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A FONDO

Generar lealtad en nuestro equipo es una de las tareas ms apasionantes y gratificantes de la direccin. Pero no slo eso. De ello depende el futuro de la empresa y el desarrollo de nuestras capacidades personales, y, en muchos casos, del crecimiento de nuestro equipo

intratgico
RESUMEN DEL ARTCULO EXECUTIVE SUMMARY

Clienting
Luis Mara Huete
Intrategic clienting is a strategic management approach to human resources which involves the explicit integration of all the business strategies affecting the employee, either prior to the selection process, during selection, or afterwards in his or her capacity as employee. In other words, clienting concentrates all the actions relevant to the creation of employee company loyalty in a single strategy.

El clienting intratgico es un enfoque de gestin de los recursos humanos en el que explcitamente se integran todas las estrategias del negocio que actan sobre el empleado, ya sea antes del proceso de seleccin, durante la seleccin o despus, en su puesto de trabajo. Es decir, el clienting concentra en una estrategia todas las acciones que sean relevantes para la creacin de comportamientos leales de los empleados hacia la empresa.

Luis Mara Huete es Profesor Ordinario en el Departamento de Produccin, Tecnologa y Operaciones del IESE. huete@iese.es
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A FONDO

omo un polvorn, la fidelidad entr en el vocabulario de empresarios y directivos hace relativamente pocos aos. Hasta entonces, era una palabra exigente reservada a aquellos vnculos sagrados que comprometan el honor. No resulta extrao, por tanto, que conseguir clientes y empleados fieles fuera y sigue siendo, sin duda una meta rentable y cautivadora que se presentaba como la solucin definitiva para aumentar los beneficios en el siglo XXI.

El diseo de procesos posteriores a la cap- Hoy ms que nunca


tacin en los que se aseguren la satisfaccin y fidelizacin de los mejores. Por ltimo, una actitud de fondo en la direccin en la que prevalezca una mentalidad de servicio a los dems. contamos con las herramientas para conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla: el entusiasmo de los empleados se gana en la alta direccin

Despus de tratar las economas de la lealtad en los clientes en un artculo anterior(1), trataremos ahora el clienting intratgico o cmo generar economas de la lealtad entre los empleados. La ley del Talin

Con el paso del tiempo, las polticas de fidelizacin han ido atenuando su brillo y han perdido un poco de aquella rotundidad en la que descansaba su fuerza. Quiz cuando empezamos a trabajar en la fidelizacin nos equivocamos al pensar que podamos exigir fidelidad a clientes y a empleados sin ofrecerles algo que mereciera ese compromiso: una direccin basada en las economas de la lealtad. Por este motivo, hoy me gusta ms hablar de economas de la lealtad que de fidelizacin. Construir economas de la lealtad, tanto en clientes como en empleados, es una forma inteligente de c rear valor aadido a los accionistas, ya que supone un incremento en los ingresos y una disminucin en los costes. Pero un negocio basado en las economas de la lealtad slo se puede sostener bajo un modelo de direccin que destaque en cuatro aspectos:

En el seno de la empresa se establece una relacin causa-efecto entre la percepcin de las circunstancias laborales y el mayor o menor compromiso de los empleados. La respuesta en forma de comportamientos leales de los empleados difiere enormemente segn esa percepcin. Esta singular ley del Talin ha dejado de ser una hiptesis ingenua. Demasiadas empresas confirman que tener empleados comprometidos es un arma estratgica en el punto de venta. Los directivos de los almacenes norteamericanos Sears , por ejemplo, han cuantificado que la relacin es casi matemtica: si la satisfaccin de sus empleados sube un 5%, la satisfaccin de clientes mejora un 2% y las ventas se incrementan en muchos millones de dlares, lo que a su vez se traduce en una mejora notable de la rentabilidad de los accionistas. Aquella hiptesis que pareca infantil se ha convertido en un desafo para los directivos y suena hoy ms que nunca como un reto apasionante: podeREVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 IESE 21

Las habilidades para identificar a los buenos


clientes y empleados.

La capacidad para hacerles propuestas de valor


personalizadas.

mentos a largo plazo para la empresa, para los directivos y para los empleados. Para negocios y personas! Desde la perspectiva de la empresa, la satisfaccin y vinculacin de sus empleados: las bases de su futuro . Desde un punto de vista personal, los directivos y empleados se juegan rasgos profundos de su carcter y podemos hipotecar su capacidad de progreso personal y profesional. mos conseguir un comportamiento brillante de nuestra plantilla porque el compromiso y la ilusin de los empleados se gana desde arriba. La pasin de nuestros colaboradores por el proyecto que lideramos no es ms que la fruta madura de una buena gestin que deja un impacto duradero en los comportamientos y en sus competencias personales. Galones y cicatrices En la mayora de las ocasiones, la raz de los comportamientos torpes y brillantes o al menos su excusa nace de la pobreza o riqueza del entorno en el que se trabaja. Tal como me tratan, as me siento con lo que hago, y as acabo haciendo las cosas. Si la direccin de la empresa acierta a crear unas circunstancias laborales sanas, las personas se automotivan y desarrollan sus competencias profesionales y personales. Por el contrario, si No es humano ir las circunstancias son pobres, las personas reemplazando a los se autodesmotivan y descapitalizan. empleados despus de quemarles. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dnde aguantamos el tirn del despotismo En ambos casos, el impacto del entorno no es superficial. Los niveles de automotivacin marcan una huella permanente en la forma de ser de las personas. Es decir, unas c i rcunstancias pobres de trabajo suelen deteriorar las competencias personales de los colaboradores. Mientras que unas circunstancias sanas de trabajo adems de actuar como automotivantes contribuyen a forjar mejores personas en trminos de mayor nmero de competencias. Los directivos de las empresas deberan, por tanto, gestionar con ms inteligencia las causasefectos descritos, ya que es mucho lo que se puede perder o ganar. Detrs de las emociones hay conductas de clientes o empleados, y beneficios. La relacin bsica es sencilla: las circunstancias del trabajo influyen en la manera de sentir del empleado, y la manera de sentir del empleado influye en su comportamiento. El crculo se cierra, ya que el comportamiento de los empleados acaba influyendo en las circunstancias del trabajo. Al final, lo que se obtiene es un crculo cerrado virtuoso o vicioso con tendencia a autoalimentarse. En estas pginas nos vamos a ocupar de los elementos bsicos que influyen en esta relacin y de la forma en la que se pueden obtener dinmicas de progreso que benefician a todos. Empezaremos por las percepciones de las circunstancias en las que se trabaja para ver cmo stas influyen en la manera de sentir el trabajo la satisfaccin y el compromiso personal, para acabar con el impacto de lo anterior en los comportamientos leales: el motor econmico del modelo de gestin.

A.

Cmo actuar? Qu factores generan valor percibido en el trabajo?

Crear ambientes en los que se trabaje a gusto no es una cuestin balad de la que el directivo se pueda desentender o dejar para ms adelante. No es humano ir reemplazando a los empleados despus de quemarles. Tampoco es sano competir en resistencia para comprobar hasta dnde aguantamos el tirn del despotismo de quienes ostentan el poder de la empresa. Estn en juego muchos ele22 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000

El valor percibido del trabajo est en funcin de la relacin entre lo que se recibe por el trabajo y lo que uno ha de poner para lograr lo anterior. Se genera valor cuando la percepcin de lo que se percibe por el trabajo aumenta, o disminuye lo que uno ha de aportar, o bien cuando suceden las dos cosas a la vez. Detrs del valor percibido se esconde una realidad que, como tal, no deja de ser tozuda, pero que a la vez permite tantas distorsiones subjetivas como personas se dispongan a evaluarla. A un gestor le debiera interesar no slo una mejora de la realidad en s, sino la manera en la que sta es interpretada

y asimilada por su equipo. Por tanto, la gran batalla es la de maximizar la opinin de los colaboradores s o b re lo que reciben de la e m p resa y su relacin con lo que ellos tienen que invertir para obtener lo anterior. De una empresa se pueden percibir tre s cosas: dinero, profesionalidad y pro y e c t o . D e n t ro del concepto de dinero se puede incluir todo lo externo al trabajo. Dentro de la profesionalidad se incluye el atractivo de la tarea que se realiza. Dentro del proyecto, la creencia Lo que motiva es la de que el trabajo en esa empresa influye seguridad, positivamente en otros. En definitiva, en la diversin, que trabajando contribuimos a hacer mejoel sentirse impor- res a otros. tante y querido, el ver que las cosas El dinero, la profesionalidad y el proyecto mejoran y el sentir no se gestionarn bien si no se descubren las que uno relaciones entre las emociones y las percephace algo til ciones que realizamos ante los estmulos externos. El dinero, la profesionalidad y el proyecto son puros instrumentos. La gran partida de la percepcin de valor se encuentra en unas reglas de juego superiores. Lo que motiva es la seguridad, la diversin, el sentirse importante y querido, el ver que las cosas mejoran para uno y el sentir que lo que uno hace es til. Todo lo que se pueda recibir de la empresa ser mejor o peor valorado en funcin de que amenace o construya las variables emocionales mencionadas. La empresa no slo juega en el minuendo, tambin influye en el sustraendo. Los gestores pueden reducir la percepcin de trabajo de sus empleados si invierten en dos partidas: las incomodidades y las inseguridades. A una empresa no le interesa que los empleados tengan que hacer unas inversiones en incomodidades e inseguridades altas, ya que eso les resta fuerza a la capacidad de satisfacerles y vincularles, y, por tanto, a los comportamientos que vienen detrs de ello. Cuanto ms incmodo se perciba el trabajo, menor es el valor generado para el empleado. En este apartado se incluye todo lo que est relacionado con el esfuerzo fsico: desde el trfico para llegar
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hasta las horas que se trabajan, pasando por el nmero de interrupciones, etc. La segunda gran inversin son las inseguridades que se asocian al trabajo. A mayores inseguridades, menor valor percibido en lo que se realiza. Dentro de las inseguridades se incluye todo lo que se perciba como falta de control en la tarea, dudas sobre las gratificaciones futuras, certezas sobre la persistencia de elementos desestabilizadores, etc. Al final, el valor de los instrumentos est en su capacidad de impactar mejor o peor en los sentimientos subjetivos de seguridad, diversin, singularidad, conexin, crecimiento y contribucin. El reto para crear conductas brillantes en los colaboradores est en crear condiciones de trabajo automotivantes. Condiciones en las que a travs del dinero, profesionalidad (en donde se incluye el trato personal) y proyecto (en donde se incluye la credibilidad), las personas puedan descubrir y disfrutar de su potencial interior para sentir seguridad en momentos malos, divertirse y retarse en las tareas ordinarias, ser conscientes de las muchas oportunidades de sobresalir y de compartir que ofrece la vida. En definitiva, no hay nada ms motivante que crear las condiciones en donde las personas pueden crecer como tales y quieran hacer partcipes de su riqueza personal a otros.

B. Las economas de lealtad de empleados


El desafo aparece insultante: debemos conseguir en los colaboradores satisfaccin con el trabajo y compromiso con el proyecto de empresa. Cmo conseguirlo? De entrada, manejando tanto las expectativas como las percepciones de las personas que trabajan en la empresa. Acostumbrados a ver llover, en el norte de Espaa han bautizado como sirimiri a ese tipo de lluvia fina a la que no se le da importancia, pero que acaba empapando a los turistas poco expertos en lluvia. El diccionario recoge un sinnimo ms grfico para esa llovizna: calabobos. Pues bien, lo que los empleados ven da a da en la empresa, acta como el calabobos. Lo que se ve da a da empapa ms las emociones que una tormenta de ideas del consejero delegado. Se trata, por tanto, de que el sirimiri y las tormentas sean coherentes.

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Se trata, simplemente, de cumplir lo prometido, prometer slo lo que se puede hacer y establecer un sistema de canales de comunicacin que perm i t a n aclarar malentendidos y recibir sugerencias. Conseguir la lealtad de los empleados consiste en lograr una corriente afectiva entre los empleados y el proyecto de empresa. Cmo tiene que ser un proyecto de empresa para que resulte ilusionante? El proyecto debe ser atractivo integrador, con altas dosis de credibilidad y mucha coherencia.

dores. Cinco maneras, por ltimo, para cuantificar los costes-beneficios de las iniciativas para conquistar el corazn y la cabeza de los colaboradores.

La productividad
La satisfaccin con el trabajo que se realiza y el compromiso con el proyecto de empresa influyen en la productividad de los colaboradores. La productividad de las personas, aun realizando

Atractivo. Para un empleado, un proyecto trabajos similares, puede variar de manera sorprenatractivo es aquel que contiene objetivos, valores e intenciones que estn dentro de su marco referencial de objetos valiosos. dente. La razn no est slo en las habilidades innatas de las personas, est sobre todo en las actitudes, en la fuerza que seamos capaces de liberar del interior de las personas. Los niveles de energa con los que se desarrolla una determinada tarea pueden variar en funcin de la percepcin de la bondad del trato que se recibe.

Integrador. Implica que el proyecto asuma


intereses personales legtimos de las personas que trabajan en la empresa y que busque dinmicas de hacer que los logros econmicos no supongan prdidas personales.

La calidad Creble. Reside en la coherencia con la que se


acta y en la historia reciente conocida de las personas que encarnan la gestin. La mejora de los comportamientos de un equipo humano se enrarece si las alternativas a los problemas de gestin se evalan con criterios estrictamente econmicos, de pura eficiencia. La unidad el grado de confianza entre las personas de una empresa y el compromiso personal con los objetivos del negocio influye en la eficacia ampliando su techo. Decisiones que pueden no ser ptimas desde el punto de vista de la rentabilidad inmediata, pueden demostrarse extraordinariamente rentables si, a posteriori, contribuyen al compromiso de las personas que trabajan en la organizacin. Lo importante es generar una dinmica de progreso que se autoalimente. Brillantez y torpeza en el balance Existen cinco reas del comportamiento de los empleados donde se pueden identificar las causasefectos entre rentabilidad y manera de sentir el trabajo. Cinco reas en las que podemos demostrar que la brillantez y la torpeza con la que acte la plantilla, su entusiasmo de 9 a 19 horas, se refleja en la cuenta de resultados. Cinco maneras en las que se pueden capitalizar los esfuerzos para mejorar las circunstancias del trabajo y la manera de sentir de los colaboraLa calidad del trabajo depende tambin de la manera en la que se siente el trabajo y se siente a la empresa. La predisposicin a realizar un trabajo de calidad se asienta en la valoracin que hacen la razn y las emociones de los empleados de las circunstancias del trabajo, de la percepcin de valor que les genera la empresa.

La gestin del conocimiento


Dentro del concepto gestin del conocimiento descansan realidades tangibles para la empre s a como: el aprovechamiento de la formacin recibida, la predisposicin a compartir con la empresa los conocimientos personales, la voluntad de contribuir a la formacin de otros y la cooperacin en la mejora de los procesos, etc. El comportamiento de los empleados en esta variable tambin tiene una relacin causal con la manera de sentir el trabajo que realiza. Si el empleado recibe una pobre impresin de la empresa, por qu va a contribuir a la gestin del conocimiento?

La gestin de los clientes


Los comportamientos de los empleados pueden influir mucho en la eficacia con la que las empresas gestionan sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes empiezan llamanREVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2000 IESE 24

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do su atencin, prosiguen creando inters y deseo de compra y concluyen con la venta en s y la satisfaccin y fidelizacin posterior. Cuanto ms extenso o importante sea el contacto de los empleados con el cliente, ms impacto tiene su manera de sentir con estos procesos de gestin de clientes. La diferencia entre hacerlo bien o mal tiene consecuencias econmicas de primera magnitud. Cuanto ms extenso y personal sea el La gestin de empleados trato de los empleados con el cliente, Los comportamientos de los empleados ms impactamos en influyen en la manera en que otros sienten la percepcin del el trabajo y la empresa. Una parte de la moticliente y en vacin o desmotivacin en el trabajo deriva su posterior de cmo los empleados son tratados por sus fidelizacin compaeros. Una persona contenta con lo que hace y comprometida con la empresa influir en el ambiente de trabajo en el que sus compaeros trabajan. Y eso, una vez ms, tiene consecuencias econmicas. Estos cinco comportamientos leales de los empleados son el botn preciado de una gestin inteligente de los recursos humanos. Todos ellos suponen un ingreso extra o un ahorro cuantificable. Adems de ellos, existe una sexta fuente de ahorro

asociada a las economas de la lealtad de empleados. Ese ahorro est relacionado con la disminucin de los costes de reemplazar a un empleado que se logra cuando los empleados deciden estar ms tiempo en la empresa. Evale cunto suponen a una empresa los siguientes gastos: La cuanta del despido, si es el caso. Los costes de seleccin. Los costes de formacin del sustituto. Cuando se ha de prescindir de empleados por su mal trabajo o sustituirlos cuando dejan la empresa, se incurre en gastos. Ambas situaciones, despido o reemplazo, son fruto de los comportamientos que deciden realizar los empleados: irse, quedarse con ganas, quedarse sin ganas. Cuanto ms satisfechos estn los empleados en su trabajo y mejor sientan la empresa, en menores costes de este tipo ser necesario incurrir.

1. Huete, L. M, Clienting: Marketing estratgico + servicios para el siglo XXI, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n 75, septiembre de 1999, pgs: 44-48.

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