UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN DE AREQUIPA

UNIDAD DE POSTGRADO MAESTRA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS PARA EL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO MARA MONTESSORI E.I.R.L.

ELABORADO POR

OCHOA CHINO JUAN RODRIGUEZ QUISPE MEISY

NDICE CAPITULO I INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI E.I.R.L 1.1. 1.2. ANTECEDENTESHISTRICOS CULTURA ORGANIZACIONAL

1.2.1. Misin 1.2.2. Visin 1.2.3. Objetivos 1.2.4. Valores institucionales. 1.3. PERFIL DEL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI E.I.R.L. 1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. 1.4.1. Direccin General. 1.4.2. DireccinAcadmica. 1.4.3. Direccin Administrativa. 1.4.4. Consejo Educativo Institucional. 1.4.5. Unidad de Medicin y Evaluacin de la Calidad 1.4.6. Secretaria General 1.4.7. Secretaria Administrativa 1.4.8. Servicios Generales 1.4.9 Asesora Legal 1.4.11. Sistemas De Informacin 1.4.12. Coordinacin Acadmica 1.4.13. reas Acadmicas 1.4.14. Docentes

CAPITULO II MARCO TERICO 2.1. ESTADO DEL ARTE 2.2. ENFOQUE ESTRATGICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS 2.3. CAPITAL HUMANO 2.4. FACTORES DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA 2.5. CAPACITACIN DEL PERSONAL. 2.6. EL SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS. 2.6.1. Principios y objetivos de un sistema de Gestin de Recursos Humanos. 2.6.2. Rasgos distintivos de Gestin de Recursos Humanos. 2.6.3. Algunas acciones para conformar el Sistema de Gestin De recursos Humanos. 2.6.4. El programa de Gestin de Recursos Humanos. 2.7. LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN 2.7.1. Descendente 2.7.2. Ascendente 2.8. EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN 2.9. MOTIVACIN LABORAL. 2.9.1. Mtodos de Motivacin 2.10. LA CULTURA ORGANIZACIONAL 2.10.1. Cultura Objetiva. 2.10.2. Cultura Subjetiva. 2.11. PRODUCTIVIDAD. 2.11.1. Factores que inciden en la Productividad de la Empresa. 2.11.2. Barreras a la productividad 2.11.3. Factores que restringen el aumento de la productividad 2.12. MODELOS DE GESTIN RECURSOS HUMANOS.

2.12.1. Modelo de Harper y Linch 2.12.2. Modelo de Werther y Davis 2.12.3. Modelo Zayas 2.12.4. Modelo de Adalberto Chiavenato 2.12.5. Modelo de Beer y colaboradores 2.12.6. Modelo de Diagnostico, Proyeccin y Control 2.13. GESTIN POR COMPETENCIAS 2.13.1. Introduccin a la Gestin por Competencias 2.13.2. Esquema Global de Gestin por Competencias 2.13.3. Definicin de Competencia 2.13.4. Caractersticas de las Competencias 2.13.5. Objetivos de las Competencias 2.13.6. Elementos que componen una competencia. 2.13.7. Clasificacin de las Competencias 2.13.8. Tipos de las Competencias 2.13.9. Modelos de las Competencias 2.13.9.1. Concepto del Modelo de Competencias 2.13.9.2. Ventajas globales del Modelo de Competencias 2.13.9.3. Clases de Modelos de Competencias 2.13.9.4. Etapas de la definicin de Competencias 2.13.9.5. Definicin de los Niveles de Competencias 2.13.9.6. Porque utilizar el Enfoque basado en Competencias. 2.13.9.7. Aplicaciones Innovadoras de las competencias 2.13.9.8. Gestin por Competencias y Recursos Humanos 2.13.9.9. Como aplicar la Gestin por Competencias en cada proceso de Recursos Humanos. 2.13.9.10. Principales beneficios de la competencia laboral

2.13.9.11. Pasos necesarios de un Sistema de Gestin por competencias CAPITULO III EVALUACIN Y PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLOGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARIA MONTESSORI MARA MONTESORI E.I.R.L. 3.1. CADENA DE VALOR DEL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI MARA MONTESSORI E.I.R.L. 3.1.1. Procesos estratgicos 3.1.2. Procesos Clave 3.1.3. Procesos de Soporte 3.2. ANLISIS ESTRATGICO 3.2.1. Matriz FODA 3.2.2. Formulacin de Estrategias 3.2.3. Diseo Balance Score Card 3.3. DIAGNSTICO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO MARA MONTESSORI E.I.R.L. 3.3.1. Antecedentes 3.3.2. Modelo de referencia 3.3.3. Planificacin de Recursos Humanos 3.3.4. Influencias ambientales 3.3.4.1. Leyes y Reglamentos. 3.3.4.2. Condiciones econmicas. 3.3.4.3. Competitividad 3.3.5. Influencias Ambientales Internas 3.3.5.1. Departamento de Recursos Humanos 3.3.5.2. Cultura Organizacional

3.3.5.3. Naturaleza de las Tareas 3.3.5.4 Estilo de liderazgo 3.3.6. Procesos de la Gestin de Recursos Humanos 3.3.6.1. Admisin de personas: Reclutamiento, seleccin y contratacin. 3.3.6.2. Aplicacin de personas 3.3.6.3. Compensacin de personas 3.3.6.4. Desarrollo de personas 3.3.6.5. Mantenimiento de personas 3.3.6.6. Monitoreo de personas 3.3.7. Conclusiones del Diagnstico de la Gestin de Recursos Humanos. 3.4. DISEO DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Y MANUAL DE APLICACIN 3.4.1. Objetivos del Modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias 3.4.2. Identificacin de Competencias Institucionales 3.4.3. Identificacin de Competencias Especficas. 3.4.4. Perfiles por Competencias. 3.4.5. Planificacin de Recursos Humanos 3.4.6. Admisin de personal por competencias. 3.4.6.1. Reclutamiento 3.4.6.2. Seleccin 3.4.7. Capacitacin y formacin profesional 3.4.7.1. Deteccin de las Capacidades de capacitacin 3.4.7.2. Planificacin de la capacitacin 3.4.7.3. Ejecucin y desarrollo de eventos 3.4.7.4. Evaluacin de los eventos 3.4.7.5. Medicin de los impactos. 3.4.8. Evaluacin del desempeo por Competencias y Retroalimentacin.

3.4.8.1. Principios 3.4.8.2. Determinacin de objetivos. 3.4.8.3. Capacitacin de evaluadores y evaluados 3.4.8.4. Tipo de Evaluacin 3.4.8.5. Calificacin de Objetivos Alcanzados. 3.4.8.6. Registro y difusin 3.4.8.7. Retroalimentacin 3.4.9. Compensacin de personas BIBLIOGRAFA

CAPITULO I INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI E.I.R.L. 1.1. ANTECEDENTES HISTRICOS 1962 es el ao en el que la comunidad arequipea vislumbra una Institucin nueva, prometedora y con muchos anhelos y proyectos. Nace en el seno de una comunidad formal y con el intento de fortalecer sus valores, principios y virtudes, aportando la conviccin de la educadora italiana Mara Montessori y que diera el nombre para los propsitos de sus fundadores Dr. Pedro Luis Gonzales Pastor y Doa Luz Mara Sols de Gonzales. Su primer local se establece en la calle Mercaderes N 414, tal como lo indica la Resolucin Ministerial N 3577 del 5 de marzo de 1962, que autoriza la apertura del Colegio Mara Montessori en el nivel primario, el 17 de agosto del mismo ao con Resolucin Ministerial 16499 se autoriza al nivel secundario. En el ao de 1978 ampla su labor educativa con la creacin del CENECAPE Mara Montessori ofertando diversas carreras tcnicas. En 1980 el nombre cambia a CEO Mara Montessori. En 1987 se autoriza la apertura del Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Mara Montessori mediante la resolucin ministerial 226-87-ED con las carreras profesionales de Enfermera, Farmacia y Laboratorio Clnico. Ampla su local utilizando los ambientes de la calle La Merced 212 en el cual se labor durante cinco aos (1989-1993). La institucin sigue creciendo y apertura nuevas carreras, tal es as que, con la resolucin directoral N 3076-88-ED autoriza la carrera profesional de Computacin e Informtica y con Resolucin Directoral N 920-91-ED autoriza las carreras profesionales de Fisioterapia y Rehabilitacin y Diseo de Modas A su vez en 1992 el Colegio Mara Montessori adquiere un local propio y moderno situado en lo que hoy es el Ovalo del Parque Cesar Vallejo N160. Un ao despus, tambin el Instituto Superior Mara Montessori adquiere su local propio, sito en el Ovalo del Parque Cesar Vallejo A-11 La necesidad educativa de nuestra comunidad hizo que se consolidara la formacin de estudiantes en el nivel pedaggico por tanto se autoriza el funcionamiento del Instituto de

Educacin Superior Pedaggico Mara Montessori y las carreras profesionales de Educacin Inicial, Educacin Secundaria especialidad Comunicacin y Matemtica bajo la normativa del Decreto Supremo N 014-94-ED, posteriormente con la resolucin directoral N 092-95-ED se autoriza la carrera profesional de educacin primaria. Sigue progresando, en 1997 con la Resolucin Directoral N 0311-97-ED se autoriza el funcionamiento de la carrera profesional de Prtesis Dental Una de las mejores adquisiciones en cuanto a infraestructura, sin duda alguna, se efecta el ao 2002 que corresponde al local actual de la Avenida Independencia N 56, situado en una de las principales zonas de Arequipa. Este moderno local cuenta actualmente con 27 aulas, laboratorios de ltima generacin, un auditorio moderno y confortable con capacidad establecida para 300 personas y cuyo nombre, Dr. Pedro Luis Gonzlez Pastor ha visto egresar muchas promociones de profesionales. Otro de los locales novsimos y modernos, se encuentra en la calle Moquegua N 741 743. Muy cerca a las dems sedes que posibilita la interrelacin permanente entre las carreras pedaggicas y tecnolgicas. En el ao 2011 se autoriza las carreras profesionales de Administracin de Servicios de Hostelera, Gua Oficial de Turismo y Administracin de Negocios Internacionales con la Resolucin Directoral N 917-2011-ED con lo que se consolida un conjunto de carreras profesionales en el nivel tecnolgico y pedaggico, acorde con las necesidades de un mundo competitivo y globalizado. Podemos destacar que el desarrollo acadmico, de organizacin e infraestructura continua en permanente crecimiento y desarrollo propiciando la adquisicin nuevos locales para el confort de los estudiantes tal es el caso de las las instalaciones del complejo deportivo Mara Montessori ubicado en el distrito de Jacobo Hunter, a su vez se cuenta con un nuevo local sito en el Distrito de Cerro Colorado con una capacidad de 400 estudiantes pronto a ser inaugurado. Esto no hubiera sido posible sin los esfuerzos y la acertada conduccin de su Directora General Magister Gilma Gonzales Sols y de sus fundadores Dr. Pedro Luis Gonzales Pastor y Doa Luz Mara Sols de Gonzales de quienes se puede indicar: Don Pedro Luis Gonzlez Pastor ha nacido en Caman, provincia de Arequipa, en 1924. Sus estudios primarios los realiz en su tierra natal y, posteriormente, se traslada a la provincia de Arequipa, donde concluye la secundaria en el glorioso colegio

Independencia Americana. Sus estudios superiores los realiza en la Universidad Nacional de San Agustn, en donde obtuvo los grados de bachiller en letras, el de bachiller en educacin, el ttulo de profesor y, finalmente, el grado de doctor en letras. Durante su labor en la casa agustina, su alma mter, adems de docente ha ocupado diversos cargos como son: vicerrector acadmico en dos perodos, varias veces decano de la facultad de filosofa y humanidades, director de la oficina de proyeccin social, director de radio universidad y jefe del departamento de literatura y lengua. Ha sido honrado varias veces, por sus aportes a la cultura, habiendo recibido en dos ocasiones la Medalla de oro y el diploma de la cultura por parte de la Municipalidad Provincial de Arequipa, la Medalla de Oro y el diploma de la cultura de la

Municipalidad Distrital de Paucarpata y dos veces la Medalla de oro y la diploma de la cultura de la Municipalidad Provincial de Caman, entre otras distinciones. La Profesora Luz Mara Sols de Gonzales, Naci en Caman el 18 de noviembre de 1929. Es cofundadora con don Pedro Luis Gonzlez Pastor, su esposo, del colegio Mara Montessori. Su labor se inicia como primera directora del plantel en 1962 y, posteriormente, como representante de la promotora. Adems de ejercer los cargos mencionados, hizo docencia en los niveles de primaria y secundaria por muchos aos. Su labor comprendi dos reas: la administrativa y la acadmica. Fue honrada por su dedicacin y esfuerzo obteniendo el reconocimiento de diversas instituciones de nuestro medio al considerarla como una de las hacedoras de lo que es hoy en da la institucin montessoriana. Fallece en Arequipa el 24 de Noviembre del 2006 siendo sepultada en el cementerio Parque de la Esperanza. 1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL 1.2.1. Misin Somos un instituto lder que formamos profesionales en carreras con demanda laboral en nuestra regin y el pas, con calidad educativa, para actuar con xito en la vida, formados en valores, con vocacin profesional y de servicio a la comunidad. 1.2.2. Visin Ser un instituto de educacin superior acreditado nacional e internacionalmente, que garantice la formacin de profesionales altamente competitivos al servicio de la sociedad propiciando el desarrollo personal, profesional, social y cultural.

1.2.3. Objetivos I. Intensificar nuestra posicin como uno de los Institutos de educacin superior peruanos lderes en enseanza y medir nuestro rendimiento con los ms altos estndares internacionales de acreditacin. II. Proporcionar la ms alta calidad de enseanza y aprendizaje en el mejor ambiente para el bienestar de nuestros estudiantes. III. Formar graduados totalmente dotados de competencias laborales para lograr los ms altos estndares personales y profesionales. IV. Hacer una contribucin significativa, sostenible y socialmente responsable a Arequipa y al Per promoviendo la salud, y el bienestar econmico y cultural. 1.2.4. Valores institucionales La comunidad montessoriana desarrolla una capacitacin permanente en axioeducacin o educacin en valores formando personas profundamente humanas, vivenciando los valores de: Respeto:Fomentamos el reconocimiento a la dignidad, al valor de la vida, la naturaleza, as como la tolerancia a las distintas ideas y comportamientos de nuestros semejantes. Compromiso social: Fomentamos el desarrollo de nuestra comunidad, reconociendo nuestro sentido de pertenencia al gnero humano y la responsabilidad de actuar en beneficio de los dems. Integridad:Propiciamos el desarrollo de los valores y principios necesarios para formar profesionales ntegros, que les proporcione las competencias tcnicas como morales que les permita lograr una insercin laboral de xito Responsabilidad: Desarrollamos una cultura del cumplimiento de los compromisos y obligaciones, as como la posibilidad de prever los efectos del propio comportamiento y corregir ste a partir de tal previsin. Honestidad:Practicamos la verdad, as como el escrupuloso cumplimiento de sus obligaciones respecto a los dems y a s mismo; traducido en el mbito profesional como el respeto a la tica profesional. Lealtad: Con la formacin integral, con la regin, el pasy con la razn de ser del Instituto Superior Mara Montessori, como una institucin entregada a la preparacin de

personas exitosas, bajo la misin, visin y valores que respaldan, a quienes graduamos y preparamos para una mejor forma de vida. Solidaridad:Buscamos el bienestar integral de nuestros estudiantes, a travs del reconocimiento de sus necesidades educativas y personales. Logrando as conformar una unidad sustentada en la integracin de todas sus partes. Excelencia: Realizamos un trabajo de excelencia y calidad que nos hace dignos de reconocimiento y preferencia popular, como respuesta a las necesidades de nuestra sociedad. 1.3. PERFIL DEL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR

TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI E.I.R.L. El Instituto de Educacin Superior Tecnolgico y Pedaggico Privado Mara Montessori E.I.R.L. es una institucin privada que brinda servicios educativos del nivel superior, en las carreras profesionales de: Enfermera Tcnica, Tcnica en Farmacia, Tcnica en Fisioterapia y Rehabilitacin, Tcnica en Laboratorio Clnico, Tcnica en Prtesis

Dental, Computacin e informtica, Diseo de Modas y Computacin e Informtica. Tiene tres locales ubicado en Av. Independencia N56, valo del Parque Cesar Vallejo A-11, Calle Moquegua 741-743 y su complejo Deportivo est ubicado en la Av. Paisajista s/n en Hunter. 1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El Instituto de Educacin Superior Tecnolgico y Pedaggico Privado MARA MONTESSORI se organiza sobre una estructura flexible, dinmica y funcional que asegura la calidad de los servicios que brinda de acuerdo a su naturaleza, presupuesto y carreras profesionales autorizadas Los rganos del Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado MARA MONTESSORI son los siguientes: 1.4.1. Direccin General El Director General ejerce el cargo a tiempo completo y en su ausencia delega funciones al Director Acadmico. Es la primera autoridad del Instituto, responsable de la programacin, organizacin, conduccin, desarrollo, supervisin, evaluacin y control de

todas las acciones tcnico - pedaggicas y administrativas y, de los diferentes servicios ofrecidos por el instituto. Las funciones del Director son las siguientes: a) Representante legal de la institucin. b) Planificar, organizar, coordinar, supervisar, evaluar y controlar el desarrollo de las actividades Acadmicas y administrativas del Instituto. c) Velar por el cumplimiento de las disposiciones tcnico-pedaggicas y Administrativas emanadas del ministerio de Educacin y/o del rgano intermedio. d) Cumple y hace cumplir las disposiciones del presente Reglamento Institucional. e) Aprobar el plan de trabajo presentado por el Director Acadmico y por el Coordinador Acadmico, Jefes de rea y personal a cargo de un proyecto especfico. Y lo difunde a la comunidad Institucional, dentro de los 30 das calendarios posteriores a la iniciacin del ao acadmico. f) Aprobar por Decreto Directoral la nmina de matrcula dentro de los 15 das

posteriores al inicio del semestre acadmico, tasas educativas documentos de gestin, becas y otros propios de su cargo. g) Aprueba los cuadros de distribucin de horas del personal docente. h) Aprueba con Resolucin directoral los instrumentos de Gestin Institucional. i) Presenta la Memoria Anual de su gestin al organismo normativo dentro de los quince das posteriores a la finalizacin de las labores acadmicas. j) Suscribe a nombre del Instituto, los convenios de reciprocidad con las instituciones Regionales, Nacionales o Internacionales, para el intercambio de experiencias tecnolgicas, cientficas, culturales y deportivas. k) Refrendar Certificados de Estudios, firmar ttulos y diplomas de competencia. l) Promueve y recepciona las donaciones de instituciones, personas naturales y jurdicas, otorgando el documento correspondiente, para las deducciones respectivas conforme a ley. m) Preside las reuniones del Consejo Educativo Institucional. n) Convocar y presidir las reuniones tcnico-pedaggicas y Administrativas, de los comits asesores. o) Solicita los informes al personal, segn lo establecido por las normas. p) Formula el cuadro de necesidades, bienes y servicios. q) Mantiene un buen nivel de disciplina, con orden y respeto entre el personal. r) Autoriza la realizacin de excursiones o viajes de estudio, dentro o fuera de la localidad.

s) Autoriza los traslados, exoneraciones y convalidaciones, mediante resoluciones directorales. t) Otorga los permisos al personal en los casos estrictamente justificados, en coordinacin con la Direccin Acadmica. u) Delega sus funciones, segn los casos a la Direccin Acadmica, de modo que no se interrumpe el proceso educativo. v) Monitorear el cumplimiento efectivo de las actividades pedaggicas en coordinacin con el Director (a) Acadmico (a), la Secretara Acadmica y los Jefes de las reas y el Coordinador Acadmico, para la respectiva evaluacin. w) Adopta las medidas preventivas convenientes a fin de evitar problemas que pudieran interrumpir la marcha institucional. x) Estimular y sancionar, segn el caso, al personal de la Institucin as como a los estudiantes, de conformidad con lo normado en el presente reglamento previo informe si es necesario y, en los casos de personal sobresaliente suscribir la Resolucin Directoral correspondiente. y) Garantizar el cumplimiento de los dispositivos legales y los reglamentos vigentes. z) Realizar otras funciones inherentes a su cargo. 1.4.2. Direccin Acadmica El Director Acadmico es el encargado de planificar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades acadmicas, en coordinacin con el Coordinador Acadmico. Depende de la Direccin General. Sus Funciones son: a) Planificar, supervisar y evaluar el desarrollo de las actividades acadmicas, en coordinacin con los encargados de especialidad. b) Supervisar la aplicacin de la normatividad tcnico pedaggica correspondiente. c) Informar sobre las necesidades acadmicas a la Direccin, planteando sugerencias o alternativas del caso. d) Promover el mejoramiento de la calidad profesional de los profesores de la institucin. e) Programar, ejecutar, supervisar y evaluar el desarrollo de los Planes y Programas Curriculares de las Carreras profesionales. f) Programar, ejecutar las actividades de Formacin Profesional en coordinacin con los encargados de especialidad. g) Programar y supervisar la ejecucin de proyectos de produccin y/o prestacin de servicios en las distintas carreras profesionales. h) Elaborar, ejecutar y evaluar el Plan de Supervisin especializada.

i) Programar, desarrollar y evaluar las prcticas pre-profesionales en las distintas etapas. j) Organizar el proceso de Titulacin de los egresados de las distintas carreras profesionales. k) Controlar la operatividad y el buen funcionamiento de las mquinas, equipos y

herramientas de los talleres y laboratorios a su cargo. l) Elaborar y proponer el plan de trabajo anual. m) Programar y supervisar las actividades de investigacin tecnolgica, orientados a la creacin de tecnologas propias y procesamiento de tecnologas apropiadas. n) Elaborar el proyecto de cuadro de horas en coordinacin con cada especialidad y proponer a la direccin. o) Controlar el cumplimiento de la hora de trabajo del Personal Docente, Administrativo y de Servicio a su cargo; informando las acciones de gestin. p) Controlar la programacin acadmica, su distribucin y cumplimiento de las metas, objetivos y contenidos. q) Adoptar las medidas que conduzcan a mantener la salud institucional en un apropiado ambiente de trabajo, respeto y cooperacin, entre personal docente, administrativo, de servicios y Estudiantes en general. r) Resolver los problemas acadmicos y administrativos de los Estudiantes, de acuerdo al presente Reglamento. s) Presentar informes mensuales a la Direccin General de las actividades realizadas y cuando lo estime conveniente. t) Presentar a la Direccin el Plan Anual de Trabajo en el mes de Diciembre. u) Orientar a los docentes en la aplicacin de las normas de evaluacin acadmica. v) Organizar, dirigir y supervisar en coordinacin con la Direccin, el proceso de evaluacin curricular. w) Disponer y coordinar las actividades en funcin del PEI y PAT. 1.4.3. Direccin Administrativa El Director Administrativo es el encargado de planificar, coordinar, ejecutar, controlar y evaluar las actividades inherentes a su cargo. Depende de la Direccin General. Sus Funciones son: a) Elaborar, ejecutar y evaluar el presupuesto de la institucin. b) Coordina la implementacin de procesos tcnicos del sistema informtico institucional y evala su ejecucin.

c) Actualiza el cuadro de personal (CAP) del Instituto de Educacin Superior Tecnolgico Privado MARA MONTESSORI en coordinacin con el Director General. d) Programa y coordina el rol de vacaciones del personal. e) Velar por el pago de haberes en la fecha oportuna del personal contratado, as mismo debe controlar y supervisar las planillas de pago de haberes. f) Coordinar y ejecutar las acciones de administracin de personal y de los recursos materiales y financieros autorizados, as como de abastecimientos y servicios auxiliares de la institucin. g) Prev el aprovisionamiento de recursos econmicos y financieros orientados a la consecucin de los objetivos institucionales. h) Formular, presentar el plan de trabajo, para la aprobacin por el Director. i) Vigilar y controlar el funcionamiento de las oficinas de Contabilidad e informtica y Sistemas. j) Formular y confeccionar las directivas e instrucciones necesarias, para el cumplimiento de las funciones de las reas a su cargo. k) Adoptar medidas necesarias para la conservacin, mantenimiento, renovacin equipos y mobiliarios del local del Instituto. l) Presentar informes, memoria de su gestin, respetando las normas vigentes. m) Presentar mensualmente ante la Direccin cuando este lo solicite, el informe econmico y el avance administrativo de las acciones desarrolladas por su rea. n) Programar y coordinar con el rgano de Direccin la ejecucin de los gastos. o) Cautelar el buen uso de los recursos econmicos de la institucin. p) Disponer del mantenimiento y conservacin de los bienes inmuebles y equipos de la institucin. q) Controlar e informar la asistencia, tardanzas y faltas del personal docente, de

administrativo y de servicio. r) Encargarse de la coordinacin y supervisin del Inventario, con responsable de Inventario. s) Asesorar a la direccin en los aspectos relativos a su funcin. la comisin

t) Realizar otras funciones inherentes a su cargo. 1.4.5. Consejo Educativo Institucional El Consejo Educativo Institucional es el rgano encargado de coordinar, compatibilizar, articular y dinamizar las actividades acadmicas y administrativas de la Institucin. El Concejo Educativo Institucional est integrado por: El Director, quien los preside. El Director Acadmico. Coordinador Acadmico. Representante de profesores. Representante de estudiantes. Son funciones del Consejo Educativo Institucional las siguientes: a) Apoyar al rgano de Direccin en la conduccin del Instituto. b) Proponer alternativas para el mejoramiento de la gestin y los resultados institucionales. c) Emitir opinin para la aprobacin de los siguientes documentos de gestin: Proyecto Educativo Institucional, Plan Anual de Trabajo, Reglamento Institucional, Plan de Mejoramiento Institucional, Informe Memoria Anual. d) Apoyar la prctica profesional de los estudiantes y la ejecucin de proyectos educativos. e) Proponer y promover el establecimiento de programas y acciones del Instituto. f) Formular recomendaciones sobre la demanda educativa de trabajo, proyectos educativos y otros asuntos que se sometan a su consideracin. g) Evaluar programas curriculares. h) Capacitar permanentemente al personal de la Institucin. i) Apoyar a la comunidad en acciones de desarrollo comunal. j) Promover una cultura de calidad en la comunidad educativa. 1.4.5. Unidad de Medicin y Evaluacin de la Calidad Responsable de motivar, impulsar, conducir, implementar y articular el desarrollo del proceso de autoevaluacin y mejoramiento continuo con fines institucional. Son funciones de la unidad de medicin y evaluacin de la calidad: a la acreditacin

a) Promover la participacin colectiva e individual de los actores educativos en el proceso de acreditacin institucional. b) Disear y conducir las acciones de capacitacin, bajo estrategias de motivacin y aprendizajes significativos con los implicados, durante todas las etapas del proceso de acreditacin. c) Disear y planificar las actividades del proceso de autoevaluacin institucional. d) Elaborar los instrumentos de recojo institucional, tanto cualitativa como cuantitativa. e) Asumir la organizacin y anlisis de la informacin obtenida con la finalidad de identificar fortalezas y debilidades como base del plan de mejora. 1.4.6. Secretaria General La Secretaria General del Instituto de Educacin Superior Mara Montessori, tiene funciones acadmicas y administrativas y son las siguientes: a) Recepcionar, registrar, controlar y distribuir la correspondencia que ingresa y sale del instituto. b) Elaborar la correspondencia oficial del Instituto. c) Organiza y mantiene al da el Directorio de la Instituto, as como el calendario cvico, preparando en forma oportuna las tarjetas correspondientes. d) Difundir oportunamente las publicaciones de carcter general e informativo. e) Ejecutar el proceso de matrcula de los Estudiantes en los plazos establecidos. f) Velar por el correcto mantenimiento de los archivos acadmicos y administrativos. g) Hacer las veces de Secretario Tcnico en las reuniones de los rganos consultivos y otros que convoque la Direccin General. h) Atender los procesos de matrcula. i) Informar peridicamente a la direccin sobre actividades de la oficina a su cargo y presentar el informe memoria de su gestin. j) Informar y orientar al pblico respecto a los diferentes procesos de su rea. k) Distribuir y coordinar los trabajos de Mesa de Partes y Archivo. l) Otras que le asigne la Direccin. La Secretaria Acadmica depende del Director Acadmico y sus funciones son: a) Atender los procesos de matrcula.

b) Informar y orientar al pblico respecto a los diferentes procesos de su rea. c) Elaborar y sistematizar la base de datos estadstico sobre postulantes, ingresantes, alumnos matriculados, retirados, orden de mrito y nmero de titulados. d) Organizar y expedir certificados de estudio y modulares, constancias, diplomas y tramita los ttulo de acuerdo a los procedimientos establecidos, para la firma del Director. e) Elaborar la documentacin referente a la prctica pre-profesional. f) Elaborar Constancias que otorga el instituto. g) Elaborar las boletas de notas al final del semestre acadmico. h) Efectuar el trmite y llenado de diplomas de egresados. i) Elaborar el ranking de primeros puestos al final del ao acadmico. j) Verificar y elaborar las nminas de matrcula y actas de evaluacin. k) Elaborar y tramitar la aprobacin de las actas de evaluacin. l) Redacta y mecanografa la documentacin de la Direccin. m) Vela porque la secuencia entre visitas y entrevistas con el Director, se efectan orden de llegada del pblico. n) Clasificar, registrar y archivar las actas de evaluacin, documentos acadmicos y administrativos de acuerdo a normas vigentes. o) Organizar, mantener y actualizar los archivos y registros. p) Adoptar las medidas necesarias para la conservacin y custodia de las actas de evaluacin, los registros internos de ttulo, diploma de competencia y otros documentos que constituyan la memoria de la institucin. q) Asegurar el trmite oportuno de los documentos internos y externos. r) Coordinar con los rganos de direccin y de lnea la emisin de directivas, cronogramas, decretos, resoluciones sobre la marcha acadmica del Instituto. s) Informar peridicamente a la direccin sobre actividades de la oficina a su cargo y presentar el informe memoria de su gestin. t) Otras que le asigne la Direccin. 1.4.7. Secretaria Administrativa La Secretara Administrativa depende del Director Administrativo y sus funciones son las siguientes: a) Recepciona, registra y clasifica la documentacin que ingresa a la Direccin. b) Realiza el seguimiento, control de la documentacin, manteniendo informado al Director.

c) Velar por la conservacin y mantenimiento de los bienes de la Direccin, y lleva al da el inventario. d) Controlar la agenda del Director. e) Efecta la matrcula de los estudiantes ingresantes. f) Efecta la ratificacin de la matrcula de los estudiantes. g) Realiza el cobro de pensiones de enseanza. h) Efecta el control de asistencia del alumnado. i) Controla la puntualidad en el pago de las pensiones de enseanza. j) Tramita la solicitud de compromisos de pago de los estudiantes. k) Da informacin institucional y de las carreras profesionales que brinda el instituto a los alumnos ingresantes. l) Da informacin a los Padres de Familia y estudiantes sobre rendimiento acadmico, asistencia y pago de pensiones. m) Informa a los estudiantes sobre el proceso de titulacin. n) Revisa y elabora los informes econmicos por estudiantes para que inicien el proceso de titulacin. o) Elabora los informes sobre el pago de pensiones y otros. p) Elabora el carnet de control de pago de pensiones. q) Elabora el carnet de identidad para el personal docente y administrativo. r) Elabora duplicado el carnet de control de pago de pensiones a solicitud del estudiante. s) Informa y orienta al estudiante sobre los procesos a seguir cuando pierde o deteriora algn documento de pago. t) Tramita la solicitud de pago de los estudiantes que tienen estudios subvencionados por otra institucin. u) Otras que le asigne la Direccin. 1.4.8 Servicios Generales Los Servicios Generales comprenden al personal auxiliar que son los encargados del mantenimiento, conservacin y cuidado de las instalaciones institucionales, est conformado por el personal de limpieza y el personal de seguridad. Son funciones del personal de limpieza: a. Barrer Pisos de las oficinas de administracin, aulas, pasadizos, losas deportivas. b. Vaciar papeleras de las oficinas de administracin, aulas, pasadizos, losas deportivas. c. Limpiar polvo de archivadores, escritorios, closet y mesas.

d. Mantenimiento de pizarras. e. Barrer, trapear y dar mantenimiento a los servicios higinicos. f. Limpiar y dar mantenimiento a lavaderos, espejos, lavamanos, inodoros y urinarios. g. Desmanchar puertas y paredes. h. Lavar vidrios y marcos por el interior y exterior. i. Lavar con productos desinfectantes lavaderos, espejos, lavamanos, inodoros, urinarios y duchas (baos). j. Lavar paredes y vidrios por el exterior Son funciones del personal de seguridad a. Control de ingreso de personas que solicitan informes. b. Control de ingreso y salida de estudiantes. c. Abrir y cerrar puertas de ingreso a los locales institucionales. d. Vigilar la parte exterior de los locales institucionales. e. Orientar a las personas que ingresan a los locales institucionales. f. Control de ingreso y salida de estudiantes a la hora del refrigerio. g. Controlar el encendido y apagado de los servicios elctricos y de agua de los locales institucionales. h. Mantenimiento de jardines exteriores. 1.4.9. Asesora Legal Asesora Legal se encarga de prestar el asesoramiento de carcter jurdico y legal de manera externa, cuando lo requiera la Direccin del Instituto de Educacin Superior MARA MONTESSORI, Sus funcione son las siguientes: a) Asesorar a la Direccin y dems dependencias de la Institucin en la aplicacin de los dispositivos legales relacionados con el desarrollo de sus actividades. a) Emitir dictamen u opinin legal en los asuntos que correspondan y los relacionados al servicio del sector. b) Asumir la defensa legal de la institucin cundo se le encomiende. c) Coordinar cuando se le solicite las actividades de compilacin, sistematizacin, actualizacin y difusin de los dispositivos legales del sector, con incidencia en las funciones de la Institucin, en coordinacin con la oficina de asesora jurdica del Ministerio de Educacin.

d) Participar a requerimiento de la Direccin, en formulacin de proyectos de resoluciones, disposiciones, contratos, convenios y otros actos jurdicos de competencia de la Institucin. e) Visar los proyectos de dispositivos legales, resoluciones, normas administrativas y otros documentos afines elaborados en la Institucin. f) Elaborar cuando se le solicite y visar los convenios y contratos en las cuales intervenga la Institucin, y revisar los que sean propuestos por las dependencias de la misma. g) Emitir opinin cuando se le solicite la Direccin sobre asuntos jurdicos relacionados con la ejecucin de los contratos, procedimientos de seleccin de contratistas y sistemas administrativos en los que sea parte la Institucin. h) Las dems funciones que le asigne la Direccin. 1.4.10. Asesora Contable El Asesor Contable es el encargado de brindar asesora tcnica a la Institucin, en relacin a la contabilizacin de las operaciones presupuestales y financieras, as como de la formulacin de los balances y estados financieros conforme a las normas del sistema de contabilidad. Son funciones especficas de la Asesora Contable: a) Asesorar y gestionar el rea econmico-financiera, presupuestaria y de contabilidad. b) Dirigir, coordinar, controlar y ejecutar la contabilizacin de las operaciones diariomensual. c) Cumplir funciones contables, preparar cuentas generales y liquidacin del presupuesto. d) Cumplir con las obligaciones fiscales. e) Llevar los libros principales de inventarios y balances, diario y mayor por el sistema establecido en la institucin (mecnica o computarizada). f) Elaborar la planilla mensual de pago de remuneraciones del personal. g) Dirigir, coordinar y formular directivas tcnico-normativas de operaciones contables. h) Asesorar a la Institucin para la correcta aplicacin de los asientos contables en los documentos fuente de Informacin contable. i) Elaborar notas de contabilidad y asientos contables en los partes diarios de presupuesto, fondo y almacn. j) Apoyar en la formulacin anual del presupuesto de ingresos y egresos dentro del calendario de presentacin y aprobacin, as como la sustentacin correspondiente. k) Elaborar notas de los estados financieros, asientos de ajuste. l) Formular balance de comprobacin mensual, balance general de los estados financieros y balance constructivo.

m) Apoya la realizacin de las actividades tcnico pedaggico, administrativo aplicando, una adecuada poltica de racionalizacin, de los recursos naturales, financieros, servicios administrativos y de infraestructura, en coordinacin con la Direccin Acadmica. n) Organiza, programa y conduce el sistema de los abastecimientos. o) Descuenta e informa mensualmente sobre los resultados del control de asistencia, elaborando los cuadros estadsticos y los estados financieros. p) Elabora y coordina con la Direccin el anteproyecto del presupuesto. q) Mantiene actualizados los cuadros de inventario del Instituto, e informa de las altas y bajas. r) Ejecuta acciones de abastecimientos de acuerdo con las Etapas de programacin, adquisicin almacenamiento y distribucin. s) Vela porque la prestacin de los servicios pblicos y privados sea permanente y conforme lo establece cada institucin, tramitando el puntualmente su pago. t) Elabora el rol de vacaciones del personal del Instituto. u) Mantiene actualizado los contratos de trabajo y relaciones laborales. 1.4.11. Sistemas de Informacin El encargado de la Oficina de Sistemas e Informtica es el responsable del servicio de informtica, dirigido a los docentes, Estudiantes y la comunidad en general del Instituto de Educacin Superior MARA MONTESSORI. Son funciones del rea de Informtica: a) Mantenimiento de la red, seguridad de la red, incorporacin de usuarios, gestin de servicios y ampliaciones tcnicas. b) Coordinar y adecuar el uso racional de la infraestructura y equipamiento. c) Asistencia en informtica y logstica a todos los departamentos y oficinas de la institucin. d) Consolidar la base de datos de los egresados en armona con los jefes de carrera y secretaria general. e) Consolidar, sistematizar y difundir la informacin del sector productivo y mercado laboral. 1.4.12. Coordinacin Acadmica

El Coordinador Acadmico es el responsable de planificar, organizar, ejecutar, supervisar y evaluar las acciones tcnico pedaggico del rea que le compete. Sus funciones son las siguientes: a) Programar, evaluar, ejecutar y supervisar la aplicacin y desarrollo curricular de todas las asignaturas y actividades de responsabilidad realizando los ajustes necesarios. b) Evaluar y validar las estructuras curriculares de formacin general, en base a experiencias y logros alcanzados. c) Proponer las medidas necesarias para el mejoramiento de las estructuras curriculares, en armona con las normas y disposiciones legales vigentes. d) Velar por el cuidado y conservacin de todos los recursos didcticos del instituto. e) Orientar a los docentes en el manejo, aplicacin y desarrollo de tcnicas de aprendizaje. f) Adoptar medidas pertinentes cuando se produzcan tardanzas, inasistencias o incumplimiento de funciones de todo el personal a su cargo a fin de adoptar las medidas ms adecuadas en beneficio de la marcha acadmica del Instituto. g) Informar peridicamente a la Direccin del avance curricular. h) Conduce, coordina, ejecuta y evala las acciones del personal docente. i) Organiza, programa y conduce el cuadro de asignacin de personal docente mantenindolo actualizado. j) Informa mensualmente sobre el rcord de asistencia, inasistencia y licencias del personal del Instituto. k) Mantiene actualizada la carpeta de trabajo de cada servidor. l) Revisar el perfil profesional del egresado acorde al proyecto curricular del instituto. m) Constante actualizacin de informacin relacionada a las carreras profesionales. n) Programar y ejecutar, las acciones educativas de formacin general, en coordinacin con la Direccin de todas las especialidades para efectos de organizar los mdulos transversales contenidos. o) Adecuar, difundir y evaluar la aplicacin de normas tcnicas pedaggicas. p) Programar y ejecutar actividades de formacin profesional en coordinacin con la Direccin Acadmica. q) Programar, ejecutar y evaluar las prcticas preprofesionales a travs de la realizacin de actividades y/o proyectos de Innovacin e inversin.

r) Promover el desarrollo de proyectos de investigacin, preparacin de material educativo el empleo y experimentacin de mtodos y otros aspectos en la carrera orientados a la bsqueda de una tecnologa de materiales y obras. s) Controlar y actualizar el inventario de maquinarias, equipos y herramientas de las carreras profesionales. t) Elaborar el plan y cronograma de actividades semestrales y del ao. u) Elaborar las cargas horarias de los docentes y horarios de clases para los diferentes turnos en coordinacin con los docentes. v) Informar u orientar el personal docente y administrativo sobre las normas y disposiciones provenientes de la Direccin Acadmica del instituto y autoridades superiores. w) Organizar y administrar el uso racional de los ambientes: aulas, taller, almacn, mobiliario, instalaciones y material didctico. x) Planificar y organizar la nmina de los docentes que asumirn los cargos de tutores. Canalizar los pedidos de los profesores en los que se refiere a sus iniciativas y en lo referente al material didctico necesario. y) Informar peridicamente al Director sobre el desarrollo de las acciones a cargo del departamento. z) Promover cursos de actualizacin y capacitacin de carcter tcnico pedaggico en coordinacin con la Direccin. aa) Supervisar la programacin, desarrollo y reprogramacin de las acciones de

enseanza aprendizaje. bb) Prevenir y cuidar que sean cumplidos los procedimientos de evaluacin de

acuerdo a los criterios establecidos. cc) dd) ee) Visar los planes de clase y fichas de actividad. Supervisar la aplicacin del programa de tutora. Publicar el cronograma de evaluacin de exmenes de recuperacin y cargo.

ff) Efectuar el proceso de convalidacin. gg) hh) Efectuar los trmites de aprobacin de documentos de gestin. Efectuar los trmites de asignacin de metas.

ii) Cumplir otras funciones, relacionadas, encomendadas por el ente superior. 1.4.13. reas Acadmicas reas acadmicas, est conformado por los encargados de las carreras profesionales de Enfermera Tcnica, Tcnico en Farmacia, Tcnico en Laboratorio Clnico, Tcnico en

Fisioterapia y Rehabilitacin, Tcnico en Prtesis dental, Tcnico en Computacin e Informtica y Tcnico en Diseo de Modas. Son funciones de los Encargados de las Carreras profesionales: a) El asesoramiento de las prcticas profesionales. b) En la formulacin de proyectos de produccin y servicios de las Carreras Profesionales. c) Supervisar el desarrollo y avance de los Programas Curriculares. d) Revisar y evaluar los informes de las prcticas profesionales en coordinacin con la Coordinacin Acadmica y los Docentes de la Especialidad que corresponda e informar a la Direccin Acadmica. e) Evaluar a travs de visitas la supervisin interna el proceso Enseanza- Aprendizaje. f) Apoyar acciones de proyeccin social. g) Brindar a los docentes asesoramiento, orientacin y apoyo permanente en la ejecucin curricular y en aspecto tcnicos pedaggicos. h) Cumplir y hacer cumplir el presente reglamento dentro de su jurisdiccin en lo que compete a sus funciones, as como cumplir otras funciones que le encomiende su Jefe inmediato superior. 1.4.14 Docentes Se denomina Docente, al profesional con nivel acadmico actualizado, responsabilidad, tica profesional, liderazgo y visin de futuro, capaces de tomar decisiones, resolver problemas y orientar su gestin a formar profesionales crticos y reflexivos para un mundo en constante cambio, enmarcados en el perfil profesional. La docencia debe responder al desarrollo de la formacin integral y a la creacin y la transmisin del conocimiento, permitiendo una aproximacin autnoma y crtica de los estudiantes a los contenidos, fortaleciendo el trabajo en equipo y dotndolos de herramientas necesarias para enfrentar situaciones nuevas. Son funciones del docente Montessoriano las siguientes: Planificar, organizar, ejecutar y evaluar el desarrollo de la programacin curricular en coordinacin con los docentes responsables de las respectivas reas acadmicas. Ejercer la docencia con responsabilidad, tica profesional y dominio disciplinar actualizado. Asesorar y supervisar si le corresponde la prctica pre-profesional.

 Promover y participar en proyectos productivos, pedaggicos o artsticos de investigacin, innovacin o de extensin comunal. Orientar y asesorar proyectos de los estudiantes o tesis con fines de titulacin si la Direccin lo considera conveniente. Participar en la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional (PEI), Plan Anual de Trabajo (PAT), Reglamento Institucional (RI), Proyecto Curricular Institucional (PCI) y los slabos DIAGRAMA ESTRUCTURAL DEL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO PRIVADO MARA MONTESSORI

CONSEJO EDUCATIVO INSTITUCIONAL

DIRECTOR GENERAL
UNIDAD DE EVALUACIN Y MEDICIN DE LACALIDAD

DIRECTOR ADMINISTRATIVO
ASESORA
SECRETARA ADMINISTRATIVA

SERVICIOS GENERALES

LEGAL ASESORA CONTABLE

SISTEMAS E INFORMTICA

DIRECTOR ACADMICO

SECRETARA ACADMICA

COORDINACIN ACADMICA BIBLIOTECA

REA ACADMICA DE SALUD

REA ACADMICA EMPRESARIAL

REA ACADMICA DE TECNOLOGA Y DISEO

DOCENTES

DOCENTES

DOCENTES

ESTUDIANTES

ESTUDIANTES

ESTUDIANTES

CAPITULO II MARCO TERICO 2.1. ESTADO DEL ARTE Existen innumerables trabajos sobre gestin especialmente en instituciones comerciales o industriales, pero en lo referido a instituciones educativas del nivel superior no universitario son escasos. Se hace necesario elaborar este estudio y proponer un sistema de gestin de recursos humanos que permitir establecer los lineamientos necesarios para la mejora del proceso en la institucin en estudio. Se ha efectuado la seleccin de diferentes puntos para contextualizar el estado del arte, partiendo de los aspectos generales hasta llegar a los aspectos especficos de la gestin de recursos humanos, con tres diferentes visiones: macro, meso y micro.

CUADRO N1 ESQUEMA DEL ESTADO DEL ARTE

TEMA MACRO

Enfoque estratgico de la gestin de Recursos humanos Modelos de gestin de Recursos humanos Modelo de gestin de recursos humanos basado en la gestin por competencias

TEMA MESO

TEMA MICRO

Elaboracin: propia 2.2. ENFOQUE ESTRATGICO DE LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Elentornoactualestcaracterizadoporaltos dinamicidad. niveles decompetitividad,complejidady

Eldesarrollodelaeconoma,latecnologaylacrecienteglobalizacin,

hacequelasorganizacionesseancadavezmscomplejas,porloquesenecesitan nuevas formas degestin engeneral ydegestin derecursoshumanosenparticular.

Partiendo del anlisis anterior,laDireccinEstratgicapuedeconsiderarsecomo un sistema de direccin que viene utilizndose en el mundo empresarial, pararesponder cuya de

principalcaractersticadebeserdotardeflexibilidadalasempresas manerarpidaaloscambiosqueseproducenenelentorno. 2.3.CAPITAL HUMANO

Segn Fernndez (1998), el capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. 2.4.FACTORES DE PRODUCCIN DE LA EMPRESA De acuerdo a lo indicado por Ares (1997), el objeto inmediato de la empresa es la produccin de bienes o el suministro de servicios, lo que consigue realizando una

transformacin de materia prima o semi productos mediante el empleo de la mano de obra y mquinas. La transformacin operada por la empresa aparece como la combinacin de tres factores: Recursos naturales: Materas primas proporcionadas por el suelo y el subsuelo. El trabajo: La mano de obra humana. El capital: Compuesto esencialmente por las mquinas en lo que se refiere a la produccin. Sin embargo, el anlisis econmico contemporneo slo se centra en dos factores: capital y trabajo. El trabajo dentro de una empresa depende estrechamente de la fuerza fsica humana, cuya eficacia aumentaban las herramientas. 2.5.CAPACITACIN DEL PERSONAL Segn Alles (2006) Capacitar a una persona es darle mayor aptitud para poder desempearse con xito en su puesto, es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto, adaptndola a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado exigen. La capacitacin debe estar siempre en relacin con el puesto o con el plan de carreras, y con los planes de la organizacin, su visin, misin y valores. No puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.

Se entiende por capacitacin actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas, horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto, debe ser una transmisin de conocimientos y habilidades: organizada, planificada y evaluable 2.6.EL SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS El sistema de gestin de recursos humanos define los principios ms generales para el desarrollo y movilizacin de las personas que la organizacin necesita para alcanzar su misin, teniendo muy en cuenta las caractersticas de stas y sobre todo el entorno. Es crucial tomar conciencia de que todo ello implica el manejo del recurso ms preciado, la persona, la cual no es responsabilidad exclusiva de la Direccin de Recursos Humanos de la empresa, sino que en primer trmino atae a todos los jefes y sus efectos impactan a toda la organizacin. El manejo directo de las personas es, y siempre ha sido, parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes, desde el presidente hasta el supervisor ms bajo. No cabe duda de que es el factor que provoca mayores niveles de productividad. Una institucin de punta describe las responsabilidades de cualquier directivo, para cumplir con las funciones de recursos humanos, con el cumplimiento de las siguientes normas: Promover la superacin profesional idnea a cada persona de acuerdo al puesto. Influir en la mejora del desempeo del trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa. Propiciar una cooperacin y lograr excelentes relaciones interpersonales. Interpretacin cabal de las polticas de la empresa, lo que se traduce en un comportamiento acorde con ello. Control preciso de los costes de mano de obra, lo que permitir su uso eficiente. Desarrollar las capacidades y potencialidades de cada persona. Crear y mantener una moral elevada. Proteger las condiciones fsicas y de salud de todos. Evaluar a cada trabajador de acuerdo a su desempeo. Motivar, reconocer y estimular a los trabajadores. Perfeccionar constantemente el sistema de direccin.

 Ser previsor con las necesidades del personal para el futuro. Ubicar a las personas adecuadas en el puesto indicado, propiciando antes una preparacin previa. Iniciar a los nuevos empleados en la empresa, a partir de la preparacin antes comentada y ofrecindoles todo el apoyo necesario. La gestin de los Recursos Humanos es un enfoque estratgico para adquirir, desarrollar, gestionar, motivar y lograr el compromiso de los recursos clave de la organizacin: las personas que trabajan en ella y para ella. Aprovechando esta expresin se desea expresar que, incluso los autores estn en desacuerdo con la expresin recursos humanos, porque es ofrecerle el mismo tratamiento que a otros recursos como los materiales y econmicos, por ejemplo. Y realmente la persona es mucho ms importante que cualquier tipo de recurso, ya que es el sujeto y objeto fundamental de la sociedad actual. La calidad de la vida de una persona vale ms que todos los otros recursos. Este elemento debe quedar claro, ya que hace algunos aos se sobrevaloraba la tecnologa, el hardware, pero en estos tiempos no tiene ningn tipo de sentido, porque la tcnica ms sofisticada no puede ser explotada ptimamente si el facto humano. La Gestin de Recursos Humanos incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan a la naturaleza de las relaciones entre la organizacin y sus empleados. El Sistema de de Gestin de Recursos Humanos es la integracin estructurada de un grupo de partes interrelacionadas entre s, con el objetivo central de que cada integrante de la empresa se esfuerce conscientemente por la efectividad de la labor que realiza. 2.6.1. Principios y objetivos de un sistema de Gestin de Recursos Humanos Sobre la base de la Planificacin Estratgica. Orientada hacia el futuro y hacia la misin y los objetivos principales de la organizacin. Carcter de sistema. Ya que cada una de sus partes constituyen eslabones de una cadena. Con aportes tcnicos y educativos. Basado en elementos actuales. Flexibilidad, dinmica y espritu de cambio.

 Descentralizacin de funciones y sobre todo de autoridad. No se trata de delegar responsabilidades; en todo caso, stas se comparten. De lo que se trata es de delegar autoridad y facultad. Activa participacin de todos los trabajadores. Racionalidad econmica. Destinada a alcanzar altos beneficios. Ajuste activo de la organizacin. Universalidad (que todos los directivos lo apliquen). Sistematicidad. Que no se aplique por campaas, sino cotidianamente. Perfeccionamiento contino de las estructuras, plantillas y organizacin del trabajo. Reto constante en la aplicacin de tcnicas novedosas de direccin. Adems de tener en cuenta todos estos principios se deben trazar los objetivos a seguir, que pudieran ser, entre otros, los siguientes: Garantizar los Recursos Humanos preparados que aseguren el cumplimiento de la misin de la empresa y su eficiencia. Posibilitar la disponibilidad de las reservas y sustitutos de cada uno de los directivos, profesionales y empleados de la organizacin que permitan la renovacin y que, sobre todo, garanticen la continuidad del trabajo. Lograr que un porcentaje de los trabajadores alcance un nivel de motivacin y por ende de satisfaccin con la actividad que realiza, ya que felicidad no es tener lo que uno quiere, sino querer lo que uno hace. Perfeccionar los mtodos y estilos de direccin que propicien un mayor liderazgo, participacin, compromiso de todos, as como espritu de equipo. Diagnosticar con rapidez los cambios internos y externos y la demanda de recursos humanos en sus segmentos principales. Promover el perfeccionamiento continuo organizativo en cada uno de los niveles, en correspondencia con los objetivos estratgicos trazados. Convertir a cada uno de los directivos en agentes de cambio, de manera que actualicen los paradigmas y superen la cultura organizacional y el sentido de pertenencia de cada trabajador.

 Garantizar la estrategia de superacin de cada jefe, as como de sus reservas y sustitutos. Si se examinan estos objetivos, nos percatamos de que la labor de gestionar los recursos humanos va mucho ms all de lo que habitualmente realizan los llamados Departamentos de Personal a los que se autodenominan de Recursos Humanos, y slo se dedican a la documentacin y la legislacin laboral. 2.6.2. Rasgos distintivos del Sistema de Gestin de Recursos Humanos Lo vital del componente humano, se encuentra tipificado por la interrelacin cliente internoexterno. Se aprecia que los rasgos de la Gestin de los Recursos Humanos son entre otros: Los Recursos Humanos constituyen, a inicios de siglo, el recurso competitivo ms importante. Por ende, la excelencia de una organizacin, en ltima instancia, se medir por la profesionalidad y habilidades de sus hombres. Los Recursos Humanos, y muy especialmente su formacin y desarrollo, no son un coste, sino una estratgica inversin. La Gestin de Recursos Humanos demanda concebirla con carcter cientfico y posee sus bases en los anlisis y diseos de puestos de trabajo, as como la planificacin de necesidades. La Gestin de Recursos Humanos debe sustentarse en un soporte informtico para su desarrollo en el enfoque empresarial. El aumento de la satisfaccin laboral en interrelacin con la productividad son objetivos fundamentales en la Gestin de Recursos Humanos. El desafo fundamental de la Gestin de Recursos Humanos es lograr rendimientos y eficiencia en las organizaciones sobre la ascendente de una superacin del propio sistema, a partir de una retroalimentacin que permita detectar las desviaciones, analizarlas y corregirlas. La Gestin de Recursos Humanos ofrece una posicin de cambio y perfeccionamiento cotidiano de los mtodos y estilos de direccin de la organizacin. 2.6.3. Algunas acciones para conformar el Sistema de Gestin de Recursos Humanos

 Promocionar talleres, seminarios, cursos para capacitar, elaborar y mejorar el Sistema de Gestin de Recursos Humanos, tomando en cuenta los factores internos y externos con la participacin de todos los dirigentes hasta nivel de base y con la representacin de trabajadores de todos los departamentos. Discutir y aprobar el Sistema de Gestin de Recursos Humanos en el consejo de Direccin o en el mximo rgano rector de cada empresa u organizacin teniendo en cuenta los lineamientos generales y sobre todo las caractersticas particulares de la entidad. Desarrollar actividades con el objetivo de intercambiar experiencias de cmo marcha la implementacin en cada uno de los departamentos. Nombrar un consultor externo, que asesore la implantacin en cada departamento, seccin o rea de trabajo. Incluir estos aspectos en los planes de formacin y desarrollo de los directivos. Realizar acciones diversas con el objetivo de controlar, en cada lugar, la marcha de la implantacin del Sistema de Gestin de Recursos Humanos. El Sistema de Gestin de Recursos Humanos tambin debe estudiar la relacin existente entre cultura de empresa, sistemas de direccin, gestin del talento humano y estructura de las organizaciones. La simtrica coordinacin de este modelo le debe permitir a la empresa contar con capacidades muy competitivas 2.6.4. El programa de Gestin de Recursos Humanos Planificacin de las necesidades de Recursos Humanos con carcter anticipativo y no adaptativo Anlisis y diseo de puestos de trabajo. Reclutamiento a partir de una imagen, para contar con una amplia cantera. Seleccin rigurosa y cientfica de los trabajadores idneos. Preparacin inicial y sociabilizacin para el puesto. Formacin y desarrollo. Fijar y alinear la organizacin de la empresa (estructuras, plantillas,

departamentalizacin). Elevacin del clima socio psicolgico laboral.

 Evaluacin del rendimiento (a todos los segmentos laborales). Establecimientos de polticas de retribucin. Estimulacin y beneficios adicionales. Atencin a la disciplina y la productividad. Relaciones laborales. Proteccin e higiene del trabajo. Calidad y perfeccionamiento del sistema de direccin. Garantizar una adecuada retroalimentacin de la marcha de cada uno de los subsistemas planteados. 2.7.LA COMUNICACIN EN LA ORGANIZACIN Por lo indicado por Carazo (1998), todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin es un proceso determinante en la direccin y el futuro de la organizacin. Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente. 2.7.1. Descendente Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin. El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente) nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

 Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente. 2.7.2. Ascendente Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. 2.8.EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN De acuerdo a lo definido por Hooghiemstra (1992), el lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo. El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tienen tres objetivos principales: Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo. Poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados. Hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.

2.9.MOTIVACIN LABORAL Tal como lo establece Infantes (2009), la motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, es por esto que es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios. 2.9.1. Mtodos de Motivacin Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar son: a. Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin extrnseca ms obvia. El dinero constituye la zanahoria que la gran mayora de la gente quiere. Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere: Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente. Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compaa, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente. Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo as un incentivo directo. b. Hacer explcitos los requerimientos La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qu le pasar si no lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de conducta requeridos. c. Desarrollar el sentido de compromiso Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la gente con su organizacin. Su propsito debe ser integrar hasta donde sea posible las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que ste sienta que si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar. d. Motivar a travs del trabajo mismo Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca.

 Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones. e. Retribuir y reconocer el logro Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, tambin hay que retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad (retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrnsecas). El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, ste pierde valor si se hace liberalmente. 2.10. LA CULTURA ORGANIZACIONA.

Bennis (1987) indica que, la cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin. Las

organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo. La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio de un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras. La cultura puede abordarse desde dos aspectos: 2.10.1. Cultura Objetiva Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones. 2.10.2. Cultura Subjetiva Est dado por:

Supuestos compartidos como pensamos aqu Valores compartidos En que creemos aqu Significados compartidos como interpretamos las cosas Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias" 2.11. PRODUCTIVIDAD

Segun Selman (1993) indica que, Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. 2.11.1. Factores que inciden en la productividad de la empresa Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos. Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y otros como blandos. Entre los factores duros tenemos: Producto Planta y equipo Tecnologa Materiales y energa Y, entre los denominados blandos se encuentran: Personas Organizacin y sistemas

 Mtodos de trabajo Estilos de direccin El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fcil resulta cambiarlos, pero podra alterarse ello si pensamos que resulta ms fcil comprar una nueva mquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que no hay nada ms difcil de abrir que una mente cerrada. En cuanto a los factores externos se tienen: Ajustes estructurales Econmicos Demogrficos y sociales Recursos naturales Mano de obra Tierra Energa Materias primas Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempean un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones ptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas; y, la reduccin del tiempo parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta disponibles. Por otro lado la innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnologa de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la calidad. En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la productividad mediante: La mejora en el rendimiento del material: produccin de productos tiles o de energa por unidad de material utilizado. Dependiendo ello de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control del proceso y el control de los productos rechazados.

 Uso y control de desechos y sobras. Mejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se mantengan reservar excesivas. Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar fondos vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos ms productivos. Empleo de materiales sustitutos. Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigacin y Desarrollo. En cuanto a los factores blandos, la correcta gestin del personal toma especial trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del futuro. La capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor ndice de rotacin hacen factible una continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a travs de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva difcil de imitacin por parte de los competidores. El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de direccin (gestin), acompaados de sistemas de informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permite altos niveles de rendimiento. Hoy la flexibilidad y polivalencia de los

trabajadores, su capacidad para trabajar en equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad acompaados de mejores performances en materia de calidad y satisfaccin del cliente y/o consumidor. En cuanto a los factores externos stos deben ser tomados en consideracin a los efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente a travs de organismos u organizaciones sociales polticas profesionales y econmicas. De tal forma podrn solicitarse cambios normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras pblicas entre muchas otras. 2.11.2. Barreras a la productividad Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia.

Entre las barreras ms comunes y arraigadas tenemos: 2.11.2.1. Burocracia obsesiva

Se caracteriza por la adherencia ciega a normas, reglas y prcticas establecidas sin una consideracin flexible a intencin o propsito. 2.11.2.2. Arteriosclerosis organizacional

La estructura orgnica con demasiados niveles jerrquicos, la disociacin de las funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores, jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de trmites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no permiten la flexibilidad que stas requieren para acceder a los cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la productividad. 2.11.2.3. Feudalismo corporativo

Se da cuando el director de una divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas de los dems. Tampoco le interesa la productividad total del negocio, slo se interesa de su propio beneficio. Es as como cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con sus propios resultados. 2.11.2.4. Excesiva centralizacin de los controles

Ello se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema por lo tanto no propia el aprovechamiento mximo del potencial humano. 2.11.2.5. Mentes cerradas al cambio

En muchas organizaciones la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes cerradas a todo cambio o innovacin. Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las siguientes: A) Resistencia al cambio Entre las diversas explicaciones para tal resistencia se tienen slo con carcter enunciativo los siguientes: Miedo a lo desconocido, o informacin inadecuada.

 Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergenza de ser lento en aprender. Amenazas a los expertos o al poder. Amenazas al pago y otros beneficios. Reduccin en la interaccin social. Caractersticas de la personalidad (ejemplo. el dogmatismo) Falta de participacin en el proceso de cambio. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales. Ambiente organizacional B) Ceguera de taller Propia de la miopa que se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor. C) Conformismo Es clsico de las empresas que han crecido y generaron y generan ganancias. Es ah donde los directivos piensan y dicen: Para qu cambiar lo que nos ha dado y est dando resultados. El conformismo hace que la organizacin se estanque y no avance al paso de los adelantos tecnolgicos, ni se adecue convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El conformismo es una actitud muy cmoda para mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el anlisis e innovacin creativa. D) Temor a la crtica Este temor lo sufren los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la creatividad para presentar buenas ideas, pero el miedo al ridculo ante sus jefes y compaeros y su timidez inhibe su valor para presentarlas. E) Temor a criticar Este obstculo se encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad que diseo lo que se viene haciendo. Se teme ofender a un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo.

F) Inadecuada perspectiva Esto es propio del estado mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis ocasionadas por los problemas, que a prevenir su aparicin. Su proceder es por lo tanto reactivo en lugar de preventivo y/o proactivo. 2.11.3. Factores que restringen el incremento de la productividad Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades productivas de una organizacin, registrndose entre ellos los siguientes: Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las reglamentaciones estatales. El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamao y la madurez de las organizaciones. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de trabajo. El diseo de los procesos productivos y la correspondiente organizacin y distribucin de las mquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de productividad. Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayora de ellas, excepto el punto 2, mediante una labor de revitalizacin y rediseo de procesos y estructuras a los efectos de conferirle a la organizacin la capacidad de incrementar en gran forma su performance en materia de productividad. La bsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el desarrollo y evolucin de los procesos productivos. 2.12. MODELOS DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Tal como lo propone, Muoz (2007) podemos indicar los siguientes modelos de Gestin de Recursos Humanos 2.12.1 Modelode HarperyLynch(1992) HarperryLynchplanteanunmodelodeGRHfundamentadoenquela organizacinrequiereRECURSOSHUMANOSendeterminadacantidady calidad,precisamentelaGRHpermitesatisfaceresademandamediantela realizacindeunconjuntode actividades queseinicianconuninventariodel

personalylaevaluacindelpotencialhumano.Apartirdelconocimientode Humanos (R H) conquecuenta, sedesarrollanlas

los

Recursos actividades

restantes

(anlisisydescripcindepuestos;curvas profesionales; promocin;planes deformacin; sucesin;formacin;climaymotivacin; seleccindepersonalyheadhunting;planes

decomunicacin;evaluacindel desempeo:(retribucineincentivos). Las actividades conjuntamenteconlaprevisindenecesidades dela

organizacin,permitelaoptimizacindelos seguimientoconstanteparaverificarlacoincidenciaentrelos exigencias delaorganizacin. GRFICO1.

RH.Todolocualrequieredeun resultados obtenidosylas

MODELODEHARPERYLYNCH

Estemodelotienecarcterdescriptivopues

slomuestralas

actividades

relacionadas

conlaGRHparalograrsuoptimizacin,peronoensudinmicay

operacin.Unaspectoadestacares deRHcomomecanismodecontroldelsistema. 2.12.2.ModeloDe WertheryDavis(1991) Otromodeloes

laimportanciaqueleconcedealaauditoria

elplanteadoporWertheryDavis,dondeseexpresaque

laadministracin actividades

depersonalconstituyeunsistemademuchas

interdependientes,dondeprcticamentetodas las actividadesinfluyenen unauotrams. Elmodeloestconformadoporlos siguientes elementos: a. Fundamentosydesafos:laadministracindepersonalenfrenta desafos mltiples en su labor. El principal desafo consiste enayudaralas en el las

organizacionesamejorarsuefectividadysueficiencia. entornoen queoperanlas

Otrosdesafosseorganizan

organizaciones,laeconoma,lasalternativasdemercadoy surgir

disposicionesoficiales,entreotras.Losdesafospueden organizaciones.

tambindelinteriordelas

b. Planeamiento y seleccin: Constituye el ncleo de la administracin de personal y requiere de una base de datos adecuadasobrecadapuestoylasnecesidadesfuturasdeR.H.que permitanelreclutamientoyseleccindelos empleados necesarios. c. Desarrollo y evaluacin:una vez contratados los nuevos

empleadosrecibenorientacin

sobrelaspolticasylos

procedimientosdelaempresa.Selesasignanlos puestos queles corresponden, reciben la capacitacin necesaria para ser productivos.Adems,sellevanacaboevaluacionesformales del desempeoperidicamente. d. Compensaciones:Esunelementovitalparamantenerymotivara recibirunsalariojustoy esecampola

lafuerzadetrabajo.Losempleadosdeben serprotegidosderiesgosdetodotipo,incluyendoen prevencindeaccidentesyenfermedadesprofesionales. e.Servicios al personal:Deben brindarse a

los

empleados

prestacionesycondicioneslaboralesadecuadas,ascomoasesora

paraenfrentarproblemasy

tensionesqueseoriginen en el trabajo. Lossistemasdecomunicacintambincontribuyen alamotivacin delos empleados. f. RelacionesconelSindicato:existeunaestrecharelacindetodas conlasactividades lasactividadesdel sindicales,porloquees

departamentodepersonal

necesariotenerlopresentealahorade gestionarlos RH.

g.Perspectivageneral

delaadministracin

depersonal:los

departamentosdepersonalnecesitan recibirretroalimentacinsobre su desempeo. Por esta razn, se someten a ms verificaciones efectivos

ycomprobaciones,yrealizaninvestigacionesparaidentificarmtodos deservirasuorganizacin. Estemodeloposeecarcterfuncionalpuesmuestralainterrelacinde delsistemadeRHvinculados conlos

todos

los

elementos quese

objetivos

puedenlograr,evidenciandoquelamaterializacinsloes adecuadosistemadeGRH.

posibleconun

GRAFICO N 2 MODELODE WERTHERYDAVIS(1991)

Seconsiderapositivoelpapelinicialqueleotorgaalos desafos,dondeincluyealentornocomobaseparaestablecer ademsmuestraalaauditoriacomoelementode continuidadenlaoperacindelaGRH.Porltimoseconsideraque

fundamentos

y elsistemay

retroalimentacinyde separarlas

compensacionesylosserviciosalpersonalpuede restarle integralidadalmodelopues ambos elementos formanpartedelenfoque sistmicodelsistemade recompensas. 2.12.3. Modelo Zayas En stesedestaca elcarctersistmicodelaGRH,planteandouna interdependenciaentrelos tres subsistemas:elsubsistemadeorganizacin; el deseleccinydesarrollodepersonal;y

elformadoporelhombreylas distintas interacciones que el mismo establece. A partir de la determinacin delamisin, sedefinenlosobjetivosy diseodecargos laestructura

organizativaydedireccin,loquellevaimplcitoel delanlisisy

mediantelarealizacin deloscargosy delos mismosylas

descripcin

ocupaciones,determinandoaslasexigenciasyrequerimientos caractersticas quedebenposeerlostrabajadores. GRAFICO N 3 MODELO ZAYAS

Todoelloservirdebaseparadefinirlasfuentesdereclutamiento,los mtodosdeseleccinylaformaciny desarrollodel personal,loque

condicionalascaractersticasdelpersonal queingresaenlaorganizacin ylasinterrelaciones queseproducen. 2.12.4. Modelo de AdalbertoChiavenato ParaIdalbertoChiavenato(1993),laadministracindeRHest constituidaporsubsistemasinterdependientes.Estos subsistemas,sonlos siguientes: a. Subsistema de alimentacin de RH,incluye la investigacin de

mercadodemanodeobra, elreclutamientoylaseleccin. b. SubsistemadeaplicacindeRH,incluyeelanlisisydescripcinde loscargos,integracin oinduccin,evaluacindelmritoodel desempeoymovimientos delpersonal. c. Subsistema de mantenimiento de RH,incluye la remuneracin, ycontroles

planesdebeneficiosocial,higieneyseguridadeneltrabajo,registros delpersonal. d. SubsistemadedesarrollodeRH,incluyelosentrenamientosylos dedesarrollodepersonal. e. SubsistemadecontroldeRH,incluyeelbancodedatos,sistemade deRHylaauditoriadeRH. Estos subsistemasformanunprocesoatravs del cuallos

planes

informaciones

RHson porla

captados,aplicados,mantenidos,desarrolladosycontrolados organizacin.Adems,sonsituacionales,varandeacuerdoconla

situacinydependendefactores ambientales,organizacionales, humanos, tecnolgicos,etc. Sonextraordinariamentevariablesyelhecho cambieenunadireccinnosignificaquelos cambientambinexactamenteenlamismadireccinyenlamisma medida. dequeunodeellos dems

GRAFICO N 4 MODELO DE ADALBERTOCHIAVENATO

Elautorplantealanecesidaddeestablecerparacadasubsistemapolticas

definidas

quecondicionenelalcancedelos objetivos yeldesempeode lasfunciones deRH,estees sindudas unodesus principales aportes. 2.12.5. MODELODE BEERYCOLABORADORES. Beer,et.al., delaHarvardBussines School(1989)planteaunmodeloen desituacinsonlabasey

elquesepuedeapreciarquelosfactores

determinanlasuperestructura;estos factores ylosgruposdeinters definenlas polticas deRH,midindosesus resultados mediantelas cuatro"c" costoseficaces). comoson:Bienestar Sociale

(compromiso,competencia,congruenciay Todoloanteriortieneconsecuencias alargoplazo,

IndividualyEficienciaEmpresarial,retroalimentndoseel deRH(esteltimoaspectoaportadopor Cuesta,1995).

sistema,apartirdeauditorias

Acontinuacinseprecisanlos aspectos fundamentalesincluidos encada unodelos elementos queconformanelmodelo. a. Factores desituacin:Caractersticas delafuerzadeTrabajo; Mercadodetrabajo;

Estrategiaempresarial;Filosofadeladireccin; Tecnologa;Leyesyvalores delasociedad. b. Gruposdeinters:Seconsiderangruposdeintersalosdiferentes depersonas,implicados directivos,empleados,sociedad,gobiernoysindicatos. c. PolticasdeRH:LaspolticasdeRHestablecidasenestemodelo

estratos

enelsistemacomoson:accionistas,

son:Influenciadelos

empleados;FlujodeRH;Sistemasdetrabajo; Sistemas de recompensa. d. Resultados:LosresultadosdelaGRHsemiden compromiso,competencia,congruenciaycostos eficaces. GRAFICO N5 MODELO DE BEER Y COLABORADORES atravsdel

Estemodeloseconsiderasuperiorpuesleconfiereunpesosignificativo alconsiderardentrodelos Grupos de IntersyFactores de

alentorno, Situacinelementos

como:laSociedad(Clientes,Proveedores,etc.),el LeyesyValores dela

Gobierno,elMercadodeTrabajoylas Sociedad.

Adems,asumecomorectoralaestrategiaempresarialylaculturao filosofadelaempresa,permitiendodiagnosticarlaGRHensu alestructurarmetodolgicamentetodaslas actividades integralidad, de

RH.Unelementosignificativoresultaconformar las polticas deRHen los cuatrogrupos descritos,pues muestraladinmica,interrelacin,no sloconlosfactores desituacinygrupos deinters,sinotambinentre ellasmismas. Posteriormente,Cuesta(1999)modifica elmodeloal incluirlaauditoria

deGRHcentradaenlacalidad,comomecanismoderetroalimentacin o feed-backal sistemade GRH,ademsagregnuevoscomponente; tcnicas.Estemodelointegralos elementosfuncionales,estructurales,tecnolgicos,dinmicosy contenidoquecaracterizanesteprocesoyelmismorepresentaunodelos aportesdel de estudio, as comounaseriedeindicadoresy

conplenoconocimientodelaslimitacionesque implicalaconstruccindemodelos.

GRAFICO N 6 PROPUESTA DE CUESTA

Cuesta(2005)agrega adems,quelanueva concepcinsistmicayla bsqueda de la sinergia de la actual gestin de RR.HH. impuls la bsquedademodelosconceptalesfuncionalesdegestin derecursos humanos: Se incentiva la bsqueda de modelos propios, autctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacionalyalaculturadecadapas. 2.12.6. ModeloDeDiagnstico,ProyeccinYControl(DPC), Cuesta (2005).ApartirdelmodelodeBeer modificadoporCuesta(1999)ydeotros elementos, surge este

modelo de GRH funcional, que tambin es concebidoporCuesta (2005),e implica una tecnologa parallevarloala prcticaorganizacional. GRAFICO N 7 MODELODEDIAGNSTICO,PROYECCINYCONTROL(DPC), CUESTA (2005).-

Endichomodeloquedanconcentradas cuatrosubsistemas deGRH:

todas

las

actividades

clavedeGRH

enlos

Flujoderecursoshumanos:inventariodepersonal,seleccinde deldesempeo,evaluacin del

personal,colocacin,evaluacin

potencialhumano,promocin,democin,recolocacin. Educacinydesarrollo:formacin,planesdecarrera,planesde Sistemasdetrabajo:organizacindeltrabajo,seguridadehigiene ocupacional,exigenciasergonmicas,optimizacin deplantillas, perfiles decargo. Compensacin laboral: sistemas de pago, sistemas de comunicacin,

organizacinque aprende, participacin, promocin,desempeodecargosytareas.

reconocimientosocial,sistemas demotivacin,etc. Existenotros ensayos,estudiosyanlisis sobre laGRHllevados acabopor diferentes delos modelos

autores,quehanseleccionadociertas tradicionales,paraseradaptados acontinuacindetallamos:

caractersticasbsicas adiferentestipos

deempresas,yque

LaCorporacinAndinadeFomento(CAF),institucinlatinoamericanade empresariales,plantealanecesidaddecambiarlos deadministracindepersonalporotros enfoques

estudios tradicionales

enfoques,determinados

porlascaractersticas

delentornodondeoperanlasempresas enlaactualidad. Esteentornoobligaalas organizaciones aincrementarlacompetitividady conduceacolocarenelcentrodelaestrategiaempresarialelmejoramientode lacalidadylaproductividad:sinproductividadycalidadesimposible aumentarlacompetitividad.Estehechoredimensionala relevanciadelos RH pues

lconstituyeelcentrodecualquierprocesodemejoramientodelacalidad ylaproductividad.ParaqueelRHcontribuyaefectivamentealprocesode mejoramientodeacuerdoalesquemadescrito,es cuales dependelaefectividaddel necesariotrabajarcontres variablesdelas

RH:habilidad;motivacin;

flexibilidadoadaptacinalcambio. Estastresvariables tienenqueoperardeformasimultnea,pues delocontrario

laefectividaddeltrabajodisminuye.Estoes

crucialparaelsistemadeGRH

quedebeintegrarse,segnestos autores,porlos siguientes subsistemas: Subsistemadepuestosycargos:encargado deladefinicindelos perfiles susceptibles a

genricos,incorporandofuncionesdemejora,control y mantenimiento y cambios o modificaciones permanente

Subsistemaentrenamientoydesarrollo:entendiendoporentrenamiento nosololaformacinparallevaracabosulaboren el para puestosino mejorar las

tambin,permitirdesarrollarlashabilidadesnecesariaseneltrabajador operaciones y equipos, atenderlos y rotar por

diferentespuestos

detrabajo,facilitandoestoloscambiosenlas estructurasdetrabajo. Subsistemaderetribucin yreconocimiento:debiendo estructurarse

sobrelabasedecompartirlosbeneficiosdel procesodemejora,de estimular la permanencia como condicin rupturadelmodelo de acumulacin tradicionaly de capacidaddesarrollada.Estenuevoenfoquees una tiene elpropsitofundamental derecompensaral

individuoporsucapacidadyaportealaempresa. Subsistema de evaluacin: incluye evaluar la capacidad mejoramiento de del

cooperacin,conocimientosdeltrabajador,aportesrealizadostantoal

proceso como al incremento de la calidad y desarrolloconiniciativas propias. Subsistema de seleccin: consiste en la bsqueda de personal, orientadoporlavisin

delaempresa(Planificacindelargoalcance) haciendonfasisenlaevaluacindel potencial dedesarrollodel individuo y no slo en sus habilidades en el momento dado. Se

buscarn personasconposibilidadesdedesempearseenla organizacin y seleccionar RH con capacidades para trabajar en equiposy realizarcontribucionesalaempresay

almismotiempocon potencialparaaprenderydesarrollarse. Subsistemadeparticipacin:debepermitirestimularlaparticipacin de los trabajadores tanto en el diseo de su puesto como en la bsquedaeimplantacin

demejorasylograrunarelacin de cooperacinconelSindicato. Alanalizarlas caractersticas delos principales planteamientos deesteenfoque

seobserva,comoatravs delmismosetratandeeliminarpartedelas deficiencias delosmodelos actuales deadministracin depersonal.Sepuede

valorarcomoaspectopositivoelpesoqueseleotorgaalsubsistemade entrenamientoydesarrollo.Esteconstituyelavaprincipalparalograrla flexibilidad,polivalenciaeintegralidaddelRH,quepermitadesarrollar procesosdemejoracontinua,incrementandolos productividadycompetitividadenlaempresa. Elpuestodetrabajoes elelementosobreelcual sepivotanlastcnicasy sistemas niveles decalidad,

deGRH,entendiendoporpuestodetrabajoelcometidodeuna personaenlaorganizacin.

2.13.GESTIN POR COMPETENCIAS 2.13.1. INTRODUCCIN A LA GESTIN POR COMPETENCIAS En la actualidad el enfoque de las competencias se est introduciendo en la organizacin tanto empresarial como en general. Desde la dcada de los sesenta se ha intentado definir las competencias tal como refleja Spencer. Los estudios recientes sobre el tema, sealan a McClelland como uno de los autores centrales que llego a la conclusin de que las medidas de inteligencia y personalidad as como las pruebas sobre contenidos de conocimiento no resultaban tiles para predecir la actuacin o el xito laboral. Estas pruebas contenan ciertos sesgos en contra de minoras y personas con bajo estatus socioeconmico. Esta situacin llevo a McClelland iniciar una bsqueda de otras medidas que correlacionan ms con el xito laboral y fuesen pruebas menores sesgadas. En este sentido el anlisis de la competencia parte del estudio de la propia competencia personal. En primer lugar, est el grado de cualificacin entendida como grado de conocimiento experto, es decir sus habilidades, destrezas y capacidades de ndole general o especifica. Finalmente, su talento ante s mismo, ante los dems, ante las exigencias laborales, etc. Podramos definir todo esto como su motivacin, su inters, sus valores. 2.13.2. Esquema Global de Gestin por Competencias El propsito de la implementacin del esquema de gestin por competencias, se relaciona con dos ejes bsicos que se encuentran vinculados entre s: el primer eje es lograr que los trabajadores se integren ms a la organizacin y se encuentren alineados con la estrategia, y el segundo eje: es desarrollar las capacidades de los trabajadores a fin de que est alineacin sea ms efectiva y beneficiosa. Cuando los sistemas son diseados de forma adecuadamente y llevados a la prctica de una manera correcta, la situacin que se presenta entre empleados y empleadores, es del tipo ganar -ganar; es decir, es ptima para ambas partes. Las siguientes caractersticas servirn para una buena implementacin que debe de realizarse con xito hacia la bsqueda de un esquema global por competencias: El sistema debe ser aplicable y no terico. Comprensible por todos los integrantes de la organizacin. til para la empresa.

Fiable De fcil manejo En su conjunto, permita el desarrollo de las personas

2.13.3. Definicin de Competencia Segn el autor Spencer y Spencer (1993): Una competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que esta causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o a un desempeo superior en un trabajo o en una situacin. Caractersticas subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafos laborales. Casualmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeo. Estndar de efectividad que la competencia realmente predice quien realiza algo, medido sobre un criterio general o estndar. En resumen, de acuerdo con Spencer y Spencer (1993), las competencias son caractersticas fundamentales del hombre e indican formas de comportamiento hacia ciertas acciones y lo alejan de otras. El modelo de Iceberg de competencias gerenciales muestra diferentes niveles de competencias: a. Las habilidades: Son aquellas actividades que las personas realizan

eficientemente. b. c. El conocimiento: Es aquella persona que sabe sobre un tema especfico. El rol social: Es la imagen que un individuo muestra en pblico; representa lo que

la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como: ser un trabajador diligente o un lder. d. La autoimagen: Es la visin que los individuos tienen de s mismos. Refleja la

identidad, como verse a s mismo como un especialista. e. Los rasgos: Son caractersticas duraderas de las personas.

f.

Las motivaciones: Son pensamientos y preferencias inconscientes que conducen

y orientan la conducta.

La identificacin de las competencias profundamente enraizadas, pueden determinar con ms precisin aquellos candidatos con un alto potencial requiriendo experiencia y compromiso organizacional. Para que la conducta sea una verdadera competencia, debe estar asociada con una intencin de la conducta para que pueda producir un resultado de desempeo. Segn la autora Martha Alles (2006): Es la cantidad de una determinada caracterstica de personal requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo exitosamente una gestin, en un determinado contexto, en una determinada empresa. Al definir competencias, es importante distinguir entre dos categoras principales: Competencias umbral o de Punto Inicial: son caractersticas esenciales habilidades bsicas, como la habilidad de leer) que

(generalmente conocimiento o

cualquier ocupante del puesto debe de tener para realizar ese trabajo con eficiencia, pero que no distinguen a los desempeos promedios de los superiores. Por ejemplo, un buen vendedor de seguros debe de tener un conocimiento adecuado sobre sus productos pero eso no es necesariamente suficiente para garantizar un desempeo destacado. Competencias Diferenciadoras: son las caractersticas que tienen los

individuos con desempeos superiores y que los distinguen de aquellos con desempeos promedios. Por ejemplo, un vendedor de seguros con orientacin al cliente y empata que puede ponerse en el lugar de un cliente potencial para entender realmente cuales productos son importantes para l y cules no, (Martinez, 2010). 2.13.4. Caractersticas de las Competencias Las competencias laborales cobran especial importancia en la actualidad en virtud de los cambios que se han dado en la organizacin del trabajo. Las organizaciones actualmente exigen mayor coordinacin entre las personas para emprender acciones, polivalencia (posibilidad de asumir distinto tipo de funciones o puestos de trabajo), orientacin al servicio y al mejoramiento continuo, capacidad para enfrentar cambios, anticiparse a las situaciones y crear alternativas novedosas para la solucin de problemas, siendo estas:

Genricas, no estn ligadas a una ocupacin particular Transversales, son necesarias en todo tipo de empleo Transferibles, se adquieren en procesos de enseanza, aprendizaje. Generativas, permiten el desarrollo continuo de nuevas capacidades. Medibles, su adquisicin y desempeo son evaluables.

2.13.5. Objetivos de las Competencias El objetivo primordial del enfoque de gestin por competencias se basa en implementar un nuevo estilo de direccin en la organizacin para administrar los recursos humanos integralmente de manera ms efectiva. Por medio de la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos: La mejora y simplificacin de la gestin integrada de los recursos humanos. La generacin de un proceso de mejora contina en la calidad y asignacin de los

recursos humanos. La coincidencia de la gestin de los recursos humanos con las lneas estratgicas

de la organizacin. La vinculacin del directivo en la gestin de sus recursos humanos. La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en

un entorno cambiante. La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogneos.

2.13.6. Elementos que componen una Competencia Son los contenidos necesarios para el desarrollo de una competencia: Saber: Datos, hechos, informaciones, conceptos, conocimientos. Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carcter tcnico (orientados a las relaciones de tareas) y de carcter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias generalmente reiteradas. Saber Hacer: Habilidades, destrezas, tcnicas para aplicar y transferir el saber a la actuacin. Conjunto de habilidades que permite poner en prctica los conocimientos que

se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas (para realizar tareas diversas, por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable) habilidades sociales (para relacionarnos con los dems en situaciones heterogneas, trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en pblico, etc.), habilidades cognitivas (para procesar la informacin que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones, etc.), entre otras. Lo habitual es que estas distintas habilidades interacten entre s; por ejemplo, dar una charla en pblico puede implicar no solo el acto en s de dirigirse a una audiencia y hablar de algn tema (habilidad social), sino tambin, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situacin ( por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla ( habilidades tcnicas). Saber Ser: Normas, actitudes, inters, valores que llevan a tener convicciones y asumir responsabilidades. Saber Estar: Disposicin al entendimiento y a la comunicacin interpersonal, favoreciendo un comportamiento colaborativo. Conjunto de actitudes acorde con las principales caractersticas del entorno organizacional y social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes, que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Querer Hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de carcter interno (motivacin por ser competente, identificacin con la tarea, etc.) y externo (dinero extra, das libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que esta se esfuerce o no por mostrar una competencia. Poder Hacer: Son las aptitudes, rasgos personales y el medio ambiente influyente. Segn Garca Saiz, estos componentes de las competencias presentan algunas caractersticas importantes a saber: Actan conjuntamente sobre la conducta, facilitando su comprensin. No son independientes, entre si, por lo que se est ante una situacin de

prediccin mltiple, en la que las variables presentan unos determinados niveles de correlacin entre ellas.

Las interacciones que se producen entre las variables, en su influencia sobre el

rendimiento, no se conocen lo suficiente como para poder hacer predicciones exactas; por ejemplo, es mayor o menor el rendimiento de una persona con altos conocimientos y habilidades, pero con destrezas medias, o sucede lo contario? Por ello parece lgico centrarse en el estudio de los comportamientos que permita diferenciar entre trabajadores con un buen rendimiento en un trabajo y organizacin concretos, y empleados con un rendimiento normal o bajo. Todos estos elementos nos llevan, en conjunto a la Competencia, al hacer, que

resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles de desempeo (regular, bueno, excelente, etc.) de las personas en su mbito personal y profesional, ya sea durante la realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Estos distintos elementos se pueden evaluar y mejorar. 2.13.7. Clasificacin de las Competencias Segn la autora Alles (2006) que cita a Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Competencias de logro y accin Orientacin al logro Preocupacin por el orden, iniciativa y precisin Iniciativa Bsqueda de Informacin Competencias de ayuda y servicio Entendimiento interpersonal Orientacin al cliente Competencias de influencia Influencia e impacto Construccin de relaciones Conciencia organizacional Competencias gerenciales Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Competencias cognoscitivas

Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica / profesional / de direccin Competencias de eficacia personal Autocontrol Confianza en s mismo Comportamiento ante los fracaso

2.13.8. TIPOS DE LAS COMPETENCIAS Segn Alles (2006) que cita al autor Spencer Spencer nos da conocer que son cinco principales tipos de competencias: Motivacin: Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causen accin. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de otras. Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos metas desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin para hacer algo mejor.

Caractersticas: Son caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones

o informacin. El autocontrol y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones ms complejas. Estas competencias son caractersticas de los gerentes exitosos. Ejemplo: el tiempo de reaccin y buena vista son competencias fsicas para los pilotos de combate.

Concepto de uno mismo: Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona.

Ejemplo: Auto-confianza, la creencia de una persona de que podr ser eficaz en cualquier situacin, es una parte del concepto de esa persona.

Los valores de una persona son motivos o reflejos que predicen lo que har a corto plazo en situaciones en las que otros estn a cargo. Por ejemplo, es ms frecuente que alguien que valora el ser lder exhiba conductas de liderazgo si se le ha dicho que una determinada tarea o trabajo ser una prueba de su habilidad de liderazgo. Las personas que valoran pertenecer a la gerencia pero a quienes intrnsecamente no les gusta o

espontneamente piensan en influenciar a otros en un nivel de motivos frecuentemente logran ascender a puestos gerenciales pero despus fracasan.

Conocimiento: La informacin que una persona posee sobre reas especficas.

Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los msculos y nervios del cuerpo humano.

El conocimiento es una competencia compleja. Las calificaciones en las evaluaciones del conocimiento frecuentemente fallan al predecir el desempeo laboral porque no miden los conocimientos y las destrezas en la forma en que son realmente usadas en el trabajo. Primero, bastantes evaluaciones de conocimiento miden los conocimientos memorizados sin tener alguna comprensin, cuando realmente es importante e indispensable encontrar la informacin obtenida. Segundo, las evaluaciones del conocimiento son respondedoras. Miden la habilidad de los examinados para elegir cul de las varias opciones es la respuesta correcta, pero no miden si la persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Finalmente, en el mejor de los casos, las evaluaciones del conocimiento predicen lo que una persona puede hacer, no lo que realmente har.

Habilidad: Es la capacidad de desempear cierta actividad fsica o mental.

Ejemplo: la capacidad que tiene un cirujano dentista para arreglar las caries sin daar ni obstruir el nervio. Las competencias mentales o cognoscitivas influyen pensamiento analtico

(procesamiento de informacin y datos, determinacin de causa y efecto) y conceptual (reconocimiento de caractersticas de datos complejos). 2.13.9. Modelos de Competencias 2.13.9.1. Concepto del Modelo de Competencias

La creacin de un modelo consiste en la construccin de una descripcin abstracta de un sistema con el fin de explicarlo o predecir sus propiedades. El modelo representa el pensamiento, la idea que se tiene acerca de este sistema. Cuando nos referimos al Modelo de Competencias, hacemos referencia a la representacin de la idea que se tiene sobre las competencias en la empresa donde se piensa aplicar. De esta manera, se puede considerar que existe un modelo de competencias por cada empresa, aunque se pueden identificar elementos comunes entre todas ellas como para crear un modelo ms o menos genrico que comprenda a todos los dems.

Cada competencia viene a ser un aprendizaje complejo que integra habilidades, aptitudes y conocimientos bsicos. Se desarrolla a travs de experiencias del aprendizaje en cuyo campo de conocimiento se integran tres tipos de saberes: conceptual (SABER), procedimental (SABER HACER), y actitudinal (SER). Implica la combinacin de conocimientos, habilidades y actitudes en contextos situacionales, que habilitan a una persona para seleccionar y aplicar correctamente aprendizajes adquiridos a situaciones nuevas o en la relacin de nuevas acciones en el mbito laboral, social y personal. Competencia: Una frmula sencilla para definir este concepto es: Competencia= Conocimiento k + Habilidad H + Actitud

Una definicin ms precisa es: Competencia es una red de K+H+A que permite la comprensin, transmisin y transformacin de una tarea. Conocimiento (K): Contenido aceptados como verdaderos mediante algn tipo de justificacin terica. Habilidad (H): Manifestacin objetiva de una capacidad individual cuyo destreza produce eficiencia en una tarea. Actitud (A): Conducta postural o situacional que manifiesta la ponderacin de un valor; por ejemplo: Competencia en un centro de cmputo; proceso por el cual se adquieren conocimientos (nuevas tendencias tecnolgicas), se despiertan, cultivan y perfeccionan habilidades (desarrollo y aplicacin de metodologas de trabajo) y se crean actitudes, basadas en la experiencia y eleccin de valores. 2.13.9.2. Ventajas globales del Modelo de Competencias nivel de

Primero: Nos permite construir un mapa o inventario de los conocimientos, habilidades y capacidades de la organizacin en su conjunto, aspectos relacionados con la gestin del conocimiento y el capital intelectual. Segundo: Al conocer el estado actual de las capacidades de la empresa se puede desarrollar un plan de desarrollo integral ms relacionado a la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin.

Para finalizar, es necesario tener claro que la organizacin necesita de trabajadores con perfiles especficos, por cuanto cada firma, puesto y estrategia tiene exigencias propias. Del mismo modo, que la empresa es un ser social que evoluciona constantemente; por lo tanto, el desarrollo de competencias genricas y especificas debe evolucionar paralela y complementariamente a la misma. 2.13.9.3. Clases de Modelos de Competencias

Actualmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementacin de las competencias laborales. Segn Merthes (2003), los modelos de Competencias existentes: a. Modelo Funcional: Establece desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar. Se usa a nivel operativo y se circunscribe a los aspectos tcnicos. Es la plataforma de los desempeos mnimos esperados. Los elementos en los que se basa son: aspectos tcnicos del producto; la observacin de la ejecucin; y los conocimientos asociados requeridos. Es til para asegurar la calidad en la operacin de la persona en situaciones y procesos predeterminados. Qu es una competencia funcional? Capacidad de una persona para desempear actividades que componen sus

funciones laborales segn los estndares y calidad esperados por el mundo productivo. Definidas por el mundo productivo Conocimientos, habilidades, actitudes Se miden en el trabajo b. Modelo Conductista Identifica las capacidades de fondo que conllevan a desempeos superiores. Se aplica a los niveles directivos y se circunscriben a las capacidades ante circunstancias no predefinidas para lo cual es necesario tener capacidad analtica de toma de decisiones, creatividad. No se derivan de los procesos de la Organizacin, si no se derivan del anlisis de las capacidades de las personas, de cmo plantea los objetivos, toma de decisiones, identifica situaciones, toma riesgos. Qu es una competencia Conductual?

Es aquello que las personas de alto desempeo estn dispuestas a hacer en forma

continua y que les permite producir resultados de negocios superiores Se define de la estrategia de la organizacin Se expresan en descriptores conductuales que las hacen observables y medibles. c. Modelo Constructivista Se construyen las competencias a partir del anlisis y el proceso de solucin de problemas y las disfunciones que se presentan en la organizacin. Las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin y lo que interesa es identificar las que emergen y potencian los procesos de mejora. 2.13.9.4. Etapas de la definicin de Competencias

Existen seis etapas en la definicin de un modelo de competencias para un determinado puesto. La visin de cada etapa puede variar, de acuerdo con la profundidad requerida para el estudio, la experiencia muestra que omitir etapas suele traer resultados inferiores. Las etapas son: Criterio de desempeo

Es crucial establecer los criterios que sern utilizados para evaluar el desempeo al inicio del proyecto. De ser posible deben incluir informacin objetiva, pero tambin puede incluirse otros criterios como efectividad gerencial, medidas por empleados que reportan directamente o pares, debiendo utilizar varias medidas.

Muestras de desempeo

Se establecen dos grupos diferenciados: empleados con desempeo estrella y promedio para luego poder comprender lo que realmente diferencia el desempeo y un puesto. Es importante considerar tres factores en la seleccin de personas para la muestra: Los empleados con desempeo sobresaliente deben ser absolutamente los mejores

aquellos que calificaron alto en todos o en la mayora de los criterios de desempeo. Es necesario que haya un grupo de control o de contraste de empleados con un

desempeo promedio totalmente aceptable. Las muestras deben ser lo suficientemente grandes para permitir anlisis

estadsticos. Como regla general, es ventajoso hacer comparaciones con los desempeos superiores, siempre hay mucho que aprender de las estrellas.

Es importante notar que si el modelo de competencias se desarrolla para cambiar culturas o alinear personas tras una nueva estrategia, puede no ser deseable seleccionar a aquellos que tuvieron los mejores desempeos en la cultura o estrategia anterior. En lugar de ello, la comparacin debera de realizarse con un grupo que ya este ejecutando la nueva estrategia de acuerdo con la nueva cultura. Recoleccin de informacin

La informacin puede recolectarse a travs de las evaluaciones. Entre los ms comunes se encuentran los paneles de especialistas o los grupos de enfoque.

Entrevistas de eventos conductuales

Son los mtodos de evaluacin ms efectivos que nos permite identificar competencias. Es una entrevista similar a una de incidente crtico, pero enfocada en el individuo y sus competencias ms que las tareas. Es un proceso para recolectar indirectamente muestras de conducta que llevaran al xito en el rol que la persona tiene, as como eventos en los que no logro alcanzar lo que se esperaba de ella. La entrevista requiere un alto grado de rigor por parte del entrevistador y, cuando est bien hecha, revelar patrones de conducta intencional que llevan a desempeos sobresalientes. La entrevista se centra en pensamientos, sentimientos, conductas y resultados. Paneles de especialistas

Los paneles de especialistas o grupos de enfoque, utilizan personas con conocimientos sobre el puesto, tales como personas con desempeo destacado clientes, especialistas en recursos humanos y gerente de lnea. El panel delibera sobre las competencias necesarias para alcanzar un desempeo sobresaliente en el puesto. Es necesario contar con el apoyo de los especialistas para evitar que el panel produzca competencias sobre generalizado o este excesivamente influenciado por uno del grupo. Los panales no suelen generar el rango completo de competencias. Frecuentemente olvidan algunas de las competencias ms importantes profundamente enraizadas. Encuestas

Otro mtodo de recolectar informacin, es a travs de encuestas, siendo una manera rpida de generar informacin de una poblacin amplia, las respuestas que nos brindan es limitada de las preguntas realizadas.

Anlisis de la informacin y desarrollo de un modelo de competencias

El desarrollo de un modelo de competencias, es la parte ms compleja de los procesos, siendo indispensable analizarlo por temas, es decir por grupos, de acuerdo con temas relacionados a modelos que son discernibles durante la entrevista. Estos generaran luego las hiptesis sobre cules deben ser las competencias y como ellas trabajan juntas para producir desempeos sobresalientes. El resultado deseado es una comparacin entre lo que hacen los desempeos destacados, diferente a los promedios. Si ambos grupos fueron bien seleccionados, las diferencias suelen aparecer con bastante claridad. En general, la informacin se analiza temticamente, a partir de las entrevistas y estadsticamente para probar las diferencias reales entre ambos grupos. El resultado puede tomar la forma de un diccionario de competencias que incluya todas las competencias, sus definiciones y descripciones de los niveles expresados como escalas de intervalo conjuntamente con ejemplos conductuales de la competencia. El formato depende de la naturaleza de las aplicaciones que tendr el modelo. Validacin

Existen varias maneras de validar el modelo. Donde hay un gran nmero de ocupantes del puesto, puede ser posible crear cuestionarios basados en el modelo y administrrselos a una muestra ms amplia incluyendo tanto los desempeos estrella como los promedios. El anlisis de estos datos probar el modelo y permitir refinamientos. Para los roles nuevos, es til comparar el modelo de competencias con las personas cuyos puestos estn cerca del nuevo rol y cuyos desempeos estn en un nivel alto. Esta comparacin suele asegurar que el nuevo modelo no establezca expectativas que sean demasiado difciles de lograr, y desaliente o desmotive a la personas que ingrese al rol. La informacin de los procesos de seleccin o revisiones de desempeo deben mantenerse para validar y actualizar el modelo en el futuro en caso de que haya insuficientes cifras para que ocurra una validacin significativa. Esta recoleccin de informacin es importante porque los puestos evolucionan a medida que las situaciones cambian, y el marco de trabajo con competencias tambin debe ajustarse para reflejar los nuevos requisitos. Con frecuencia, las mismas competencias no cambian porque los aspectos motivacionales de los puestos y sus ocupantes permanecen constantes. Sin embargo, la forma en que las conductas reflejan las razones subyacentes puede cambiar. Aplicacin que ocurran revisiones y

Es la ltima fase del desarrollo de una competencia, la aplicacin del modelo de competencias debe construirse mentalmente en un estadio ms temprano. La forma que adquiere el modelo de competencias, depende del uso que se pretende darles. Diferentes aplicaciones pueden requerir diferentes formatos para las competencias pueden sobrescribirse de diversos modos. Por ejemplo, si se usa el modelo para seleccin, las competencias que son difciles de desarrollar pueden distinguirse de aquellas que son ms fciles de desarrollar. La organizacin sabr entonces tomar esto en consideracin al evaluar o seleccionar

candidatos. Los selectores tambin deben estar atentos a las competencias umbralaquellas que se necesitan para alcanzar un desempeo promedio y las competencias diferenciadoras requeridas para lograr un desempeo sobresaliente. Si una organizacin pretende usar el modelo de competencias para la gestin del desempeo, las competencias deben presentarse en una manera que las relaciones sean especficas. Este poderoso mtodo ayuda a las personas a entender cmo la falta de ciertas competencias obstaculiza el desempeo laboral, que puede entonces transformarse en un foco de desarrollo. 2.13.9.5. Definicin de los Niveles de Competencias

Para apertura los niveles de competencias se realiza en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o ms, si se le considera necesario. Teniendo en cuenta que el grado A es el ms alto y el D es el ms bajo, se brinda una explicacin de cada uno de los niveles utilizados: A: Alto o desempeo, es una desviacin por encima del promedio de desempeo.

Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin laboral. B: Bueno, sobre el estndar. C: Mnimo necesaria, es el punto que debe de alcanzar un empleado; de lo

contrario no se lo considerara competente para el puesto. D: Insatisfactorio o nivel mnimo de la competencia, este nivel no se aplica para

la descripcin del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el puesto, no ser necesario indicar nivel. No se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos de abrir una competencia en grados. Si la organizacin requiere de pocos niveles ser adecuada la

opcin de tres grados positivos; en caso contrario mayor cantidad de niveles y puestos, ser ms conveniente la apertura de cuatro grados positivos, (Alles 2004) 2.13.9.6. Porque utilizar el Enfoque Basado en Competencias

El enfoque basado en competencias tiene una referencia en el desempeo de las mejores personas en el puesto. Las organizaciones pueden mejorar su desempeo general al contratar candidatos que posean esas competencias. Tambin se puede disear

programas altamente enfocados en el desarrollo de las competencias donde a los individuos que presentan desempeos promedios pueden pasar al siguiente nivel. En el momento de realizar una mala o equivocada eleccin en el proceso de seleccin, incluye: Dinero desperdiciado en capacitacin y desarrollo. Baja productividad y calidad mientras que haya u individuo con bajo desempeo. Oportunidades perdidas (procesos que no mejoran, objetivos que no se cumple). Animo bajo mientras otros luchan por levantar la baja en el negocio. Clientes insatisfechos que pueden o no darle una segunda oportunidad.

Un proceso de seleccin basado en competencias ayuda a las organizaciones a evitar estos costos proporcionndoles un marco de trabajo para contratar, desarrollar y promover consistentemente a los empleados con mejores desempeo. Cuando esta emplea este proceso, cae el recambio de empleados, mejora el desempeo grupal e individual y en su organizacin construye una fuerza de trabajo gil fuerte que puede resolver problemas, cambiar segn las necesidades y cumplir los objetivos organizacionales ms amplios. Un proceso de seleccin rigurosa y documentado basado en competencias tambin ayuda a las organizaciones a cumplir con los lineamientos legales para mantener prcticas de empleo justas. Los entrevistadores son capacitados para reunir la informacin relacionada con el puesto que refleje las habilidades y motivaciones de un candidato. Eso elimina criterios de seleccin inconsistentes, minimiza el impacto de predisposiciones, suposiciones o preferencias individuales y ayuda a evitar realizar preguntas sobre reas que pueden violar las regulaciones de empleo. Las caractersticas de estos individuos con desempeo sobresaliente tambin pueden ofrecer un modelo para muchos procesos de gestin de recursos humanos, tales como seleccin, desarrollo, planes de sucesin gestin de desempeo y planificacin de carrera y promociones. Incidentalmente, es muy importante tener una clara comprensin previa de los aspectos del negocio que el modelo de competencias pretende resolver, porque l

tiene una influencia directa sobre el grado de rigor necesario para una solucin exitosa. Si el modelo apunta a seleccin o remuneraciones, el impacto econmico directo puede ser importante y recomendamos un enfoque muy riguroso. Las caractersticas de los individuos con desempeos sobresalientes pueden proporcionarle un modelo para muchos procesos de gestin de recursos humanos. 2.13.9.7. Aplicaciones Innovadoras De Las Competencias

El mejor enfoque es buscar puestos similares en otros lugares, si es que existen. Esto no tiene que ser necesariamente dentro de la organizacin para la que estn definiendo las competencias. Es posible conducir entrevistas con individuos con desempeos sobresalientes en otras organizaciones. En estos estudios, es importante examinar las competencias ms profundas, tales como los motivos y los modelos cognitivos o de pensamiento de las personas en el estudio, ms que las conductas superficiales. Este enfoque tambin funciona cuando los gerentes no creen tener desempeos estrellas en su propia organizacin. La seleccin de organizaciones y ocupantes de puestos para realizar las comparaciones debe hacerse con mucho cuidado para garantizar que los criterios de desempeo puedan dar una buena coincidencia. Esto es especialmente crtico porque muchas compaas utilizan nombres de puestos similares aunque los contenidos y responsabilidades de esos puestos varen enormemente. El vicepresidente de marketing de una empresa puede ser responsable por la publicidad y las relaciones con los medios, y en otra estar a cargo de todos los resultados de tope de lnea en otra. Es muy importante hacer coincidir el contenido del puesto y las responsabilidades y no los nombres de los cargos. Un segundo enfoque considera aplicar modelos de competencia a nuevos puestos definiendo los elementos separados del puesto y buscar puestos que reflejen esos elementos. Un tercer enfoque es concentrarse en el ambiente en el que estos trabajos van a realizarse que ser diferente y las competencias que sern ms importantes para el xito. 2.13.9.8. Gestin por Competencias y Recursos Humanos

El cambio vertiginoso que imponen mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a las organizaciones, necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las empresas significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos. En una

organizacin del trabajo

de conformacin

mas horizontal y que prioriza el valor

estratgico del conocimiento, las relaciones jerrquicas tienden a ser sustituidas por grupos de trabajos con mayor responsabilidad y poder. Parece evidente que las

organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los puestos de trabajo; por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura de sus programas de gestin de Recursos Humanos, en este contexto el modelo de competencias aparece como una nueva modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin, a su vez le permite integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que

conforman la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera, capacitacin, evaluacin del desempeo, etc.). El concepto de competencias no es nuevo, pero la gestin por competencias crece en importancia en el mundo empresarial, su aplicacin ofrece la novedad de un estilo de direccin donde prima el factor humano de cada persona, empezando por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa que le permiten lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. En la literatura clsica de Administracin de Recursos Humanos, autores como Luca y Lepsinger identificaron los siguientes beneficios derivados de una gestin de Recursos Humanos por competencias: Facilita la alineacin del comportamiento a la estrategia y valores de la

organizacin. Contribuye a maximizar la productividad. Facilita la flexibilidad para el cambio. Asegura que las especificaciones de los cargos se focalicen en las conductas

causalmente ligadas a un desempeo exitoso. 2.13.9.9. Cmo aplicar la Gestin por Competencias en cada proceso de

Recursos Humanos. Muchas empresas, han incorporado la gestin de recursos humanos basada en competencias laborales como una herramienta para mejorar la productividad y mantener un clima positivo en las relaciones con sus colaboradores. La justificacin de estos

esfuerzos se encuentra en el intento de mejorar los niveles de productividad y competitividad mediante la movilizacin del conocimiento y de la capacidad de aprender, de la organizacin. Se hace evidente as, la tendencia de revalorizacin del aporte humano a la competitividad organizacional. Esta aplicacin del enfoque de competencias abarca las reas tradicionales de la gestin del talento humano en la organizacin: seleccin, remuneracin, capacitacin, evaluacin y promocin. Se conocen experiencias sobre aplicaciones de sistemas normalizados de competencia, bastante difundidas, enmarcadas dentro de un sistema nacional de formacin y certificacin. En estos casos, la caracterstica principal es su proyeccin nacional y la articulacin de las instituciones de formacin con las necesidades de las empresas, a travs de la formacin basada en normas de competencia. Adicionalmente, muchas empresas alentadas por las presiones de cambio y reorganizacin del trabajo para mantenerse competitivas, han emprendido el montaje de sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia laboral. El montaje de estos sistemas pasa por la definicin de las competencias clave para la organizacin; su puesta a punto con la participacin de los trabajadores, no siempre todos; y su aplicacin a la seleccin, determinacin de necesidades de capacitacin, evaluacin del desempeo, remuneracin y promocin del personal. Las experiencias conocidas para documentar esta respuesta, se basan en aplicaciones del enfoque conductista de competencia laboral segn el cual se determinan las competencias que exhiben los mejores trabajadores y se convierten en el referente del mejor desempeo. Algunas definiciones de competencia laboral tpicamente basadas en el comportamiento y el mejor desempeo son: Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organizacin. El anlisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos, las destrezas, las habilidades y los comportamientos estimulantes que los empleados deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, slo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinacin de todos ellos.

Una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio. Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. Una habilidad o atributo personal de la conducta de un trabajador, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento, y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable. La gestin de recursos humanos por competencias se caracteriza por: a) El nfasis en la empresa: Una de las principales caractersticas de estas

experiencias est en no enfocar el problema de la formacin como un problema nacional; sencillamente trabajan a nivel de empresa. La premisa que facilita esta actitud metodolgica se deriva de considerar que las competencias para una misma ocupacin, en dos organizaciones diferentes, pueden diferir. La filosofa organizacional, de fabricacin y de servicio al cliente vara de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las competencias clave para que sus colaboradores alcancen los objetivos deseados. b) Referencia en los mejores: Los modelos de gestin por competencias de corte

conductista identifican a los mejores trabajadores, a quienes estn alcanzando los mejores resultados. De ah deriva el perfil de competencias bajo el supuesto que, si el mejor desempeo se convierte en un estndar, la organizacin en su conjunto mejorar su productividad. c) Competencias diseadas, ms que consultadas: Algunas de las competencias

que se requieren en la organizacin, no se obtienen a partir de la consulta a los trabajadores. Esto no resulta suficiente; hace falta que la direccin defina qu tipo de competencias espera de sus colaboradores para alcanzar sus metas y las incluya dentro de los estndares para facilitar su conocimiento y capacitacin. Bajo esta idea los trabajadores no son todo en la definicin de competencias; consultarlos es necesario pero no suficiente. 2.13.9.10. Principales beneficios de la Competencia Laboral (La Competencia

Laboral en Marca Trabajo y Logro)

Nos proporcionara una matriz de los conocimientos, habilidades y actitudes esperados en un puesto, sus criterios y evidencias de desempeo y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Siendo los principales beneficios los siguientes:

Definir perfiles ms completos y objetivos, proporcionando bases para la

seleccin de personal, adems de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado.

Facilitar la deteccin de necesidades de Capacitacin, as como su secuenciacin

y atencin por prioridades, ms que por modas o gustos particulares.

Objetivizar la identificacin de causas del mal desempeo, ya que es frecuente

que ste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo.

Proporcionar la base para la Evaluacin de desempeo, sobre criterios relevantes,

al comparar el avance de un periodo a otro.

Indicar la ruta a seguir en la adquisicin de nuevas competencias, utilizando otras

matrices de competencias para la Planeacin de carrera. De esta forma, la gestin de los Recursos Humanos se vuelve ms clara y efectiva, adems de facilitar, realizar de manera estratgica, en apoyo de las metas y objetivos de la organizacin. En general, prcticamente todos los procesos estratgicos de Recursos Humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, la evaluacin del desempeo y la planeacin de los mismos se vuelven ms eficientes al trabajar con base a Competencias Laborales. Algunos beneficios tangibles de la Gestin de Recursos Humanos por Competencias incluyen:

Incorporacin rpida y eficaz del personal al proceso productivo. Disminucin de la rotacin sustentada en un adecuado plan de desarrollo

personal.

Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superacin. Utilizar los recursos y el tiempo invertido en la capacitacin. Facilitar el proceso de promocin interna.

Constituye la base de los procesos de reclutamiento, seleccin e induccin de

personal.

Es una herramienta bsica para el sistema de evaluacin del desempeo del

trabajador. 2.13.9.11. Pasos necesarios de un Sistema de Gestin por Competencias

(Medicin de las Competencias) Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es, definir o revisar la visin de la empresa: hacia dnde vamos, los objetivos y la Misin: que hacemos y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento, decidir cmo lo hacemos: Definir Visin y Misin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin. Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de recursos humanos por competencias.

Para implantar gestin por competencias se requiere: Definicin de las competencias. Definicin de grados o niveles. Descripcin de puestos con su respectiva asignacin de competencias y grados. Anlisis (evaluacin) de las competencias el personal. Implantacin del sistema.

(ALLES, 2006)

CAPITULO III EVALUACIN Y PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI MARA MONTESSORI E.I.R.L. 3.1. CADENA DE VALOR DEL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARA MONTESSORI MARA MONTESSORI E.I.R.L. 3.1.1. Procesos estratgicos 1. 2. Planeacin institucional Normatividad institucional

3.1.2. Procesos clave 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Enseanza aprendizaje. Prctica profesional. Investigacin. Titulacin. Seguimiento de egresados. Consejera Bienestar estudiantil

3.1.3. Procesos de soporte 1. 2. 3. 4. 5. 6. Gestin administrativa Gestin Docente Gestin presupuestal Infraestructura equipamiento y tecnologa Sistemas de informacin Proyeccin social

CADENA DE VALOR INSTITUTO SUPERIOR MARA MONTESSORI

PROCESOS ESTRATEGICOS PLANEACIN INSTITUCIONAL SOCIEDAD, CLIENTES, GRUPOS DE INTERES NORMATIVIDAD INSTITUCIONAL

SEGUIMIENTO DE EGRESADOS

ENSEANZA APRENDIZAJE

BIENESTAR ESTUDIANTIL

PRACTICA PROFESIONAL

PROCESOS CLAVE

INVESTIGACIN

TITULACIN

CONSEJERIA

GESTIN ADMINISTRATIVA

GESTIN DOCENTE

GESTN PRESUPUESTAL

INFRESTRUCTUR A EQUIPAMIENTO TECNOLOGA

SISTEMAS DE INFORMACIN

PROCESOS DE SOPORTE

VALOR AGREGADO
PROYECCIN SOCIAL

3.2.ANALISIS ESTRATEGICO 3.2.1.MATRIZ FODA

FORTALEZAS F14 F2
Slida base econmica Docentes calificados y dotados de experiencia profesional Infraestructura adecuada (aulas, laboratorios, talleres, oficinas, etc) y ubicacin

1 2

F3 F10

estratgica Adecuacin de los planes de estudio a la normatividad vigente

3 4

Planificacin de las actividades educativas evidenciadas en documentos de gestin F1 F13 F7 F8 F9 F11 en tiempo oportuno
Inicio del proceso de autoevaluacin con fines de acreditacin Percepcin de una slida imagen institucional por parte de la comunidad regional Proceso de capacitacin del personal docente Trmites de los procesos educativos automatizados y va online Baja rotacin del personal docente y administrativo en la institucin Convenios con diferentes instituciones relacionadas con las carreras profesionales

5 6 7 8 9 10

F6

que brinda la institucin Adecuado clima institucional y dispocisin por la mayora de los actores educativos

11

F5

a trabajar en equipo Participacin conjunta de todos los actores educativos en las diferentes

12

F4 F12

actividades Factibilidad de un rpido proceso de elaboracin y sustentacin de tesis

13 14

PRIORIZACIN DE FORTALEZAS
F1 F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 0.5 F2 0 F3 0 F4 1 1 1 F5 1 1 1 0 F6 1 1 1 0 F7 F8 0 0.5 1 1 0 0 0 1 1 0 0 0 1 F9 F10 F11 F12 F13 F14 1 0.5 1 0.5 1 0.5 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 9.5 11.5 11.5 1 3 5 7.5 7 4.5 11 4.5 1 8.5 12.5 98 % 9.69 11.73 11.73 1.02 3.06 5.10 7.65 7.14 4.59 11.22 4.59 1.02 8.67 12.76 100

1 0.5 0.5 1 0.5 0.5 0 0 0 1 0.5 0 0 0 0 0 0 0

0 0.5 0 0 0 0 0

0 0.5 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

1 0.5 0.5 1 0.5 0.5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1

1 0.5 1 0 1 0 0 1 1

0 0.5 0 1 1 0 1 1

0 0.5 1 0 0 1 1

0.5 0.5 0.5 0 0 0 0 0 0 0 1 0

1 0.5 0 0 1 1

0 0.5 0 0 1

0 0.5 0 1 1 1

0 0.5 1 1

1 0.5 1

1 0.5

FORTALEZAS PRIORIZADAS Slida base econmica Docentes calificados y dotados de experiencia profesional Infraestructura adecuada (aulas,laboratorios, talleres, oficinas, etc) y ubicacin estratgica Adecuacin de los planes de estudio a la normatividad vigente Planificacin de las actividades educativas evidenciadas en documentos de gestin en tiempo oportuno Inicio del proceso de autoevaluacin con fines de acreditacin

D1 D3 D4 D8 D2 D5 D7 D6

DEBILIDADES Bajo nivel de identificacin institucional por algunos docentes Alto nivel de desercin en los primeros semestres de las carreras profesionales Desconocimiento de tecnicas y herramienta pedaggicas por algunos docentes. Sistema de evaluacin no adecuado al nuevo curriculo por competencia Falta de difusin de los documentos de gestin institucional Incremento de los niveles de impuntualidad en el personal docente y estudiantes Bajo nivel de produccin intelectual por parte del personal docente Poca interaccin con las instituciones educativas de donde provienen nuestros ingresantes

1 2 3 4 5 6 7 8

PRIORIZACIN DE DEBILIDADES
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 0.5 1 1 0 1 1 1 1 0 0.5 0 0 1 1 1 0 0 1 0.5 1 1 1 1 1 1 1 0 0.5 1 1 1 0.5 0 0 0 0 0.5 1 1 0 0 0 0 0 0 0.5 0 0 0 0 0 0 0 1 0.5 0 0 1 0 0.5 1 1 1 0.5 % 20.31 10.94 20.31 18.75 7.81 1.56 4.69 15.63 100

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8

6.5 3.5 6.5 6 2.5 0.5 1.5 5 32

DEBILIDADES PRIORIZADAS Bajo nivel de identificacin institucional por algunos docentes Alto nivel de desercin en los primeros semestres de las carreras profesionales Desconocimiento de tecnicas y herramienta pedaggicas por algunos docentes. Sistema de evaluacin no adecuado al nuevo curriculo por competencia Falta de difusin de los documentos de gestin institucional

OPORTUNIDADES O3 O4 O9 O2 O5 O1 O7 O6 O8
Incremento de la demanda laboral de los egresados de los institutos de educacin superior tecnolgica en el nivel estatal y particular Proceso de acreditacin que permitir la permanencia de las mejores instituciones a nivel regional y nacional Incremento de la demanda educativa Nueva Ley que permite la movilidad de los estudiantes a travs de los diferentes niveles educativos Nueva Ley que permite brindar cursos de post-titulo y especializacin Crecimiento econmico sostenido de la regin y del pas Facilidad de capacitacin y profesionalizacin para los profesionales (oferta de maestras, doctorados, segundas especialidades, diplomados, etc) Avance tecnolgico Incremento de la poblacin en la regin

1 2 3 4 5 6 7 8 9

O1 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 0.5 0 1 1 1 1 0 0 1

O2 1 0.5 1 1 0 0 0 0 0

O3 0 0 0.5 0 0 0 0 0 0.5

O4 0 0 1 0.5 0 0 0 0 0

O5 0 1 1 1 0.5 0 0 0 1

O6 0 1 1 1 1 0.5 1 1 1

O7 1 1 1 1 1 0 0.5 0 1

O8 1 1 1 1 1 0 1 0.5 1

O9 0 1 0.5 1 0 0 0 0 0.5 3.5 5.5 8 7.5 4.5 1.5 2.5 1.5 6 40.5

% 8.64 13.58 19.75 18.52 11.11 3.70 6.17 3.70 14.81 100

OPORTUNIDADES PRIORIZADAS Incremento de la demanda laboral de los egresados de los institutos de educacin superior tecnolgica en el nivel estatal y particular Proceso de acreditacin que permitir la permanencia de las mejores instituciones a nivel regional y nacional Incremento de la demanda educativa Nueva Ley que permite la movilidad de los estudiantes a travs de los diferentes niveles educativos Nueva Ley que permite brindar cursos de post-titulo y especializacin Crecimiento econmico sostenido de la regin y del pas

A2 A3 A4 A1 A6 A5

AMENAZAS Sobrevaloracin del nivel universitario en comparacin con el nivel tecnolgico Saturacin del mercado laboral en profesionales de salud Instituciones que brindan carreras de nivel tecnolgico y carreras de nivel universitario. Proliferacin de universidades que brindan carreras similares a las ofrecidas por la institucin Excesiva demora del Ministerio en certificar la adecuacin de la instituciones a la nueva ley de Educacin Superior Discriminacin del Ministerio de educacin hacia los Institutos Superiores Tecnolgicos Privados

1 2 3 4 5 6

A1 A2 A3 A4 A5 A6

A1 A2 A3 A4 A5 A6 0.5 0 0 0.5 1 1 1 0.5 1 1 1 1 1 0 0.5 1 1 1 0.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0.5 0 0 1 0.5 1 1 0 0.5

% 3 5.5 4.5 3 0.5 1.5 18 16.67 30.56 25.00 16.67 2.78 8.33 100

AMENAZAS PRIORIZADAS Sobrevaloracin del nivel universitario en comparacin con el nivel tecnolgico Saturacin del mercado laboral en profesionales de salud Instituciones que brindan carreras de nivel tecnolgico y carreras de nivel universitario. Proliferacin de universidades que brindan carreras similares a las ofrecidas por la institucin Excesiva demora del Ministerio en certificar la adecuacin de la instituciones a la nueva ley de Educacin Superior

F5

F1 Slida base econmica

F2 Docentes calificados y dotados de experiencia profesional

D5 Falta de difusin de los documentos de gestin institucional F6 Inicio del proceso de autoevaluacin con fines de acreditacin F4 Adecuacin de los planes de estudio a la normatividad vigente F3 Infraestructura adecuada (aulas,laboratorios, talleres, oficinas, etc) y ubicacin estratgica Planificacin de las actividades educativas evidenciadas en documentos de gestin en tiempo oportuno O1 E4 E2 E1 O2 E8 E4 E5 E5 E4 Incremento de la demanda laboral de los egresados de los institutos de educacin superior tecnolgica en el nivel estatal y particular Proceso de acreditacin que permitir la permanencia de las mejores instituciones a nivel regional y nacional E2 Incremento de la demanda educativa Nueva Ley que permite la movilidad de los estudiantes a travs de los diferentes niveles educativos E3 E3 Nueva Ley que permite brindar cursos de post-ttulo y especializacin E8 E2 Crecimiento econmico sostenido de la regin y del pas Sobrevaloracin del nivel universitario en comparacin con el nivel tecnolgico E6 E6 Saturacin del mercado laboral en profesionales de salud E5 Instituciones que brindan carreras de nivel tecnolgico y carreras de nivel universitario. Proliferacin de universidades que brindan carreras similares a las ofrecidas por la institucin E7 E7 Excesiva demora del Ministerio en certificar la adecuacin de la instituciones a la nueva ley de Educacin Superior OPORTUNIDADES O3 O4 O5 O6 A1 A2 AMENAZAS A3 A4 A5

D1 Bajo nivel de identificacin institucional por algunos docentes

D2 Desercin en los primeros semestres de las carreras profesionales

D4 Sistema de evaluacin no adecuado al nuevo curriculo por competencia

D3 Desconocimiento de tecnicas y herramienta pedaggicas por algunos docentes.

3.2.2. Formulacin de Estrategias

Definir partidas presupuestales que faciliten financiar las mejoras en las carreras profesionales existentes as como la implementacin de nuevas carreras profesionales acorde con las demandas laborales de nuestra Regin Actualizar y contextualizar permanentemente los procesos pedaggicos a la demandas laborales actuales y futuras de nuestra Regin Implementar cursos de especializacin sobre la base de las necesidades laborales de la Macroregin Sur Acreditar las carreras profesionales que brinda nuestra Institucin Ofrecer a la comunidad educativa UN SERVICIO DE CALIDAD evidenciado a travs de la certificacin de acreditacin Fortalecer la imagen institucional a travs de programas de Marketing donde se evidencie la calidad de la formacin profesional de los estudiantes y egresados de nuestras Institucin Establecer programas de seguimiento de la documentacin que tenga que remitirse obligatoriamente al Ministerio de Educacin Promover el concepto de evaluacin del desempeo real utilizndolo como herramienta de motivacin, reconocimiento, seguimiento y monitoreo del personal docente Desarrollar una cultura de evaluacin de la calidad, del servicio que brinda la institucin y determinar permanentemente el nivel de satisfaccin del estudiante Formacin continuada y actualizada de profesionales que d respuesta a las necesidades de la sociedad. Potenciar la incorporacin a la Institucin de profesionales preparados y competentes para las funciones previstas en el marco de acreditacin Desarrollar las capacidades directivas, docentes, investigadoras y de gestin, as como el trabajo en equipo de la comunidad MONTESSORIANA Formacin de profesionales competentes que respondan a las necesidades de la sociedad y se inserten fcilmente en el mbito laboral

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13

3.2.3. DISEO BALANCE SCORE CARD DEL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLOGICO Y PEDAGGICO PRIVADO MARIA MONTESSORI MARA MONTESORI E.I.R.L.

BALANCED SCORECARD
ESTRATEGIAS Definir partidas presupuestales que faciliten financiar las mejoras en las carreras profesionales existentes asi como la implementacin de nuevas carreras profesionales acorde con las demandas laborales de nuestra la gestin del gasto Mayor eficiencia en Elaboracin de un plan de ahorro energtico, que incluya acciones de externos Plan de ahorro (S / No) Incremento de un 10% anual OBJETIVOS Mejorar la productividad ACTIVIDADES Promover una accin comercial activa de las infraestructuras INDICADORES Importe de los ingresos generados por la utilizacin de las infraestructuras de la Institucin por usuarios/as METAS Incremento del 5% anual

optimizando la gestin y (docentes, de investigacin, la sustentabilidad econmica y financiera deportivas, etc.) para su rentabilizacin en los periodos de subocupacin de las mismas.

ESTRATEGIAS Regin

OBJETIVOS

ACTIVIDADES sensibilizacin en esta materia.

INDICADORES N de acciones de sensibilizacin /ao

METAS

Promover la cultura de la corresponsabilidad en el gasto (gasto responsable) y en la generacin de ingresos

Promover el ahorro energtico y la utilizacin de energas renovables.

Realizacin de una auditora energtica

S / No

En materia de publicaciones, impulsar la edicin

N de publicaciones en formato digital /N

25% en 2012

digital y difusin de documentos va total de publicaciones online

Actualizar y contextualizar permanentemente los procesos pedaggicos a

Diseo de perfiles curriculares de actualizacin ajustados a la demanda.

% de enseanzas con perfiles curriculares ajustados a la demanda

Cada ao

ESTRATEGIAS la demandas laborales actuales y futuras de nuestra Regin

OBJETIVOS

ACTIVIDADES Establecimiento de alianzas con empresas e instituciones demandantes de este tipo de formacin.

INDICADORES N de convenios para formacin aplicada externa.

METAS Incremento del 10% anual

N de estudiantes participantes en convenios para formacin aplicada externa.

Ampliar y profundizar actividades de la oficina del egresado

Programa de seguimiento de egresados

N egresados vinculados con la Institucin / N total de egresados

70% al 2015

Elaboracin del estudio de mercado por carrera profesional

N Estudio de mercado/N carreras profesionales

100% de Carreras Profesionales

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES

METAS cuentan con estudio de mercado

Establecer programas de seguimiento de la documentacin que tenga que remitirse obligatoriamente al Ministerio de Educacin Implementar cursos de especializacin sobre la base de las necesidades laborales de la Macroregin Sur oferta de programas de especializacin Instituir una mejor

Programa de seguimiento de documentacin remitida al MINEDU

Programa de seguimiento

Creacin de un Centro de Formacin especializada

Centro de Formacin especializada

Creacin del centro en el 2013

Definicin de la oferta de cursos de especializacin de

N de cursos de especializacin

2 cursos por ao

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES acuerdo a la orientacin profesional o acadmica

INDICADORES Decreto estableciendo el tipo de curso de especializacin

METAS

Establecer vinculaciones entre carreras profesionales y cursos de especializacin Evaluacin acadmica y financiera de la oferta de cursos de especializacin

N de carreras profesionales con continuidad en cursos de especializacin N egresados por Curso de especializacin N graduados/ Ningreso N de alumnos / Cursos de especializacin

50% de Carreras Profesionales

50% de egresados continan estudios de especializacin

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES

METAS

Acreditar las carreras profesionales que brinda nuestra Institucin

Incrementar la cobertura y los resultados de procesos de autoevaluacin y acreditacin de las carreras profesionales

Creacin de Comit de Calidad por carrera profesional

N de procesos de autoevaluacin

100% de carreras profesionales cuentan con Comit de Calidad

Fortalecer Unidad de Acreditacin

N de carreras acreditadas/N total de carreras

100% de carreras profesionales acreditadas 03 aos

N promedio de aos de acreditacin de

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES carreras

METAS

Formacin de profesionales competentes que respondan a las necesidades de la sociedad y se inserten fcilmente en el mbito laboral

Ofrecer a la comunidad educativa un servicio de calidad evidenciado a travs de la certificacin de acreditacin

Orientacin personalizada al estudiante de nuevo ingreso sobre el entorno institucional y especficamente sobre la carrera profesional elegida.

% de estudiantes de nuevo ingreso con orientacin personalizada.

100% de ingresantes

% de profesorado tutor. 50% del profesorado es tutor Desarrollo de la figura del tutor del estudiante que realice un seguimiento permanente, eficaz y orientado a la optimizacin del esfuerzo de estudio por parte del alumnado. N medio de estudiantes/tutor o tutora. N de tutores o tutoras. 25 estudiantes por tutor

Fortalecer la imagen

Potenciacin de la imagen de marca

Manual de imagen

2013

ESTRATEGIAS institucional a travs de programas de Marketing donde se evidencie la calidad de la formacin profesional de los estudiantes y egresados de nuestras Institucin

OBJETIVOS

ACTIVIDADES con perfil de Institucin especializada y generadora de conocimiento a nivel nacional

INDICADORES corporativa

METAS

Mejorar la imagen percibida por la sociedad

Creacin de un grupo de trabajo que aporte conocimiento acerca de las variables que motivan la eleccin,

Informe del grupo de trabajo sobre el fomento de las titulaciones

2013

o no, del Instituto (S / No)

Elaborar un plan de comunicacin integral (externa e interna) que de pie a una accin comercial activa a todos los niveles. Definir una poltica

Aprobado, S / No

2014

Realizacin de una

2014

para regular el acceso a los servicios normativa para este

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES de usuarios/as externos

INDICADORES tipo de usuarios/as (S / No) N de usuarios/as externos /ao

METAS Aumentar usuarios en un 20% anual

Programa de difusin de logros: acadmicos, de investigacin, culturales, deportivos, entre otros, para reforzar el sentimiento de pertenencia y de proyeccin social. Creacin de bases de datos de titulados y realizacin de actividades peridicas dirigidas a este colectivo.

Plan anual de comunicacin.

2013

Base de datos activa y actualizada

2013

100% de egresados para 2014

Mejorar la eficacia de las jornadas de puertas abiertas.

N de Centros (y estudiantes) de colegios que

Incrementar progresivamente

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES nos visitan /ao N de empresa que frecuentan las jornadas /ao

METAS hasta llegar en 2015 al 100% de los colegios de la ciudad de Arequipa Incrementar progresivamente hasta llegar en 2015 al 100% de los colegios de la ciudad de Arequipa

Estimular la coordinacin con los niveles previos del sistema educativo

Realizar jornadas informativas en puntos diversos de la provincia.

N de jornadas /ao N de asistentes /ao

Presentacin pblica de las

N de ruedas de

Dar cobertura informativa al 100% de los organizadores/as

principales actuaciones y resultados. prensa /ao N de inserciones en prensa /ao

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES N de actos pblicos organizados /ao

METAS o responsables que lo soliciten Mnimo 2

Presencia institucional en las principales ferias y eventos en los que la institucin pueda dar a conocer sus actividades acadmicas.

N salones del estudiante a los que acude la Institucin /ao N de ferias y eventos a los que acude la Institucin con stand propio /ao

Mnimo 3

Mejorar el diseo, accesibilidad y utilidad del website institucional.

N de accesos /ao N de pginas accesibles en funcin de parmetros internacionales

Incremento del 10% anual Incremento del 20% anual Empezar en 2013

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES Encuesta de satisfaccin con el website a usuarios/as

METAS

Promover el concepto de evaluacin del desempeo real utilizndolo como herramienta de motivacin, reconocimiento, seguimiento y monitoreo del personal docente

Poltica positiva de asignacin de incentivos econmicos, de reconocimiento o de otro tipo al profesorado, basada en objetivos de cambio y transformacin de la enseanza. Creacin de una Unidad de mejoramiento docente y pedagoga en educacin superior

Presupuesto destinado a objetivos de calidad de la enseanza.

5% del presupuesto

Proyecto elaborado Decreto de creacin % de docentes capacitados/ total de acadmicos N de actividades

100% de docentes capacitados

2 por ao

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES realizadas por la Unidad N de productos elaborados por la Unidad

METAS

2 por ao

Establecer incentivos ligados a una evaluacin global de los mritos docentes, no basado slo en las encuestas al alumnado.

N de premios a la excelencia docente, en cuatro categoras: individual, equipos, proyectos innovadores y docencia virtual

Implantacin del sistema en 2013 segunda etapa

Reconocer al personal docente mejor valorado en las encuestas al alumnado y orientar para su mejora

N de docentes reconocidos

10% del Profesorado por Carrera

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES a los que obtienen una valoracin ms baja.

INDICADORES

METAS Profesional

Elaborar un programa de acogida para el nuevo personal docente e investigador, acompaado de un documento con informaciones bsicas.

Si / No

2014

Desarrollar una cultura de evaluacin de la calidad, del servicio que brinda la institucin y determinar permanentemente el nivel de satisfaccin del

Medir la satisfaccin del Realizacin de encuestas peridicas alumnado a travs de un instrumento vlido y fiable. de satisfaccin del alumnado.

N de estudiantes encuestados /N total de estudiantes matriculados

Superar el 95% anualmente

Potenciar el desarrollo de competencias

Disear un programa de formacin y entrenamiento en competencias

N de actividades formativas

Incremento del 5% anual

ESTRATEGIAS estudiante

OBJETIVOS transversales como el liderazgo, el trabajo en equipo, la gestin del cambio, la identificacin de problemas, la creatividad, la gestin de proyectos, la calidad de servicio, la comunicacin. Diagnstico del

ACTIVIDADES trasversales.

INDICADORES N total de horas de formacin N de participantes

METAS

Encuestas peridicas de satisfaccin

Realizacin de encuestas de satisfaccin Si/No

Empezar 2013

ambiente o clima laboral del personal que labora en la institucin

Formacin continuada y actualizada de profesionales que d

Profundizar en

Plan de formacin permanente del

Elaboracin de un plan de actualizacin docente

Incremento del 5% anual

la formacin docente del profesorado. profesorado

ESTRATEGIAS respuesta a las necesidades de la sociedad.

OBJETIVOS

ACTIVIDADES

INDICADORES (Si / No) N de horas de formacin ofertadas /ao N de docentes formados /ao

METAS

Intensificar los mecanismos para incentivar la participacin del profesorado en la formacin.

Anlisis de necesidades y peticiones (S / No) Profesorado formado /ao (n)

Incremento del 5% anual

Revisin delprocedimiento de

Revisin

2014

ESTRATEGIAS

OBJETIVOS

ACTIVIDADES contratacin. En todo caso, el baremo debertener en cuenta la formacinen docencia en Educacin Superiorqueacredite el candidato.

INDICADORES (S / No)

METAS

Desarrollar las capacidades directivas, docentes, investigadoras y de gestin, as como el trabajo en equipo de la comunidad MONTESSORIANA

3.3.DIAGNSTICO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL INSTITUTO DE EDUCACIN SUPERIOR TECNOLGICO Y

PEDAGGICO MARA MONTESSORI E.I.R.L. El presentes diagnostico comprende un anlisis del sistema de gestin de los recursos humanos que se efecta en la institucin en estudio. 3.3.1. Antecedentes En la institucin en estudio no se han realizado procesos de evaluacin ni diagnstico sobre el sistema de gestin de los recursos humanos. 3.3.2. Modelo de referencia Para realizar el diagnostico se la administracin de recursos humanos se ha tomado un modelo en el modelo de diagnstico que propone Idalberto Chiavenato, que parte de seis subsistemas los cuales se observa en la figura, teniendo en cuenta las siguientes ventajas: Es un modelo de uso constante en procesos de diagnstico, moderno y flexible. Toma en cuenta polticas y prcticas de recursos humanos en torno al anlisis y

descripcin de cargos, diseo de cargos, reclutamiento y seleccin de personal, contratacin de nuevos candidatos seleccionados, orientacin e induccin de nuevos trabajadores, administracin de cargos y salarios, incentivos salariales y beneficios sociales, evaluacin del desempeo de los empleados, comunicacin con los empleados, capacitacin y desarrollo de personal, desarrollo organizacional, higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo, relaciones con empleados, entre otras. 3.3.3. Planificacin de Recursos Humanos: Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de los recursos humanos es su articulacin con la gestin estratgica de la empresa. Se trata de como alinear los objetivos y las estrategias institucionales en objetivos y estrategias de recursos humanos. La planificacin de recursos humanos debe ser parte integral de la planificacin de la organizacin, por que incluye la contribucin del recurso humano para la consecucin de los objetivos institucionales y al mismo tiempo, favorece e incentiva el logro de los objetivos individuales de los empleados. No existe documentacin sobre procesos o procedimientos de alineacin de la planificacin de recursos humanos a la planificacin estratgica institucional.

3.3.4. Influencias Ambientales Externas 3.3.4.1. Leyes y Reglamentos El Instituto de Educacin Superior tecnolgico y pedaggicoMara Montessori E.I.R.L. es una empresa privada de responsabilidad limitada, con personera jurdica, patrimonio propio, que se rige por los lineamientos establecidos en la Ley de Educacin Superior de Institutos y Escuelas de Educacin Superior Ley N ley 29394, con autonoma administrativa, econmica y acadmica. En la institucin no existen sindicatos. 3.3.4.2. Condiciones Econmicas. La institucin es una empresa slida y confiable asegurando su permanencia en el mercado como institucin lder. 3.3.4.3. Competitividad La gestin institucional est guiada por una cultura de calidad que garantiza un adecuado nivel de competitividad orientando todos sus esfuerzos al proceso de acreditacin institucional con la finalidad de consolidar su liderazgo. 3.3.5. Influencias Ambientales Internas 3.3.5.1. Departamento de Recursos Humanos. Actualmente la institucin no cuenta con un departamento de recursos humanos, siendo la Direccin acadmica y la coordinacin acadmica las reas que asumen las funciones de gestin de los recursos humanos institucionales. 3.3.5.2. Cultura Organizacional La cultura organizacional est basada en la calidad, bajo el liderazgo del equipo directivo que motiva el trabajo en equipo, la iniciativa y el compromiso con la organizacin para el logro de objetivos y metas, enmarcados en y una cultura institucional compuesta de principios y valores claramente establecidos. 3.3.5.3. Naturaleza de las Tareas El personal del ISTP Mara Montessori se divide en: personal directivo, personal docente, personal administrativo, personal auxiliar. 3.3.5.4. Estilo de Liderazgo

El estilo de liderazgo tiene la caracterstica de ser compartido, propiciando la participacin activa de los trabajadores, permitiendo que estos estn comprometidos e involucrados con el desarrollo institucional. 3.3.6. Procesos de la Gestin de Recursos Humanos 3.3.6.1. Admisin de Personas: Reclutamiento, Seleccin Y Contratacin Los procesos de admisin de personas se inicia con el proceso de reclutamiento que se detalla a continuacin: 3.3.6.1.1. Reclutamiento: a. Necesidad de cubrir una vacante en la institucin. b. Difusin a travs de medios prensa, revisin del banco interno de datos. c. Reclutamiento del personal 3.3.6.1.2. Seleccin a. Recopilar Carpetas personales por la coordinacin acadmica b. Verificar los requisitos necesarios para el puesto. c. Verificar la autenticidad de los documentos. d. Programar entrevistas con los postulantes, por direccin acadmica y coordinacin acadmica, entrevista con contabilidad. e. Firma del contrato. 3.3.6.2. Aplicacin De Personas. 3.3.6.2.1. Descripcin de Cargos Se ha efectuado una descripcin en el Manual de organizacin y funciones donde se indica las funciones, actividades y funciones del personal de la empresa dependiendo del cargo que ocupa, as como un anlisis de puestos de trabajo. 3.3.6.2.2. Evaluacin del Desempeo La evaluacin del desempeo se efecta en forma mensual del personal directivo, administrativo y auxiliar a travs de informes de cumplimiento de metas y actividades encomendadas. Al personal docente se somete a un proceso de autoevaluacin, dos procesos de coevaluacin y a un proceso de heteroevaluacin en el lapso de cinco meses.

3.3.6.3. Compensacin de Personas El personal recibe su remuneracin mensual. 3.3.6.3.1. Estmulos La institucin otorga estmulos referidos a felicitaciones y menciones honorificas. 3.3.6.3.2. Bonificaciones La institucin reconoce las bonificaciones de acuerdo a ley por fiestas patrias y por navidad. 3.3.6.3.3. Beneficios La institucin reconoce los benficos de: CTS., vacaciones, utilidades. 3.3.6.4. Desarrollo de Personas En la institucin es muy importante el desarrollo del empleado dentro de la institucin para lo cual se brinda: 3.3.6.4.1. Capacitacin Se brinda cursos de capacitacin en forma presencial una vez al inicio del semestre acadmico y en forma virtual como proceso de capacitacin permanente. 3.3.6.4.2. Determinacin de las necesidades de Capacitacin. Se determina las necesidades de capacitacin teniendo en cuenta los requerimientos de los trabajadores a travs de encuestas y tomando como base las necesidades institucionales de acuerdo al avance de la ciencia y tecnologa. 3.3.6.4.3. Planificacin y Programacin de los Cursos Con la informacin obtenida se determina las necesidades de capacitacin y la coordinacinacadmicaelabora el plan de capacitacin y programa los cursos en su caracterstica de presencial o virtual para presentarse al equipo directivo para su aprobacin. 3.3.6.4.4. Verificacin de la Efectividad. Se efecta a travs de cuestionarios que se les entrega a los participantes en los cursos los que tienen que responderlos en forma manual y se califica por el equipo directivo. 3.3.6.4.5. Comunicaciones

La comunicacin dentro de la institucin es ptima entre todo el recurso humano. Se efecta a travs de diferentes medios como oficios, memorandos, correos electrnicos, comunicados en los peridicos murales, reuniones de informacin. 3.3.6.5. Mantenimiento de Personas 3.3.6.5.1. Disciplina. Los procesos y normas al respecto se determinan en el reglamento interno institucin, los que son de obligatoria aplicacin por el personal empleado. 3.3.6.5.2. Higiene, Seguridad y Calidad De Vida Se aplica un programa de ambientes limpios y saludables, as como en cada taller o laboratorio se cuenta con las normas de bioseguridad que se deben aplicar al estar en el taller o laboratorio. 3.3.6.6. Monitoreo de Personas 3.3.6.6.1. Sistemas de Informacin Se cuenta con un sistema informtico en el que se guarda la informacin de todo el personal considerando aspectos de identificacin bsica, profesin, desarrollo profesional, datos familiares, entre otros. 3.3.7.Conclusiones del Diagnstico de la Gestin de Recursos Humanos. No existe integracin de los procesos de recursos humanos, ni se observan

polticas alineadas a la estrategia de la institucin. Se efecta procesos de planificacin pero no se encuentra especificaciones

necesarias para la planificacin de Recursos humanos. No cuenta con un departamento de Recursos humanos pero varias de las funciones

de este se encuentran dentro de las funciones de la direccinacadmico o coordinacinacadmica Se cuenta con un manual de organizacin y funciones en el que se indican las

funciones del personal pero no se indica las competencias necesarias para ocuparlos. No existe una poltica que establezca la revisin peridica de los perfiles o su

adaptacin a la evolucin de las tareas. Los medios de atraer candidatos produce un nmero adecuado de candidaturas a

los puestos que se ofertan.

Existe procedimientos adecuados para recibir a los nuevos empleados y darles la

induccin. La evaluacin del desempeo considera diferentes niveles de evaluacin. Los trabajadores reciben los beneficios de acuerdo a lo indicado en la ley. La capacitacin que se brinda est de acuerdo al requerimiento del trabajador y

ayuda a mejorar su labor profesional. El ambiente de trabajo es seguro y saludable.

3.4. DISEO DEL MODELO DE GESTIN POR COMPETENCIAS Con las nuevas tendencias en la gestin de Recursos Humanos, la institucin en estudio ve la necesidad de actualizar su gestin de recursos humanos pudiendo establecer acciones de mejora en: Planificacin de personal. Admisin del personal por competencias. Capacitacin del personal por competencias. Evaluacin del desempeo por competencias.

Lo que permitir una alineacin de los esfuerzos del personal con las estrategias de la organizacin. 3.4.1. Objetivos del Modelo de Gestin de Recursos Humanos por Competencias: El modelo de gestin de Recursos humanos por competencias pretende alcanzar los siguientes objetivos: Detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para que la persona

que lo desarrolle mantenga undesempeo exitoso en dicho puesto. Identificar a la persona que cumpla con estas competencias, mediante

evaluaciones en el proceso de reclutamiento y seleccin de personal. Favorecer el desarrollo de competencias para mejorar el desempeo superior en el

puesto de trabajo. Lograr que las personas que trabajan en la institucin orienten su trabajo en torno

a la misin institucional como a los objetivos estratgicos de la misma. Orientar al equipo directivo que conduzca al personal en funcin de las

competencias identificadas y proponga estrategias para desarrollar dichas competencias. 3.4.2. Identificacin De Competencias Institucionales

La identificacin de las competencias institucionales se llev a cabo siguiendo el siguiente procedimiento: Anlisis de la misin, visin y valores institucionales. Postulacin de las posibles competencias institucionales de la organizacin. Establecimiento de las competencias institucionales de la organizacin

Las competencias institucionales seleccionadas son: Compromiso: La comunidad montessoriana apoya e instrumenta decisiones

comprometidas por completo en el logro de los objetivos institucionales. Orientacin al cliente: Conocemos a satisfacemos las necesidades educativas,

personales y profesionales de nuestros estudiantes Calidad del trabajo: Somos expertos en la formacin de profesionales Innovacin: Proponemos alternativas nuevas y diferentes a la formacin

profesional que requiere nuestra comunidad Perseverancia: Nuestra meta formar profesionales de xito.

3.4.3. Identificacin de Competencias Especficas Una vez que hemos identificado las competencias institucionales de terminamos las competencias especficas:

COMPETENCIAS ESPECIFICAS PERSONAL DIRECTIVO Desarrollo Equipo Modalidades Contacto Orientacin al cliente Liderazgo para el cambio Pensamiento estratgico Comunicacin Profundidad conocimiento en el Iniciativa Autonoma Orientacin al cliente Dinamismo PERSONAL DOCENTE del Calidad de Trabajo Empowerment de Liderazgo PERSONAL ADMINISTRATIVO Orientacin al cliente Colaboracin Calidad del trabajo PERSONAL AUXILIAR Alta adaptabilidad. Dinamismo Iniciativa. Responsabilidad. Autocontrol

Orientacin cliente Trabajo en equipo

al Aprendizaje continuo Trabajo en equipo

3.4.4. Perfiles por Competencias 3.4.5. Planificacin de Recursos Humanos En base al plan estratgico, detectar las necesidades de personal. Anlisis de las necesidades de personal en torno a dos aspectos: necesidades

cuantitativas y cualitativas Realizar un plan estratgico de recursos humanos en base al plan estratgico que

contenga: Revisinperidica de los perfiles de competencias. Reclutamiento y seleccinbasada en los perfiles de competencias Contratacin Salarios y compensaciones Formacin y desarrollo. Control y evaluacin 3.4.6. Admisin de Personal por Competencias 3.4.6.1. Reclutamiento Se inicia con el requerimiento de llenar una vacante Se convoca a concurso interno De no existir candidatos en el mbito interno se convoca a concurso abierto. Se recluta personal a travs de los medios periodsticos, contactos con

organizaciones profesionales, revisin del banco interno. Se da paso al proceso de Seleccin.

3.4.6.2. Seleccin Recopilar las carpetas de los aspirantes. Analizar y verificar el cumplimiento de los requisitos y de las competencias de los

aspirantes para cada puesto. Verificar la informacin personal y profesional de cada aspirante Realizar entrevista preliminar Entrevista con el encargado de la carrera profesional.

Clase modelo si es personal docente Prueba de suficiencia si no es personal docente Anlisis de los resultados de las entrevistas y pruebas aplicas Consolidar resultados. Notificar al interesado Firmar el contrato.

3.4.7. Capacitacin Y Formacin Profesional 3.4.7.1. Deteccin De Las Capacidades De Capacitacin:

Se determinara al final de cada semestre teniendo como indicadores los resultados obtenidos en el informe de la evaluacin de desempeo y en el proceso de retroalimentacin de las competencias. 3.4.7.2. Planificacin de la capacitacin:

el coordinador acadmico procede a la planificacin y programacin de eventos, con el fin de fijar prioridades, fijar objetivos generales, formular polticas estrategias, lineamientos generales y los recursos necesarios para su ejecucin. 3.4.7.3. Ejecucin y desarrollo de eventos atreves de eventos de capacitacin que

Los planes y programas se desarrollaran

contendrn: objetivos genrales, especficos, acciones determinadas por reas de estudio, contenido analtico, metodologa a emplearse, horarios, capacitadores, apoyo logstico y las necesidades propias de cada uno de ellos. Se efectuaran en tres niveles: Induccin Capacitacin para el desarrollo de competencias Capacitacin permanente 3.4.7.4. EVALUACIN DE EVENTOS

Se evaluara la efectividad de los eventos de capacitacin mediante encuestas de opinin, cambios de actitud y exmenes objetivos y mediante la adecuacindel perfil de competencias del empleado al perfil de competencias del cargo. Los resultados de la capacitacinsern medidos en base a los datos que se obtendrn de la evaluacin de la efectividad de la capacitacin dependiendo del curso que se trate. 3.4.7.5. Medicin del impacto de resultados

La direccinacadmica verificara peridicamente la efectividad de la capacitacin y entrenamiento programado de la siguiente manera: a. Elaborar una rbrica de evaluacin del empleo de las competencias desarrolladas

b.

Encuestas a los estudiantes sobre mejora del desempeo docente

3.4.8. Evaluacin del Desempeo por Competencias y Retroalimentacin: 3.4.8.1. Relevancia Equidad Confiabilidad Confidencialidad Consecuencia 3.4.8.2. Determinacin de Objetivos Principios

Determinar los objetivos generales de la institucin y los especficos de cada empleado. 3.4.8.3. Capacitacin De Evaluadores y Evaluados

En base a los procesos de gestin y desarrollo de recursos humanos se debe capacitar a los evaluadores y evaluados sobre los instrumentos de evaluacin y el sistema de calificacinde evaluacin del desempeo. 3.4.8.4. Tipo De Evaluacin

La evaluacin que se aplicara ser la evaluacin de 360 que es una evaluacin integral y nos permitir medir el desempeo del personal y las competencias desarrolladas, as como disear los programas de desarrollo. 3.4.8.5. Calificacin de Objetivos Alcanzados

Efectuar el anlisis de los resultados alcanzados e identificar los factores claves de xito e incidentes crticos que impidieron o posibilitaron el cumplimiento de los objetivos. 3.4.8.6. Registro y Difusin

Los resultados se registraran en el sistema de informacin institucional. 3.4.8.7. Retroalimentacin

Sobre la base del informe de resultados de la calificacin del desempeo, se proceder a elaborar el plan de mejoramiento continuo de los empleados, puestos, equipos, procesos y organizacin. 3.4.9. Compensacin de Personas Se brindara bonificaciones a los empleados que logren desarrollar las competencias propias de su cargo, efectuando un pago diferenciado en el pago de la hora pedaggica dictada.

BIBLIOGRAFA

1.

Alles, Martha Alicia, La entrevista laboral, ediciones Granica S.A., Buenos Aires, Argentina, 1990.

2.

Alles, Martha Alicia, Empleo: El proceso de Seleccin, Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1998.

3.

Alles, Martha Alicia, Mitos y Verdades en la bsqueda laboral, ediciones Granica, S.A, Buenos Aires, Argentina, 1997.

4.

Alles, Martha A.: Las puertas del trabajo. Editorial Catlogos, Buenos Aires, 1995.

5.

Alles, Martha Alicia: Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin Por Competencias. Ediciones Granica, 2007. se relaciona con direccin estratgica de Recursos Humanos. Casos.

6.

Alles, Martha A.: Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2007.

7.

Alles, Martha A.: Desempeo por Competencias. Evaluacin de 360. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2008.

8.

Alles, Martha A.: Gestin por competencias. El Diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2007.

9.

Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto; Arecco, Marcelo J. y Aquino, Gustavo J., Recursos Humanos, Ediciones Macchi, Bueno Aires, Argentina, 1996.

10.

Arthur, Diane, Seleccin Efectiva de Personal, Grupo Editorial Norma, Bogota, Colombia, 1992.

11.

Blake, Oscar J., La Capacitacin, edicones Macchi, Bueno Aires, Argentina, 1997.

12. 13.

Brooking, Annie, El Capital Intelectual, Paids, Buenos Aires, Argentina, 1997. Berry Leonard, L. A.: Parasuraman: Marketing en las empresas de servicios. Compita mediante la Calidad. Editorial Norma, Colombia, 1993.

14.

Bueno Campos, E.: Organizacin de empresas. Estructura, procesos y modelos, Ed. Pirmide, Madrid 1996.

15.

Chiavenato, E.: Introduccin a la Teora General de la Administracin, Mc Graw Hill, Interamericana de Mxico, S.A., Mxico, 1989.

16.

Gmez-Mejia, L.R.; Balkin, D.B. y Cardy, R.L.: Gestin de recursos humanos, Ed. Prentice Hall 1997.

17.

Hayes, Bob E.: Cmo medir la satisfaccin del cliente?. Ediciones gestin 2000, S.A. Barcelona, 1995.

18.

Jurm, Joseph M.: Juran y el liderazgo para la calidad. Un Manual para Directivos. Madrid. Edicin Daz de Santos, S.A, 1990.

19.

Puchol, L.: Casos y supuestos ed. direccin y gestin de recursos humanos, Ed. Daz de Santos, Madrid 2000.