradores antes de establecer objetivos generales? 6. Hay asuntos que no pueden realizarse cuando Ud. est ausente? 7. Encuentra natural que le consulten todo durante la jornada laboral? 8. Evala a sus colaboradores en funcin de los resultados? 9. Estn establecidas recompensas en funcin del desempeo? 10. Delegan sus colaboradores en otros de nivel inferior? 11. Se ha visto obligado a desautorizar a algn colaborador recientemente? 12. Cree que las responsabilidades y las atribuciones estn equilibradas? 13. Pueden actuar por iniciativa propia, los colaboradores de nivel ms bajo? 14. Puede ausentarse ms de una semana sin preocupacin por la buena marcha del trabajo? 15. Se lleva trabajo a casa? 16. Est claro quin lo sustituye cuando est ausente? 0 0 0 0 0 3 3 0 0 0 2 0 0 0 3 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 3 3 3 2 0 0 3 3 2 0 3 3 3 0 3

Trabajar en equipo

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Nunca A veces Siempre No Parcialmente S 17. Conoce alguien su agenda, y puede establecer alguna de sus citas? 18. Interrumpe la ejecucin de las tareas delegadas, antes de su terminacin? 19. Tiene alguna pauta, norma o documento donde dejar claro lo delegado? 20. Queda clara la tarea, el responsable y la fecha lmite de ejecucin de lo delegado? 21. Tiene forma de controlar la ejecucin correcta de lo delegado, en la fecha exacta marcada para ello? 22. Saben sus colaboradores lo que Ud. espera de ellos? 23. Son los empleados responsables de los resultados? 24. Hay empleados ms ocupados que otros? 25. Se asignan tareas primero, y despus se da la formacin necesaria? 26. Est Ud. demasiado ocupado para hablar con sus empleados? 27. Ve la delegacin como una formar de formar a los empleados? 28. Considera que la delegacin incrementar la motivacin? 29. Cree que los clientes quieren despachar siempre con Usted? 30. No puede delegar tareas porque los empleados no tienen la necesaria madurez? 0 3 0 0 1 1 1 0 3 0 3 3

0 0 3 3 3 0 0 3 3

1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 3 0 0 0 3 3 0 0

Rodee con un crculo la puntuacin que merezca cada respuesta y sume. Sera deseable que el resultado superase los 60 puntos.

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Tomar decisiones

Acostumbramos a dejarnos llevar por la fascinacin que ejerce el personaje histrico que toma una decisin trascendental; trtese de Julio Csar cruzando el Rubicn, de John F. Kennedy en la crisis de los misiles cubanos, o de Coln superando la rebelin de los vizcanos, y siguiendo adelante. Nunca sabremos cuntos datos, informes, confidencias y alternativas pasaron en los momentos previos por la mente de esos hombres. Los buenos historiadores, es decir, los analistas de la Historia, nos ayudan a conocer las razones que precedieron a los errores y a los aciertos. Nadie puede estar siempre en el secreto del triunfo, sera como jugar a las quinielas el sbado con el peridico del lunes siguiente, pero siempre se acusa a los perdedores de no haber tomado en consideracin determinadas concausas preexistentes. El general y filsofo chino Sun Tzu deca, hace ms de dos mil aos, que las reglas militares son cinco: medicin, valoracin, clculo, comparacin y victoria. Un orden similar en el proceso de pensamiento debe ser establecido por el profesional o el ejecutivo, cuando se ve en el trance de afrontar una decisin sobre un asunto no genrico; cuando se trata de cuestiones rutinarias su solucin est contemplada en principios claramente preestablecidos, debe basarse en normas conocidas, claras, que definan, no slo la forma, sino los responsables de evitar su atasco. Por el contrario, la solucin de problemas de excepcin es responsabilidad personal del directivo, a cualquier nivel, y la decisin

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que adopte para encontrar la mejor de las posibles, tiene que obedecer a criterios profesionales. En caso contrario se estar usando de la intuicin o el aventurerismo, que son cualidades frecuentemente reidas con la excelencia.

EL ESCENARIO Aun tratndose de asuntos excepcionales, estos pueden tener una estructura simple. Como en los juegos de suma cero, slo hay dos alternativas: hacer o no hacer, ir o no ir, abandonar o continuar; pero tambin en estos casos, la eleccin crea un rbol de consecuencias con numerosas ramas, cuya valoracin debe ser previa a la toma de decisiones. El problema se complica extraordinariamente cuando intervienen factores mltiples: Ms de dos decisores. Ms de dos alternativas. Intereses cruzados. Consecuencias evidentes y/o ocultas. Repercusiones complementarias.

Cuando esto ocurre lo que en mayor o menor medida es habitual no es fcilmente aplicable la lista secuencial de normas de obligado cumplimiento, que aparecen en todos los manuales del tomador de decisiones. Supongamos, para centrarnos en el tema, un caso indeseable y, lamentablemente, usual. Se trata de un grupo terrorista que ha practicado un secuestro; es localizado, pero la intervencin se complica porque existe la amenaza expresa del asesinato de los rehenes. Los terroristas exigen adems el pago de un rescate y garantas para su huda. La exposicin grfica del escenario, en forma de mapa mental, sera algo as:

Tomar decisiones

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Opini n P blica C mplices Presos

Prensa

Terroristas

Secuestro

Polic a

Brazo Pol tico

Familiares

Gobierno

Abogados

Y las alternativas de decisin de los actores, comenzaran en esta forma:


Frontalmente S Con engao Intervenir Definitivamente No Para ganar tiempo S Directamente S Con abogados Pago rescate Radicalmente No Con reservas Consultar Negociar No A terceros Regateo No S

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El declogo de la excelencia

Publicar S Ocultar Compensciones polticas Radicalmente No Oficialmente Negar Previamente S Posteriormente Asesinar a rehenes No Sobre cmplices S Sobre ventajas ya concedidas Asesinar a rehenes No Para evitar identificacin Como venganza Ocultar

La situacin y el descubrimiento de la decisin ms acertada, puede enmaraarse hasta el infinito. De la misma forma que las autoridades en el ejemplo anterior, el profesional y el ejecutivo se encontrarn a lo largo de su carrera con numerosas situaciones que se escapan de las programables y que no tienen una nica solucin; que afectan tanto a los protagonistas como a sus contrarios, y tambin a los clientes, suministradores y complementadores. Soluciones que tendrn un componente de amenaza y de oportunidad en su seno, y para las que no existir casi nunca unanimidad entre los consultados. Si se obtuviera la unanimidad de criterio entre expertos y colaboradores, sera bueno volver a consultar a otros, ya que no hay nada ms peligroso que las decisiones basadas en la aclamacin.

Tomar decisiones

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La simple decisin sobre el precio al que debe salir al mercado un nuevo producto afectar positiva o negativamente a los siguientes conceptos: Ventas del producto. Ventas de productos sustitutorios. Ventas de nuestros productos alternativos. Ventas de la competencia. Segmentos alto o bajo de poblacin compradora. Polticas de la competencia. Productos complementarios. Mrgenes de contribucin, propios y de la competencia. Presupuestos publicitarios. Polticas de I+D y de produccin. Polticas de descuento y ofertas.

Y en cada caso, las consecuencias seguirn alterando y modificando decisiones de innumerables actores. El juego no tiene fin.

LOS ACTORES Ni la voluntad ni la inteligencia se deben llenar con la primera impresin. GRACIN La personalidad del decisor y su comportamiento ha sido siempre una de las actividades favoritas de los psiclogos conductistas, que han seleccionado, estudiado y puesto en evidencia una serie de personajes en los cuales podemos retratarnos, al menos ocasionalmente: El que tarda en afrontar los hechos. La indecisin puede obedecer a factores tan diversos como el miedo al fracaso, haber llegado a un cierto nivel de incompetencia, predominio del "Nio sumiso" en el "estado del Yo" del decisor, o cualquier otra imaginable.

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El "indeciso" se confunde a veces con el "aplazador", que mitifica la prudencia; ha experimentado que algunos asuntos se resuelven solos y por no dejarse llevar de la primera impresin, no acepta ninguna. Por el contrario, el "influenciable" no termina por afrontar los hechos, ya que antes cambia de orientacin en funcin del ltimo consejo. En resumen, todos estos actores no pasan de la primera fase, no llegan ni siquiera a analizar los pros y contras del asunto, saben que existe un problema o una oportunidad, pero prefieren seguir hablando de ello; no suben al escenario. El que analiza en exceso. El perfeccionista es un "decisor" peligrossimo; es lo que se llama popularmente un "agonas". Su eterna bsqueda de la solucin ideal impide la toma de decisin definitiva. Cree que la prudencia es la nica virtud, y quizs encubre con ello el miedo a enfrentar la realidad. Debera recordar que la confianza es mala consejera en los asuntos rutinarios, pero el desnimo lo es tambin en las cuestiones de excepcin. Sube al escenario, pero slo en los ensayos, y all se eterniza. El que aparenta actividad. En ste puede predominar el impulsor "esfurzate"1, aunque tambin puede tratarse de un "intentador" oculto. En el primer caso nos vender una imagen de energa y actividad incesantes, o de un exceso de medios utilizados. Su meta no son los resultados, sino el aplauso por su esfuerzo y su entrega. En el segundo caso, intentar caminar en la direccin correcta, pero sin una definicin exacta; su trabajo estar encaminado a mejorar el camino, siempre, constantemente, pero sin centrarse en los aspectos de cuya mejora se obtendrn los resultados reales que interesan, en ese momento y en esa circunstancia. Hay quienes se agotan en los preparativos y no estrenan la obra.
1 Vase

"Drivers" en el Captulo 4.

Tomar decisiones

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El que se lanza a la actuacin. Es tan peligroso como el espontneo en los toros; aprovecha cualquier oportunidad para hacer el papel protagonista. Le aburre el estudio, la preparacin y el anlisis; slo le interesa la accin, que con su brillantez encandila y enmascara la falta de capacidad de trabajo. A l le pertenece la gloria, cuando su osada se ve coronada por el xito. Son raros los que lo alcanzan y muchos los que quedan en el camino, tras haber hecho perder su patrimonio a los acompaantes; pero para l son prdidas aceptables. Son, generalmente, inmunes al desaliento; lo volvern a intentar, si les dejan. El que tiene objetivos, analiza, decide y hace. Para poder alcanzar la excelencia en este terreno y no est garantizada es preciso actuar a travs de un proceso, de una sucesin de etapas, que hay que recorrer en un orden inalterable. Es sta la tarea especfica del ejecutivo en la empresa y de la persona excelente en su vida privada. Tan negativo sera vivir angustiados el da a da al afrontar asuntos rutinarios, como intentar resolver los excepcionales con ligereza o precipitacin. Aqu es necesario usar de un mtodo; cambiante y adaptable, pero sistemtico.

EL LIBRETO Siempre que a lo largo de este captulo venimos hablando de decisiones, nos referimos a aquellas que van a tener un impacto en la empresa, en la sociedad o en el entorno del que tiene la obligacin de decidir. Si las decisiones tomadas no son, mayoritariamente, inteligentes y positivas para los planes estratgicos preestablecidos, la excelencia estar lejos de alcanzarse. Primer paso: Planteamiento del problema Lo primero que debemos saber es el tipo de decisin al que nos enfrentamos, si se trata de un asunto de rutina, o algo

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El declogo de la excelencia

inslito, si sabemos realmente el objetivo a conseguir con su solucin acertada, las condiciones que debe cumplir y si su desenlace se imbrica en nuestro plan estratgico. Una vez aclarado lo anterior deberemos acordar con las personas implicadas si el problema est bien planteado, si seremos capaces de abordarlo con los medios disponibles y si conocemos todos los impedimentos y amenazas posibles. Si todas las respuestas son afirmativas, daremos el paso siguiente: Segundo paso: Formulacin de alternativas En primer lugar nos haremos dos preguntas: Es necesaria la participacin y discusin en grupo? Quines deben participar? que deberan tener respuestas afirmativas y concretas. El trabajo en equipo pocas veces demuestra tanto su eficacia, como cuando se trata de contrastar opiniones al servicio de encontrar soluciones a nuevos desafos. Aqu es donde entran en juego las tcnicas comentadas en otros captulos: Mapa Mental. Matriz DAFO. rboles de decisin. Brainstorming . Tercer paso: Soluciones posibles Cuando se est tratando con problemas vinculados al comportamiento o a la condicin humana, la solucin surgir del contraste de opiniones entre las personas seleccionadas, y de las consultas a expertos. Cuando lo que nos ocupa sean asuntos vinculados a la gestin empresarial, puede ser necesario utilizar tcnicas finan-

Tomar decisiones

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cieras como VAN, TIR, periodo de recuperacin simple, etc., o tcnicas cuantitativas como programacin lineal, teora de colas, anlisis de regresin, etc. El coste y medios necesarios, tanto humanos como materiales, para poner en marcha las acciones, son asuntos de capital importancia y debern quedar resueltos en este paso, antes de abordar el siguiente.
Diagrama del proceso
Definicin del problema Est bien definido? S Formulacin de diferentes alternativas Soluciones posibles y costes No

Mapa mental

DAFO

Recogida de datos

Correccin de los datos

Anlisis

No

Se confirma la alternativa escogida S Implantacin de las acciones

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El declogo de la excelencia

Cuarto paso: Validacin y puesta en marcha Se establecer un plan de accin, en el que figurarn las acciones a emprender, con un orden de prioridades y secuencial; las fechas y los responsables, que sern informados y comprometidos a la realizacin de las acciones y a la consecucin del xito. El necesario "feedback" quedar tambin definido, tanto en las fechas previstas como en los canales a utilizar. Este cuarto paso convierte la decisin en acto motivador. No est garantizado que la decisin tomada y las acciones que de ello se infieran sean las mejores y conduzcan al xito, pero al menos nadie podr reprochar que no se haya buscado la solucin desde la ms alta profesionalidad y compromiso con el bien hacer. Todo el mundo se mueve entre la inseguridad y la autoconfianza cuando se ve obligado a comprometer su opinin. La inseguridad no es deseable, pero un exceso de autoconfianza puede llevar a la precipitacin. El otro extremo es la reflexin, cuyo abuso, como vimos en pginas anteriores de este captulo, puede llegar a ser paralizante. El ejecutivo excelente combina tambin en sus decisiones estos cuatro parmetros, pero debe adems utilizarlos dentro del foco de los objetivos estratgicos. Condicin imprescindible. * * * No es fcil tomar conciencia de nuestra ubicacin exacta entre fuerzas, a veces tensionantes. Una personalidad ideal debera saber utilizar la audacia y la prudencia, la autoconfianza y la opinin ajenas, la reflexin y la accin. Si hacemos el siguiente test con detenimiento, encontraremos la repuesta. Si sta no es la deseable, est permitido volver a hacer el test.

Tomar decisiones

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TOMA DE DECISIONES Marcar con una cruz la respuesta que ms se adecue a la experiencia del lector.
Casi Pocas A Muchas Casi nunca veces veces veces siempre 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Evala varias alternativas antes y despus de tomar una decisin? Cambia su opinin en funcin de la de los dems? Es perfeccionista, analiza hasta el ltimo detalle antes de decidirse? Se ocupa antes de lo intrascendente que de lo realmente productivo? Aplaza sus decisiones para ver si las cosas se solucionan solas? Acta dejndose llevar por la intuicin o el azar? Despus de tomar una decisin, analiza lo que sali bien o mal, y busca las razones? Sufre ante el compromiso de tener que tomar decisiones? Se entrega a asuntos pequeos con tanta dedicacin como a los grandes? Al enfrentarse a un problema analiza los factores externos que puedan afectarlo? Abdica en otros su autntica responsabilidad? Invierte 100 en asuntos de valor 10? Cundo se enfrenta a un problema analiza primero sus ms mnimos detalles? Tarda en tomar una decisin por temor a equivocarse?

8. 9.

10.

11. 12. 13.

14.

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El declogo de la excelencia

Casi Pocas A Muchas Casi nunca veces veces veces siempre 15. Cree que la primera idea es la que vale? 16. Si la solucin no es satisfactoria se para a pensar en los porqus? 17. Deja para maana lo que poda hacer hoy? 18. 19. 20. 21. 22. Primero se compromete y luego piensa? Evala los resultados finales y los compara con los previstos? Prefiere que sean otros los que decidan por usted? Antes de tomar una decisin, considera las diferentes alternativas? Busca primero la mxima informacin, para afrontar el problema con el mayor conocimiento? Cree que los que mandan ms y ganan ms, generalmente saben ms? Cundo est resolviendo un problema, evala los ltimos resultados, antes de dar el paso siguiente?

23.

24.

Tomar decisiones

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Puntuacin Casi Nunca Las preguntas rodeadas por un crculo se puntan:........................................ 4 El resto.............................................. 0
A 2 5 8 11 14 17 20 23 29 Total A 3 6 9 12 15 18 21 24 30 Total B B 1 4 7 10 13 16 19 22 28 Total C

Casi Siempre 3 1 2 2
C

1 3

0 4

Evaluacin Nota media Grupo A.- Inseguridad Grupo B.- Precipitacin 20 20 Autoconfianza Reflexin

Grupo C.- Capacidad estratgica. (Utilizacin de tcnicas de evaluacin de alternativas) Puntuacin normal = 18-21.

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El declogo de la excelencia

Interpretacin En el cuadro siguiente se ha expresado grficamente el posicionamiento de una persona "normal" que hubiera obtenido notas medias en cada grupo de preguntas.
Estrategias Reflexin 32 28 24 20 16 12 8 4 0 Evaluacin Alternativa

Precipitacin

4 Inseguridad

12

16

20

24

28

32

Autoconfianza

Es deseable la obtencin de puntuaciones mayores. En A significara una mayor autoconfianza, en B mayor capacidad de reflexin y en C mayor utilizacin del pensamiento estratgico. Pero... Cuidado! El crecimiento debera ser armnico, ya que si alguien obtuviera 22 en B y 28 en A, al desplazar estas puntuaciones por los ejes de coordenadas, nos encontraramos con que una excesiva autoconfianza nos sita fuera del foco de la estrategia.

Tomar decisiones

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

CONTROL OBJETIVOS
PROGRAMAR COMUNICAR LIDERAR
DECIDIR

9
Ser creativo

Cogito, ergo sum DESCARTES. Expresa Po Baroja en sus memorias la provocadora opinin de que la mujer es ms inteligente que el hombre; es ms intuitiva, hbil, negociadora, observadora y analtica. Es decir; vale ms en casi todos los mbitos. Pero el viejo misgino no quiere terminar sin aadir un contrapunto, y termina diciendo pero est negada para la genialidad. Los que quieran apoyar o rebatir estas aventuradas afirmaciones, tienen a su disposicin una interminable batera de razonamientos filosficos que, finalmente, no conducen a sitio alguno. La nica conclusin plausible es que, de ser ciertas, las mujeres salen bien paradas y los hombres mal. Escasa compensacin para el autor de este libro, y para sus lectores masculinos, pensar que pertenecen al mismo gnero que Leonardo, Mozart o Einstein. Dudo mucho de que entre nosotros se encuentre otro como ellos durante los prximos cincuenta aos. Lo que interesa es la vida diaria y nuestro desempeo en la tarea, modesta o desafiante, que nos toca cumplir. Ah es donde la creatividad, o bien la solucin en forma creativa de los problemas con los que nos vamos a enfrentar, tiene sentido y exigencia. Es as como podemos encontrar una ventaja competitiva. La creatividad es un don, pero tambin es una actitud cultivable. Incluso en este terreno, mitificado hasta el infinito, se puede afirmar, con escaso riesgo, que el trabajo constante, la formacin en el

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El declogo de la excelencia

domino de las tcnicas, la observacin de modelos existentes y la atencin a escuelas y tendencias, son garanta, si no de xito, s de la creacin de obras apreciables. Solamente Yahv es capaz de crear a partir de la nada, y hay pocos genios en los que no sea detectable la influencia de alguien anterior. La inspiracin es siempre deseable Bienvenida! Pero slo llega a aquellos que han puesto, previamente, mucha transpiracin en el empeo. En cualquier caso, las lneas anteriores sirven slo como premisa y advertencia para aquellos osados de cualquier sexo que pretendan alcanzar la excelencia sin pasos intermedios, a travs de la milagrosa creacin de una obra sorprendente. Nuestro noveno mandamiento va en otra direccin.

LA HERRAMIENTA Ante una situacin de bloqueo, cuando sabemos que es preciso encontrar soluciones, pero pareciera que todas las alternativas estn cerradas; cuando no se nos ocurre nada, pero sabemos que as no podemos seguir y que cada da que pasa la situacin va empeorando, podemos utilizar algunos mtodos clsicos, que se resumen en los diez contramandamientos siguientes1: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Cortarnos las venas. Darnos a la bebida. Pensar que otros estn peor. Evadirnos. Esperar que los problemas se resuelvan solos. Pensar No hay mal que cien aos dure. Echarnos a llorar. Buscar un hombro amigo.

1 Comprender el lector que algunas de las expresiones aqu utilizadas forman parte del lenguaje coloquial, sin que el autor invite a nadie a seguirlas al pie de la letra.

Ser creativo

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9. Contrselo al confesor o al psiquiatra. 10. Pedir un crdito e irnos de vacaciones. Nada de lo anterior sera necesario si apareciese repentinamente el amigo providencial, que nunca aparece, o el ngel de la guarda, a quien nadie ha visto, y nos diese los consejos esenciales para retomar el rumbo de las cosas. Y si no aparecen? Por qu no pedirnos consejo a nosotros mismos? Por qu no utilizar un mapa mental y de esa forma ir representado grficamente todos los factores de desencuentro, todas las fuentes de inquietud y sus extraas relaciones? Pongamos un ejemplo. Hagmonos la primera pregunta. Cul es el problema, y de dnde viene esta situacin de inquietud, de angustia y de desequilibrio? Cojamos un papel y un lpiz y centremos primero la cuestin a analizar.
Mi ansiedad

Busquemos despus las fuentes esenciales del problema que nos afecta. Ahora los agentes exteriores, as como sus relaciones directas e indirectas. Y todo en forma grfica y dejando volar la imaginacin, para que vayan apareciendo los hechos, los factores de riesgo, las situaciones de conflicto, los miedos.

Salud

Dinero

Mi ansiedad

Trabajo

Amor

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El declogo de la excelencia

Dieta Peso Reunin Deporte Pensiones Hipoteca

Chequeo

Salud

Dinero
Gastos

Bolsa

Mi ansiedad
Cartera clientes

Trabajo
Crisis Estrs Nuevo producto

Amor

Amigos
Empata

Pareja

Familia

Relacin

Hijos

Mayores

Formacin

Relacin

Mantenimiento

Futuro

Comportamiento

Ser creativo

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Despus, ser preciso abordar los problemas y soluciones expuestos, desde la periferia, poco a poco, hasta llegar al nudo central, en el orden que nos parezca ms adecuado, y experimentando el placer de ver cmo tirando de un pequeo hilo en un extremo podemos conseguir que la madeja se desenrede lentamente. El mapa mental no es una garanta para encontrar soluciones creativas, pero aporta mucho en determinadas circunstancias y, como mnimo, aunque no encontremos la solucin, nos ayudar a relajarnos.

EL NIO CREATIVO De los "estados del Yo", Padre, Adulto y Nio, que todos llevamos dentro en mayor o menor proporcin, hay uno, el Nio, que Eric Berne subdividi en Nio natural, Nio adaptado y Nio creativo. Liberemos la parte de Nio creativo que est en nuestro interior, puerilicmonos. Aquellas personas cuyo guin de vida impone una muy fuerte presencia del Padre o del Adulto, sern buenas cumplidoras de las normas y actuarn adecuadamente en cada circunstancia, pero en detrimento de las soluciones imaginativas, en momentos de cambio. Como decamos en el Captulo 2, los nios son ms curiosos, preguntan todo y tienen una inagotable sed de aprendizaje. De ah que su capacidad creativa sea mayor. A finales de los aos 40 del pasado siglo (no me acostumbro a decirlo), un equipo de psiclogos americanos desarroll un test de creatividad2 y lo aplic a grupos de individuos de ambos sexos, de 45, 40, 35, 25 y 20 aos. En todos ellos el llamado cociente de creatividad se estabilizaba alrededor de un pobre 5%. Cuando se aplic el test a gente ms joven, el grupo de teenagers alcanz un sorprendente 10%, lo que empuj a los investigadores a seguir descendiendo en la edad de los encuestados y
2

Carol Kinsey Goman. Creative thinking in business.

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El declogo de la excelencia

a realizar el estudio entre nios de escuelas primarias, encontrando que a los 5 aos el cociente se disparaba hasta el 90%. Esto enlaza con la teora berneana de que nuestro "guin de vida", nuestra personalidad en suma, est constituido desde la infancia. No desesperemos, porque todos hemos sido nios, sin excepcin, y todos conservamos algo de aquel nio que fuimos. Dejmoslo aflorar, acostumbrndonos a hacer, a hacernos, preguntas. Busquemos la relacin entre las cosas, incluso entre las ms absurdas. Las ideas geniales no son generalmente el producto de una mente genial; en muchas ocasiones son resultantes de la casualidad o de la coincidencia. Gran parte de los buenos negocios son solamente "complementadores"; alguien pens, en algn momento, que sera bueno vender mostaza a aquellos que ya vendan salchichas, o hacer guas de carreteras y hoteles, vinculndolas a neumticos o a marcas de gasolina. En China, la palabra crisis se representa grficamente con dos ideogramas de imposible transcripcin para mi procesador de textos. Su sonido pasado a nuestra grafa es algo as como Uey Yi. Pero si decimos slo Uey estaremos expresando algo parecido a peligro, y si decimos Yi, dentro del contexto adecuado, un natural de Beiying entender oportunidad. Una antiqusima cultura nos da aqu una excelente leccin y una incitacin a la creatividad. La atrocidad cometida en Nueva York el 11 de septiembre (del ao 2001), no slo produjo miles de vctimas mortales, sino que desencaden una serie de daos psquicos y econmicos que pueden provocar una crisis de dimensin incalculable. Nos est afectando a todos, a los americanos, a los europeos y a los emigrantes del Tercer Mundo; a los ricos y, ms duramente, a los pobres; a las compaas areas y a los hoteles, a las agencias de publicidad y a las empresas de formacin, a los bancos y a los festivales cinematogrficos. Pero hay espritus audaces que encuentran oportunidades en la crisis, y que desde el da 12 dan rienda suelta a su creatividad y organizan conferencias multimedia para

Ser creativo

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evitar los viajes en avin de los ejecutivos asustadizos, campaas para captar el turismo europeo reticente a veranear en pases islmicos; lanzan activos financieros garantizados para guardarse de la inestabilidad de las Bolsas y, como colofn esperpntico, fabrican y venden masivamente en USA, mscaras de Ben Laden para Halloween y carnaval. Ante el reto de un entorno de incertidumbre aparece, siempre, el liderazgo creativo en su sentido ms amplio. La necesidad y la agresin externa son fuentes de creatividad.

UNA GRAN IDEA En el viejo T.B.O. donde publicaba sus inventos el profesor Franz de Copenhague, cuando a alguien se le ocurra una idea genial, siempre se le representaba con una bombilla, repentinamente encendida, encima de la cabeza. Francamente, nunca se me ha encendido. A lo largo de mi ya larga vida profesional se me han ocurrido cosas, algunas disparatadas que tuve que desechar, y otras razonables que ya se le haban ocurrido a otros, como los Post it, la Polaroid, la jeringuilla desechable o el tapn irrellenable3 . En todos los tratados, libros y seminarios sobre creatividad, aparece, recurrente, el juego de los nueve puntos que hay que unir con cuatro rectas, sin levantar el lpiz del papel. Tengo la inevitable sospecha de que el doctor Fleming fracasara en el intento; sin embargo, los que resuelven el acertijo son efusivamente gratificados, como si se hubieran doctorado en creatividad. Me temo que los expertos en resolver jeroglficos y acertar adivinanzas no sean siempre los mejores en afrontar los problemas y desafos de la vida real. Por contra, de quien menos lo esperamos recibimos, en oca3 Blaise Pascal, nio prodigio, descubri sin ayuda externa una serie de teoremas que ya haban sido publicados por Euclides dos mil aos antes. Pascal aun no conoca a Euclides.

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El declogo de la excelencia

siones, la sorpresa de una decisin nueva, sorprendente, imaginativa y conditio sine qua non productiva. Cuenta Aristteles, en La Poltica, que en el siglo V antes de Cristo, los vecinos de Tales de Mileto, que despreciaban la Filosofa, como cosa intil, lo criticaron agriamente por su extremada pobreza y falta de diligencia. Tales dedujo del estudio de los astros que aquel ao iba a cosecharse mucha aceituna, por lo que arrend, a crdito, todos los molinos de aceite que haba en Mileto y en Quo. Cuando lleg el tiempo de la cosecha, todos recogieron gran cantidad de olivas, y pagaron altos precios por alquilar los molinos. As acumul una fortuna y demostr a sus conciudadanos que tambin puede enriquecerse un filsofo4.

SOLUCIONES PRCTICAS5 Me es indiferente que a Tales de Mileto se le ocurriese su negocio mirando a los astros, o que a Gutirrez de Madrid le llegase la inspiracin viendo la Televisin; o que ello sucediera en la cama o en el bao. Lo que se les ocurri no fue, slo, por ser creativos, sino porque haba algo sembrado previamente. En todo caso, no es malo estimular nuestra capacidad, ms o menos innata, para afrontar problemas que exijan intuicin y creatividad. En los test psicotcnicos, a los que tan aficionados son algunos psiclogos industriales, acostumbran a introducirse preguntas aparentemente lgicas, que ms parecen acertijos, del tipo Dibuje un
4 Tambin se refiere a esta ancdota Indro Montanelli en su Historia de los Griegos. 5 La inventiva humana y la especializacin cientfica, han desarrollado numerossimas tcnicas al servicio de encontrar soluciones creativas a problemas complejos. Podramos citar el mtodo Delphi, la sinctica, el summit, los psicodramas, los mapas de objetivos o las matrices de alternativas. Su desarrollo implicara escapar de la intencin de este libro y profundizar en el area profesional de especialistas concretos. (Vase Bibliografa).

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sobre sin levantar el lpiz del papel o Seale los tres errores que hay en el dibujo. Hace unas semanas cay en mis manos una de este tenor, que no me resist a presentar ante un grupo de alumnos en un MBA, con el sorprendente resultado de que uno de los menos destacados (llammosle Torrente) fue el nico en resolver la cuestin. Veamos si mis lectores son ms perspicaces: Cul es el nmero que contina la siguiente serie: 2, 10, 12, 16, 17, 18 , 19, ... Cualquier persona con una mnima formacin matemtica dira que se trata de una progresin aritmtica de razn variable, en la que las tres primeras cifras crecen por la adicin de 8, 2, 4. Hasta aqu podra encontrarse una cierta coherencia o buscar una regla de comportamiento de la serie, pero esto se rompe abruptamente, porque a partir del nmero 16 la razn es la unidad. Podramos afirmar que, siguiendo un orden lgico, el nmero siguiente debera ser 20, pero sera demasiado evidente y quedara sin explicar el comportamiento de los tres primeros elementos. Los alumnos ms cualificados en ciencias comenzaron a dibujar la curva correspondiente a la serie y a buscar una representacin numrica de la misma. Craso error, porque la representacin grfica podra referirse a cualquier fenmeno estadstico previo, pero nunca podra garantizar el comportamiento del mismo a partir del guarismo 19. Me temo que por aburrimiento y con poca intencin de resolver el problema, Torrente se puso a escribir los nmeros de la serie en forma alfabtica. As: dos, diez, doce, diecisis, diecisiete, dieciocho, diecinueve, veinte.... Eureka! Torrente no dijo eureka porque no sabe lo que significa, pero grit algo como Lo tengo! El veinte rompa con una caracterstica comn a todos los nmeros de la serie que, eso s, era creciente, luego el nmero siguiente al 19 era el.... No hace falta que se lo descubra a los lectores porque ellos ya lo han descubierto, y tambin han llegado a una decepcionante conclusin, la de que esto no tiene nada que ver con la inteligencia. La creatividad es otra cosa.

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Al doctor Roger Sperry se le otorg el premio Nobel de Medicina en 1981 por sus trabajos en relacin con los diferentes hemisferios cerebrales. Desde entonces est generalmente admitido que el hemisferio izquierdo rige la parte derecha del cuerpo y est vinculado a nuestras capacidades para afrontar problemas lgicos, analticos, verbales lineales y secuenciales, mientras que el hemisferio derecho gobierna nuestro lado izquierdo y tiene funciones ms relacionadas con la intuicin, la creatividad, la inteligencia espacial y el pensamiento holstico. La estructura de nuestro pensamiento, heredera de la lgica griega, de la escolstica y de Descartes, tiende a primar los procesos regidos por el hemisferio izquierdo; por ello, en nuestros sistemas educativos hay pocos estmulos para las virtudes dirigidas desde la parte derecha del cerebro, por lo que parecera razonable que, sin perjudicar a nuestro cociente de inteligencia estimularamos el cociente de creatividad, mediante la prctica de una suerte de acciones como: 1. Anotar cualquier idea que nos parezca productiva, tan pronto como se nos ocurra. A este respecto nuestro sistema de gestin personal deber contar con una pgina "ad hoc" donde ir registrando tambin las sub-ideas y su valoracin como debilidades, fortalezas, amenazas u oportunidades, para el asunto principal. 2. Practicar, si somos diestros, con nuestras extremidades del lado izquierdo. Utilizar la mano izquierda siempre que sea posible, en pequeas tareas domsticas, hasta ser tan hbil como con la derecha. En cierta medida, la funcin crea al rgano. Es curioso observar que, siendo mayora los diestros entre los futbolistas, son ms los grandes jugadores zurdos, y que estos, a menudo, manejan aceptablemente la pierna derecha, mientras que muchos de los diestros tienen el pie izquierdo slo para apoyarse. Maradona es zurdo. 3. Cultivar nuestra inteligencia visual, o espacial. Intentar recordar la fisonoma de todas las personas cuyo nombre

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recordamos o tenemos en nuestra agenda. Utilizar el mapa mental de cuando en cuando. 4. Trabajar en grupo, cultivando un talante positivo, abierto y estimulante en cualquier circunstancia, y procurando ayudar a todos a encontrar soluciones, desterrando respuestas como: Me parece ridculo. Ya lo intentamos antes. Ahora no tenemos tiempo. Costara demasiado. No es asunto mo. Somos demasiado pequeos. Puede que tengas razn, pero No te metas en eso. Si por ahora funciona, no lo toques. Nuestros clientes no lo aceptaran. Quizs ms adelante. No es la forma en que lo hacemos aqu. . 5. Buscar la colaboracin de otros para enfrentarnos a la solucin de problemas, mediante la tcnica del brainstorming, o del brainwriting. Es sorprendente cmo del cruce entre dos aportaciones superficiales puede surgir una idea sorprendente. Siempre que las ayudemos a surgir mediante estmulos del tipo de: Qu pasara si ? Antes de tomar una decisin, revisemos todas las opciones. Alguna pregunta? Cmo podramos obtener ms informacin sobre esto? Qu hemos olvidado? Cmo podramos mejorar? Quin ms quiere hacer una sugerencia?. No s mucho de esto Y t? Qu otra solucin sugieres? .

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Y adems, contar con el convencimiento de que todos tenemos en el cerebro los dos hemisferios y que no fueron siempre genios los que tuvieron ideas geniales. Basta con tener un cociente de creatividad aceptable. * * * Sabemos cul es el nuestro? El lector que haya llegado hasta aqu tiene, como premio a su tenacidad, el siguiente juego de preguntas y respuestas. El resultado no tiene rigor matemtico, pero le sugerir algunas conclusiones valiosas.

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SOY CREATIVO? Diga en qu medida est de acuerdo con las siguientes veinte afirmaciones y punte:
S siempre A menudo Ocacionalmente NO nunca 3 2 1 0

PUNTOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Creo firmemente en las cosas que se me ocurren. Me interesa tambin la opinin de otras personas, de mis colegas y de los clientes. Estoy interesado por la evolucin de los acontecimientos futuros y por la anticipacin cientfica. De la necesidad hago virtud y creo que no hay mal que por bien no venga. Creo que pienso a ms largo plazo que el resto de mis colegas. Pido opinin a amigos y colegas sobre aquello que se me ocurre. Evalo alternativas y dedico tiempo a redefinir mis objetivos. Aprovecho en forma creativa los cambios en mi organizacin. Creo que "la ocasin la pintan calva". Estoy al tanto de los "predictores" para anticiparme a las nuevas tendencias, legislacin, demanda, etc. El rechazo a prejuicios e ideas preconcebidas puede ser fuente de oportunidades. Por principio, escucho las buenas ideas de los dems. Apoyo las ocurrencias positivas de mis subordinados.

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El declogo de la excelencia

PUNTOS 14. Se deben extraer ideas y experiencias de cualquier actividad e intentar aplicarlas en otra. El ingenio debe apoyarse en la informacin y en la investigacin. Puedo transformar una problemtica compleja en una pregunta o en una decisin especficas. Acepto riesgos y disfruto afrontando el desarrollo de mis proyectos. Soy capaz de promover y "vender" mis ideas a otros. Tengo confianza en mi intuicin. Hay que escuchar a los visionarios.

15. 16.

17. 18. 19. 20.

Evaluacin De 51 a 60.Bravo! Su cociente de creatividad es alto. Es capaz de encontrar vas creativas en el desarrollo de su actividad y en su vida diaria. Est preparado para desarrollar su creatividad cuando se enfrente a esa necesidad. Est por descubrirse su autntica capacidad de creatividad. Intntelo. Qutese la venda de los ojos. El mundo no es slo como se lo han contado o ha experimentado.

De 45 a 59.De 37 a 44.Menos de 36.-

Ser creativo

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

CONTROL OBJETIVOS
PROGRAMAR COMUNICAR LIDERAR
DECIDIR CREAR

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Ocuparse de uno mismo

LA SALUD La vejez, la prdida de facultades, la enfermedad, incrementan el temor a todo, a las agresiones externas, a la delincuencia y a los accidentes. En sentido contrario, una mejora de la condicin fsica, de la salud y del tono muscular aporta la seguridad necesaria para afrontar los riesgos. El valor fsico no es patrimonio exclusivo de los fuertes, pero la fortaleza mejora la autoconfianza en casi cualquier ocasin. Aquellos que se encuentran en situaciones extremas, ante una fuerte exigencia de trabajo o sacrificio, conocen bien esto. Un cirujano sometido a largas horas de quirfano, un ejecutivo con repetidos vuelos intercontinentales, un vendedor viviendo en la carretera sus problemas y los de sus clientes, no pueden abandonarse a hbitos dainos. Lo que se bebe, se inhala o se mastica no puede ser siempre, slo y a todas horas una gratificacin, porque acabarn por afectar al rendimiento que nos interesa conservar. Entre los agresores ms peligrosos, a los que nuestra inteligencia debe enfrentarse, se encuentra el tabaco, o quizs debera decirse, los cigarrillos. Todos los ensayos clnicos realizados hasta ahora demuestran inequvocamente la estrecha relacin entre su consumo y una larga serie de enfermedades, entre las que el cncer tiene puesto relevante. Finalmente, la estadstica ha dado respaldo cientfico a las observaciones mdicas. Hoy, con la excepcin del director comercial de Philip Morris, nadie lo discute.

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Hay quien inhala o ingiere otras sustancias que, por ser ilegales, no han sido aun estudiadas en sus consecuencias, con tanta precisin, pero despus de todo lo que se ha publicado al respecto de las drogas, tanto legales como prohibidas, es necesario dudar de la calidad humana de aquellos que, pudiendo evitarlo, continan consumindolas. Convendra que nos fijramos en unos datos ciertamente significativos: el hbito de fumar ha descendido, hasta casi desaparecer, entre aquellos que estn en la parte ms alta de la pirmide jerrquica. Tambin fuman menos los hombres que las mujeres en la edad madura, los adultos que los jvenes, los urbanitas que los rsticos, los occidentales que los orientales, y los habitantes de los pases desarrollados que los que viven en el Tercer Mundo. Podramos pensar que los ms listos fuman menos, pero podramos llegar tambin a la cnica conclusin de que fuman menos aquellos que tienen ms que perder, y ms conciencia de ello. No tengo la menor duda de que el lector que haya llegado hasta aqu, sin saltarse captulos, tiene entendimiento y voluntad ms que suficientes como para incorporarse al grupo de los mejores. Si es que no perteneca ya. Lo que se bebe, cuando no es agua, aporta como mnimo caloras, por muy light o descremado que sea el producto. Otras bebidas pueden aportar amenazas a nuestra salud mental, social o fsica. Nadie crea que estoy a favor de la Ley Seca, porque no parece eficaz, porque no me gustan las prohibiciones y porque, adems, es imposible. Ahora bien, desde la autoridad y la imparcialidad que me concede el hecho de que confieso beber cervezas en verano, vino en muchas comidas y un whisky de tarde en tarde, afirmo que no conozco una sola persona que, pasndose en el consumo de alcohol, sea capaz de cumplir los nueve mandamientos anteriores. Y cuando se beben cervezas, vino y whisky, se corre siempre el riesgo de pasarse. De ser as, que sea circunstancialmente, y que sea lo que Dios quiera. A mis lectores que no sean abstemios, les recomiendo una frmula de desintoxicacin y autocontrol que practica un buen amigo mo, agnstico, conocedor de vinos y natural de La Rioja. La ha

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bautizado como su Ramadn laico, y se trata de no probar una gota de alcohol durante un mes al ao. De esa forma adelgaza un par de kilos, fortalece su hgado y su autoestima, y vuelve a beber vino prudente y gozosamente. Recomiendo escoger el mes de Febrero. Viene despus de algunos abusos y tiene, como mucho, veintinueve das. Hay quien dice que somos lo que comemos. No estoy muy de acuerdo, San Juan de la Cruz pudo escribir la lrica ms sublime, tras una dieta en la que predominaban los garbanzos con tocino pero s lo estoy en que deberamos vigilar la calidad y la cantidad de lo que comemos, para no afectar a nuestro rendimiento a medio plazo. Ningn vehculo puede cargarse en exceso, continuamente. Si entre nuestras aficiones est la gastronoma, consideremos que una cena espartana, de vez en cuando, nunca hace dao y puede garantizar nuestra mejor disposicin en el almuerzo de maana. Nuestro cuerpo es nuestra mejor herramienta y a l le debemos, por tanto, la mxima atencin. Los cambios de aceite, las revisiones peridicas, el mantenimiento preventivo, no son slo exigencias de nuestro automvil. Adems deberamos imponerle un metdico y adecuado plan de ejercicio fsico. La gente que ms nos quiere nos lo agradecer. Hoy, hasta los msticos entienden que el cuerpo no es despreciable. El padre Ellacura haca gimnasia.

EL COMPORTAMIENTO Como te ven te tratan. SOFOCLETO1 . Saber hacer y saber estar dependen de reglas y normas, no necesariamente escritas, pero socialmente obligatorias, que pueden afectar grandemente a las relaciones humanas y al xito profesional.
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Humorista y filsofo peruano contemporneo.

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El club de las personas excelentes es muy exclusivo; no admiten a cualquiera. Sus socios pasan inexorablemente por tres jueces inclementes: la comida, el juego y la apariencia. He visto a analfabetos ante un perol colectivo, con el slo auxilio de una rebanada de pan y una navaja. Me han honrado con su hospitalidad y he admirado cmo coman, con una solemnidad y una cadencia, que evidenciaban una elegancia antigua, de raza. Tambin he tenido que compartir mesa con algn millonario que chupaba indistintamente el tenedor y la pala de pescado, con tal voracidad, que pareciera temer que le fueran a arrebatar la merluza. Para la mayor parte de las personas no es imperativo asistir a un curso de buenas maneras, ya que debera bastar con fijarse, como siempre, en los mejores, y tener un mnimo de autoexigencia. Otros, los menos dotados con el don de la distincin, o los menos proclives a la autocrtica, s que deberan matricularse en alguna academia que imparta protocolo y urbanidad. Por qu no? Si los idiomas y la informtica se estudian, no hay razn para no intentarlo con la buena educacin. Cuando se trata del juego, sea ste deportivo o de naipes, el tratamiento es otro, porque aqu las reacciones son ms viscerales, nacen de lo ms descompensado de nuestros impulsores de la personalidad, de nuestros drivers menos controlados. Saber ganar y saber perder, sin un mal gesto, con una sonrisa que no sea una mueca trgica, felicitando al vencedor y disfrutando al hacerlo, son privilegio de los fuertes. Aqu no hay academias que valgan; es necesario un fortsimo y constante ejercicio de autocrtica, y de prctica en la derrota elegante. Si se va al Casino, hay que llevar una cantidad que se pueda perder, y una vez perdida dedicarse a otra cosa, con indiferencia. Si se juega al golf o al tenis contra un adversario superior, dar por sentado que en la derrota ha habido una leccin de tcnica que se debe agradecer. Pero Atencin! Cuando se juega es para ganar; en caso contrario es mejor quedarse en casa. No intentar ganar siempre es una

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estupidez y una falta de respeto al contrario. Dejarse ganar es hacer un desprecio imperdonable. La tercera exigencia es complementaria de las dos anteriores para la general aceptacin, pero es independiente en su cumplimiento satisfactorio. Es el cuidado, el buen sentido y la discrecin en el vestir y en el aseo. En casi todos los manuales para la seleccin de personal, se adjudica una cierta puntuacin a la presencia de los candidatos, a su aspecto, como uno de los requisitos que deben cumplir, ya que se considera que en el cuidado de la propia imagen exterior hay ya una cierta demostracin de autoexigencia. Es cierto que hay quien oculta con la riqueza de la envoltura su pobreza interior, pero en igualdad de circunstancias merece la pena no desentonar; ni por exceso de joyera y ropa de vanguardia, ni por defecto, con prendas bohemias o inadecuadas a la ocasin. Cada gremio, asunto o situacin tienen su estilo, su ropaje adecuado. Ni la mascarilla es para los jueces ni la toga para los cirujanos. He de hacer aqu una reflexin. En estas tres exigencias, la mujer, por lo general, aventaja al varn. Nunca he visto a una seora comer como algunos hombres, haciendo ruido, salpicndose la pechera o tragando con voracidad. Comen y beben con ms moderacin, usan adecuadamente los cubiertos, se fijan ms y actan en consecuencia. La mujer en el juego tampoco desentona, y generalmente no da espectculos deplorables. Dicen que esto es porque es menos competitiva; puede ser, pero no lo parece ltimamente en el puesto de trabajo. Si hablamos de la apariencia, nadie negar que, por lo general, la cuida ms y desentona menos; con la excepcin de alguna tribu urbana. Yo no creo, como Baroja, que ellas sean ms inteligentes ni menos, pero convendra que los hombres dejaran de mirar solamente al cuerpo de las mujeres y comenzaran a fijarse en su com-

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portamiento; no vaya a ser que, en los detalles, la excelencia fuera femenina.

LAS RELACIONES Amar al prjimo como a uno mismo, no implica amar a todos por igual; unos lo merecen ms que otros. Es difcil alcanzar la excelencia sin una estricta seleccin de los compaeros de viaje. Si lo hacemos con los mejores es fcil que algo se nos contagie. Pasear y conversar con Scrates o Aristteles por el gora ateniense, no deba costar ms que hacerlo con otros, pero los resultados siempre seran preferibles. Sin necesidad de encontrar tan altos acompaantes, siempre ser positivo frecuentar la compaa de los que, siendo personas de bien, sean garanta de buen consejo. Tambin es importante evitar el trato excesivo con aquellos cuya conducta o ignorancia puedan daar nuestra imagen o empobrecer nuestro criterio. Alejarse de ellos, evitar la excesiva concurrencia, es demostracin de buen juicio, pero debera hacerse desde el respeto que todos merecen, y sin condenas innecesarias, sin ruido. Como dijo Cervantes: "A quien has de castigar de obra, no lo maltrates de palabra". Tampoco deberamos perder de vista sus razones y circunstancias, porque una caracterstica del ser autorrealizado es tener "Gemeinschaftsgefhl"2, es decir, sentido de comunicacin con los dems, identificacin con los otros y con sus problemas. Quizs no sea casual la coincidencia de que en la pirmide de Maslow, donde se estratifican las necesidades del individuo, la autorrealizacin se site en la cumbre, mientras que en la pirmide de Goleman, la que representa la jerarqua de virtudes de la inteligencia emocional, aparezca en la cspide habilidades sociales.
2 Alfred Adler.

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Autorealizacin De estima Sociales De seguridad Fisiolgicas

Habilidades sociales Empata Autocontrol Automotivacin Autoconocimiento

La persona autorrealizada es consciente de s misma y de los dems, de su valor y del de los otros. Sabe cmo relacionarse, de una forma natural, con xito, y sabe a quin escoger, en cada momento. Pero para alcanzar ese estado magnfico de afirmacin personal hay que haber ido pasando por una serie de etapas en las que reconocer, aceptar y manejar nuestras propias emociones. Conocernos a nosotros mismos y saber evaluar nuestros sentimientos en cada momento. Tomar decisiones basndonos en una evaluacin realista de las alternativas, de nuestra capacidad y preferencias, y de lo que procede en cada circunstancia. Controlar nuestras emociones y evitar interferencias no deseables. Saber responder a las agresiones externas sin caer en la imitacin. Recuperarnos rpidamente del estrs post traumtico. Defendernos con eficacia del estrs crnico de adaptacin. Saber dirigir nuestros esfuerzos hacia nuestros objetivos ms inteligentes. Tener y mantener capacidad de entusiasmo. Cultivar la perseverancia y el rechazo de pensamientos negativos. Cultivar relaciones productivas con las personas adecuadas y detectar los sentimientos de todos con los que nos relacionemos. Ser emptico. Saber interactuar, interpretar las relaciones sociales y resolver conflictos. Negociar, persuadir, cooperar y trabajar en equipo.

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La habilidad en el manejo de estas competencias puede estar ya predeterminada en nuestro guin de vida, que est escrito desde la infancia, y del cul no somos responsables, aunque s lo somos de su aplicacin y desarrollo. A partir de un mal guin puede realizarse una buena pelcula, dependiendo de la calidad de la direccin y los actores. Nuestras emociones, el control de las mismas y de nuestra relacin con otros, la calidad de nuestros pasos en el camino de la vida, son asuntos controlables y mejorables. Nunca es tarde3.

EL CONTROL DEL ESTRS Todos hemos sufrido estrs, lo estamos sufriendo o lo sufriremos, en mayor o menor medida. Puede no ser malo; un nivel adecuado de tensin libera la cantidad necesaria de adrenalina como para preparar a nuestro cuerpo y a nuestra mente ante los desafos. El estrs negativo no es la ansiedad, la tensin o la excitacin nerviosa; esas alteraciones son, en todo caso, causas o consecuencias. El estrs es una alteracin endocrina y del sistema nervioso, como consecuencia de una agresin externa o interna, excesiva o permanente, real o imaginaria, que incrementa la activacin de las defensas del organismo, tan intensamente, que supera la capacidad de absorcin de las mismas. Cuando uno de nuestros ms remotos antepasados se enfrent a un enorme oso, con la disyuntiva de comer o ser comido, su cerebro emiti una seal de alarma, liber ciertas hormonas y stas estimularon sus glndulas suprarrenales para producir adrenalina y
Segn mi experiencia, en la ejecucin positiva de estas competencias no hay excesivas diferencias de calidad entre los gneros. Si bien parece aceptado que la mujer est ms inclinada a manifestar abiertamente sus sentimientos, pudiera ser que el tipo de educacin tradicional en nuestra cultura haga que los hombres tiendan, generalmente, a no expresar con claridad sus emociones. Lo que no quiere decir que no las tengan y puedan utilizarlas inteligentemente.
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cortisol, las hormonas esenciales del estrs; todo su cuerpo se alert para poder actuar en situaciones de ataque o huda, se increment su ritmo cardiaco, se dilataron sus vasos sanguneos, se debilit su percepcin de cansancio y se agudizaron algunas facultades cognitivas. Pero todo esto tuvo un coste; al movilizar todas las fuerzas del organismo, ste se olvid momentneamente de activar su sistema inmunolgico. Lo prioritario era el oso. Cincuenta mil aos despus, en 1936, el mdico hngaro Hans Seyle, emigrado al Canad; comenz a estudiar con xito la compleja interrelacin entre el sistema nervioso y el inmunolgico. Hoy no es un secreto para nadie que los estados de nimo tienen una fuerte incidencia en la salud.
Peligro Estrs Descarga hormonal Inmunodeficiencia Dolencias

Como las agresiones van a existir, en cualquier circunstancia, y las enfermedades no son nada deseables, convendra que limitramos el efecto negativo del estrs, bien filtrando la aparicin y frecuencia de las amenazas, bien mejorando nuestra actitud ante su aparicin. Ante el mismo acontecimiento, dos personas distintas pueden reaccionar de forma totalmente diferente, en funcin de su preparacin, su disposicin o su personalidad. As, dos cazadores, en el mismo puesto, pueden considerar la aparicin de un jabal adulto y furioso como una amenaza provocadora de estrs, o como una oportunidad de cobrar una excelente pieza, lo que incidira en una descarga de adrenalina y un aumento de emociones positivas. Un estudiante, ante la prueba de un examen, puede sentirse paralizado, con temblores y sudoracin fra, o puede desear ser llamado para lucir sus conocimientos. Hay quien disfruta hablando en pblico, y hay quien lo considera una prueba insuperable. El mismo acontecimiento puede verse como una amenaza peligrosa o como un reto estimulante.

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Se puede producir una crisis de estrs agudo provocado por el impacto de una agresin externa brutal y repentina. Accidentes, actos terroristas, delincuencia, temblores de tierra, muerte de un ser querido, son ejemplos desencadenantes. Est claro que no hay soluciones apriorsticas, pero se sabe que hay personas ms templadas que otras; unas por su carga gentica y otras porque se han sometido a un entrenamiento adecuado para no perder la calma. Una cierta dosis de fatalismo no es mala consejera; si nos ponemos en lo peor, y lo despreciamos, nada podr sorprendernos. El estrs agudo acumulado es ms habitual, y se produce tanto por la intensidad de las agresiones, y los efectos defensivos correspondientes, como por la acumulacin de hechos estresantes en un espacio de tiempo suficientemente corto, como para no dar tiempo al organismo a recuperar los desencadenantes. As la intensidad del estrs depender del nmero y gravedad de los impactos recibidos y de la concentracin de los mismos en espacios de tiempo suficientemente cortos. Acontecimientos estresantes Tiempo Intensidad del estrs

El estrs post-traumtico es el sndrome de adaptacin del sistema nervioso alterado por un acontecimiento estresante agudo. El tiempo de recuperacin es muy variable, pero sta generalmente se consigue si no intervienen otros factores estresantes acumulativos. Es caracterstico el rechazo a ruidos, vibraciones o espectculos que recuerden indirectamente acontecimientos de impacto sobrecogedor. El estrs crnico de adaptacin implica que la estrategia fisiolgica necesaria para hacer frente a situaciones amenazadoras, se prolonga en el tiempo, se hace crnica, y la disminucin de la resistencia inmunolgica se hace permanente, lo que puede desembocar en graves dolencias. Es curioso que aqu el estrs puede estar provocado por la constante acumulacin de agentes, que aislados son posiblemente ino-

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cuos, y por la personalidad del sujeto en el tratamiento de los mismos. La adiccin al trabajo, el trfico mental, la desconfianza, la presin empresarial, el desorden, el descontrol, son situaciones de alteracin del equilibrio. Las hormonas protectoras se producen repetida y acumulativamente; todos los das son solicitadas antes de que hayan desaparecido del torrente sanguneo las producidas en das anteriores. Sus efectos pueden agudizarse con una dieta desequilibrada, rica en grasas, con el consumo de tabaco o alcohol, y con la vida sedentaria. Hay personas cuyos rasgos ms definitorios son la impaciencia, la competitividad, y la urgencia; son generalmente agresivas, levantan la voz, son enrgicas y absorbentes. Corresponden a lo que los cardilogos americanos clasificaron como patrn A. Me parecera una ligereza recomendarles que se comportasen de forma absolutamente contraria y se integrasen en el patrn B, pero s les recordara que la excelencia en el comportamiento exige, en primer lugar, conocerse a s mismos, y en segundo lugar adoptar hbitos constructivos, a travs de un entrenamiento meditado y sistemtico. En este ltimo tipo de estrs s puede haber soluciones sin tratamiento mdico; no para curarlo, pero s para prevenirlo, para controlarlo: Adoptar un comportamiento holstico, equilibrando el tiempo asignado al trabajo, a la familia, al ocio y a la salud. Utilizar un sistema de gestin personal. Planificar y programar en l los proyectos y las acciones. Hacerlo todos los das. De esa forma evitaremos el trfico mental y la angustia provocados por el descontrol. Asumir un plan de vida saludable. Menos grasas, menos alcohol, menos tabaco y ms ejercicio. Querernos ms a nosotros mismos. Intentar un estilo de vida ms pausado. Moverse, conducir, hablar, comer y hacer el amor, son actividades elementales y bsicas. Hacerlo todo ms despacio.

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LA ESPECIALIZACIN Si tanto te interesa la mar como la gota. KIPLING. La eficiencia depende de la especializacin, porque el valor aadido, la contribucin a los objetivos, depende de saber hacer bien alguna cosa; pero la especializacin es algo fragmentario por antonomasia, ya que slo puede aplicarse en colaboracin con otros especialistas, que a su vez slo ven partes del todo. La eficacia generalmente es, por aadidura, labor de equipo, y estos deberan estar regidos por lderes integradores; por personas que sepan unificar, regular orgnicamente las habilidades de cada uno de los expertos. Hasta principios del siglo XIX la Humanidad se divida en sabios e ignorantes. Incluso aquellos que dominaban alguna tcnica especfica, como el artesano o el marino, eran respetados en su porcin de conocimiento, pero en una posicin subordinada. Es con la revolucin tecnolgica que va apareciendo, y constituyndose en clase dominante, un nuevo tipo de ciudadano: el tcnico especializado. El tcnico, incluso el hombre de ciencia, se va circunscribiendo a reductos de conocimiento cada vez ms profundos, pero ms estrechos. Cuanto ms investiga y aprende, ms altas son las barreras que levanta contra el exterior. Algunos, los menos, son capaces de dominar alguna otra faceta profesional pero no dejan por ello de ser especialistas en cada una de ellas. Se confirma as el viejo dicho de que el experto perfecto es aqul que sabe cada vez ms sobre menos cosas, hasta que sabe absolutamente todo sobre nada. El hombre enciclopdico, paradigma del Renacimiento, lleva un par de siglos perdiendo prestigio; quizs porque saber de todo es ya imposible. Por otra parte, el tcnico bien situado en el mercado labo-

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ral, desprecia los conocimientos no cotizables y chancea diciendo que un generalista es aqul que sabe cada vez menos sobre ms cosas, hasta que no sabe absolutamente nada de todo. Nos moveramos, por tanto, entre dos polos opuestos, de los que hay que escapar. De un lado el primitivismo del superespecialista, y del otro la vanidad del hipergeneralista, que tiende a la marginacin. La excelencia no puede adquirirse viviendo siempre en la superficie de las cosas, sin profundizar en ellas, sin la ambicin de saber cada vez ms de aquello que nos interesa, pero tampoco viviendo y hablando desde el fondo de un pozo. Desde el fondo de un pozo en el que slo resuena el eco de una jerga que nicamente comprenden los iniciados y sus cmplices. Jerga defensiva, trufada de extranjerismos, que alcanza su culmen en informticos y economistas financieros: Expresiones como rally alcista, ecuacin de canje, profit warning o ebitda llevan a la desconfianza y al aislamiento defensivo de otras profesiones. Incluso los intelectuales estn creando ya su propio lenguaje de grupo, tal como en la Edad Media utilizaban el latn ante el avance de las lenguas francas. Divinas palabras! El cientfico, el investigador, el especialista, son los agentes claves de nuestra civilizacin y casi de nuestro modelo de sociedad. Sin ellos se paralizara el desarrollo y nadie puede aspirar al ascenso en la pirmide jerrquica sin destacar en algunas reas especficas. Pero la persona excelente tiene que hacerlo desde la perspectiva de su participacin y comunicacin con el resto. La rama no puede ignorar al rbol en que nace y de quien depende. Por aadidura, hay que saber escoger inteligentemente; buscar un campo en el que podamos obtener resultados tangibles. De nada vale esforzarse y ganar el aplauso, si nunca se llega a la meta entre los primeros. Antes de decidir el cmo y el cundo es necesario centrarse en el qu, en lo prioritario, en lo ms productivo.

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NUESTROS DERECHOS Como dijimos en el, ya lejano, primer captulo, tenemos la obligacin de respetar los derechos y libertades de los dems, pero tambin faltara ms debemos ocuparnos de ejercer nuestros derechos. Sin perjuicio de la lgica subordinacin a imperativos de rango superior, nacidos de la necesidad natural de organizar la vida en sociedad, debemos ejercer el derecho de responsabilizarnos de nuestra propia existencia, para evitar depositarla recurrentemente en manos ajenas. Debemos ser los creadores de nuestro futuro, fijando objetivos realistas y comprometindonos en su consecucin. Tenemos derecho a cambiar de ideas en funcin de experiencias y evidencias, y tenemos derecho a que nadie nos lo reproche, e incluso a enorgullecernos de ello, ya que slo no cambian de ideas aquellos que no tienen ninguna. El derecho a equivocarse forma parte de la condicin humana, incluso el derecho a tropezar dos veces en la misma piedra, ya que slo no se equivocan los que nunca se comprometen; pero que esto no sea una excusa permanente para la pertinacia en el fracaso. Tenemos derecho a equivocarnos, pero tambin la obligacin de prever, de evaluar alternativas, para que la toma de decisiones no nos produzca el cosquilleo del albur. Para eso estn los Casinos. Tenemos derecho a no ser manejados, y a decir no cuando sea pertinente. La aprobacin de los dems, sus felicitaciones y su aprecio, son grandemente satisfactorias y nuestra condicin nos empuja en esa direccin, pero que ello no nos condicione hasta el punto de dejarnos manipular. Tenemos derecho y casi dira que la indeclinable obligacin de preguntar qu significa? o de decir no s. La mayutica socrtica es una forma de enseanza, un mtodo de formacin, pero puede ser tambin interiorizada y utilizada al

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servicio de la mejora personal, como uno de los innumerables caminos no excluyentes que llevan a la excelencia. Y, definitivamente, tenemos derecho a la bsqueda de la felicidad. LA FELICIDAD La felicidad no es hacer lo que nos guste, sino que nos guste lo que hacemos. GOETHE. Las cosas no ocurren por casualidad y, como hemos dicho anteriormente, unas acciones generan otras; pero los sucesos producen movimientos inesperados, positivos para algunos e indeseables para otros. Cuando algunos miles de parisienses encolerizados asaltaron la Bastilla, el 14 de julio de 1789, no saban que estaban inventando la efemride que nos permitira iniciar la Edad Contempornea. Siempre nos ha gustado ir colocando en el camino de la Historia las piedras miliares de los acontecimientos sorprendentes y, especialmente, de los que iban a condicionar el comportamiento de las generaciones futuras. Desde entonces, en el imaginario colectivo figuran lemas como la Libertad, la Igualdad y, ms difuminada, la Fraternidad, como elementos mnimos para iniciar la construccin de una sociedad organizada. Es cierto que las revoluciones polticas, y mucho ms intensamente, las tecnolgicas y demogrficas, han aportado otros conceptos necesarios y nunca suficientes, como justicia, solidaridad o tolerancia, pero nadie se atreve hoy a discutir que aquellos lemas conformaron un marco de referencia para la construccin de un modelo en el que hombres y mujeres libres pudieran iniciar el camino para la bsqueda de su felicidad personal. Algunos aos antes y a miles de kilmetros de la Revolucin Francesa, en 1776 y en Virginia, Thomas Jefferson redactaba la Declaracin de Independencia de los Estados Unidos, donde se

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puede leer: que todos los hombres han sido creados iguales, que su creador les ha dotado de ciertos derechos inalienables; que entre estos se encuentran la vida, la libertad y la bsqueda de la felicidad. Hay en toda Constitucin principios normativos y otros meramente declarativos. En la espaola de 1978 figuran algunos muy concretos, como la vivienda digna o el puesto de trabajo gratificado. Nadie puede negarlos o impedirlos, pero no son dones gratuitos. Si pudiramos regalar la felicidad al ciudadano, habramos descubierto el Paraso, y todos los habitantes del planeta viviran en la Pennsula Ibrica. La felicidad es un derecho inalienable, pero por ello, su bsqueda es una obligacin humana, claramente planteable, objetivable y exigible. La persona excelente exige ser feliz, pero hace ya muchos aos que comprendi que slo puede exigrselo a s misma; que esa exigencia tiene su contrapartida de sacrificios y trabajos, que son los frutos de ellos los que, a veces, le proporcionan momentos de alborozo; que estos son efmeros, porque est en nuestra naturaleza dar por hecho lo obtenido y buscar, como modernos Ssifos, una nueva ascensin. Slo los seres "masa", en el sentido orteguiano del trmino, pueden ser felices por el mero hecho de existir; la insatisfaccin es una caracterstica inherente a los espritus selectos. A este respecto, recuerdo haber odo cmo se someta Fernando Fernn Gmez a una de esas entrevistas que ms parecen un test de personalidad, y donde el periodista se limita a leer una serie de cortas preguntas y a grabar las respuestas. La vigsima pregunta fue: Es usted feliz?. A lo que Fernn Gmez, con su vozarrn caracterstico, contest: Pero oiga joven a m por quin me toma?. La bsqueda de la excelencia comporta el cumplimiento de una serie de mandamientos esenciales y, en todos ellos, la asuncin de

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un talante inconformista; mantengmonos en tensin, con ojos y odos abiertos; que nada de este mundo nos sea ajeno, para que podamos aspirar a todo (a todo aquello a lo que sea inteligente aspirar) y para que en el logro de lo objetivado encontremos el premio de la felicidad. Si as lo hacemos encontraremos una gratificacin adicional; la de aquellos que se saben superiores incluso en los duros momentos de la frustracin, y podremos contestar a los falsos halagos o a las no solicitadas condolencias: Por quin me toman?.

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

CONTROL OBJETIVOS
PROGRAMAR COMUNICAR LIDERAR
DECIDIR CREAR

YO

Eplogo

CONCLUSIONES TRAS LA SEGUNDA EDICIN Como la Rayuela de Cortzar, este libro puede tambin leerse en el modo habitual o escogiendo el orden de los captulos en otra forma, incluso aleatoria. He preferido hacer esta observacin al concluir, para evitar la incitacin a la indisciplina que, como ya sabemos, es muy enemiga de toda ambicin de excelencia. Cada una de las diez sugerencias es aplicable y plausible, con independencia del mayor o menor respeto a las restantes. Debo confesar que la relectura de algunas pginas, al azar, me provoca en ocasiones el desasosiego del incumplimiento. Empec a escribir El Declogo... hace cuatro aos, y fui dndole largusimas pausas y cortas aportaciones, a medida que lecturas, contactos y experiencias ratificaban o enmendaban mis convicciones. Una vez que amigos lectores y lectores desconocidos, aunque ya amigos, me han hecho llegar sus comentarios, me parece oportuno finalizar con una adenda auto exculpatoria. En primer lugar, he de admitir que trminos como excelencia, eficiencia y eficacia han sido manoseados en exceso en las escuelas de negocios, tras su aparicin en el mercado, de la mano de apresuradas traducciones o de intrpretes literales de algn best seller anglosajn, pero es lo que hay, y los sinnimos castellanos, que hubiera podido utilizar, no reflejan el sentido exacto de los trminos. Quizs la excelencia coincida en mritos con el individuo selecto orteguiano, pero esta terminologa podra suscitar la

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crtica de quienes juzgan la exigencia como algo reaccionario. Me duele sospechar que hoy son mayora, aunque me tranquiliza suponer que no tienen la intencin de leer este libro. En definitiva, y para dejar zanjado este primer asunto, puede que la definicin ms acertada, acudiendo a los clsicos, fuese la de hombre de bien, pero un hombre de bien comprometido con el objetivo indeclinable de la obtencin del xito, cualquiera que sea la tarea a la que su vocacin o circunstancia le obligue. En este hombre de bien, por aadidura, el deseo del triunfo slo puede ser superado por el deseo de merecerlo. Me dice un lector, puntilloso, que he olvidado entre mis recomendaciones el arte de la negociacin; es cierto, pero he de recordar que las diez reglas expuestas en otros tantos captulos son comportamientos de los que no conviene prescindir, pero forzosamente generalistas. No hemos tratado aqu de la negociacin, ni de la direccin de reuniones, ni tampoco del cultivo de primores bajo invernadero; todas las tcnicas son apreciables, pero conviene que sean tratadas en manuales especficos. El dominio de determinadas habilidades es a la excelencia lo mismo que los ingredientes de calidad a la buena cocina: una condicin necesaria pero no suficiente. Un gran amigo que me ha honrado con la lectura y la crtica, previamente edulcorada con la lisonja, opina que declogo, mandamientos, reglas y otros trminos parecidos, pueden provocar un cierto rechazo, ya que casi nadie compra libros para recibir instrucciones. Tiene razn, pero me voy a permitir recordarle que, segn los enciclopedistas, las deducciones no deben obtenerse recurriendo a la religin, a las reglas, al prejuicio o al apasionamiento, sino intentando captar toda la informacin a nuestro alcance. Los "mandamientos" no tienen vocacin de reglas, por ms que a veces me haya dejado llevar por el entusiasmo; son simples comentarios de los que el lector puede extraer informacin para sacar sus conclusiones. Lo que s me atrevo a reiterar es la necesidad de interiorizar y aplicar, en cualquier circunstancia, aquellas virtudes que se hayan voluntariamente aprehendido. Que la soledad, las vacaciones o el

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tiempo libre no sean una patente de corso para regresar a comportamientos negligentes. A este respecto conviene sacar a colacin una vieja ancdota: A mediados de los aos ochenta me encontraba yo en la bella y acogedora ciudad de La Corua, ocupado en dirigir una empresa pesquera especializada en la captura de bacalao en el Atlntico Norte; tenamos el mayor secadero de pescado del mundo, aunque dolorosamente utilizado al cinco por ciento de su capacidad, debido a las restricciones impuestas a nuestros barcos en los caladeros de Canad y Noruega. Contbamos tambin con unos grandes frigorficos a la salida de la ciudad, bajo el puente del Pasaje, frente a la luminosa playa de Santa Cristina, e iniciamos en ellos el experimento de montar una lnea de envasado de alimentos marinos congelados, para su distribucin con nuestra marca, como una forma de capear la crisis del sector. Excuso decir que las normas y controles impuestas por las autoridades en materia de calidad, sanidad y asepsia eran estrictsimas, como corresponde a un pas reglamentista como el nuestro. Preocupado como estaba por la marcha de la empresa y por el reto del experimento, mis visitas eran diarias y mis controles superficiales, pero constantes. Al trmino de uno de ellos coincid en los servicios masculinos con uno de los operarios, me puse a su lado mirando a la pared, y adoptamos ese aire circunspecto que tienen todos los seres humanos en el ascensor, y los varones cuando orinan en compaa. l termin antes, hizo los gestos rituales y se dirigi resuelto hacia la puerta, lo que provoc que yo le lanzase un grito de indignacin. Eh adnde va? Lvese usted las manos. Su respuesta vino cargada de cierta dignidad. No, no, seor Mondra, yo ya termin mi turno. Ahora marcho a casa. An corriendo el riesgo de ser reiterativo quiero recordar que la excelencia puede alcanzarse en la ms humilde de las tareas, pero

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es preciso buscarla en toda circunstancia, durante el turno de trabajo, en casa y hasta en los desplazamientos. El mundo de hoy, como dice Jan Timbergen, se caracteriza por el abismo existente entre capacidad tcnica y fuerza moral. La gigantesca revolucin tecnolgica de los ltimos setenta aos ha servido para implantar una larga tregua en los conflictos sociales y para acortar las diferencias de clase en los pases desarrollados, pero ha ensanchado hasta lmites insoportables las diferencias de renta entre pases, etnias y culturas. Simultneamente estamos asistiendo ahora en Europa y an ms en los Estados Unidos, a una explosin de escndalos financieros y abusos de gestin en empresas punteras en tecnologa y capital. Con independencia de medidas legislativas y de economa aplicada, la solucin de nuestros apremiantes problemas pasa por adoptar una lnea de conducta de rango superior. Me escribe una simptica ejecutiva para reirme por utilizar mucho el trmino hombre y poco el de persona", que le parece ms adecuado. Puede que no le falte razn. Afortunadamente recibo otro e-mail de un irnico lector que me acusa de feminismo y de andar al uso, por haber insinuado un par de veces que ellas son ms inteligentes. Me quedo ms tranquilo. Un annimo, pero educado remitente, critica el hecho de que haya mencionado al presidente Kennedy entre los personajes histricos que tomaron alguna decisin trascendental. No s si lo hace por motivaciones ideolgicas, por aversin geogrfica, o por una combinacin de ambas; en cualquier caso, quiero indicarle que un hombre tan brillante, cualificado y progresista como el embajador y profesor de Harvard J K Galbraith, expresa en uno de sus libros que su admiracin por Kennedy nace de la firmeza y prudencia con que resolvi la crisis de los misiles cubanos, y muy especialmente por su rechazo a seguir los consejos de algunos halcones de la Casa Blanca, que insistan en la necesidad de anticiparse con un ataque quirrgico. En cualquier caso, Kennedy, Napolen, Pizarro o Fernn Gmez han sido citados en el libro con independencia de sus virtudes y

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defectos, de los que temo andaran sobrados, y como meras referencias coyunturales para ayudar al lector en su tarea de enmarcacin de los mensajes. Otro buen e inteligente amigo me hace dos consideraciones: que hay diez mandamientos pero no la definicin exacta de lo que se persigue, y que puede pecarse en algn momento de materialismo, al vincular la excelencia a los resultados. Podramos discutirlo, e incluso darle la razn, pero voy a aprovechar la ventaja que me da esta tribuna, y la de ser el autor del libro, para dejar aqu mis argumentos: En primer lugar, hay que concluir que la excelencia improductiva es casi una contradiccin en los trminos. Incluso en las congregaciones religiosas al menos en Occidente ha pasado el tiempo de la santidad contemplativa, que slo puede aspirar al Cielo de los simples. Obras son amores. Con independencia de otros valores intrnsecos, la excelencia es una fuerza creadora o no es. He de reconocer, para terminar, que la definicin no es sencilla, pero podra ser: la excelencia consiste en la bsqueda de la excelencia. Aunque parezca una tautologa no me disgusta. La excelencia, como la felicidad, es un estado de gracia y, como tal, inalcanzable en esencia, y perseguible por principio. El resto de los comentarios recibidos ha sido halageo en lneas generales, por lo que no procede ms contestacin que mi agradecimiento. Quede aqu para todos los que fueron amables, y para futuros lectores por el mero hecho de serlo.

Bibliografa

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