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GRUPO 1 1.

- Hace algunos aos Toyota se vio obligada de retirar del mercado millones automviles defectuosos as como tambin perdidas de ventas y produccin. Este episodio ha dejado una mancha en la imagen inclume de confiabilidad que tena Toyota. Los expertos decan que, entre ms dure este problema sin detalles claros e incertidumbre, ms se beneficiarn los competidores de la automotriz japonesa. QUE FUE LO QUE SUCEDI REALMENTE, QUE TIPO DE RIESGO LA COMPAA DESCUIDO? Y PORQUE SE HABLA DEL RIESGO DE REPUTACION DE LA COMPAA? El 21 de enero, Toyota llam a revisin a 2,3 millones de vehculos en EE UU. Las especulaciones empezaron a surgir. Toyota aleg que se tena ya programado una revisin general para el 2009, lo cual es una prctica habitual, y que los fallos simplemente estaban relacionados con presuntos errores humanos. Las autoridades estadounidenses empezaron a investigar si Toyota subestim las primeras denuncias de clientes acerca de los fallos, y si, tras tomar conciencia de stos, se ocultaron durante algn tiempo los problemas de seguridad. Ante la avalancha de cuestionamientos hacia la empresa por su desenvolvimiento ante una crisis de una magnitud como sta, relacionada directamente con la seguridad misma de sus clientes, el presidente de la compaa y nieto del fundador, AkioToyoda, ofreci una nueva conferencia de prensa. En dicha conferencia, Toyoda ofrecera disculpas pblicas de la manera tradicional japonesa, es decir, con una reverencia. Para los medios asiticos, el grado de inclinacin de su reverencia se interpret segn la cultura orientalcomo una peticin de disculpa por los trastornos causados a sus clientes y no como un acto de asumir culpas por los defectos de los autos. La intencin no fue el problema, sino la forma. Para el otro lado del mundo, estas disculpas fueron interpretadas como una actitud loable, pero insuficiente. El pragmatismo asitico no se vio en esta muestra emocional de resolucin de crisis, los clientes ms que disculpas an queran respuestassoluciones. En los meses subsiguientes, Toyota anunci al pblico en general la revisin de los pedales de los ocho modelos deficientes reportados hasta la fecha. Esta accin obviamente conlleva un alto costo financiero en la empresa. Se entiende que los directivos vienen primando la credibilidad y responsabilidad por encima del valor monetario. Lamentablemente, y como sucede en la mayora de las empresas, la solucin adecuada se da a posteriori de la metida de pata ms terrible. Ocultar y -en especial- ignorar informacin tan relevante como un reporte de fallos en la estructura de uno de sus productos es sin duda un error que pudo costarle a una compaia como Toyota, que basa su imagen

en la fiabilidad de sus productos, un quebrantamiento irreparable en su relacin con sus clientes y futuros clientes

2.- El riesgo de "commodities" es otra de las modalidades del llamado riesgo de mercado Se le llama as porque es el riesgo que se corre en razn de las variaciones de los precios de materias primas o insumos llamados "commodities" en ingls, Quines estn expuestos al riesgo de "commodities"?

Los productores individuales y empresas pueden estar expuestos a estos riesgos: los productores de caf, los de maz, los de petrleo, los de productos mineros estn expuestos al riesgo de vender por debajo de sus costos cuando bajan los precios internacionales.

Pero los mismos pases pueden estar fuertemente expuestos a este riesgo si sus finanzas pblicas y su situacin macroeconmica y social dependen demasiado de ciertos productos. Ese problema lo conocen muchos pases exportadores de petrleo, como Mjico y Nigeria, los de granos como Argentina (soja y trigo), el Per y Chile para el cobre, y ms productos mineros en nuestro caso. Lo que importa ac es el grado de dependencia. Si las finanzas pblicas de un pas dependen poco de ciertos productos en particular, el slo hecho de que exporten estos commodities no quiere decir que el pas mismo est expuesto, lo estarn solamente los productores de este commodity. De ah la importancia de tener economas muy diversificadas y/o mercados internos muy desarrollados. En el caso especfico del Per, es un pas que depende de las exportaciones de productos bsicos, pero estas solo dan cuenta de un 6% o 7% del PBI. Es importante entonces que se diversifique la economa, que se introduzcan las medidas macroeconmicas de tal manera que la demanda y el crecimiento no dependan solamente de la exportacin de productos bsicos, sino tambin de la fuerza del consumo interno, de la demanda interna y de la inversin que se nota en la economa peruana,

3.-Todos hemos odo hablar que grandes empresas que han quebrado y una de ellas fue el banco de inversiones BARINGS CUALES FUERON LAS PRINCIPALES CAUSAS DE LA QUIEBRA? ste es un excelente ejemplo de "riesgo fronterizo"; hubo debilidades tanto de gestin de riesgo de mercado como de riesgo operacional, hasta de gobierno corporativo. No existi un control de gestin de riesgo operacional l era el nico que controlaba la oficina tanto tambin llamado front y back oficce l era el nico filtro de gestin

No evidenciar las prdidas en los mrgenes de operacin y comprometer al Banco, intermediando para beneficio propio (cliente = banco) Middle Office: Es el rea o grupo de trabajadores en una compaa de servicios financieros que gestiona o evala el riesgo, calcula los beneficios, prdidas y (generalmente) est a cargo de los servicios de informacin administrativa o de gestin, anlisis de portafolios, administracin de activos y pasivos, establecimiento de relaciones con contrapartes e investigacin de mercado Evaluacin permanente del riesgo asociado a las distintas operaciones Revisin permanente de ejecutivos y variaciones en sus estadsticas Control de variaciones significativas en las cuentas de control.

cuando sucede, es porque se lo permitieron y/o se le dio demasiado poder y demasiada independencia. - la importancia de la segregacin de funciones: Leeson controlaba tanto el "front" como el "back", lo que le permita manipular cuentas como le daba la gana; - esto fue empeorado por el hecho de dejarlo ser "trader" l mismo, cuando su funcin terica era de direccin de la filial solamente (una aberracin de graves consecuencias: de otra manera le hubiera sido necesario encontrar a otro "trader" subordinado dispuesto a hacerlo y "cubrirlo") -la importancia de la funcin de "middle office", como un primer filtro de gestin de riesgos (aunque ya se sabe, por la crisis actual, que puede ser ampliamente insuficiente)

- la importancia an mayor de reas de riesgos totalmente independientes de las reas de negocios, que no les reporten, y que conozcan bien las tcnicas usadas por el front, el middle y el back office para la alta direccin: nunca dejar demasiada libertad a alguna filial y/o su gerente, y hacer el esfuerzo de entender sus operaciones (lo primero va a menudo junto con la "flojera" de tratar de entender lo que parece complicado; aqu fue un factor clave) la importancia de obligar a un reporting financiero muy completo, que obligue a descomponer al detalle fuentes de ingresos, ganancias y prdidas; esto vuelve ms difcil falsificar cuentas y resultados; a Leeson le fue fcil hacerlo por el poco grado de exigencia al respecto la importancia de la fijacin de lmites estrictos a las operaciones de trading; algo que aqu falt; aunque ya se sabe que si un trader quiere "volrselos", lo logra, sobre todo si sus superiores se hacen los que no ven, por los mayores bonos para ellos si todo va bien si un trader o rea est ganando mucho dinero respecto de lo que permite normalmente lo que le est autorizado, es una alerta seria de que hay "algo ms": imperativo no ignorarla, aunque algunos pueden tener incentivos para ignorarla nunca darle a nadie un estatus de facto de "cuasi impunidad", bajo la forma de "no le hago muchas preguntas, no profundizo en investigar lo que me parece raro", so pretexto que esa persona tiene muy buenos resultados; un error tan recurrente que ya es aburrido, y que, a juzgar por los casos ms recientes, se sigue cometiendo con frecuencia la importancia de reas de auditora interna verdaderamente independientes y muy formadas tcnicamente; cuando las hay, no hay estatus estelar que valga y es muy difcil contar historias la importancia, cualquiera que sea la estructura, de tener en la organizacin a gente de "cultura cuestionadora", que se hace preguntas y quiere "entender bien".

PREGUNTA: 4.- Cmo puede el administrador de riesgos empresarial ayudar a las reas operativas a tomar el nivel de riesgo y utilizar esto como una ventaja competitiva para sus compaas? Respuesta: Para poder tomar riesgos inteligentemente, la organizacin necesita construir y evaluar riesgos en toda la organizacin, desde una falla de energa, hasta fenmenos naturales que pudieran producirse (terremotos, huracanes, etc.) y la administracin de datos o amenazas al activo de su marca; el administrador de riesgos ser el lder, proveedor de las herramientas, pero la aplicacin del proceso ser propiedad de las unidades del negocio.

GRUPO 2 1. Qu regulaciones existen en el gobierno peruano para prevencin y control de riesgos? - Ley 28716 (Ley de control interno de las entidades del estado) - Ley 27785 (Ley Organica del sistema nacional de control y dela contralora general de la repblica). - Ley N 29664 (Ley del sistema nacional de gestin del riesgo de desastres: SINARGEN) CONARGERD: consejo nacional de gestin del riesgo de desastres. CENEPRED: Centro nacional de estimacin, prevencin y reduccin del riesgo de desastres.

2. Quines deben estar involucrados en el control interno y gestin integral de riesgos en una entidad pblica y privada? Si bien es cierto el responsable de la implementacin o montaje del Sistema de Control Interno y Gestin integral de riesgos le corresponde al Titular de la Entidad, la Implementacin del Sistema de Control Interno y Gestin integral de riesgos, sin embargo, debe sealarse que la responsabilidad de su funcionamiento y mantenimiento le corresponde a toda la organizacin, es decir, a la Alta Gerencia (Directores, Presidentes Ejecutivos, Directores Regionales, Gerentes Generales, Gerentes Centrales), de la Gerencia Media (Gerentes de Lnea, Gerentes de Apoyo y Gerentes de Soporte; Sub Gerentes, Jefes de Divisiones, de Departamentos y de Oficina) y de los Niveles Operativos(Todos los trabajadores o servidores pblicos de Oficina y/o de Campo).

3. La administracin de riesgos contribuye a combatir la corrupcin dentro de las organizaciones?

Efectivamente, el Control Interno y la administracin de riesgos es una herramienta que contribuye a combatir la corrupcin , el Control Interno y la administracin entre otros aspectos positivos que brinda a la organizacin, genera una Cultura Organizacional basada en Valores ticos La Organizacin tendr que establecer los valores ticos institucionales que consideran pertinentes, para el cumplimiento de los objetivos estratgicos organizacionales, es decir, deber privilegiar entre algunos valores ticos organizacionales, que podran ser calidad de servicio, productividad, competitividad y honestidad., cobrando mucha importancia el aspecto conductual; mucho apego al cumplimiento de las normas de control interno implantadas, por parte de los Titulares, Funcionarios y Personal de la Institucin; consecuentemente, genera en la entidad una cultura de transparencia, estimulando la previsin del fraude financiero y/u operativo. Tambin cabe indicar, que el hecho de tener controles fuertes, no garantiza la posibilidad de fraude; pero lo que s se puede afirmar, que mientas ms fuertes son los controles, los riesgos (internos y externos) disminuirn, evitando que stos se materialicen y se conviertan en un evento, con los consecuentes costos que representan para la Entidad.

4. Enron, la mayor empresa distribuidora de energa ocult durante aos prdidas

millonarias hasta que quebr en diciembre de 2001. Sus pasivos ascendan a ms de 30 mil millones de dlares. La empresa auditora Andersen result sospechosa de haber destruido documentos comprometedores. Las prdidas de este fraude llegaron a los 63.400 millones de dlares.. QUE FUE LO QUE SUCEDI REALMENTE, QUE TIPO DE RIESGO LA COMPAA DESCUIDO? Y PORQUE

Se pueden clasificar como fraude interno o corporativo; este ltimo caso es el realizado por la Direccin de la empresa para perjudicar a terceros usuarios de los estados contables como pueden ser los accionistas, Bancos financiadores o el Estado.
Se uso una serie de tcnicas contables fraudulentas, apoyadas por su empresa auditora, la entones prestigiosa Arthur Andersen, permitieron a esta empresa estar considerada como la sptima empresa de los Estados Unidos.

Por su parte, el fraude interno, tambin denominado Fraude laboral, es el uso indebido de activos de la empresa por parte de la Gerencia o de uno o ms empleados, mediante engao, ocultacin o violacin de confianza. Diferentes especialistas ubican tres causas en los fraudes de las organizaciones: oportunidad, necesidad y justificacin. La oportunidad es la principal causa ya que el

personal conoce la operativa de la empresa y las caractersticas y debilidades de sus controles. La necesidad de recursos extraordinarios del personal puede surgir por presiones del consumo o endeudamiento excesivo, de vicios sociales o de requerimientos familiares. Tambin quien comete fraude encuentra justificacin en razones como su baja retribucin o la existencia de fraudes cometidos por otros o por la propia empresa. La administracin fraudulenta de la Gerencia, y el abuso de confianza o robo del personal, pueden afectar en forma importante el patrimonio y resultados econmicos de las empresas por costos ocultos, menores ingresos operativos o por prdidas de activos. En general, las reas de las empresas ms afectadas pueden ser compras, ventas, tesorera y ltimamente liquidacin de haberes. Algunos ejemplos de fraudes internos son comisiones recibidas de proveedores, pago de gastos personales o inexistentes, depsitos bancarios falsos u omisin de ingresar ventas o cobranzas. En particular, el fraude se denomina soborno cuando se pagan compensaciones a una persona para lograr un comportamiento ilcito. Por su parte, se trata de extorsin cuando un empleado por el poder que le da su funcin exige a terceros pagos indebidos, y de colusin en el caso que dos o ms personas se ponen de acuerdo para perjudicar a la empresa.

5. En 1995 el corredor de bolsa Nick Leeson provoc el colapso del banco britnico Barings al perder ms de 1.300 millones de dlares invirtiendo en el ndice Nikkei de Japn. Leeson diriga desde la sede del banco en Singapur las operaciones de futuros en los mercados asiticos y apost a la cada del yen!. El banco perdi todas sus reservas lo que lo llev a la quiebra. Este caso fue uno de los ms espectaculares pues el Barings tena 230 aos de historia y gestionaba el patrimonio de la Reina Isabel de Inglaterra. Qued en la bancarrota. Desapareci del mapa y a los pocos meses fue vendido simblicamente en una libra esterlina al banco holands ING. En su confesin, Leeson declar que sus operaciones tenan por objetivo ayudar a unos compaeros que haban generado prdidas, pero las prdidas nunca se recuperaron y se convirtieron en una bola de nieve hasta que reventaron. CUALES FUERON Los principales riesgos que no controlo Nick Leeson y banco britnico Barings?

En lo personal creo que todo inicio por la libertad que dio el gobierno para que esta empresa empezara a vender el gas como cualquier otro producto, por esto pudieron crecer en tal magnitud en tan poco tiempo, y generar el poder para hacer lo que hicieron. Tambin contribuyo con esto la ambicin y poca tica de los directivos y los auditores, que no se preocuparon por el bienestar futuro de sus empleados. Adems obraron de mala fe al vender las acciones sabiendo lo que se vena para ENRON. Aparte de todo lo anterior tambin se realizaron negocios sin realizar estudios de su viabilidad, simplemente porque si. a) riesgo operativo: Fraude Interno y externo: Prdidas derivadas de algn tipo de actuacin encaminada a defraudar, apropiarse de bienes indebidamente o incumplir regulaciones, leyes o polticas empresariales en las que se encuentra implicada, al menos, una parte interna a la empresa; no se consideran los eventos asociados con discriminacin en el trabajo. Esta categora incluye eventos como: fraudes, robos (con participacin de personal de la empresa), sobornos, entre otros. b) ENRON se estaba exponiendo a perder mucho dinero mediante sus inversiones mltiples en mercados que no conocan, y adems mediante sus inversiones en campaa polticas estaban propensos a caer en escndalos por culpa de asignacin de contratos y puestos.Y adems como el poder estaba en unos pocos, estos se podran aprovechar de esto para realizar fraudes que efectivamente llevaron a ENRON a la quiebra.

6. Es posible Mitigar los riesgos que se presentan interna y externamente en las organizaciones? Si, es posible. En el peor de los casos, los riesgos de una organizacin pueden extenderse a un paso mucho ms acelerado que su habilidad para brindar cobertura. Las organizaciones deben tener la capacidad para identificar y abordar las reas de riesgo clave, y la agilidad para cerrar las brechas rpidamente al: Identificar y entender los riesgos que importan Invertir especficamente en los riesgos que son vitales para las iniciativas Impulsar la responsabilidad y titularidad de los riesgos y evaluarlos eficazmente en todo el negocio Mostrar la eficacia de la administracin de riesgos a los inversionistas, analistas y reguladores.

7. Es posible lograr reducir los costos aplicando la administracin de riesgos? Para muchas organizaciones, reducir los costos en cada faceta de la organizacin sigue siendo un punto crtico para poder sobrevivir en este entorno econmico voltil. Las oportunidades para la reduccin de costos podran incluir lo siguiente: Implementar un nuevo modelo operativo de riesgos para mejorar considerablemente la estructura de costos Disminuir el gasto en controles a travs del uso de controles automatizados Simplificar o eliminar las actividades de riesgo que se duplican Mejorar la eficiencia del proceso a travs de centros automatizados, actividades de negocio y un monitoreo de controles continuo.

8. Es posible lograr Creacin de valor aplicando la administracin de riesgos? Muchas organizaciones buscan cmo la administracin de riesgos y control podra mejorar el desempeo del negocio. Las oportunidades podran incluir: Obtener rendimientos superiores de las inversiones en materia de riesgo Aceptar y asumir los riesgos adecuados para lograr una ventaja competitiva Mejorar los controles en torno a los procesos clave Utilizar anlisis de datos para optimizar la cartera de riesgos y mejorar la toma de decisiones Utilizar los ahorros en la administracin de riesgos para financiar iniciativas corporativas estratgicas.