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ESCUELA DE POSTGRADO UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

MAESTRA ADMINISTRACIN CON MENCIN EN GERENCIA EMPRESARIAL

CURSO: PROFESOR: TEMA:

GERENCIA FINANCIERA CARLOS AGERO MBA. GESTION Y CONTROL DEL RIESGO EN EMPRESAS NO FINANCIERAS

INTEGRANTES: Urteaga Quiroga Antonio Araujo Daz Julissa Margot Panta Medina Esteban Nolberto Parraguez Carrasco Luis Antonio

1. INTRODUCCIN 2. ANTECEDENTES. 3. EL RIESGO 3.1. Origen de la palabra riesgo 3.2. Concepto de riesgo 3.3. Los 10 principales riesgos globales. 4. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS 4.1. CLASIFICACION DE LOS RIESGOS: A. SECTOR. B. OPERATIVOS. C. TECNOLOGA D. COMPETIDORES. E. PROVEEDORES. F. CLIENTES. G. FINANCIERO. 5. GESTION DE RIESGOS 6. PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS. 6.1. Identificacin y seleccin de riesgos. 6.2. Evaluacin y medicin de riesgos. 6.3. Establecimientos de lmites de aceptacin de los riesgos. 6.4. Seleccin e implementacin de mtodos de administracin de riesgos. 6.5. Monitoreo y control. 7. CARACTERISTICAS DE LA GESTION DE RIESGOS. 8. VENTAJAS DE LA GESTIN DE RIESGOS. 9. INCONVENIENTES DE LA GESTIN DE RIESGO. 10. ORGANZACIN DE LA GESTIN DE RIESGOS DE LA EMPRESA. 11. EJERCICIO DE LA FUNCIN DE GESTION DEL RIESGO. 11.1. Identificacin de riesgos. 11.2. Cuantificacin de riesgos. Frecuencia de exposicin al riesgo. Matriz De Calificacin, Evaluacin Y Respuesta A Los Riesgos. 11.3. Control de riesgo. 12. PAPEL DEL CONTROL INTERNO EN LA GESTION DE RIESGO 12.1. Aplicacin del informe coso a la administracin de riesgos financieros. 12.2. Mapa de riesgo Molino El Lirio SAC. 13. CONCLUSIONES.

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14. RECOMENDACIONES. 15. BIBLIOGRAFIA.

1. INTRODUCCIN Recopilar, sintetizar y adaptar al sector real las diversas teoras y modelos existentes para la medicin de riesgos no financieros y a partir de ello desarrollar modelos que sean aplicables, se convierte en el objetivo principal de la investigacin; esto se logra partiendo del anlisis de conceptos generales, desarrollando posteriormente algunos elementos especficos que permitan adquirir un conocimiento integral de los riesgos para terminar en una gestin exitosa de los mismos. La medicin y control de riesgos No financieros parte del principio de que en toda actividad existe un riesgo, pero dicho riesgo puede ser controlado, diversificado, cubierto y trasladado, entre otros. El anlisis no financiero no se limita exclusivamente a evaluar las partidas que componen los estados de una empresa, se trata de una herramienta de poder predictivo de hechos econmicos en el futuro. A travs del anlisis de riesgos financieros y no financieros, se puede identificar, medir, gestionar y en trminos generales controlar las posibles prdidas que se pueden presentar por la volatilidad de los factores de riesgo. Implementar un modelo de medicin y control de riesgos No Financieros es un proceso que requiere la integracin de diversos elementos como son capital humano capacitado, experiencia, conocimiento, destreza, y capital tecnolgico entre otros. El concepto de riesgo asocia un conjunto de factores y tareas encaminadas a obtener una adecuada medicin, evaluacin y control del mismo, como la construccin de indicadores, de funciones de distribucin de probabilidad, de clculos de variacin, de estructuracin de base de datos, de creacin de modelos y de una cultura objetiva que permita segmentar y dirigir los esfuerzos hacia los consumidores y la

4 generacin de productos ms adecuados a las expectativas de creacin de valor de la entidad. El anlisis de riesgo es un proceso que direcciona de arriba abajo y de abajo arriba (niveles jerrquicos de la organizacin). Se requieren polticas claras, pero tambin entendimiento de las operaciones financieras. La administracin de riesgo est asociada a todas las funciones de la organizacin, no es un problema nico de una sola rea, es un problema general que se controla en forma centralizada, pero se maneja por reas de responsabilidad Con carcter general la gestin de riesgos se asocia a la actividad desarrollada por las empresas, sin embargo las empresas no financieras tambin se enfrentan a un conjunto de riesgos asociados a la actividad que desarrollan y que necesitan de una gestin activa de las mismas para que no afecten a la consecucin de sus objetivos. La mayora de las empresas no financieras no han utilizado la gestin de riesgos para obtener los mismos beneficios que las entidades financieras, esto no es debido a la falta de conocimiento, por parte de los directivos de las empresas, de la existencia de una disciplina profesional al respecto. Al parecer el principal motivo es la ausencia de tcnicas que permitan gestionar los riesgos propios de las entidades no financieras. Claro que existen tcnicas para la gestin de riesgos financieros pero el componente de riesgos financieros en las empresas no financieras es, con distintos grados, una parte menor de sus riesgos, y es ms fcil gestionarlo a travs de los bancos. Las empresas no financieras no se benefician, como si lo hacen los bancos y las compaas de seguros, de la existencia de un estndar generalmente aceptado para la gestin de riesgos. Tal vez los vagos indicios de los beneficios que traer la gestin de riesgos no convencen

5 a los empresarios del valor que tiene el gestin de riesgos no financieros. En el desarrollo de este tema nos daremos cuenta de la vital importancia que tiene en estos tiempos para las empresas la Gestin de Riesgos y a la vez saber el porqu del auge y el surgimiento de esta gestin. Todo esto para obtener un proceso adecuado para la empresa, esto quiere decir reduccin de los niveles de riesgo existentes para la entidad, tambin nos dar a conocer la definicin de Gestin de Riesgos, cuyo objetivo es la buena aplicacin de esta medida, conoceremos adems definiciones de los principios bsicos de la Gestin de Riesgos, procesos y ejemplos de modelos de gestin de riesgos para implementar dentro de una empresa. Un entendimiento cabal del riesgo nos permitir poder estar en condiciones de planear adecuadamente la forma de poder anticiparse a posibles resultados adversos y sus consecuencias y de ste modo, estar mejor preparados para enfrentar la incertidumbre futura sobre las variables que puedan afectar sus resultados; esto a su vez permite ofrecer mejores que su competencia por administrar el riesgo. esfuerzo de innovar en la

6 2. ANTECEDENTES. Los primeros estudios importantes relativos al concepto de probabilidad se remontan al siglo XVI, con el renacimiento, teniendo su origen en el anlisis de los juegos de azar tales como los dados y las cartas, analizando la frecuencia de diferentes combinaciones y posibles resultados en los juegos de azar se basaron muchos de los trabajos de los italianos Girolamo Crdano (1500- 1571) y Galileo (1564- 1642) Para el siglo XVII tres franceses se destacan en su esfuerzo para medir la probabilidad, Blas Pascal quin aplic conceptos geomtricos, Pierre de Fernant apoyando conocimientos algebraicos y chevalierede Mre que se inclinaba ms en conceptos filosficos. Francis Galton en 1875, revel el concepto de Regresin a la media , que consiste en que a pesar de las fluctuaciones en los precios que se puedan observar en los mercados organizados y que los activos que cotizan en dichos mercados pueden estar sobrevaluados o subvaluados, siempre habr una fuerza natural que presione los precios a su justo valor o a la restauracin de la normalidad. Galton transform el concepto de probabilidad en un concepto dinmico. Para 1730, se conoce el concepto de distribucin de probabilidad normal y aparece consigo el trmino de desviacin estndar propuesto por Abraham de Moivre, a su vez en 1952 surge el significado de covarianza y correlacin con la teora de portafolios de Harry Marcowits, premio Nbel de economa.

7 Desde 1930 la principal herramienta para el anlisis del riesgo en las empresas fue el balance general, el cual por si solo no refleja la permanencia en el tiempo o lo que se conoce bajo el principio de continuidad o negocio en marcha; hacia 1952 se da especial atencin al anlisis del estado de resultados, pero este no proporciona claridad acerca de la capacidad de generar efectivo, es por eso que hoy en da se otorga vital atencin al flujo de efectivo y al anlisis dinmico de los estados financieros e indicadores y herramientas financieras que proporcionen informacin oportuna para la optimizacin de la relacin riesgo rendimiento. En 1993 como consecuencia de los continuos desastres financieros se crea el grupo de los treinta, una asociacin internacional de carcter privado cuya finalidad era la de establecer recomendaciones que proporcionaran un nivel adecuado de prudencia en las operaciones financieras. A partir de 1994 se presenta el modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) Modelo de asignacin de precios de los activos propuesto por Sharpe, que establece que el rendimiento de un activo o portafolio es igual a la tasa libre de riesgo ms un beneficio adicional por asumir determinado nivel de riesgo denominado prima de riesgo. En octubre de 1994 aparece el concepto de Valor de Riesgo (VAR) Propuesto por JP Morgan para la medicin de riesgos de mercado. Dicha metodologa nace de la poltica implementada por D. Weathersrone, presidente de la JP Morgan, quien solicitaba diariamente un reporte del nivel e impacto del posible riesgo sobre las posiciones del banco.

3. EL RIESGO 3.1. ORGEN DE LA PALABRA RIESGO Los orgenes de la palabra riesgo se remontan al latn risicare que significa: atreverse, a travs del francs risque e italiano risco. El

8 significado original de risco es apuntar con una piedra, del latn retras, y secare cortar. De aqu el sentido del peligro para los marineros que tenan que navegar alrededor de peligrosas piedras afiladas. 3.2. CONCEPTO DE RIESGO Se define como riesgo, la posibilidad de que se sufra un perjuicio de carcter econmico, ocasionado por la incertidumbre en el comportamiento de variables econmicas a futuro, no solo se limita a ser determinado, sino que se extiende a la medicin, evaluacin, cuantificacin, prediccin y control de actividades y comportamiento de factores que afecten el entorno en el cual opera un ente econmico. El riesgo a su vez se define en trminos de probabilidad que una variable se comporte de manera distinta a como inicialmente se haba planeado y que esto implique que ocurra una desviacin de los rendimientos futuros esperados. Sin embargo, el riesgo es parte inevitable en los procesos de toma de decisiones en general y en los procesos de inversin en particular. El riesgo supone un hecho externo al sujeto econmico, que puede acontecer o no en algn momento determinado. Por lo que el riesgo puede ser contemplado como elemento de incertidumbre que puede afectar a la actividad empresarial, pudiendo ser motivado por causas externas o internas a la empresa. El riesgo a su vez se define en trminos de probabilidad que una variable se comporte de manera distinta a como inicialmente se haba planeado y que esto implique que ocurra una desviacin de los rendimientos futuros esperados. Sin embargo el riesgo es inevitable en los procesos de toma de decisiones en general y en los procesos de inversin en particular.

9 El riesgo de los negocios y de la Empresa no son nuevos. Han existido siempre que el hombre ha iniciado o continuado una actividad de fabricacin, comercial o de empresa. No obstante, el grado de incertidumbre actual, fomenta la necesidad de aumentar el conocimiento de los mismos, de una mayor profundizacin en cmo y dnde se originan, de un anlisis de los efectos que puede acontecer, de la gravedad o severidad de sus consecuencias, de la influencia mayor o menor de cada uno de los componentes del riesgo y del control que puede efectuarse sobre los mismos. Existe por lo tanto una triple componente a considerar. La primera de ellas se centra en el conocimiento del riesgo. La segunda descansa en el estudio de las posibilidades de su control y en ltimo lugar, tenemos el intento de gestionarlo. Todas las decisiones que se toman en el mundo de los negocios es decir, en las empresas modernas implican cierto grado de incertidumbre o de riesgo. La empresa actual sin duda est expuesta a los riesgos tradicionales y tambin a los nuevos, es por esto que los expertos se ocupan del anlisis sistemtico y organizado, desde que se informa y asesora a la gerencia para que sta decida las medidas apropiadas para una gestin ms eficaz. Es vlido afirmar que el anlisis de riesgo que supone un determinado peligro, tiene por objeto predecir la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y las consecuencias que este trae. Por tanto el anlisis de riesgo es de vital importancia para tomar decisiones ante un determinado peligro que puede afectar a la empresa. Para una empresa, sirve decidir razonablemente el tratamiento ms adecuado para sus riesgos. Una empresa se puede asegurar total o parcialmente dependiendo del rubro o categora que esta tenga, adoptando medidas de franquicias, asesoramiento econmico, lmites de indemnizacin, etc.

10 Como tambin existen empresas que ven la prevencin de riesgo como un punto no tan importante, pudiendo prevenir determinando un fondo econmico adecuado que le permita hacer frente a sus consecuencias. Otras pueden ser ms obsesivas y toman medidas para protegerlos totalmente, determinan el grado de proteccin ptimo, teniendo en cuenta la inversin de seguridad como por ejemplo: contratacin de entidades aseguradoras, (mutual de seguridad, asociacin chilena de seguridad), tambin la gran importancia a la reduccin prevista de prdidas e incluso la reduccin en el costo del seguro. Dada la fuerte exposicin de los riesgos a que estn sujetas las actividades de hoy, no es de extraar que surja desde muy temprano un departamento de riesgo el cual desarrolla la prevencin y proteccin financiera mediante plizas de seguro; as como el desarrollo de una poltica de optimizacin en la contratacin y administracin de los riesgos, o programas de auditora. Este departamento ha ido evolucionando con el tiempo por el solo hecho del desarrollo del capitalismo industrial que es aqu cuando aparecen nuevos y mayores riesgos, tambin dado las transformaciones a nivel social-econmico, y principalmente en la esfera tecnolgica, hasta convertirse en una autntica " Gerencia de Riesgos" En resumen podemos definir al riesgo como todo evento futuro incierto que puede obstaculizar el logro de los objetivos estratgicos, operativos y/o financieros de una organizacin. La probabilidad de concurrencia de tres elementos: Amenazas, Vulnerabilidad e Impacto. Cuya ocurrencia logra obstaculizar los objetivos estratgicos, operativos y financieros de la organizacin. En los riesgos podemos distinguir las siguientes categoras: Frecuente: Posibilidad de repetidas incidencias.

11 Probable: Posibilidad de incidencias aisladas. Ocasional: Posibilidad de ocurrencia en algn tiempo. Remoto: Probable de ocurrir. Improbable: Prcticamente imposible de ocurrir.

3.3. LOS 10 PRINCIPALES RIESGOS GLOBALES. Despus de analizar los resultados en todo el mundo, a continuacin presentamos los 10 principales riesgos para las empresas multinacionales. Regulatorios y Cumplimiento. La reglamentacin y su cumplimiento, ocupan el primer lugar en torno a ste riesgo. Una de las inquietudes es que la incertidumbre en torno a los reglamentos afecta la toma de decisiones y la planeacin de los negocios. Acceso a Crdito. Aunque este riesgo es todava alto, los puntos de vista en torno a la disponibilidad del crdito variaron en todos los sectores, y ciertos participantes sealaron que la amenaza haba disminuido. Sin embargo, el aumento en la deuda gubernamental podra afectar considerablemente el costo del crdito en el futuro. Recuperacin Lenta o Recesin secundaria. Aunque la crisis financiera ha disminuido, ha sido sustituida por una crisis fiscal. No existe garanta alguna que el crecimiento global se vaya a sustentar si se retiran los paquetes de estmulos. Administracin de Talentos. Las compaas enfrentan varias amenazas relacionadas con la administracin del capital humano. La lucha global por obtener talentos se mantiene como un reto para ciertos sectores, mientras otros se enfrentan al retiro inminente de la generacin de la posguerra (baby boomers). Asimismo, ha habido un debate continuo sobre las estructuras de compensacin, sobre todo en el sector financiero. Mercados Emergentes. Debido a que las economas emergentes probablemente representarn la mayor parte del crecimiento global, el

12 xito en estos mercados se ha convertido en un imperativo estratgico. Reduccin de Costos. Aunque este riesgo permanece en el nmero 6, las preocupaciones especficas entre los sectores han cambiado en comparacin con el ao anterior. La inflacin en los precios de los bienes de consumo y la presin por parte de los competidores de bajo costo actualmente representan un mayor reto. Sin embargo, ha disminuido la presin por controlar los costos para conservar la viabilidad financiera. Participantes No tradicionales. Este riesgo baj dos lugares desde 2009, ya que un aumento en los costos de capital y una disminucin en la demanda minaron la fuerza de ciertos competidores emergentes. Adems, las compaas establecidas en los sectores en proceso de transicin han tenido varios aos para acoplarse a los nuevos participantes y fortalecer sus posiciones. Medidas Radicales a favor del medio ambiente. En el entorno econmico actual, los temas ambientales no ocupan un lugar prioritario en la agenda, y este desafo recibi una calificacin ms baja este ao. Sin embargo, las compaas luchan por adelantarse a los cambios en las preferencias de los consumidores y de las regulaciones del gobierno. Riesgo de aceptacin social y responsabilidad social empresarial. La aceptacin social y la responsabilidad social empresarial (RSE) han cobrado mayor importancia durante la ltima dcada, y no es sorpresa que este ao dicho riesgo se encuentre dentro de los 10 principales. En el entorno de negocios actual, donde hay constantes riesgos reputacionales y un mayor rechazo popular a las polticas gubernamentales, las empresas tendrn que proceder con precaucin para mantener o recuperar la confianza del pblico. Realizacin de alianzas y transacciones. Durante el ltimo ao, ha habido una disminucin notable en el nmero de fusiones y adquisiciones en la medida que las finanzas se han vuelto costosas. Sin embargo, mantuvieron su relevancia las fusiones de rescate

13 despus de la crisis financiera y los cambios reglamentarios que podran forzar la realizacin de nuevas transacciones.

4. RIESGOS QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS El desarrollo de toda empresa, entendiendo como tal cualquier actividad realizada de forma organizada con el propsito de producir y/o comercializar un bien o prestar un servicio, se encuentra necesariamente sometido a situaciones eventuales que pueden comprometer, impedir o entorpecer el logro de su fin. En otras palabras, no existe una empresa que se encuentre exenta de incertidumbres o dudas respecto de su evolucin y resultado final. Tales situaciones, que de materializarse conllevan la ocurrencia de una prdida o efecto Negativo para la empresa y, consecuentemente, para el patrimonio del empresario, se conocen de forma genrica con el nombre de riesgos. 4.1. CLASIFICACION DE LOS RIESGOS: El objetivo de la clasificacin de riesgos s mostrar los riesgos identificados de una forma estructurada, por ejemplo en funcin de su procedencia, como muestra este grfico.

14 A. SECTOR. Riesgo de que factores externos e independientes de la gestin del emprendedor puedan influir directa o indirectamente de manera significativa en el logro de sus objetivos y estrategias. Ejemplos: Fuerte exposicin a cambios regulatorios Atomizacin empresarial Aparicin de nuevos mercados B. OPERATIVOS. Los riesgos operativos estn relacionados con la habilidad del emprendedor para convertir la estrategia elegida en planes concretos, mediante la asignacin eficaz de recursos. Ejemplos: Necesidad de realizar un esfuerzo publicitario Elevado coste de personal Falta de planificacin operativa y financiera Tendencia a la subcontratacin Tendencia a la concentracin C. TECNOLOGA Mide cual es la exposicin del emprendedor a los riesgos tecnolgicos derivados de la necesidad de acometer fuertes inversiones para asegurar la viabilidad de su proyecto empresarial en un plazo determinado de tiempo o la necesidad de formar a sus empleados en el uso de la tecnologa Ejemplos: Importantes inversiones Escaso nivel de implantacin Bajo nivel en formacin tecnolgica

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D. COMPETIDORES. El tamao, la capacidad financiera y operativa de los agentes de un sector determinan el grado de rivalidad del mismo y establecen las reglas de juego que cualquier nuevo agente tiene que considerar para operar en ese mercado, esto puede suponer riesgos para el emprendedor. Ejemplos: Aparicin de nuevos competidores Intensa competencia Competencia especializada E. PROVEEDORES. El papel que jueguen los proveedores en el sector podra generar riesgos para el emprendedor debido a las variaciones en el precio de las materias primas, a disponer de variedad en la oferta y durante un periodo de tiempo continuo, as como su grado de concentracin que determinar la forma de pago tradicionalmente aceptada en el sector. Ejemplos: Exposicin a cambios en el precio de los bienes Dispersin en la oferta No determinan la calidad del servicio prestado Incremento del poder de negociacin F. CLIENTES. Los clientes podran ser un foco de riesgo crucial para el emprendedor puesto que son los generadores de ingresos, el riesgo puede proceder de cambios en sus gustos y necesidades, de generar presiones a la baja en los precios o de dilatar el periodo de pago entre otros, de modo que la

16 propuesta del valor del emprendedor ha de estar siempre orientada al cliente. Ejemplos: Incremento del poder de negociacin Falta de fidelidad Cambios sociales y demogrficos Estacionalidad y disminucin de la demanda G. FINANCIERO. El riesgo financiero hace referencia a la incertidumbre asociada a la gestin efectiva y al control de las finanzas que lleve a cabo el emprendedor, as como a los efectos de factores externos como la disponibilidad de crdito, tipos de cambio, movimientos de los tipos de inters. El concepto de liquidez es un factor fundamental a la hora de tomar decisiones de inversin y de financiacin y es a su vez un elemento indispensable a considerar en los modelos de medicin y control de riesgos financieros.. Ejemplos: Incapacidad financiera a largo plazo Exposicin a cambios en el tipo de inters Desconocimiento de fuentes de financiacin ventajosas, subvenciones, etc.

5. GESTION DE RIESGOS La Administracin de Riesgos es una funcin derivada del estudio de las finanzas, que tiene como objetivo esencial el manejo de riesgos financieros, para mantener a la empresa en direccin de sus objetivos de rentabilidad, promoviendo la eficiencia de las operaciones y el mantenimiento del capital.

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El objetivo es garantizar la solvencia y estabilidad de la empresa, con un manejo adecuado de los riesgos financieros, que permita lograr el equilibrio entre la rentabilidad y el riesgo asumido en las operaciones, de tal forma optimizar la relacin riesgo-rendimiento. Por "Gestin de Riesgos" se entiende en general: el proceso consistente en identificar acontecimientos posibles, cuya materializacin afectar al logro de los objetivos y la aplicacin de las medidas destinadas a reducir la probabilidad o el impacto de esos acontecimientos. Un factor fundamental para la Gestin de Riesgos es la eficacia de los controles institucionales internos

6. PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE RIESGOS. La administracin de riesgo empresarial es un proceso realizado por el consejo directivo de una entidad, la administracin y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseada para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro de objetivos. El desarrollo y aplicacin de la gestin del riesgo han estado enfocados histricamente a las instituciones financieras. Tanto bancos como compaas de seguros y empresas financieras en general han desarrollado una amplia trayectoria en esta materia. En los ltimos aos, las empresas comerciales identificaron que necesitaban nuevas herramientas para lidiar con contextos econmicos, financieros y polticos cada vez ms inciertos, donde adems, el ritmo de innovacin tecnolgica se ha acelerado enormemente y la competencia es creciente.

18 Una de las potencialidades de esta incipiente disciplina es integrar el planeamiento y la direccin estratgica de la empresa con la gestin del riesgo. Esto consiste en realizar un anlisis holstico de los riesgos en forma conjunta con el diseo de la estrategia. De esta manera se persigue el objetivo de evitar exposiciones indeseadas que han sido consecuencia de una estrategia empresarial decidida previamente. Es ms eficiente analizar los riesgos en la etapa inicial de un proyecto donde la estrategia se est definiendo que desarrollar acciones de cobertura una vez que la misma ha sido implementada. Es errado suponer que la gestin del riesgo pretende eliminar los sucesos negativos que pueden afectar a la empresa. El objetivo primario es identificar y cuantificar los mismos para, posteriormente, decidir si es deseable absorber esos riesgos. Lo realmente importante es que cada emprendedor incorpore los riesgos sobre los cuales tiene una ventaja competitiva y capacidad suficiente para administrarlo, Esto se conoce como riesgos naturales. En el pasado, la gestin de de riesgos se enfocaba en identificar los potenciales eventos negativos y trabajar en ellos, era un enfoque defensivo; sin embargo en los ltimos aos esta visin se ha modificado hacia un enfoque ms proactivo y ambicioso. En la actualidad el objetivo principal de la gestin de riesgos es crear valor para la empresa. Es decir, desarrollar una serie de prcticas que otorguen a la misma una ventaja competitiva superior a su competencia. El anlisis de riesgos tiene como premisa fundamental la creacin de valor para la empresa y para sus accionistas. Las etapas de un proceso de toma de decisiones llevan inmerso un conjunto de evaluaciones cuantitativas y cualitativas que procuren la eficiencia en las operaciones financieras. El proceso de administracin de riesgos est compuesto por cinco pasos bsicos los cuales se detallan a continuacin: 6.1 Identificacin y seleccin de riesgos. 6.2 Evaluacin y medicin de riesgos.

19 6.3 Establecimientos de lmites de aceptacin de los riesgos. 6.4 Seleccin e implementacin de mtodos de administracin de riesgos. 6.5 Monitoreo y control. 6.1. Identificacin y seleccin de riesgos. Es preciso identificar los riesgos a los que se encuentra expuesta la empresa, teniendo en cuenta las caractersticas propias de la misma, de la forma reconocer la vulnerabilidad ante los riesgos de mercado, crdito, liquidez, legales, operativos, etc, y sus factores de riesgo asociados tales como tasas de inters, tipos de cambio, inflacin, tasa de crecimiento, cotizaciones de las acciones, incumplimiento, insolvencia, entre otros, en funcin del riesgo actualy potencial identificado. 6.2. Evaluacin y medicin de riesgos. Se refiere a la medicin y valoracin de cada uno de los riesgos identificados calculando el efecto que generan sobre el valor de los portafolios de inversin y financiacin, as como establecer un mapa de posiciones que permita identificar especficamente la concentracin dela cartera. Se deber seleccionar una herramienta de medicin y control que se acomode con mayor precisin a los riesgos asumidos por la empresa que permita calcular rpidamente el efecto sobre los resultados ocasionado por movimientos de los factores de riesgo, de sta forma, implantar una estrategia de gestin de riesgos con el fin de hacer ms eficiente la cartera actual. Al mismo tiempo analizar el impacto de las nuevas estrategias que se espera implementar. Parte de suponer unos determinados comportamientos en los factores de riesgo y calcular el efecto que tendran en la cartera total o parcial. El resultado ser la obtencin de un conjunto de posibles

20 escenarios de variacin de valor, con una probabilidad de ocurrencia asociada. 6.3. Establecimientos de lmites de aceptacin de los riesgos. Como base de la gestin de riesgos, es preciso incorporar una estructura de lmites que permita determinar los niveles mximos hasta los cuales la empresa est dispuesta a admitir prdidas como consecuencia de la fluctuacin de os factores de riesgo. Los lmites se debern establecer en funcin del grado de tolerancia al riesgo por parte de la entidad, el capital que se quiere arriesgar, la liquidez de los mercados, los beneficios esperados, la estrategia del negocio y la experiencia del tomador , la estructura de lmites deber incorporar entre otros conceptos: Niveles de autorizacin. Diversificacin en la adquisicin de inversiones u otros derechos (posiciones activas) y en las operaciones de endeudamiento (posiciones pasivas) asi como la negociacin de operaciones fuera de balance. Niveles de riesgo que est dispuesta a soportar la estructura de capital. Control de la relacin Riesgo-Rendimiento. Tipos de riesgo y anlisis de concentracin de riesgos. Combinacin de instrumentos acordes con la estrategia corporativa. Escenarios por cada una de las variables macroeconmicas (factores de riesgo) que afectan directamente a las posiciones. La empresa deber medir diariamente el riesgo de mercado de sus posiciones comparndolos con los lmites establecidos.

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6.4. Seleccin e implementacin de mtodos de administracin de riesgos. En base a los resultados obtenidos en los pasos anteriores, se determinar la postura que tomar la empresa frente a los riesgos a los que se encuentra expuesta, que pueden ser: Evitar el Riesgo. Se toma la determinacin de no proceder a formalizar la operacin que genera el riesgo. Gestionar el Riesgo. Es tal vez la que requiere de mayor destreza financiera, ya que se acepta el riesgo, pero se reduce a su mnimo nivel optimizando la relacin Riesgo-Rendimiento, requiere conocimiento de la evolucin de los mercados y las expectativas, aplicacin de tcnicas en funcin de la variabilidad de los factores de riesgo. Tambin es necesario analizar los instrumentos disponibles en el mercado o aquellos que puedan desarrollarse, para realizar coberturas parciales o totales de los riesgos a los que se encuentra expuesta la entidad. Absorber el Riesgo. Cubrir con sus propios recursos el riesgo al que se encuentra expuesta la empresa. Transferir el Riesgo. Se refiere a trasladar a un tercero el riesgo al que est expuesta la empresa ya sea vendiendo la posicin o adquiriendo una pliza de seguros. La seleccin de mtodos para la administracin de riesgos incluye la seleccin de indicadores y la construccin o implementacin de modelos de indicadores de gestin de riesgo.

22 6.5. Monitoreo y control. Por medio del monitoreo se valora la calidad del desempeo de los modelos de identificacin y medicin de los riesgos financieros, as como el cumplimiento y eficiencia de los lmites establecidos. La funcin del monitoreo deber reconocer oportunamente las deficiencias de la Administracin de Riesgos y procurar por la retroalimentacin efectiva en las operaciones de inversin y financiacin. En esta etapa se har seguimiento a los indicadores seleccionados en la etapa anterior y se determinar la eficiencia de los mismos en la gestin de riesgos.

7. CARACTERISTICAS DE LA GESTION DE RIESGOS. Proceso continuo y en constante desarrollo que se lleve a cabo en toda la estrategia de la empresa. Debe tratar metdicamente todos los riesgos que rodeen a las actividades pasadas, presentes y, sobre todo, futuras de la empresa Debe estar integrada en la cultura de la compaa. El emprendedor tiene que convertir la estrategia en objetivos operacionales, asignando responsabilidades en toda la compaa, siendo cada gestor y cada empleado responsable de la gestin de riesgos como parte de la descripcin de su trabajo. Favorece la medicin y recompensa del rendimiento en funcin de objetivos, promoviendo as la eficacia del personal.

8. VENTAJAS DE LA GESTIN DE RIESGOS La Gestin de riesgos puede reportar a las empresas beneficios de diferentes niveles: mejora el proceso de toma de decisiones y

23 planificacin, ofrece una visin integrada del negocio y de sus amenazas y oportunidades, permite realizar una asignacin ms eficiente de los recursos financieros y operativos; apoya a los empleados y mejora la base de conocimiento de la organizacin, protege y mejora los activos y la imagen de la compaa, desarrolla una estructura que permite que las actividades futuras se desarrollen de forma controlada. Si las empresas fueran capaces de gestionar todos los posibles riesgos dentro de las categoras que hemos definido, deberan lograr reducir los costos inesperados y obtener como primer rendimiento una mayor estabilidad en los resultados de la empresa. Ese intento de reduccin de la incertidumbre es el origen de la gestin profesional de los riesgos. La Gestin de riesgos empresariales, aplicada de una manera sistemtica y consistente a lo largo del tiempo, ayuda a incrementar la estabilidad en el balance, lo que a su vez redunda en una mayor capacidad de enfrentar planes de expansin de largo plazo. Reduce la posibilidad de obtener flujos de caja negativos o insuficientes. La gestin de riesgos debe servir para evaluar con precisin las exposiciones a los distintos riesgos, y por lo tanto para determinar las necesidades exactas de aseguramiento, evitando infraseguros como excesos de cobertura. Adems de ahorrar costos, la gestin puede aportar una ventaja competitiva, desde el momento que permite reaccionar con mayor rapidez que la competencia a cambios en el entorno: La adopcin de una actitud de aversin al riesgo en la actividad empresarial generalmente supone asumir un alto riesgo de ser eliminado del mercado. Una actitud prudente puede suponer la prdida de control sobre el entorno y dar la oportunidad a los competidores de adelantarse.

24 As mismo la reduccin de la volatilidad de los resultados de la empresa, la reduccin de costos inesperados deben redundar en flujos de caja futuros con un valor actual mayor, por lo que la gestin de riesgos estara aportara aportando valor para los accionistas. Por esto se preparan cada da mejores tcnicas de la medicin de riesgos con la esperanza de poder reducir las necesidades de capital. Otro de los beneficios de la gestin de riesgo es que mejora la calificacin crediticia de la empresa, lo que conlleva a disminuir el costo e incrementar el monto potencial del financiamiento. En el caso de un emprendedor, aumenta la posibilidad de atraer Capitales de Riesgo o Inversores ngeles. Si se trata de una Pyme, produce una mayor capacidad de obtener financiamiento bancario . En esta misma lnea, las principales calificadoras de riesgo internacionales como Standard & Poor's, Moody's o Fitch incluyen entre los determinantes de la calificacin otorgada a las empresas al proceso de Enterprise Risk Management (ERM). Por ltimo, la gestin de riesgo, especialmente de los riesgos operativos y de cumplimiento, servirn para mejorar el control interno, y por lo tanto, como medida para potenciar el buen gobierno corporativo. En este sentido es recomendable revisar por lo menos una vez al ao, los sistemas de control interno, incluyendo la gestin de riesgos.

9. INCONVENIENTES DE LA GESTIN DE RIESGO Los problemas no son solo la falta de recursos y de pericia; tambin hay falta de coherencia entre lo que se piensa que se debe hacer y lo que realmente se hace. Por ejemplo, los encuestados creen que la identificacin de nuevos riesgos es la prioridad en la gestin de riesgo,

25 pero al responder sobre cmo distribuyen su tiempo se evidencia que la mayor parte de este est destinado a la conformidad, los controles y el monitoreo.

Adems, algo muy preocupante es la falta de integracin del manejo de riesgo a la compaa en general y a la toma de decisiones, ya que la mayora de las empresas del estudio respondieron que los jefes de riesgo no juegan ningn papel en las grandes iniciativas estratgicas. Por ejemplo, solo 44% estn activamente involucrados en las actividades de fusin y adquisicin, y solo 36% tienen que ver con el desarrollo de productos. Finalmente, hay que resaltar la importancia del momento crucial por el que pasan las compaas y de la oportunidad que tienen de tomar las riendas de la gestin de riesgos para invertir en ella, darle la relevancia que tiene e integrarla con la toma de decisiones, lo que ser clave para el futuro de sus negocios

10. ORGANZACIN DE LA GESTIN DE RIESGOS DE LA EMPRESA La tarea de la gestin del riesgo ya viene siendo desempeada en todas las empresas de una manera ms o menos consciente por el director general o el director financiero, sin embargo la profesionalizacin de dicha gestin requiere hacer explcita la necesidad de mediante la formalizacin de una funcin especializada. En principio es menos importante sobre quien recaiga esta funcin. Depender de la complejidad de la actividad desarrollada de la actividad de la empresa. En un primer momento ser conveniente hacerla recaer sobre un comit que trasmitir a toda la organizacin la importancia de la gestin de riesgos.

26 Una vez que la empresa decida gestionar sus riesgos, debe tomara una decisin del modo en que se estructurara la funcin. Es decir si lo har de manera centralizada o descentralizada. La descentralizacin, consiste en delegar la responsabilidad de la gestin de los riesgos en cada una de las unidades de negocio, ayudando a crear una conciencia de prevencin de riesgos en la organizacin; pero ala largo plazo la centralizacin aportara un visin global de los distintos riesgos y sus interdependencias En la mayora de lasa empresas no financieras se pone de manifiesto que en la mayora no se han implementado una gestin de riesgos y pretenden hacerlo, esperan empezar incorporando metodologas de medicin de riesgos en procesos internos ya existentes y en aquella que ya desarrollaron una gestin de riesgos lo hacen mediante centralizaciones parciales. Parece por tanto que el camino natural de este proceso es el que va hacia una mayor centralizacin de la funcin, llegando posiblemente a lo que se denomina gestin integrada de los riesgos masa conocida por sus siglas en ingles ERM (Interprice Risk Management). El concepto de ERM viene a representar un paso ms all de la centralizacin de la funcin de riesgos. Lo que pretende es integrar la gestin especializada de los distintos riesgos en una sola visin que abarque todas las interdependencias, es decir las correlaciones, de los distintos riesgos. En realidad el objetivo ultima de la gestin integrada es llegar a resumir el riesgo total de la compaa en un solo numero y construir a partir de le una nica estrategia de cobertura. Para ello grandes compaas de seguros han desarrollado programas de anlisis de riesgos y plizas personalizadas. El valor aadido de este anlisis generalmente descansara masa en la identificacin de los riesgos que en la reduccin del costo de los seguros, ya que esta reduccin ser directamente proporcional a la diversidad de los riesgos no correlacionados que se asumen.

27 Por "Gestin de Riesgos" se entiende en general: el proceso consistente en identificar acontecimientos posibles, cuya materializacin afectar al logro de los objetivos y la aplicacin de las medidas destinadas a reducir la probabilidad o el impacto de esos acontecimientos. Un factor fundamental para la Gestin de Riesgos es la eficacia de los controles institucionales internos. Entre las principales definiciones se pueden resaltar las del Project Management Institute (Duncan, 1996): Es el proceso por el que los factores de riesgo se identifican sistemticamente y se evalan sus propiedades. Es una metodologa sistemtica y formal que se concentra en identificar y controlar reas de eventos que tienen la capacidad de provocar un cambio no deseado. En el contexto de un proyecto, es el arte y ciencia de identificar, analizar y responder a los factores de riesgo a lo largo de la vida del proyecto y en el mejor cumplimiento de sus objetivos. El Comit COSO public un nuevo Marco de Gestin Integral de Riesgo "COSO" Enterprise Risk Management - Integrated Framework cuya definicin fue: "Gestin de Riesgos es un proceso efectuado por el directorio, la administracin superior y otros miembros de la organizacin, basado en la estrategia y a lo largo de la empresa, diseado para identificar potenciales eventos que puedan afectar a la entidad y administrar el riesgo dentro de los rangos de aversin al riesgo aceptado por la entidad, para proveer una razonable seguridad en el logro de sus objetivos". Esta definicin recoge los siguientes conceptos bsicos de la Gestin de Riesgos: Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad.

28 Es realizado por su personal en todos los niveles de la organizacin. Se aplica en el establecimiento de la estrategia. Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e incluye adoptar una perspectiva del riesgo a nivel conjunto de la entidad. Est diseado para identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado. Es capaz de proporcionar una seguridad razonable al consejo de administracin y a la direccin de una entidad. Est orientada al logro de objetivos dentro de unas categoras diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse. La definicin es amplia en sus fines y recoge los conceptos claves de la Gestin de Riesgos por parte de empresas y otras organizaciones, proporcionando una base para su aplicacin en todas las organizaciones, industrias y sectores. Se centra directamente en la consecucin de los objetivos establecidos por una entidad determinada y proporciona una base para definir la eficacia de la Gestin de Riesgos.

11. EJERCICIO DE LA FUNCIN DE GESTION DEL RIESGO La gestin de riesgos como tal implica la planeacin, organizacin, direccin, ejecucin y seguimiento de procesos, actividades y estrategias tendientes a la identificacin, evaluacin, medicin y monitoreo de los riesgos, obviamente en la bsqueda de la proteccin de los recursos de la entidad y el logro de los fines propios del objeto social que desarrolla. La planeacin se entiende como la formulacin de preparativos y proyecciones en la realizacin de una tarea o actividad, de manera tal que se conozca, desde antes de dar inicio a la ejecucin, qu hacer, cmo hacerlo, cundo, cuntas veces, quin es el responsable y por qu

29 se debe hacer. As, se espera un resultado cierto y por ende se facilita la evaluacin concreta de los logros. La organizacin conlleva el alistamiento y disposicin de los recursos que resulten necesarios para el desarrollo de lo planeado, evitando as que la inexistencia de dichos recursos o la tardanza en su obtencin comprometan la ejecucin de los planes y, por ende, la obtencin de los resultados deseados. La direccin implica, por parte de la persona o del rgano de la empresa responsable, el suministro de instruccin o educacin a los funcionarios responsables de la ejecucin de los planes, de forma tal que el personal encamine o gue sus esfuerzos a la concrecin de los planes previamente trazados. La diligencia de los administradores del sistema de gestin y de control integral de riesgos es un factor determinante en la consecucin de los fines que ste persigue, por cuanto son stos, los administradores del sistema, los responsables de llevar o hacer ir a la empresa hacia dichos objetivos. En trminos generales, la direccin de la entidad debe generar una cultura organizacional que soporte la ejecucin de las polticas y estrategias estructuradas para la gestin y el control integral de riesgos. La ejecucin, es decir, materializar o llevar a cabo los planes trazados, est a cargo de los funcionarios de la empresa responsables de cada una de los procesos o actividades. Su labor no debe ser mecnica sino, muy por el contrario, consciente en relacin con los propsitos perseguidos, de forma tal que al ejecutar cada fase o paso o cada actividad, sepan el por qu se est realizando. El conocimiento completo y la adhesin a las polticas y estrategias del sistema por parte del recurso humano involucrado, es un requisito indispensable en la garanta de consecucin de los objetivos del mismo. El ciclo de la gestin de riesgos est compuesta de etapas: identificacin, cuantificacin, control

30 11.1. IDENTIFICACION DE RIESGOS La identificacin de los riesgos es el primer paso para su gestin y sin lugar a dudas el ms importante. El proceso de la identificacin del riesgo debe ser permanente e interactivo basado en el resultado del anlisis del contexto estratgico, en el proceso de planeacin y debe partir de la claridad de los objetivos estratgicos de la empresa para la obtencin de los resultados. La identificacin de riesgos posibilita conocer los eventos potenciales que estn o no bajo el control de la entidad que ponen en riesgo el logro de su misin, estableciendo los agentes generadores, las causas y los efectos de su ocurrencia. La identificacin de los riesgos se realiza a nivel del componente de direccionamiento estratgico, identificando los factores internos o externos de la empresa, que puedan ocasionar riesgos que afecten el logro de los objetivos. Es la base del anlisis de riesgos que permite avanzar hacia una adecuada implementacin de polticas que conduzcan a su control. Una manera para que todos los servidores de la entidad conozcan y visualicen los riesgos, es a travs de la utilizacin del formato de identificacin de riesgos el cual permite hacer un inventario de los mismos, definiendo en primera instancia las causas o factores de riesgo, tanto internos o externos, los riesgos, presentando una descripcin de cada uno de estos y finalmente definiendo los posibles efectos. Es importante centrarse en los riesgos ms significativos para la entidad relacionados con el desarrollo de los procesos y los objetivos institucionales. Si no se identifican todos los riesgos relevantes que puedan afectar a la actividad podemos cometer errores graves en la gestin. Sin embargo si se identifican todos los posibles riesgos

31 aunque no sean fcilmente cuantificables se avanzar muchsimo en su control. Para identificar dichos riesgos debe realizarse un anlisis cuidadoso de al menos dos aspectos bsicos: los procesos internos, por un lado y la cuenta de resultados por otro. El anlisis de los procesos y de toda la informacin de la gestin que se pueda obtenerse de ellos, debe servir para detectar todas aquellas deficiencias o posibilidades de error que es necesario resolver. Por su parte el anlisis del origen de cada una de la cuenta de prdidas y ganancias debe permitirnos entender los riesgos que se estn asumiendo para su consecucin. En ambos casos la auditoria tanto interna como externa ser un instrumento de valor incalculable para la identificacin de los riesgos relevantes. La auditoria y el gestor de los riesgos sirven para realizar un anlisis permanente de los posibles riesgos en que se incurre. Dado que la organizacin es algo vivo, no basta con hacer una revisin puntual de los riesgos posibles, sino que debe analizarse constantemente la actividad de la empresa para aprender los nuevos riesgos que surgen. Otros procedimientos para identificar los riesgos son: Anlisis de procesos: aquellos que facilitaran la identificacin del riesgo operativo. Brainstorming: cuando un grupo empleador expone sus ideas o sensaciones de riesgo. Entrevistas: cuando un especialista en riesgo empresarial prepara entrevistas con diferentes responsables de la empresa para extraer sus preocupaciones.

32 Workshops o talleres de trabajo: reunin de grupo de empleados para identificar los riesgos y evaluar su posible impacto en la empresa, dentro de un clima confortable. Cuestionarios: enfocados a detectar las preocupaciones del personal empleado sobre riesgos o amenazas que ellos perciben en su entorno operativo. Comparacin con otras organizaciones: el benchmarking, es la tcnica empleada para compararse con los competidores. 11.2. CUANTIFICACION DE RIESGOS Una vez identificado cada uno de los riesgos, es necesario de cuantificarlos. La cuantificacin de un riesgo est determinada por un vector de dos componentes: la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y el impacto de sus consecuencias, calificndolos y evalundolos con el fin de obtener informacin para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implantar; es decir se representa por el nmero de veces que el riesgo pueda manifestarse en un determinado perodo y el impacto de sus consecuencias a causa de la materializacin del mismo. La probabilidad de ocurrencia del dao ocasionado por el riesgo depende de dos factores: la posibilidad de aparicin de la situacin anmala, y de la frecuencia de exposicin al riesgo por parte del personal. Probabilidad de que se den las situaciones anmalas requeridas para que se produzca el dao. Los distintos niveles de esta probabilidad son los siguientes: Muy improbable: probabilidad muy baja. Improbable: probabilidad de baja ocurrencia. Probable: probabilidad alta de ocurrencia. No requerida: el dao se puede producir durante las condiciones normales de trabajo.

33 Frecuencia de exposicin al riesgo. Exposicin diaria: si el personal trabaja habitualmente en el rea. Exposicin puntual: si el personal trabaja ocasionalmente en el rea (supervisor, mantenimiento, contratos fijos). Exposicin espordica: personal que se desplaza al rea en situaciones inhabituales (resto de personal). Para la cuantificacin de riesgo se consideran los siguientes aspectos: Calificacin del riesgo: Se determina a travs de la estimacin de la probabilidad de ocurrencia y del impacto que puede causar la materializacin del riesgo, la primera presenta el nmero de veces que el riesgo se ha presentado en un determinado tiempo o pueda presentarse y la segunda se refiere a la magnitud de sus efectos. Se califica cada uno de los riesgos de acuerdo con las siguientes especificaciones: Probabilidad: Alta 3, Media 2, Baja 1 El Impacto si es Leve 1, Moderado 2, Catastrfico 3

MATRIZ DE CALIFICACIN, EVALUACIN Y RESPUESTA A LOS RIESGOS probabilidad valor Alta 3 3 Zona de 6 Zona de riesgo 9 Zona de riesgo riesgo importante. inaceptable. moderado. Reducir el riesgo. Evitar el riesgo Evita el riesgo. Evitar el riesgo Reducir el riesgo Prevenir compartir o compartir o Transferir transferir Media 2 2 Zona de 4 Zona de riesgo 6 Zona de riesgo riesgo moderado. importante.

34 tolerable. Asumir el riesgo Reducir el riesgo 1 1 Zona de riesgo aceptable. Asumir el riesgo impacto Leve valor 1(bajo) Reducir el riesgo. Evitar el riesgo compartir o Transferir 2 Zona de riesgo tolerable. Reducir el riesgo. Compartir o Transferir Moderado 2(medio) Reducir el riesgo Evitar el riesgo compartir o transferir 3 Zona de riesgo moderado. Reducir el riesgo Compartir o transferir Catastrfico 3 (alto)

Baja

Evaluacin de riesgo: Para realizar la Evaluacin del Riesgo se debe tener en cuenta la posicin del riesgo en la matriz, segn la celda que ocupa, aplicando los siguientes criterios: Si el riesgo se ubica en la Zona de Riesgo Baja, significa que su probabilidad es rara, improbable o moderada y su impacto es insignificante o menor, lo cual permite a la empresa asumirlo. Es decir, el riesgo se encuentra en un nivel que puede aceptarlo sin necesidad de tomar otras medidas de control diferentes a las que se poseen. Si el riesgo se ubica en la Zona de Riesgo extrema, su probabilidad es moderado, probable o casi certeza y su impacto moderado, mayor o catastrfico; por tanto, es aconsejable eliminar la actividad que genera el riesgo en la medida que sea posible. De lo contrario, se deben implementar controles de prevencin para evitar la probabilidad del riesgo, de proteccin para disminuir el Impacto o compartir o transferir el riesgo si es posible. Si el riesgo se sita en cualquiera de las otras zonas (riesgo, moderada o alta), se deben tomar medidas para llevar en lo posible los riesgos a la zona moderada o baja. Siempre que el riesgo sea calificado con Impacto catastrfico, la empresa debe disear planes de contingencia, para protegerse en caso de su ocurrencia. Las medidas a adoptar dependen de la celda en la cual se ubica el riesgo as: Se previenen: Los riesgos de impacto leve y probabilidad alta. Se reducen o se comparte el riesgo, si es posible: los riesgos con impacto moderado y probabilidad leve.

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En el caso de los riesgos no financieros es ms frecuente utilizar la evidencia histrica para deducir la probabilidad de ocurrencia de los eventos de la prdida, pero no debe descartarse la posibilidad de usar modelos estadsticos para determinados eventos, como podra ser la distribucin de probabilidad de realizar una transaccin errnea entre un nmero elevado de transacciones manuales repetitivas. cual sea el modelo considerado, debe revisarse constantemente para verificar su adecuado funcionamiento en la realidad y reajustarlo, tanto desde el punto de vista de la frecuencia observada y del impacto de los eventos.

11.3. CONTROL DE RIESGO El propsito del control de riesgo es analizar el funcionamiento, la efectividad y el cumplimiento de las medidas de proteccin, para determinar y ajustar sus deficiencias. Desde el momento que tenemos identificados y cuantificados los riesgos de nuestra actividad podemos a empezar a controlarlos. La medicin continuada del nivel de riesgo proporcionara por s misma un reflejo de su evolucin y sentido hacia el que se mueve la empresa con sus decisiones. Adems de esto ser necesario establecer lmites u objetivos en funcin de la capacidad de la empresa para asumir esos riesgos. El riesgo de la empresa o su objetivo de solvencia sern los que determinen la capacidad de riesgo que est dispuesta a asumir en trminos de capital o de resultados. Existen varias tcnicas de cobertura, generalmente unas de adaptan mejor que otras a los distintos tipos de riesgo. En general los instrumentos financieros derivados son los ms utilizados para la cobertura de los riesgos de mercado, como el riesgo de cambio, el riesgo del tipo de inters y el riesgo de variaciones en los

36 precios de la mercanca. El riesgo de crdito en cambio recientemente a empezado a cubrirse con derivados. Por su parte para algunos de los riesgos operacionales lo ms frecuente es utilizar los seguros. Es muy probable que sea difcil o costoso eliminar los riesgos no deseados en un plazo razonable, por lo que el gestor de riesgos debe trabajar preferentemente en su prevencin. Adems de establecer sublimites de alerta que inicien planes de accin antes de que un riesgo llegue a alcanzar los lmites establecidos, el gestor puede tratar de transmitir una cultura de autocontrol por parte de las unidades que asumen el riesgo. Es conveniente considerar alguna de estas opciones para tratar de controlar los riesgos: Evitar el riesgo: tomar las medidas encaminadas a prevenir su materializacin. Es siempre la primera alternativa a considerar, se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo o eliminacin, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Un ejemplo de esto puede ser el control de calidad, mantenimiento preventivo de los equipos, desarrollo tecnolgico, etc. Reducir el riesgo: implica tomar medidas encaminadas a disminuir tanto la probabilidad (medidas de prevencin), como el impacto (medidas de proteccin). La reduccin del riesgo es probablemente el mtodo ms sencillo y econmico para superar las debilidades antes de aplicar medidas ms costosas y difciles. Se consigue mediante la optimizacin de los procedimientos y la implementacin de controles. Compartir o transferir el riesgo: reduce su efecto a travs del traspaso de las prdidas a otras organizaciones, como en el caso de los contratos de seguros o a travs de otros medios

37 que permiten distribuir una porcin del riesgo con otra entidad, como en los contratos a riesgo compartido. Es as como por ejemplo, la informacin de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicacin segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar. Asumir un riesgo: luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene, en este caso el gerente del proceso simplemente acepta la prdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo.

12. PAPEL DEL CONTROL INTERNO EN LA GESTION DE RIESGO El control interno juega un papel fundamental en relacin a la gestin, ya que se establece para limitar y neutralizar los riesgos que pueden afectar a una organizacin, a travs de la investigacin y anlisis de riesgos relevante. Dadas las condiciones en las que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, por tanto se necesitan mecanismos para detectar y hacer frente a los riesgos asociados con el cambio.

38 12.1. APLICACIN DEL INFORME COSO A LA ADMINISTRACION DE RIESGOS FINANCIEROS. El informe COSO tiene mucha relacin con la administracin de riesgos ya que uno de sus objetivos sirve como base comn par a las empresas, directores, reguladores, acadmicos y otros para entender la Administracin y Direccin del Riesgo, sus beneficios y limitaciones, y la comunicacin eficaz sobre todos los riesgos que tiene la empresa. El informe COSO fue emitido en setiembre de 1992 por el Commmittee of Sponsoring Organizaction of the Treadway Comision, desde entonces ha constituido un fenmeno mundial y su aceptacin ha ido creciendo en todos los sectores vinculados con los negocios. El principal objetivo es establecer una definicin comn que sirva las necesidades de diferentes partes, y proveer un estndar mediante el cual las entidades de negocios y otras puedan valorar sus sistemas de control interno y determinar cmo mejorarlo. El informe COSO incorporo en una sola estructura conceptual los distintos enfoques existentes a nivel mundial acerca del control interno y genero un consenso para solucionar las mltiples dificultades que originaban confusin entre la gente de negocios, los legisladores , los reguladores y otros; actualizo la prctica de control interno, al igual que los procesos de diseo, implementacin y evaluacin, tambin los informes de los administradores sobre el mismo con los consiguientes dictmenes externos. La metodologa COSO conduce a involucrar a todas las reas de la empresa, ya que el cumplimiento esticto de la ley corresponde en ltima instancia al Director General de la empresa, por lo tanto, resulta necesario involucrar a todos los niveles de la empresa, teniendo en cuenta los principios de la Administracin

39 de Riesgo, lo cual generara valor agregado, estableciendo que todos son responsables del manejo del riesgo. 12.2. MAPA DE RIESGO MOLINO EL LIRIO SAC. Mapa de riesgo Herramienta til de control interno importante para una buena Gestin de riesgos en Empresas no financieras con el fin de generar valor en el se muestra una vista panormica riesgos que estn expuestas las empresas Mapa de Riesgos de Molino El Lirio S.A.C. La Victoria Chiclayo Per cuya actividad principal es el procesamiento de arroz cscara con el fin de obtener arroz pilado; por lo tanto la materia prima que usa es el arroz cscara. IDENTIFICACIN DE RIESGOS Presencia del Fenmeno del Nio as como la sequa en el Valle agrcola Chancay Lambayeque son eventos de suceder, ocasiona daos, en el caso del fenmeno del Nio inundaciones en la ciudad y el campo agrcola, destruccin de canales de regado caminos, destruccin de los campos agrcolas dedicados al sembro del arroz, trayendo como consecuencia falta de la materia principal para la empresa ,tambin una sequia es otro evento que produce falta del recurso hdrico, determinante para la siembra del arroz que de suceder faltara de igual manera esta materia prima. El Cambio climtico es otro factor de riesgo determinante para una buena produccin de arroz, actualmente en el Per no existen variedades de arroz que se adapten a este cambio climtico, esto sucedi en el valle en la campaa de siembra de arroz 2012 El mercado del arroz en el Per depende del mercado mundial, por lo tanto la variacin de precios ser positiva o negativa de acuerdo a la oferta y la demanda del mercado mundial de los

40 La presencia de plagas y enfermedades en el cultivo del arroz es otro factor de riesgo que eleva los costos de produccin y la produccin por un mal control integrado de plagas y enfermedades Molino El Lirio a sus proveedores de la materia prima en este caso de arroz cscara tiene que financiar con aproximadamente el 50% de su costo de produccin para la siembra de este cereal, El consumidor nacional es muy exigente en el calidad de arroz por lo tanto la empresa se ve presionado en contar e invertir en maquinaria de avanzada para el procesamiento del arroz Por lo expuesto las empresas financieras consideran al sector agrcola de alto riesgo

13. CONCLUSIONES . Las empresas deben comprender la importancia de identificar, medir y gestionar el riesgo financiero como elemento complementario al desarrollo del objeto social. Para el cual fueron constituidas.

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Una adecuada gestin de riesgos financieros

permite a lasa

empresas mantenerse en la direccin de sus objetivos de rentabilidad, promoviendo la eficiencia en las operaciones y el mantenimiento del capital, garantizando la solvencia y la estabilidad de la empresa. El diseo y adopcin de medicin ,control y administracin de riesgos debe estar acorde con los objetivos estratgicos, con plan de negocios y con mtodos de administracin de riesgos adoptados por la organizacin, soportado por metodologas de comprobado valor tcnico para la medicin de los riesgos existentes. El establecimiento de lmites en cualquier tipo de riesgo y su control permanente ,permiten tomara medidas adecuadas y oportunas que reduzcan al mnimo la probabilidad de sufrir una perdida financiera considerable, que repercuta en la operacin de la empresa y el principio de continuidad del negocio.

14. RECOMENDACIONES. Las empresas, sin importar su tamao, deben asignar recursos a la medicin y control de los diferentes riesgos, por tanto se considera necesario que siempre exista un comit o departamento de riesgo que evalen constantemente todas las operaciones de la empresa. Las empresas No financieras han comprendido la importancia de identificar, medir y gestionar el riesgo como elemento complementario al desarrollo del objeto social para el cual fueron constituidas. Una gestin adecuada de los riesgos permitir a la organizacin mantenerse en direccin de sus objetivos de rentabilidad promoviendo la eficiencia en las operaciones y el mantenimiento de capital, garantizando as la solvencia y estabilidad de la empresa.

42 El diseo y adopcin de un modelo de medicin, control y administracin de riesgos debe estar acorde con los objetivos estratgicos, con el Plan de negocios y con el Mtodo de administracin de riesgos, adoptado por la organizacin; soportado por metodologas de comprobado valor tcnico para la medicin de riesgos de mercado, crdito y liquidez. El establecimiento de lmites en cualquier tipo de riesgo y su control permanente, permiten tomar medidas adecuadas y oportunas que reduzcan al mnimo la probabilidad de sufrir una prdida financiera considerable, que repercuta en la operacin de la empresa y el principio de continuidad o negocio en marcha. El valor en riesgo viene siendo una herramienta exitosa en general. Mientras que en el sector financiero su clculo es de obligatorio cumplimiento, en el sector no financiero corresponde a iniciativa propia de las empresas. Su aceptacin generalizada obedece a que resume en un solo nmero la perdida mxima en que puede incurrir una posicin o un portafolio, lo que permite conocer el monto mnimo de capital que se requiere para cubrir las prdidas en el evento de ocurrencia. Las empresas, sin importar su tamao, deben asignar recursos a la medicin y control de riesgos, por tanto se considera necesario la constitucin de un Comit y un Departamento de riesgos que evalen constantemente las operaciones, teniendo en cuenta la relacin costo beneficio, dichos recursos no deben ser considerados como un gasto, al contrario, deben ser vistos como una inversin, ya que contribuyen a evitar que en un futuro se presenten circunstancias financieras crticas que pueden llevar al cierre de la empresa.

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15. BIBLIOGRAFIA

Avila Bustos, Juan Carlos.(2005) Medicin y control de riesgos financieros en empresas del sector real. Pontificia Universidad Javeriana. Bogota. Barruezo Arzuela, Jose Miguel.(2003). Partida Doble, nm. 150, en http:// http://empresas.wke.es/proysan/11113.pdf Gonzales Cueto Aleida. CEEC. Universidad de La Habana Cuba. en www.nodo50.org/cubasigloXXI/economia/gcueto_311206.pdf . Hernan Trujillo, Alaro y Galvis B.(2008), Carmen Astrid. Manual para la gstion y el control integral de riesgos en entidades especializadas en microcrditos. En www.microfinanzas.org/.../manual-para-la-gestion-y-elcontrol-integral