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ESTE TRABAJO ES DEDICADO PARA EL PROFESOR DEL CURSO Y PARA MIS PADRES QUE SIEMPRE ME APOYAN EN TODO

INTRODUCCIN
La gestin por competencias es una herramienta que permite flexibilizar a la organizacin mediante un proceso de integracin entre las dimensiones organizacionales considerando la gestin de las personas como principal protagonista en la creacin de ventajas competitivas de la organizacin. Este enfoque apoya al proceso de seleccin e integracin al empleo, contribuyendo al mejoramiento de la gestin del trabajo y al aumento de la productividad y la competitividad. Como expresara Zayas Agero y afirmaran otros autores, el papel que juegan las competencias laborales dentro de la nueva Gestin del Capital Humano, y particularmente en el proceso de seleccin e integracin al empleo es decisivo, las mismas se han convertido en una necesidad objetiva de las organizaciones de hoy da. El trmino competencias laborales surge como una necesidad de acercar el estudio, anlisis y control de la actividad laboral a los procesos reales, por lo que su principal caracterstica consiste en partir de los resultados, los objetivos y las funciones de la actividad a desarrollar. (Ducci, M 1997) define a las competencias como la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida- mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo". Se define a las competencias, adems, como "configuraciones en las que se produce la integracin de los resultados, los objetivos y las caractersticas de la actividad en relacin con los requisitos cognitivos, afectivos, fsicos y sociales necesarios para desempear con xito determinadas funciones" (Zayas Agero, 2002). La idea bsica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratgicos relacionados con las personas. As, el DRH descentralizara las operaciones y centralizara el control de los resultados. Guerreiro reuni a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y disear proyectos para conseguirlos, pues queran que todos participaran en esta transformacin. Qu hara usted si estuviese en el lugar de Marcia Guerreiro? Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mnimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnologa, las actividades de apoyo, etc., adems provoca el aumento del nmero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, as se garantiza que los recurso

GESTIN DE TALENTO HUMANO


El contexto de la gestin del talento humano est conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el xito. Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individales. Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratgicos. Es seguro que las organizaciones jams existiran sin las personas que les dan vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. stas operan a travs de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos trminos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fbricas respectivamente. Las organizaciones presentan variedad increble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao, pueden ser pblicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas. Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas tambin alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfaccin en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin del talento humano est representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones estn conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el

mnimo tiempo y con el, menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jams podran conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano. Trminos como empleabilidad y fomento del espritu empresarial al interior de la organizacin se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

Conceptos de gestin de talento La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Las personas como socias de la organizacin En los tiempos actuales. Las organizaciones estn ampliando su visin y actuacin estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algn recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la organizacin; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organizacin contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversin. Las alianzas estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras. Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones . Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del ms importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados. Aspectos fundamentales de la gestin moderna de personas La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamntales:

1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales. 2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organizacin, y no agentes pasivos, inertes y estticos. 3 Socios de la organizacin: Invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversin solo se justifica cuando trae un retorno razonable. Personas como recursos ! Empleados aislados en los cargos ! Horario establecido con rigidez ! Preocupacin por las normas y reglas ! Subordinacin al jefe ! Fidelidad a la organizacin ! Dependencia de la jefatura ! Alineacin en relacin con la organizacin ! nfasis en la especializacin ! Ejecutoras de tareas Gestin de Talento Humano Idalberto Chiavenato ! nfasis en las destrezas manuales ! Mano de obra Personas como socias ! Colaboradores agrupados en equipos ! Metas negociadas y compartidas ! Preocupacin por los resultados ! Atencin y satisfaccin del cliente ! Vinculacin a la misin y a la visin ! Interdependencia entre colegas y equipo ! Participacin y compromiso ! nfasis en la tica y la responsabilidad ! Proveedores de actividades ! nfasis en el conocimiento ! Inteligencia y talento

Gestin del conocimiento El concepto de gestin del conocimiento no tiene definicin nica, sino que ha sido explicado de diversas formas:

La gestin del conocimiento es el rea dedicada a la direccin de las tcticas y estrategias requeridas para la administracin de los recursos humanos intangibles en una organizacin

La gestin del conocimiento tiene perspectivas tcticas y operativas, es ms detallado que la gestin del capital intelectual y se centra en la forma de dar a conocer y administrar las actividades relacionadas con el conocimiento como su creacin, captura, transformacin y uso. Su funcin es planificar, implementar y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los programas requeridos para la administracin efectiva del capital intelectual La gestin del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y la aplicacin de todo tipo de conocimientos pertinentes de una empresa con objeto de mejorar su capacidad de resolucin de problemas y as contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. La gestin del conocimiento es la funcin que planifica, coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus actividades y su entorno con el fin de crear unas competencias esenciales. El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materializacin de los bienes o servicios (Cordero Borjas & Garca Fernndez, 2008 Segn Mnera y Franco (2002) citado por (Graca Fernndez & Cordero Borjas,2008) existen dos soportes bsicos del conocimiento: o Los recursos humanos que intervienen en los procesos de produccin o de soporte organizacional (formacin, capacidades, cualidades personales, entre otras). o La informacin manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formacin o habilidades para el desarrollo de sus tareas. De la fusin de estos dos soportes emerge el conocimiento. De manera, que en la medida que la estructura organizacional facilite la sincrona entre persona e informacin se crear un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestin del conocimiento.

Tcnicas de Gestin del conocimiento Usualmente el proceso implica tcnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir. En la actualidad, las tecnologas de informacin permiten contar con herramientas que apoyan la gestin del conocimiento en las empresas, apoyando en la recoleccin, la transferencia, la seguridad y la administracin sistemtica de la informacin, junto con los sistemas diseados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento. En detalle, se refiere a las herramientas y a las tcnicas diseadas para preservar la disponibilidad de la informacin llevada a cabo por los individuos dominantes y facilitar la toma de decisiones, as como reducir el riesgo. Es un mercado del

software y un rea en la prctica de la consultora, relacionada a disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la administracin del conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fcilmente en forma digital, tal como la intuicin de los individuos dominantes que viene con aos de experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Administracin del Conocimiento, tambin conocido en sus fases de desarrollo como "aprendizaje corporativo" o "aprendizaje organizacional", tiene principalmente los siguientes objetivos:

Identificar, recabar y organizar el conocimiento existente. Facilitar la creacin de nuevo conocimiento. Apuntalar la innovacin a travs de la reutilizacin y apoyo de la habilidad de la gente a travs de organizaciones para lograr un mejor desempeo en la empresa.

La transferencia del conocimiento (un aspecto de la Administracin del Conocimiento) ha existido siempre como proceso en las organizaciones. De manera informal por medio de las discusiones, sesiones, reuniones de reflexin, etc., y de manera formal por medio del aprendizaje, el entrenamiento profesional y los programas de capacitacin. Como prctica emergente de negocio, la Administracin del Conocimiento ha considerado la introduccin del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de intranets corporativos, de wikis, y de otras prcticas de la tecnologa del conocimiento y de informacin. Gestin del conocimiento profesional Los profesionales de la Gestin del Conocimiento pueden utilizar un lxico especfico para explicar la dinmica de la transferencia del conocimiento. Por ejemplo en los diez aos pasados, Internet ha visto a grupos establecer discusiones sobre el uso del capital intelectual como valor mtrico; el significado tcito contra conocimiento explcito o ms. Diligencias del capital intelectual La gestin corresponde al conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de problemas de forma eficiente, de manera de generar ventajas competitivas a travs del tiempo. Si consideramos los mercados antiguos, el principal fuerte estaba sustentado en el manejo de tierras, en otras palabras, la persona que ms tierra posea, era la que poda generar mejores productos. Recordemos la Edad Media, los feudos y los seores feudales. En la actualidad nos encontramos en una sociedad donde los

cambios transcurren a un ritmo sorprendente. Lo que hoy da es una ventaja competitiva, maana se transformar en un requisito del mercado. En la poca actual, en la que mantener una ventaja es casi imposible, es donde las organizaciones deben recurrir a mtodos que permitan aumentar estas ventajas. Una de estas ventajas es el conocimiento. La Gestin del Conocimiento tiene por objetivo administrar este conocimiento, logrando que este sea una ventaja competitiva con respecto a sus similares. La Gestin del Conocimiento analiza desde una perspectiva dinmica el conocimiento existente en la empresa. Esta perspectiva se complementa con las aportaciones de la literatura de capital intelectual, que aborda el anlisis del conocimiento desde un enfoque dinmico. En el campo empresarial, ciertas empresas como Unin Fenosa, Systematic, Carlo Bro o K3 Technologies LLC, desarrollan e implementan programas de gestin del conocimiento y medicin del capital intelectual. En Latinoamrica, por ejemplo, la empresa Cognosoft ofrece una completa plataforma de software llamada Scriba, la cual posee mdulos que cubren la gestin de una cartera de clientes, de proveedores, de aliados, la administracin de contactos, la gestin comercial, la gestin de relaciones pblicas, la gestin de marketing, la administracin del correo electrnico corporativo, la gestin documental o el diseo y control de procesos de negocio, entre otros servicios. En Espaa la asociacin Indico (http://www.indico.info) ha desarrollado una herramienta on line que permite crear entornos de gestin del conocimiento para entidades y empresas, o para temticas concretas, llamada Ateneum. Incorpora adems las ventajas de las redes sociales para el intercambio del conocimiento entre personas desde diferentes sitios e instituciones. Una aplicacin real de esta solucin en la empresa Mutua General de Seguros ha recibido el Premio Nacional a la Excelencia del Elearning Corporativo 2011 que concede APeL. Prctica La gestin del conocimiento intenta poner de relieve la ventaja competitiva que se da con el mejoramiento o el aprendizaje ms rpido y crear nuevo conocimiento. El inters en la gestin del conocimiento se est conduciendo en parte por: Velocidad de la conectividad

Contenido creciente del conocimiento en productos y servicios. Ciclos ms cortos de desarrollo de productos nuevos. La sobrecarga de la informacin como generacin prolfera del conocimiento. Peticiones por parte de individuos para apoyarse en la experiencia de las personas a travs de la organizacin.

Desde su adopcin por parte de la comunidad de negocios y de la poblacin, Internet ha conducido a un aumento en la colaboracin creativa, el aprendizaje e investigacin, comercio electrnico, e informacin inmediata. Con las tecnologas mejoradas, se han ido los das de estantes polvorientos, de mensajes imperfectos o deformados y del correo lento. En numerosos aspectos, la prctica de la Gestin del conocimiento continuar desarrollndose con el crecimiento de los usos de la colaboracin disponibles por las tecnologas de la informacin y a travs de Internet. El aprendizaje electrnico, las discusiones en lnea, y el software de colaboracin son ejemplos de los usos de la administracin del conocimiento que apoyan su proceso. Cada uso puede ampliar el nivel de la investigacin disponible para un empleado, mientras que proporciona una plataforma para alcanzar metas o acciones especficas. Minera de datos[ La minera de datos (tambin llamada extraccin de datos), es la prctica (por medios automticos o semiautomticos) de buscar y explorar en grandes almacenes de datos dando por resultado el descubrimiento de patrones y reglas significativas. Para hacer esto, la minera de datos utiliza tcnicas de cmputo de la estadstica, de automatizacin de conocimientos y del reconocimiento de patrones (ver sistemas de datos de una sola fuente, information resources Inc. Definiciones relacionadas

Capital intelectual: los activos intangibles de una compaa que contribuyen a su valuacin. Oficial principal del conocimiento: ejecutivo responsable de maximizar el potencial del conocimiento de una organizacin. Gestin del conocimiento del personal: la organizacin de los pensamientos y de la creencia de un individuo. Administracin del conocimiento de la empresa: la estrategia, el proceso o las tecnologas usados para adquirir, compartir y reutilizar el conocimiento y entendimiento de una empresa.

Memoria corporativa La memoria corporativa (Corporate Memory) se puede definir como el cuerpo total de los datos, de la informacin y de los conocimientos requeridos para dar a conocer los objetivos estratgicos de una organizacin. Una memoria corporativa es la combinacin de un depsito (el espacio donde se almacenan los objetos y los artefactos), y la comunidad (la gente que interacta con esos objetos para aprender, tomar decisiones, y entender el contexto). La memoria corporativa se puede subdividir en los siguientes tipos:

Profesional (material de referencia, documentacin, herramientas, metodologas). Compaa (estructura de organizacin, actividades, productos, participantes). Individual (estado, capacidades, conocimientos tcnicos, actividades). Proyecto (definicin, actividades, historias, resultados).

Las decisiones clave a tomar cuando exploramos la Memoria Corporativa son:


Qu representacin del conocimiento se utilizar? (historias, patrones, casos, reglas, lgica del predicado...). Quines sern los usuarios? cul es su informacin y necesidades de aprendizaje? Cmo cerciorar seguridad y a quin le ser concedido el acceso? Cmo integrarla de la mejor manera posible con fuentes existentes, almacenes y sistemas? Qu asegura que su contenido actual es correcto, aplicable, oportuno y escardado? Cmo motivar a los expertos a que contribuyan? Qu hacer sobre vivencias efmeras?, cmo capturar escritos informales, por ejemplo e-mail y mensajes instantneos?

Los trminos alternativos y relacionados son: memoria de organizacin, memoria del grupo, base de conocimiento, depsito del conocimiento. La mayora de los esfuerzos comerciales de la administracin del conocimiento han incluido la construccin de una cierta forma de memoria corporativa para capturar destreza, para apresurar el aprendizaje, para ayudar a la organizacin a recordar, para registrar el anlisis razonado de la decisin, logros del documento o para aprender de las ltimas fallas. Arquitecturas y herramientas En una arquitectura de GC encontramos distintas herramientas y servicios que configuran como resultado final una solucin GC completa. Como herramientas que dan apoyo a la GC dentro de las empresas podemos diferenciar 3 grupos o conjuntos:

Grupo 1 - Herramientas de trasmisin inmediata: Son herramientas que permiten transmitir el conocimiento explicito de forma fcil al conjunto de miembros de una misma empresa. Las Wikis son buen ejemplo de este tipo de herramientas o la Wikipedia. Estas perteneceran a una arquitectura principal que podra estar en el grupo 2.

Grupo 2 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento interno: Son aquellos componentes dentro de una arquitectura que gestionan, analizan, buscan y distribuyen informacin. Grupo 3 - Herramientas y servicios de gestin del conocimiento externo: Al igual que en el grupo 2 son componentes que gestionan, analizan, buscan y distribuyen, pero en este caso tambin hay que aadir que localizan y extraen, dado que su misin principal es la localizacin y extraccin de informacin relacionada con la empresa pero que est en el exterior de sta (principalmente en Internet o en otros soportes ms tradicionales de contenidos) y que por lo tanto en algunas ocasiones la empresa puede ser ajena a esta y no tener conocimiento de su existencia.

Otras estrategias de gestin de conocimiento incluyen:


Recompensas (para motivar el intercambio de conocimiento) Contar historias (como medio de transferir conocimiento tcito) Mapeo de Conocimiento Comunidades de Prcticas Directorio de Expertos (para ayudar al buscador de conocimientos a llegar a los expertos) Evaluacin de acciones Transferencias de buenas prcticas Ferias de Conocimiento Gestin de Competencias Proximidad y arquitectura Repositorios de Conocimiento Tecnologas Colaborativas Agentes de Conocimiento (algunos miembros organizacionales toman la responsabilidad por un "campo" especfico y actan como primera referencia sobre con quin hablar sobre un tema especfico) Computacin en Nube

GESTIN DE COMPETENCIAS Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en competencia facilitan la ejecucin de las funciones de las administracin del talento, entre ellas la seleccin. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias claves (conductismo) requeridas.

Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en: el cambio de nfasis en la bsqueda: de un candidato para un puesto a un candidato para la organizacin; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e, introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un puesto o un candidato para la organizacin?: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta precisa es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn

margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen. Entran en este aparte competencias del tipo: Afn de logro, trabajo en equipo, preocupacin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje. Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etc. Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.

Conclusiones El procedimiento documentado propuesto para la identificacin, validacin, evaluacin de las competencias laborales en la organizacin objeto de estudio responde a las exigencias de las Normas Cubanas 3001 y 3002: 2007, constituye una importante herramienta metodolgica, que explica paso a paso cada uno de los momentos importantes en la identificacin, validacin, evaluacin de las competencias laborales en los diferentes niveles de la organizacin, se caracteriza por su flexibilidad, de forma tal que puede adaptarse en su implementacin a las particularidades de cada empresa y garantiza la posibilidad de alinear el sistema de competencias laborales con la estrategia de la organizacin. Bibliografa 1. Gestin de Recursos Humanos / M Beer [et. al.]. Espaa: Ed. Ministerio del Trabajo, 1990. 885p. 2. Cuesta Santos, Armando. Gestin del Conocimiento. Anlisis y proyeccin de los recursos humanos. La Habana, ed. Academia, 2002. 101p. 3. De Miguel Guzmn, Margarita. Modelos contemporneos de Gestin de Recursos Humanos / De Miguel Guzmn, Margarita, Velzquez Zaldvar, Reynaldo. Holgun: Universidad de Holgun. 29h. 4. Delgado M, Domingo J. Modelos de Gestin por Competencias [?document] http: //www.gestiondelconocimiento.com? [consultado: 17 marzo 2007]. 5. Garca Dousat Y, Reyes Jardinez L. Por qu la importancia de implementar sistemas de gestin por competencias en nuestras organizaciones? Revista Ciencias Holgun. Cuba. 2009. 6. Jimnez, Alonso. La Gestin de por Competencias: una nueva manera de gestionar la organizacin, un nuevo paradigma. En Psicologa del Trabajo y Gestin de los Recursos Humanos. Barcelona: ed. Gestin 1997. p.211-246. 7. Morales Cartaya, Alfredo. Contribucin para un modelo cubano de Gestin Integrada de recursos Humanos. La Habana; ISPJAE, 2006. Tesis presentada en opcin del grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. 60h. 8. Snchez Rodrguez, Alexander. Tecnologa para el Desarrollo Integrado de Competencias Laborales en Entidades Consultoras. Aplicacin en la provincia Holgun. Holgun; Universidad de Holgun, 2007. Tesis presentada en opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. 94h. 9. Reyes Jardinez L, Garca Dousat Y. Procedimiento para el perfeccionamiento de la Gestin del Capital Humano. Revista Ciencias Holgun. Cuba. 2009.

10. Normas Cubanas 3000, 3001, 3002: 2007. Sistema de Gestin Integrada de Capital Humano. Oficina Nacional de Normalizacin, Cuba. 11. Decreto 281 del Consejo de Ministro. Reglamento para la Implantacin y Consolidacin del sistema de Direccin y Gestin Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la Repblica de Cuba. Extraordinaria. No. 41. La Habana, 17 agosto de 2007