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Coaching

Coaching (AFI: [kot], que procede del verbo inglsto coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. En el entorno empresarial y personal se conoce por coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino mas eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades.[cita requerida] Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI: [kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee (AFI: [koti]).

Contenido

1 Orgenes del Coaching 2 El proceso del coaching 3 Crticas realizadas al coaching 4 Vase tambin 5 Referencias

Orgenes del Coaching


Relacionado en sus comienzos con el mbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados obtenidos en l, el coaching comienza a penetrar progresivamente en el mbito empresarial hace muy pocas dcadas. Sus metodologas comenzaron a aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los aos se hizo ms popular y se expandi hacia otros estratos de la organizacin y se adopt como modelo de gestin para mejorar y desarrollar el desempeo individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del xito alcanzado en el mbito empresarial como en el deportivo, hizo que el coaching trascendiera a otros mbitos. As comenz a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el mbito de lo personal. Una disciplina relativamente joven que en la actualidad est en pleno proceso de crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodologa que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del coaching personal se produjo en los aos noventa y a partir de all fueron surgiendo mltiples especializaciones. Otro ejemplo es Espaa, donde el coaching est en constante desarrollo y a partir de sus metodologas, se abordan todo tipo de casusticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. As el coaching fue ampliando sus fronteras, convirtindose en la

actualidad en una disciplina global a la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicacin.

El proceso del coaching


En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 5 pasos: 1. Observar - La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados.

Crticas realizadas al coaching


En la ltima dcada se ha observado el floreciente crecimiento de esta tcnica, apareciendo mltiples profesionales y empresas dedicados al tema. Como muchas otras tendencias similares, se encuentran diversos resultados de su aplicacin. A continuacin, algunas de las crticas ms popularizadas acerca del coaching:

No utiliza una metodologa claramente definida. El gran y rpido crecimiento de la disciplina ha tenido como consecuencia la aparicin de individuos que ofrecen sus servicios como entrenadores cuando en realidad no cuentan con la apropiada formacin para ello. La inexistencia de regulaciones acadmicas y certificaciones apropiadas, dificultan el control de la prctica y la calidad de la misma. Muchas

corrientes confluyen bajo la denominacin del coaching, haciendo que la oferta sea muy heterognea y en ocasiones poco seria. El enfoque en desarrollar la capacidad de obtener resultados y producir xitos es otra gran crtica a la metodologa. Quienes apuntan a esta debilidad, resaltan la superficialidad del mtodo, que tiende a exacerbar los sentimientos de superacin y competitividad en el corto plazo pero que rinde resultados estriles en el largo plazo. El coaching trabaja directamente con los individuos, sus procesos mentales y emocionales. En el caso de que dicho proceso no se encuentre bien guiado, las consecuencias pueden ser de un impacto negativo importante. La tica, responsabilidad y cuidado del entrenador, no siempre estn salvaguardadas cuando no existen marcos regulatorios. Posiblemente por una falta de regulacin oficial, hay mucha gente que ofrece coaching sin una formacin especifica.

Coaching coercitivo Coaching deportivo Coaching educacional ocupacional Entrenamiento ejecutivo Negociacin Toma de decisiones Zona de confort

Coaching coercitivo
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Los cursos de coaching coercitivo son seminarios de entrenamiento que afirman lograr un cambio profundo en la actitud de sus participantes. Este cambio es usualmente descrito como la adquisicin de la capacidad de "lograr cosas extraordinarias" o como un "desarrollo de la conciencia".

Historia
Los programas de coaching coercitivo se originaron en Estados Unidos en la dcada de los sesenta. Uno de los primeros ejemplos fue el creado por Werner Erhard, a partir de mezcla de doctrinas con los ms diversos orgenes, como enseanzas de la New Age y de la Iglesia de la Cienciologa.

Controversia
Los programas de coaching coercitivo han resultado ser controvertidos por diversas razones. Por otro lado, los mtodos utilizados por estos programas tambin son objeto de crtica:

El enrolamiento al programa se realiza exclusivamente por invitacin a travs de los graduados de los diferentes niveles, quienes son presionados psicolgicamente para cubrir una cuota de enrolados. Algunas tcnicas utilizadas tienen como propsito el fatigar mental y fsicamente a los participantes: sesiones maratnicas que usualmente terminan pasada la media noche, asignacin de tareas para llevar a cabo entre sesin y sesin, restricciones para tomar alimentos, prohibicin de usar el sanitario salvo en el momento que el facilitador indique o incluso ser escoltado al usarlo, cambios de temperatura ambiental (de fro extremo a calor dependiendo la dinmica que se est realizando), y asientos muy juntos e incmodos para los participantes. Los participantes son sometidos por el entrenador, por medio de abusos sicolgicos por parte del segundo. Dir y desdir a su antojo, haciendo creer a los participantes que son ellos quienes escuchan mal. Crear presiones a su antojo con informacin

falsa y tergiversada. "Si no vives tu proceso, no convencers a tu madre de venir, y si no viene, seguir en su depresin y falta de conciencia".

Los programas de coaching coercitivo hacen uso de ciertas tcnicas para generar un estado de confusin emocional (presin de grupos, confesiones pblicas y abuso verbal y psicolgico por parte de los facilitadores). Este abuso es alternado con actividades orientadas a inducir un estado eufrico en los participantes. Irnicamente, lejos de ayudar a los particiantes a desarrollar la conciencia, los reprograma dejndoles una conciencia colectiva de grupo (si todos piensan igual y a su antojo, es mas fcil manipularlos). Una manera sencilla de reprogramar a los participantes es hacindolos que se desagan de su individualidad, una vez logrado esto, se encuentran a merced del coach.

Coaching deportivo
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El coaching deportivo es el proceso de desarrollo integral del individuo que permite la optimizacin del rendimiento deportivo, tanto personal como colectivo. El coaching deportivo es la relacin profesional que proporciona la motivacin y nivel de compromiso necesario para que el deportista/entrenador progrese y se mantenga en la mejora continua que le permita alcanzar la excelencia.

El coach deportivo
Un "coach deportivo" no es un "entrenador deportivo", el coaching deportivo es una nueva profesin de soporte de entrenadores y deportistas. El coach deportivo es el profesional que compaa al deportista o entrenador en un proceso de autoconocimiento y desarrollo personal durante en el cual se establecen objetivos slidos, se identifican y trabajan factores que limitan el rendimiento y se adquieren recursos para superar obstculos y poder afrontar con xito la competicin.

Coach deportivo y psicologa del deporte


El coaching deportivo es actualmente la metodologa ms eficaz para aplicar los fundamentos de la psicologa del deporte. Requiere de un profesional formado en ambas disciplinas , en coaching profesional y psicologa del deporte, experimentado y conocedor del mundo del deporte.

Coaching educacional ocupacional


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El Coaching Educacional Ocupacional es un nuevo modelo de gestin que permite abordar las necesidades de informacin y orientacin de las personas al momento de disear su proyecto educacional ocupacional futuro. Una nueva propuesta de intervencin aplicable a aquellas personas que se encuentran al momento de elegir una carrera o ingresar al mundo laboral. Surge como un desafo a los tradicionales modelos de intervencin de las prcticas orientadoras vigentes. Ofrece una nueva visin: la Orientacin Vocacional Ocupacional como un proceso de coaching en el cual el orientador asume frente a la persona o grupo un rol diferente: el de coach (Medina, L.G Perichon, A.M,) El Coaching Educacional Ocupacional est centrado en los modelos conceptuales del coaching y en sus metodologas (1) y en los aportes de la Psicologa Humanista (2) y de la Psicologa Cognitiva (3). Uno de los postulados rectores del coaching es la creencia que la persona tiene en s misma el potencial y las competencias necesarias para ir en busca de aquello que se propone. El Coaching Educacional Ocupacional permite descubrir el potencial que la persona tiene para que de esta manera pueda hacer un despliegue estratgico del mismo y lograr los objetivos que en su vida se propone.12 El Coaching Educacional Ocupacional proporciona a la persona herramientas que le permiten avanzar en la bsqueda de nuevas opciones y alternativas para lograr los objetivos que a nivel educacional y/o ocupacional se propone. Reflexionar acerca de s misma, revisar sus creencias e identificar lo que le hace falta para alcanzar sus metas. Ayuda a encontrar las propias respuestas y comprometerse con las propias decisiones. Proporciona oportunidades de aprendizaje que permiten tomar conciencia del propio potencial, definir y consolidar objetivos, desarrollar nuevas estrategias de pensamiento y de accin. Gua en la construccin de un proyecto educacional ocupacional centrado en los intereses y deseos

personales. Entrena en el desarrollo de habilidades para que la eleccin de carrera y la bsqueda del primer empleo tengan una base realista y efectiva. Prepara para hacer frente a los desafos, para tomar decisiones. Opera como una forma de sostn cuando la persona se enfrenta a una transicin y surgen en ella inseguridades y dudas acerca de las propias capacidades.

Contenido

1Orgenes del Coaching 2Objetivos del Coaching Educacional Ocupacional 3Rol del coach 4Bibliografa 5Enlaces externos 6Referencias

Orgenes del Coaching

Relacionado en sus comienzos con el mbito deportivo, y a partir de los excelentes resultados obtenidos en l, el coaching comienza a penetrar progresivamente en el mbito empresarial hace muy pocas dcadas. Sus metodologas comenzaron a aplicarse en un principio en el entrenamiento de ejecutivos, directores de personal, empresarios. Con los aos se hizo ms popular y se expandi hacia otros estratos de la organizacin y se adopt como modelo de gestin para mejorar y desarrollar el desempeo individual de empleados y equipos de trabajo. El efecto del xito alcanzado en el mbito empresarial como en el deportivo, hizo que el coaching trascendiera a otros mbitos. As comenz a tomar relevancia y a difundirse exitosamente en el mbito de lo personal. Una disciplina relativamente joven que en la actualidad est en pleno proceso de crecimiento. Se trata de un proceso personalizado, ordenado y con una metodologa que ayuda a la persona a trazar su plan de vida y a concretarlo. En Estados Unidos el boom del coaching personal se produjo en los aos noventa y a partir de all fueron surgiendo mltiples especializaciones. Otro ejemplo es Espaa, donde el coaching est en constante desarrollo y a partir de sus metodologas, se abordan todo tipo de casusticas que se enfocan hacia la mejora del bienestar de la persona. As el coaching fue ampliando sus fronteras, convirtindose en la actualidad en una disciplina global a la que se le adjudica un gran reconocimiento dado los resultados que se obtienen con su aplicacin. Lo atractivo de esta disciplina reside en el impacto que sta produce.
Objetivos del Coaching Educacional Ocupacional

- Identificar el propio potencial - Comprender la importancia que tienen las propias competencias al momento de disear el proyecto educacional ocupacional futuro Visualizar deseos y metas - Clarificar intereses - Despejar dudas, temores e inseguridades

que el diseo de un proyecto educacional y ocupacional trae aparejados - Detectar y resolver las dificultades que se presentan al momento de iniciar el proceso de eleccin de carrera o la bsqueda del primer empleo. - Elaborar un proyecto personal basado en la propia realidad y que sea factible de ser alcanzado. - Disear un plan de accin claro y realista y programar las acciones especificas para concretarlo. - Divisar los aspectos estratgicos y prcticos a tener en cuenta para ir en bsqueda de los objetivos propuestos Actuar en base a lo que se aprende de uno mismo proporcionando as una direccin certera y precisa hacia donde avanzar.
Rol del coach

El profesional que imparte un proceso de Coaching Educacional Ocupacional asume, frente a la persona o grupo, el rol de coach. Desde ese rol, acta como un gua activo facilitando el aprendizaje de estrategias para que la persona pueda lograr los objetivos educacionales y laborales fijados. La incentiva para que se haga cargo de su futuro actuando de manera proactiva. "Ms que ensear, un coach ayuda a aprender". (Whitmore, J.) El coach mantiene una alianza basada nicamente en las necesidades de la persona y en lo que ella desea alcanzar. No dice a la persona lo que tiene que hacer, sino que la ayuda a desarrollar su creatividad, a tener ms y mejores recursos. En el marco de una relacin intersubjetiva entre el coach y la persona, se crea un espacio de confianza, un clima de alianza que estimula la libre expresin de pensamientos y sentimientos. Mediante un mtodo basado en la escucha activa se genera el feedback que posibilita la unin y el trabajo fecundo. A travs de un enfoque mayutico y dialctico se promueve la adquisicin de nuevas perspectivas y de una mayor coherencia de pensamiento para adquirir nuevas y ms eficaces maneras de actuar. Juntos y conformando un equipo se fijan objetivos y se disea un plan de accin para conseguirlos. Todo coach debe estar preparado para escuchar y observar las necesidades de la persona e incentivar el desarrollo de las capacidades y los recursos con que cuenta. Desde el lugar de lder, favorece la creacin de un entorno de crecimiento y de optimizacin del potencial que la persona posee, estimulndola para que vaya ms all de las limitaciones que se impone a si misma. Ayuda a que se beneficie al mximo de su potencial y la entrena para que pueda salir al mundo a conseguir aquello que desea. (1) Las metodologas del Coaching se enfocan hacia las soluciones y se orientan hacia los resultados. Potencian la autonoma y la creatividad. Hacen hincapi en el conocimiento como medio para cambiar la conducta. Se basan en el hecho de que gran parte de nuestras limitaciones estn en nosotros mismos, en los pensamientos que tenemos acerca de lo que sucede y de la realidad. Sostienen que slo si somos capaces de cambiar esas interpretaciones por otras, podemos generar cambios y modificar aquello que antes nos pareca dificultoso e incluso insalvable. Las metodologas del Coaching promueven la reflexin, la observacin y la interpretacin de las propias percepciones para poder comprender de una manera ms clara lo que la persona experimenta y siente. Facilitan el autoconocimiento y permiten reconocer cundo y de qu manera las emociones distorsionan las percepciones. El Coaching sacude las percepciones porque enfrenta a la persona con sus creencias. Lo que la persona descubre de s misma en el proceso, tiene un efecto acumulativo que la impulsa a crecer y cambiar. De esta manera la persona aprende a ver las cosas de manera diferente. El paso siguiente es actuar de acuerdo a esa nueva

percepcin, no slo poder expresar que se ha cambiado, sino realizar un verdadero cambio de conducta, demostrar que se ha cambiado y esto se expresa en la accin. (2) La Psicologa Humanista procura la consideracin global de la persona y la importancia de sus aspectos existenciales como la libertad, el conocimiento, la responsabilidad, la historicidad. La meta de la Psicologa Humanista es la realizacin de todo el potencial humano a partir de la toma de conciencia de s mismo, dando prioridad a las emociones. Carl Rogers, uno de los fundadores del enfoque humanista en psicologa, fue partcipe y gestor instrumental en el desarrollo de la terapia no directiva, tambin conocida como terapia centrada en el cliente a la que l renombr terapia centrada en la persona. El uso preferente de la empata para lograr el proceso de comunicacin entre el cliente y el terapeuta. Segn Rogers, el terapeuta tiene que poseer tres caractersticas necesarias para lograr el xito del proceso teraputico que son: la empata, la aceptacin positiva y la autenticidad o congruencia. Dice Rogers, el consejero, profesor o animador del grupo ha de vivenciar una comprensin emptica y exacta del mundo ntimo de su cliente-alumno como si fuera el suyo propio y ha de ser capaz de comunicar determinados fragmentos significativos de esa comprensin, pero sin olvidar ese carcter como si. Debe vivenciar una actitud afectuosa, positiva y de aceptacin ante el cliente-alumno, lo cual significa que aprecia a este como persona y que el crecimiento personal se ve facilitado cuando el consejero, profesor o animador del grupo en su relacin con el cliente-alumno, es autntico, sin mscara o fachada y muestra abiertamente los sentimientos y actitudes que brotan en l en aquel momento. Estas son las caractersticas indispensables que el coaching exige para el buen desempeo de un coach y uno de los factores fundamentales para que el proceso de coaching logre buenos resultados. (3) La Psicologa Cognitiva es una escuela de la psicologa que se encarga del estudio de la cognicin, es decir los procesos mentales implicados en el conocimiento. Se define a si misma como heredera de la ciencia fundada por Wundt (Leipzig, 1879) y est enfocada en el problema de la mente y en los procesos mentales. Se desarroll como un rea separada de la psicologa desde los primeros aos de la dcada de 1950 y 1960. El trmino comenz a usarse con la publicacin del libro CognitivePsychology por UlricNeisser en 1967.Parte de la base que el hombre organiza su experiencia a travs de esquemas cognitivos, modelos internos por medio de los cuales percibe, codifica e interpreta la informacin que recibe de s mismo y del mundo que lo rodea. Seala que las cogniciones desempean el papel de mediadores entre el estmulo y la respuesta y pueden modificar el contenido de la percepcin otorgndole un sentido positivo o negativo a la experiencia. Segn esto, lo que se percibe no son realidades, son interpretaciones de la realidad. Las cogniciones son como leyes o programas para la toma de decisiones. Gran parte de las limitaciones estn en los pensamientos que se tienen acerca de lo que sucede y de la realidad. Sostiene que, slo si se es capaz de cambiar esas interpretaciones por otras, pueden generarse cambios y modificar aquello que antes pareca complejo e incluso insuperable.

Entrenamiento ejecutivo
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El Coaching o entrenamiento ejecutivo es un proceso que persigue como objetivo prioritario el mximo desarrollo profesional y personal del coachee y, realizado de una forma ptima y correcta, puede suponer una profunda transformacin del individuo que lo recibe. El Coaching Ejecutivo o ExecutiveCoaching puede ayudar al coachee o directivo al que se dirige el proceso a gestionar, administrar o dirigir su compaa o el rea de negocio bajo su responsabilidad de una manera ms responsable, sostenible, tica, solidaria, humanista y, consecuentemente, ms rentable, productiva y competitiva si el referido proceso de coaching conlleva implcito un enfoque o mtodo asociado al concepto, contenido y significado de Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial. El Coaching, como proceso socrtico de formacin, consiste en conversaciones o dilogos, a travs de la relacin entre preguntas y respuestas que mantienen dos personas, coach y coachee. En el referido proceso, el coach ejerce de mero estimulador, indica el camino y conduce a la respuesta o a una posible solucin pero es el coachee quien debe llegar a ella por si mismo, ayudndose de la reflexin, el pensamiento, el potencial desarrollo de la faceta personal y profesional, el cambio de actitudes y aptitudes, la mejora de habilidades y competencias, el estudio, la observacin, la meditacin y la potenciacin del talento y las capacidades humanas.

Orgenes
La historia apunta hacia los siglos XV y XVI, cuando empez a hacerse muy popular la ciudad hngara de Kocs, situada entre Viena y Pest. Kocs se convirti en parada obligada para todos los viajes entre estas dos capitales. De esta manera se empez a hacer muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin para dichos viajes. Adems, destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. As comenz a hablarse del kocsiszekr, o sea el carruaje de Kocs, smbolo de la excelencia. De la ciudad Kocs, se form la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.). Es as como la palabra coach, derivado de coche, cumpla la funcin de transportar personas de un lugar a otro. El coaching, de

alguna manera, tambin transporta a las personas de un lugar a otro. Es decir, del lugar donde estn, adonde quieren llegar. La nica distincin, dentro de esta analoga, es que el coach no es quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo y decisiones que el conductor (cliente / coachee) tome a lo largo del proceso. En la dcada de 1850, la palabra coach empieza a ser utilizada por los estudiantes universitarios ingleses refirindose a la persona que ayudaba a preparar los exmenes. Coaching tiene sus races en la psicologa humanista, centrada en la dignidad de la persona y su valor intrnseco. Sin embargo, su aplicacin a los lugares de trabajo, coaching ejecutivo y liderazgo, es mucho ms reciente. Como entrenamiento individualizado en forma de aprendizaje, su primera denominacin fue developmentalcounseling o asesora de desarrollo. Un informe de 2001 seal que desde 1940 hasta 1979 los consultores de empresa llevaron a cabo labores como entrenadores (coaches). Estos coaches eran principalmente psiclogos y profesionales que se centraron en temas de desarrollo organizacional. 1980 resulta una fecha clave dentro del desarrollo de la profesin del coaching. Muchos son los autores que han determinado que el origen del coaching comienza por esta poca. Lo cierto es que en los aos 80, el coaching comienza a difundirse tal como lo conocemos hoy da. Por esas mismas fechas la Psicologa Humanista sufre un decaimiento importante producido por la dura crtica de la Psicologa Acadmica. Las organizaciones y sus Departamentos de recursos humanos comienzan a entender la motivacin de los empleados y las necesidades de desarrollo as como la importancia fundamental de un ptimo reclutamiento, seleccin y evaluacin. Actualmente la figura del coucher ya est asentada en el tejido empresarial.

Negociacin
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La negociacin es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener

resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos o situaciones que impliquen accin multilateral. Dada esta definicin, uno puede ver que la negociacin sucede en casi todas las reas de la vida. En el rea de la abogaca, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados ms favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mnimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociacin "acertada" en esta rea se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayora de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones. La negociacin tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como puedan para su parte. En los aos 70, los practicantes y los investigadores comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociacin de forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios. Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos. Quizs el ms conocido fue articulado por en el libro Gettingto YES de Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, de Harvard. Este enfoque, llamado Negociacin de Principled, tambin se llama a veces de obtencin de mutuos beneficios. El enfoque de ganancias mutuas se ha aplicado con eficacia en situaciones medioambientales (vase a Lorenzo Susskind) as como en las relaciones de trabajo en las que las partes (p.ej. gerencia y un sindicato) enmarcan la negociacin como va de solucin de problemas. Una herramienta que se est usando en ms de 20 pases del mundo para generar soluciones ganar-ganar en una negociacin, es la creada por el Dr. E. Goldratt llamada La Nube. Definitivamente el prepararse bien antes de una negociacin es imprescindible, as como estar seguros de lo que se va a negociar y nunca perder el enfoque.

Toma de decisiones
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La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Contenido

1Importancia de tomar decisiones o 1.1Decisiones programadas


o o

1.2Decisiones no programadas 1.3Contexto empresarial

2Situaciones o contextos de decisin


o o

2.1Ambiente de certeza 2.2Ambiente de incertidumbre

3Proceso de toma de decisiones


o o o o

3.1Identificar y analizar el problema 3.2Identificar los criterios de decisin y ponderarlos 3.3Definir la prioridad para atender el problema 3.4Generar las opciones de solucin

o o o o o

3.5Evaluar las opciones 3.6Eleccin de la mejor opcin 3.7Aplicacin de la decisin 3.8Evaluacin de los resultados 3.9Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

4La informacin como materia prima 5Vase tambin

Importancia de tomar decisiones


Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir.
Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.
Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.
Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin.

Harry S. Truman

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos :
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales:
1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisin


Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certeza

Vase tambin certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la opcin que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre

Vase tambin incertidumbre. Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Proceso de toma de decisiones


La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:

Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad, es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva. Para ello es Imprescindible la formulacin de la pregunta inicial, pues constituye el punto de partida de toda decisin.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos

Vase tambin criterio. Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma. Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opcin de solucin ptima.
Definir la prioridad para atender el problema

La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solucin

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms opciones se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de opciones puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando opciones en forma indefinida. Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes opciones, que se conocen como mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor opcin

En este paso se escoge la opcin que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin) que nos ayudan a valorar mltiples criterios. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin

Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

Evaluacin de los resultados

Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones

Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente. 2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil terica. 3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje. 4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para hacer las cosas. 5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico de algo. 6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados. 7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores razonamientos y las conclusiones. 8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para

que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.

La informacin como materia prima


El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima informacin. sta es fundamental, ya que sin ella no resultara posible evaluar las opciones existentes o desarrollar opciones nuevas. En las organizaciones, que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la informacin adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable. Para procesar los datos de la organizacin y transformarlos en informacin, es fundamental el sistema de informacin, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad. Adems de los sistemas de informacin, existen sistemas diseados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como sistemas de soporte a decisiones o sistemas de apoyo a la decisin

Zona de confort
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En el mbito del coaching, se conoce como zona de confort al conjunto de lmites que, sutilmente, la persona acaba por confundir con el marco de su ntima existencia. Sin duda, es una de las expresiones ms significativas porque define muy grficamente el acomodo de aquellas personas que han renunciado a tomar iniciativas que les permitan gobernar sus vidas. El coaching, a travs de un proceso por lo general sencillo y breve, resulta muy eficaz para alcanzar nuevos horizontes. Indiscutiblemente, cuando se abandona el camino ms trillado aparecen alternativas que merecen ser tenidas en consideracin

REFERENCIAS:

[1] El Coaching Ontolgico es una metodologa de coaching derivada de la Ontologa del Lenguaje. Recomiendo la obra Ontologa del lenguaje de Rafael Echeverra al respecto. [2] En nuestro prximo artculo analizaremos la expansin y desarrollo del coaching a nivel mundial. [3] Invito al lector a que beba de las fuentes clsicas de Platn y las analice detenidamente en funcin de la metodologa que se desprenden de los mismos [4] Recomiendo al lector los trabajos realizados por Javier Fernndez Aguado (Socio-Director de MindValue), sobre su visin antropomrfica en las organizaciones y su, ya destacado, estudio de la Direccin por Hbitos para profundizar en esta idea promovida por Aristteles y su relacin con el desarrollo personal y empresarial. [5] An as, el lector debe comprender que la accin, no es slo un ejercicio fsico-corporal, sino que incluso el pensamiento puede considerarse accin en s mismo, y por tanto fuente de sucesos o acontecimientos. [6] Dentro de la Psicologa Humanista, la Gestalt ha consolidado an ms esta prctica. [7] Edmund Husserl ya en su Introduccin general a la fenomenologa pura (1913) nos hablaba, aunque en otros trminos, de una actitud de escucha donde los hechos suceden ms all de las interpretaciones. [8] Trmino derivado de la terapia no-directiva de Carl Rogers, que luego denomin Terapia centrada en el cliente. [9] Dentro del Coaching Empresarial u Organizacional, sta es la gran diferencia entre el coaching y la Direccin por objetivos. [10] Trmino desarrollado extensamente por Abraham Maslow. [11] Tal como veremos ms adelante, Timothy Gallwey (entrenador deportivo) nos ensea, influenciado tambin por la Psicologa Humanista, que para aumentar el Desempeo de las personas podemos aumentar su potencial o bien disminuir sus interferencias. Los sndromes de crecimiento y decadencia siempre estn presentes en el ser humano. [12] La relacin entre pensamiento, lenguaje y accin ser motivo de un futuro artculo que nos permita profundizar en ello. [13] Recomiendo al lector el ltimo libro de Timothy Gallwey The Inner Game of Work [14] Fuente: www.theinnergame.com

NDICE

ndice02 concepto03 resea histrica Origen del trmino coach03 partes que comprenden el coaching 04 aplicaciones05 aplicaciones en la administacion 06 estudios .. bibliografa ..

anexos conclusiones ..

PREPARACIN DE LAS NOTAS A PIE DE PGINA Y LA BIBLIOGRAFA