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Mtodo de Gesto de Conhecimento para a Gesto de Projetos de Fbrica de Software

Juliano Diniz do Nascimento (Facilit) juliano@facilit.com.br Adiel Texeira de Almeida (UFPE) aalmeida@ufpe.br

Resumo: Este trabalho tem como objetivo geral criar um mtodo baseado em papis e processos gesto de projeto no setor de produo de software, visando alinhar pessoas, processos e tecnologias no intuito de apresentar a gerentes e executivos uma forma mais estruturada de transformar processos artesanais em processos gerenciveis no que diz respeito ao controle, visibilidade e previsibilidade, com maior eficincia. Busca-se atingir, atravs desta abordagem, a transformao do desenvolvimento de software em uma abordagem gil, mas disciplinada, que alinha equipes, tecnologia e processos agregando valor aos executivos que visam o negcio do software. Palavras-chave: Tecnologia da Informao; Gesto de Projetos; Gesto da Informao; Fbrica de Software; Gesto do Conhecimento. 1. Introduo A indstria de Tecnologia da Informao T.I. possui grande importncia scioeconmica e estratgica para o desenvolvimento do pas. A crescente competitividade no setor e o aumento das exigncias dos clientes finais tm pressionado as empresas a oferecer produtos e servios de melhor qualidade, executados dentro de prazos e custos cada vez menores, o que nem sempre tarefa fcil. Da a importncia para o executivo, da gesto de projetos e informaes. O objetivo prioritrio dos executivos em T.I. prover produtos e servios de forma a atender s necessidades das organizaes aumentando a sua competitividade e produtividade. O setor de Tecnologia da Informao e Comunicao no Brasil movimenta US$ 10 bilhes por ano e emprega mais de 100 mil pessoas. Em Pernambuco, os negcios gerados pelo setor correspondem a 1,2% do PIB do Estado, enquanto a mdia nacional de apenas 0,72%. A produo de software em Pernambuco cresce 10% ao ano e, de acordo com dados do IBGE, o faturamento do setor de informtica no Estado corresponde a 40% do registrado no Nordeste (Noordtek, 2005). A maioria dos projetos de TI realizados em empresas entregue fora do prazo, revelou um levantamento conduzido pela empresa de pesquisas Info-Tech Research Group (Dan McLean ITWorld, 2005). Segundo o estudo - realizado com 1.400 profissionais de mdias empresas do Canad, Estados Unidos e Gr-Bretanha - 95% dos grupos de tecnologia "no esto entregando vrios de seus projetos dentro do prazo ou no satisfazem totalmente as necessidades dos negcios". "Apenas 5% das empresas nos disseram que sempre cumprem o cronograma. Isso indica que 95% dos vendedores de TI no esto entregando os projetos a tempo. (...) Isso o maior contribuinte para desalinhar a TI dos negcios", declara o estudo. A pesquisa afirmou, ainda, que as trs principais razes para o fracasso dos projetos incluem projetos mal definidos, falta de mo-de-obra e cronogramas irreais. O estudo aponta, no entanto, que falhas acontecem mesmo nos projetos bem planejados e com equipes de alta qualidade. Diante das problemticas atuais, das flutuaes da economia e da conscientizao crescente do consumidor dos problemas decorrentes de prazos estourados, do elevado custo e da noqualidade na fabricao dos produtos, uma maior ateno dos empresrios do setor de
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T.I. tem sido dirigida para o gerenciamento de projeto. Embora no seja conclusivo, alguns estudos mostram que dentre os instrumentos falhos no contexto de projetos em T.I., o gerenciamento do projeto em si apontado como sendo a origem de todos os obstculos entrega do resultado de um projeto - o produto com qualidade, dentro do prazo, do escopo, do oramento e em meio a alteraes constantes. Da a importncia do estudo aqui apresentado que tem por objetivo demonstrar como a implantao de um mtodo e processo mais estruturado de gesto do projeto e informao, levando-se em considerao o controle, visibilidade e previsibilidade do executivo, pode levar a resultados satisfatrios. Algumas concluses deste estudo no podero ser generalizadas, por se tratar de um caso nico, mas podem mostrar para as empresas do setor de T.I. uma parte do benefcio resultante da aplicao de uma abordagem baseada em papis e processos que visa o alinhamento de pessoas, processos e tecnologias. No caso especfico deste trabalho essa abordagem de gerenciamento foi aplicada no ciclo de vida do desenvolvimento de uma aplicao para se obter controle, visibilidade e previsibilidade com maior eficincia no processo produtivo de projetos em Fbrica de Software, uma vez que a programao feita no planejamento em longo prazo est repleta de incerteza. A importncia da abordagem aplicada reside principalmente em mostrar como os gerentes e executivos responsveis pelo controle e acompanhamento do projeto - no que diz respeito ao controle e visibilidade das aes e a previsibilidade de aes futuras - podem utilizar a abordagem de papis e processos, alinhando as pessoas, processos e tecnologias. O uso desse procedimento permite tratar o problema de forma mais eficaz e eficiente e colaborar para que o executivo alcance os seus objetivos: construir o produto resultado do projeto, para seus clientes internos e externos, com a mais alta qualidade e o mais baixo custo, dentro do prazo determinado. A questo chave a ser tratada como obter o controle transparente e integrado do ciclo de vida de projetos dentro do prazo, do escopo, do oramento e em meio s alteraes constantes das atividades definidas no cronograma do projeto. Dessa forma o executivo poder prever erros futuros e escolher outros caminhos durante a execuo do projeto obtendo um melhor rendimento com o mnimo de erros, de dispndio de energia, tempo e custo. 2. Base Conceitual Os autores, (Tyrrell, 2001; Reel, 1999; Wier, 2001; Reifer, 2001; Nascimento, 1996 e Potter, 2001), argumentam que em geral, o aumento dos problemas que ocorrem durante a execuo de um projeto de desenvolvimento de software est relacionado com a complexidade e o desempenho inadequado das atividades de gerenciamento desses projetos. Estes mesmos autores sugerem que sejam adotadas medidas para se evitar o constrangimento de enfrentar usurios e clientes em um processo de renegociao de custos e prazos de entrega no cronograma. Tendo em vista as argumentaes realizadas pelos autores anteriormente mencionados, pode-se observar que ainda se est buscando um mtodo que venha a ser adotado como modelo e utilizado em projetos de desenvolvimento de software. Um levantamento realizado em diversas organizaes no mundo sobre os problemas encontrados nos projetos contratados de desenvolvimento de Software (The Standish Group, 2003), informou que nos projetos existem 70% de atrasos na entrega, 54% ficam acima do oramento, 66% so realizados com insucesso e 30% so cancelados antes do trmino. Outro problema citado pelo levantamento a falta de comunicao, mais precisamente as barreiras encontradas nas fases do ciclo de vida clssico de uma aplicao, modelo adaptado, no que diz respeito ao desenvolvimento do software. Somado a isso est a descentralizao dos dados e informaes armazenadas ao longo das fases, gerando uma falta

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de integrao necessria para o bom andamento produo do software.

Gerente de Negcios

Arquiteto

Desenvolvedor

Analista de Qualidade

Operador

Dados

Dados

Dados

Dados

Dados

FIGURA 1 - Barreiras de Comunicao no ciclo de vida de um projeto de software Fonte: Borland (2004). Com mais responsveis e interessados envolvidos tendo que trabalhar em equipe, no raro as falhas de comunicao passam a ocorrer no apenas nas linhas de negcio, tcnicas e de operaes, mas tambm na distribuio de tarefas relativas a cada funo. Outro problema muito comum nos projetos de desenvolvimento de software o uso de um nico profissional para realizar as atividades de uma das fases deste ciclo de vida. Essa atitude geralmente utilizada para diminuir custos, afetando diretamente a qualidade e o prazo de execuo do software. Ou seja, essa falta de definio de papis bem definidos um dos motivos para o projeto ficar acima do oramento definido e fora do prazo. Neste contexto comum utilizar-se de manobras feitas para que os projetos sejam entregues dentro do planejamento, do oramento, e com todas as funes em um nvel aceitvel de qualidade, independente da maturidade de organizao de seus processos. Por conta dos problemas levantados, os executivos e gerentes destas fbricas de software no conseguem obter o controle, visibilidade na produo do software. Faz-se necessrio a aplicao de uma abordagem de papis e processos, destacando-se a integrao de pessoas, processos e tecnologia na gerncia de projetos de desenvolvimento de software que possa contribuir para as atividades da engenharia de software, no que tange a acompanhar, planejar e controlar um projeto. A medida que as informaes obtidas atravs deste controle forem acumulando em um repositrio que guarde todas as informaes durante as fases do ciclo de vida de uma aplicao, o executivo ter informaes, mtricas sobre produtividade, competncias, riscos potenciais, custo real do projeto. Atravs destas informaes poder realizar anlises de retorno de investimento, principais problemas ocorridos durante o projeto, melhoria de processos, tomar decises sobre medidas preventivas sobre alocao de recursos de capital e pessoal, entre outras de tanta importncia em relao a um mercado competitivo. importante esclarecer que neste trabalho, o conceito utilizado teve como base o definido pelo PMI Project Management Institute, no qual um projeto pode ser definido como um empreendimento temporrio feito para criar um produto ou servio nico (PMBoK, 2000). Nesse caso, o empreendimento temporrio um projeto dentro de uma Fabrica de Software, utilizando uma adaptao do ciclo de vida clssico de uma aplicao, alvo do estudo e o produto nico resultante, o software.

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A gesto de projetos a aplicao do conhecimento, das competncias, das ferramentas e das tcnicas da atividade da gesto de projetos, por forma a alcanar os objetivos do projeto (PMBoK, 2000). A gesto de projetos levada a cabo ao longo de um conjunto de processos, tais como, a iniciao, o planejamento, a execuo, o controlo e o encerramento. A gesto de projetos aplicada ao longo de todos estes processos preocupa-se com o trabalho de projeto, que tipicamente se caracteriza por: a) Balancear o mbito, tempo, custo, risco e qualidade. b) Stackholders com necessidades e expectativas c) Requisitos identificados Quanto mais o gestor de projeto e a sua equipa conhecerem o projeto, mais facilmente o podem gerir. O termo gesto de projetos muitas vezes utilizado para referir a abordagem que uma organizao possui relativamente forma como gere todos os seus esforos, isto , as tcnicas de gesto de projetos esto presentes em todas as atividades da organizao: management by projects (PMBoK, 2000). Toda a aprendizagem que um projeto proporciona a uma organizao deve servir de base ao seu processo de melhoria contnua. desta forma essencial que este conhecimento seja organizado, sistematizado e registrado para utilizao futura no apoio atividade do negcio da organizao. De notar tambm que, os projetos so iniciativas com um incio e fim definido e um oramento limitado, ao passo que o conhecimento organizacional e a sua gesto so um exerccio contnuo e abrangente, o qual carece de ser alimentado e mantido no dia a dia. Enquanto que a gesto de projetos se preocupa na sua essncia com o cumprimento dos objetivos principais do projeto (tempo, custo, mbito e qualidade) a gesto de conhecimento preocupa-se com o capturar, armazenar, distribuir, disseminar, criar e partilhar de experincias dentro de uma organizao por forma a permitir um processo contnuo de aprendizagem e melhoria. A metodologia usada na gesto de projetos para efetuar a monitorizao e controlo dos objetivos do projeto a abordagem dos trs pilares da gesto do conhecimento. Esta abordagem fornece ao gestor de projeto um conjunto de informaes e relatrios de performance do projeto no que respeita sua execuo, dando visibilidade e previsibilidade ao executivo na gesto de projetos da organizao. O gestor de projeto deve no s ter a preocupao do imediato, ou do curto prazo, como tambm ao rastrear e identificar a causa dos desvios permitir que futuros projetos estejam informados das mesmas situaes e causas, proporcionando-lhes tal conhecimento. Para alm da anlise de desvios pontuais e das suas causas tambm de interesse analisar a forma como estes informaes evoluem ao longo de todo o projeto e atravs desta anlise, identificar tendncias por tipo de projeto, por tipo de atividade, por tipo de aptido, criando tambm mtricas e indicadores de medio acerca do nvel de conhecimento e atualidade do mesmo de forma segmentada. Deste modo, a abordagem dos trs pilares da gesto de conhecimento formada por pessoas, tecnologia e processos de negcio (Davenport e Prusak, 1999) servir como base da metodologia para gesto de projetos de uma organizao, tendo como principal objetivo a convergncia do conhecimento individual e de cada projeto para o conhecimento da organizao e da gesto de projetos em geral.

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PROCESSO

PESSOAS
FIGURA 2 - Trade: pessoas, processos e tecnologia

TECNOLOGIA

A seguir apresentaremos um mtodo de gesto de conhecimento na gesto de projetos que potencia um modelo integrado, rigoroso e eficaz na procura contnua do conhecimento gerado pela gesto de projetos numa organizao. 3. Modelo do Mtodo 3.1 Descrio do mtodo de gerenciamento de projeto O mtodo proposto em seguida tem como objetivo principal a convergncia do conhecimento individual adquirido em cada projeto para o conhecimento da organizao na prtica da gesto de projetos. Pretende-se que a operacionalidade do modelo seja autnoma na captao de novo conhecimento, na sua reciclagem e atualizao. 3.2 Integrao da gesto de conhecimento com a gesto de projetos O mtodo proposto integra dois tipos de atividades que na organizao tm naturezas diferentes. Se por um lado a gesto de conhecimento uma atividade contnua que tem por objetivos: identificar, armazenar, partilhar, disseminar e criar conhecimento, a gesto do projeto uma atividade autocontida em cada projeto, pois projetos so iniciativas nicas, nunca antes realizadas na organizao, a qual tem por objetivos: garantir o prazo, custo e mbito definidos para o projeto. Na perspectiva temporal, verificamos, ento, que a gesto de conhecimento uma atividade contnua e a gesto de cada projeto uma atividade discreta no eixo do tempo. assim fundamental a existncia de um processo, que quando um projeto surge v buscar conhecimento atividade de gesto de projeto.
Gesto de Projetos
PROJETO

PROJETO

PROJETO

P1

P2

P3

P1

P2

P3

(...)

P1

P2

P3

Gesto do Conhecimento

IDENTIFICAR, ARMAZENAR, PARTILHAR, DISSEMINAR, CRIAR...

FIGURA 3 - Integrao de gesto de projetos com a atividade de gesto de conhecimento

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O mtodo proposto atuar como um sistema central para a gesto do conhecimento gerado pelos projetos. Sugere-se que este mtodo utilize a abordagem da trade entre pessoas, processos e tecnologia. Dentro do mtodo, existem alguns aplicativos/softwares, onde sempre que um projeto se inicie servir numa primeira fase para disponibilizar conhecimento gesto do projeto, por forma a que o gestor de projeto possa tomar as melhores decises com base nas melhores prticas outrora adotadas. Os aplicativos ficaro conectados ao projeto desde o seu arranque at ao seu encerramento estando em permanente monitorizao deste apoiando as decises e registrando tudo aquilo que se vai aprendendo ao longo do ciclo de vida do projeto.
StarTeam Encarregado de gerenciar as verses do cdigo, automatiza o processo com workflow customizado, distribuindo tarefas e controlando solicitaes
Delphi / JBuilder Ferramentas encarregadas de desenvolver os cdigos do sistemas em qualquer plataforma.

Produto Together: Encarregado por define a arquitetura do software com modelos em sincronia com o cdigo e requisitos. Garante a qualidade do projeto, auditando o cdigo fonte e aplicando mtricas pr-estabelecidas.

Produto CaliberRM: Gerencia requisitos e no documentos. Analisa o impacto das mudanas em todo o ciclo de desenvolvimento.

Optimizeit Encarregada de Garanti a boa performance do cdigo fonte para evitar surpresas sabendo como se comporta o sistema antes mesmo de entrar em produo.

Nesta fase no foi utilizada ferramentas da Borland e sim algumas ferramentas de software livre que so: Banco Dados: Postgree e Servidor de Aplicao: JBOSS.

FIGURA 4 Ciclo de Desenvolvimento de Software da Borland. Fonte: Borland (2004). Como principais atividades do processo de gesto do conhecimento, podemos referir: a identificao, armazenamento, partilha, disseminao e criao de conhecimento. Tipicamente as organizaes executam mais do que um projeto em simultneo, assim o processo de gesto do conhecimento proposto dever estar disponvel de forma a suportar monitorizaes contnuas de mais do que um projeto.
Projeto1

Projeto5 (...) G.C.

IDENTIFICAR ARM AZENAR PARTILHAR DISSEMINAR CRIAR

Projeto2

Projeto4

Projeto3

FIGURA 4 - A ao da gesto de conhecimento em cada projeto.

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3.3 Estrutura de organizao do conhecimento A forma como o mtodo, apoiada na trade pessoas, processos e tecnologia, organiza o conhecimento dos projetos fundamental, pois uma estrutura organizada permite mais facilmente a obteno de indicadores, informaes, assim como um processamento de informao mais lgico e otimizado. O mtodo um processo de gesto de conhecimento para a gesto de projetos, assim, recomenda-se que todo o conhecimento esteja organizado numa perspectiva de projeto / gesto de projetos. Prope-se desta forma que o conhecimento esteja organizado em 5 nveis hierrquicos que so: organizao, tipos de projetos, projetos, fases do projeto e deliverables. Esta estrutura permite-nos a obteno de indicadores de conhecimento desde o nvel organizacional at ao nvel do deliverable. Como iremos observar mais em detalhe, a fonte de conhecimento de todo o processo so os deliverables de cada projeto e no as micro tarefas de um plano de projeto, isto porque, na obteno do deliverable do projeto que a organizao aprende, sendo que as tarefas do plano de projeto devem ter sempre como objetivo e resultado nico a contribuio para a obteno do deliverable. Por sua vez, o prprio deliverable pertence a uma fase do projeto, o qual est inserido num projeto, pertence a uma determinada tipologia de projeto que a organizao possui.
Organizao Tipo A Projeto 1 FASE 1 D1 D2 Tipo B Projeto 2 FASE 2 D3 FASE 3 Tipo C

Organizao Tipos de Projetos Projetos Fases do Projeto Deliverables

FIGURA 5 - A organizao e as melhores prticas de gesto de projetos Fonte: adaptado do PMBoK (2000). Esta estruturao de conhecimento do mtodo encoraja tambm uma gesto de projetos estruturada de acordo com as melhores prticas advogadas pelo PMI (Project Management Institute) motivando assim a existncia de um plano de projeto estruturado e facilitando o prprio controle do projeto, dando visibilidade e previsibilidade para o executivo na gesto dos projetos na organizao. Diante das incertezas e da complexidade existentes na produo de software, propomos que em cada fase das melhores prticas de gesto de projetos apresentada na figura 3.3 seja utilizado o conceito dos trs pilares da gesto do conhecimento onde projetos ou iniciativas de gesto do conhecimento esto apoiadas numa trade formada por pessoas, tecnologia e processos de negcio (Davenport e Prusak, 1999). So nas frases do projeto onde utilizada a ao da Gesto do Conhecimento. Nelas so colhidas as informaes/conhecimentos dos deliverables que simplesmente esto ligados a um projeto, a um tipo de projeto e a uma organizao.

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Pessoas
Gesto do Conhecimento Desenvolvimento de Habilidades

Processos
Gesto Melhorias Boas Prticas

Eficcia

Eficincia

Tecnologia
Produtos comprovadamente efetivos para gesto e construo de software

FIGURA 6 Conceito dos trs pilares da gesto do conhecimento

O uso do mtodo, alinhado a este conceito, aumentar bastante sua a capacidade de competitividade dentro do setor atuante, uma vez que estrutura o processo de gesto de projetos do executivo da organizao, e o torna mais transparente, facilitando a viso da realidade em que se encontra inserido o projeto, tornando possvel definir aes estruturadas para um melhor resultado do mesmo. 4. Concluses A presena de uma estratgia organizacional fundamental para decidir o rumo a tomar, porm, o seu sucesso depende da capacidade otimizada e organizada de por em prtica. Um dos principais vetores da maturidade organizacional a prpria conscincia do conhecimento que esta possui e de como o pode utilizar para por em prtica a sua estratgia. Independentemente do rumo que cada organizao decide tomar a implementao de projetos constitui nos dias de hoje uma das principais fontes de conhecimento das organizaes. Na verdade, so esforos nicos e inovadores, projetos so o veculo da implementao e gesto da mudana organizacional. atravs da implementao de projetos que qualquer organizao implementa e materializa a sua estratgia. Toda a aprendizagem que um projeto proporciona a uma organizao deve servir de base ao seu processo de melhoria contnua. desta forma essencial que este conhecimento seja organizado, sistematizado e registrado para utilizao futura no apoio atividade do negcio da organizao. Uma organizao no pode estar dependente do conhecimento tcito que os seus colaboradores possuem, pois estes podem a qualquer momento sair da organizao e levar consigo todo esse conhecimento j adquirido nas experincias vividas na organizao. Tambm a entrada de novos recursos para uma organizao deve considerar uma partilha de conhecimento clere por forma a que, o colaborador seja inteirado o mais possvel da realidade, ambiente e maturidade da organizao. De notar tambm que, os projetos so iniciativas com um incio e fim definido e um oramento limitado, ao passo que o conhecimento organizacional e a sua gesto so um exerccio contnuo e abrangente, o qual carece de ser alimentado e mantido no dia a dia. O uso do mtodo, alinhado a este conceito, aumentar bastante a capacidade de competitividade dentro do setor atuante, uma vez que estrutura o processo de gesto de projetos do executivo da organizao, e o torna mais transparente, facilitando a viso da

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realidade em que se encontra inserido o projeto, tornando possvel definir aes estruturadas para um melhor resultado do mesmo. 5. Referncias Bibliogrficas
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