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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La Comunicacin Efectiva en las Empresas

M O N O G R A F A

Para obtener el Titulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Guadalupe Sarai Castillo Avila

Asesor:
M. A. Miguel Hugo Garizurieta Meza

Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2009
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AGRADECIMIENTOS AGRADECIMIENTOS AGRADECIMIENTOS AGRADECIMIENTOS
A Dios:
Por lo ms grande que me pudo dar, la vida. Y por permitirme terminar
satisfactoriamente mi carrera.

A mis padres:
Porque a pesar de todo me apoyaron y siempre creyeron en m deseo expresarles
que mis esfuerzos y logros tambin son suyos.
Pero sobre todo a mi mami por su apoyo incondicional, su paciencia y sobre todo
su amor y cario, por eso y mucho ms Gracias!

A mi asesor:
Le agradezco el apoyo y orientacin que me ofreci para la realizacin de esta
monografa.






II

NDICE
RESUMEN ................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ......................................................................................... 2
CAPTULO I EMPRESA .............................................................................. 6
INTRODUCCIN ......................................................................................... 7
1.1 CONCEPTO DE EMPRESA ................................................................... 8
1.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA .............................................................. 10
1.3 RECURSOS DE LA EMPRESA ............................................................. 14
1.4 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS ................................................. 15
1.5 PROCESO ADMINISTRATIVO .............................................................. 18
1.5.1 Planeacin .............................................................................. 19
1.5.2 Organizacin ........................................................................... 22
1.5.3 Direccin ................................................................................. 27
1.5.4 Control .................................................................................... 30
CAPTULO II COMUNICACIN .................................................................. 35
INTRODUCCIN ......................................................................................... 36
2.1 CONCEPTO DE COMUNICACIN37
2.2 ..............................................................................................
IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN .............................................. 39
2.3 OBJETIVO DE LA COMUNICACIN..................................................... 41
2.4 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN ................................................ 42
2.5 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN.................................................. 43
2.6 CLASIFICACIN DE COMUNICACIN ................................................ 44
2.7 ..............................................................................................
BARRERAS DE LA COMUNICACIN.................................................... 45
2.7.1 Semnticas .................................................................................... 45
III

2.7.2 Psicolgicas ................................................................................... 46
2.7.3 Fisiolgicas .................................................................................... 46
2.7.4 Fsicas ............................................................................................ 46
2.7.5 Administrativas ............................................................................... 47
2.7.6 Otras barreras ................................................................................ 47
2.7.6.1 Falta de franqueza.48
2.7.6.2 Filtracin...48
2.7.6.3 Suposiciones...48
2.7.6.4. Desconfianza, Amenaza y Temor...49
2.7.6.5. Falta de Atencin..49
2.7.6.6. Redes de Comunicacin.49
2.8 TCNICAS PARA SUPERAR LAS BARRERAS DE LA
COMUNICACIN ......................................................................................... 52
CAPTULO III LA COMUNICACIN EFECTIVA EN LAS EMPRESAS ...... 54
INTRODUCCIN ......................................................................................... 55
3.1 PROGRAMA DE COMUNICACIN ........................................................ 56
3.2 MEDIOS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN ................................. 60
3.3COMUNICACIN EFECTIVA EN LAS EMPRESAS ............................... 66
CONCLUSIN ............................................................................................ 69
FUENTES DE INFORMACIN .................................................................... 73
NDICE DE TABLAS .................................................................................... 75
NDICE DE FIGURAS .................................................................................. 75

1

RESUMEN
En toda empresa es importante mantener una buena comunicacin, es decir, que
todos los que colaboran en ella estn enterados de los sucesos, ya sean buenos o
malos que se desarrollen dentro de la misma, ya que estos sucesos pueden influir
en su productividad y objetivos.
Para propiciar una comunicacin efectiva es necesario considerar desde la forma
en que se va a comunicar hasta las barreras que se pueden presentar. Por lo
tanto, este trabajo analiza algunas maneras en que la comunicacin podra
facilitarse y potenciar su proceso, adems de cmo se pueden eliminar o evitar
ciertas barreras que generalmente contribuyen a una mala comunicacin.
Una gran empresa pretende mejorar las relaciones con sus empleados. Es por eso
que debemos tomar en cuenta a la comunicacin, ya que es de suma importancia
para el logro de los objetivos y para el beneficio mutuo.
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INTRODUCCIN
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El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones, las cuales se
encuentran constituidas por recursos, tanto financieros, tecnolgicos y humanos,
en tal sentido, todas las actividades dirigidas hacia la prestacin de servicios y
produccin de bienes estn destinadas al recurso humano, es por ello que lo
recursos humanos son los elementos ms importantes, pero a la vez el ms
complejo de manejar en una empresa.
Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el
mundo actual tanto de las organizaciones como en la vida personal, est
relacionado con incompetencias que presentamos en la forma de conversar y
relacionarnos con otros. Muchas personas sufren por su incapacidad de ser
escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el
trabajo de otros. Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las
organizaciones son a consecuencia de la pobre comunicacin que se tenga. La
comunicacin efectiva es un componente esencial para el xito de la organizacin.
La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que
tambin se enfrenta a la comunicacin intergrupal, organizacional y externa.
Todos debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin para poder
desempearnos en cada una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto a
colaborar y tener en mente que nuestras palabras y acciones son la clave para el
desarrollo de nuestra empresa, o cualquier lugar de trabajo que representemos.
El capital esencial de las personas no es la seguridad laboral sino la informacin.
Por ello este trabajo trata de orientar en su conjunto a mejorar el clima o ambiente
laboral, mantener y desarrollar las relaciones interpersonales, orientar y coordinar
los comportamientos de los recursos humanos hacia el logro de los objetivos
establecidos, a travs de una adecuada forma de comunicacin.


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La comunicacin es el fluido vital de una empresa, por lo tanto la comunicacin
efectiva es muy importante ya que ella representa la conexin comn para las
funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando con otras
personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y los trabajos.
De igual manera, los subordinados se activan en razn del intercambio regular de
informacin como cualquier actividad se puede perfeccionar, enfrentando los retos
que representa.
La comunicacin en toda empresa, ya sea pblica o privada, es de suma
importancia debido a que a travs de ella podemos observar la productividad,
eficiencia y eficacia de los individuos. Para ello los administradores deben
perfeccionar esta habilidad para as hacer de su empresa y del ambiente laboral
un lugar ms clido y de esta forma darles a sus trabajadores el lugar perfecto
para que cada uno de ellos desarrolle la actividad que le corresponde con agrado
y con todas las herramientas necesarias.
Todo equipo de trabajo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de
la empresa, integrarse en la misma y no aislarse para crear su mundo aparte.
Para las personas y empresas el comunicarse es algo natural y esencial, las
relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte bsico el proceso
de comunicacin.
Para que sta pueda ser transmitida en forma satisfactoria, es til considerar
algunos elementos, como el canal de comunicacin y las distintas barreras que se
pueden presentar a la hora de querer comunicar algo.
El papel que juega la comunicacin es trascendental ya que se necesita que la
comunicacin fluya en todo momento entre las personas y as llegue al destino
que se desea. Las empresas en estos tiempos se han preocupado por
5

desarrollarse en ambientes competitivos y por su puesto se requiere que tengan
una muy buena comunicacin e informacin.
Sin duda alguna a mi parecer las habilidades que tienen una mayor relevancia
dentro de la empresa son la comunicacin, la motivacin y el liderazgo; sin
embargo creo que la comunicacin es an mayor, ya que sin ella no se podra
llegar a tener una buena motivacin y mucho menos alguien podra ser un buen
lder y afrontar los problemas que surgieran.
Cada una de las habilidades que posean los directivos de las empresas y que
tengan una mayor relevancia, le dar una ventaja competitiva, siempre y cuando
ests habilidades se coordinen de la mejor manera, y para llegar a esta
coordinacin se necesitar de una comunicacin efectiva en la cual, como
mencionar en esta monografa, se llevan a cabo a travs de algunos programas y
medios de comunicacin internos en la empresa, tomando en cuenta algunas
tcnicas para superar las barreras que pueden intervenir en el proceso de
comunicacin y que muchas veces son los principales obstculos. Esto se ver
reflejado en la productividad ya que muchas de las decisiones que se toman da a
da en la gestin de dicha organizacin pueden repercutir positiva o negativamente
en el logro de los objetivos de la empresa.
Dentro de esta investigacin plante la importancia que tiene la comunicacin en
toda empresa y principalmente la manera en que sta puede ser efectiva
utilizando y tomando en cuenta los diferentes canales de comunicacin ya que la
comunicacin es la habilidad directiva ms fundamental dentro de la organizacin.




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CAPTULO I
EMPRESA
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En este primer captulo menciono los aspectos principales sobre lo que es una
empresa desde su concepto, objetivos, clasificacin y recursos, hasta el proceso
administrativo en general que se tiene que llevar a cabo en toda empresa para el
buen funcionamiento de sta.

Esto es con el fin de tener unas idea ms clara sobre este tema ya que es
sustancial para cualquier administrador tener estos conocimientos para
desempearse de manera adecuada y eficaz.


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1.1 CONCEPTO DE EMPRESA
La empresa es un organismo social con fines de lucro, integrado por recursos
humanos, tcnicos y materiales principalmente, que se coordinan para realizar una
produccin til, de acuerdo con las exigencias de la sociedad. Para cumplir con
este objetivo la empresa combina naturaleza y capital.
Salvador Mercado H. (2006) dice que la palabra EMPRESA proviene del vocablo
emprender, es decir, iniciar algo; empezar un conjunto de actividades
encaminadas a un fin especfico y predeterminado.
La empresa se define como una organizacin econmica que produce o distribuye
bienes y servicios para el mercado, con el propsito de obtener beneficios para
sus titulares o dueos.
En una empresa deben tomarse en consideracin:
El titular, que puede ser un individuo persona fsica- o una sociedad
persona moral.
Los colaboradores, es decir, el conjunto de quienes prestan sus servicios,
como funcionarios o trabajadores (empleados y obreros), para la realizacin
de la actividad que constituye su objeto.
Los bienes o derechos destinados a su funcionamiento. Al conjunto de tales
bienes se les da el nombre de negociacin, aunque en otras se emplea la
palabra empresa con referencia exclusiva a este elemento objetivo.
Resulta as que la empresa es una unidad integrada bajo la direccin de un
empresario formada por los factores de produccin: capital, trabajo y organizacin.
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De la empresa como unidad econmica de produccin o distribucin de bienes o
servicios, puede distinguirse al establecimiento como sucursal, agencia u otra
forma semejante, es parte integrante, aunque ocupe un lugar diverso, de la propia
empresa, a la realizacin de cuyos fines contribuye.
Dice al respecto Isaac Guzmn Valdivia: La palabra empresa no siempre se
emplea con la misma significacin; no es un trmino unvoco. Lo que de ella dicen
los diccionarios es algo demasiado amplio e impreciso en comparacin con lo que
en esas notas deseamos expresar. La accin de emprender o la cosa que se
emprende, ciertamente existen en la entidad representativa de un rgimen
econmico social, pero es preciso que se tomen en cuenta multitud de elementos
que la simple iniciativa o accin de emprender ni siquiera sugiere.
Prosigue con una apreciacin general sobre el problema y concluye: La empresa,
entonces, si tomamos en cuenta lo anterior, podramos definirla en los siguientes
trminos: es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en el que la propia empresa acta.
Otro importante autor, Agustn Reyes Ponce (1966), dice que la empresa la
integran bienes materiales, hombres y sistemas. Agrega que se puede estudiar en
los siguientes aspectos: econmico, jurdico, administrativo, sociolgico y de
conjunto.






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1.2 OBJETIVOS DE LA EMPRESA
En el libro El Proceso Administrativo de Jos Antonio Fernndez Arenas (1991)
dice que en la opinin de Herbert A. Simon, hay diferencias marcadas entre los
objetivos de las instituciones. Sin embargo se puede generalizar en cuanto a las
consideraciones que las organizaciones deben satisfacer para cubrir los principios
polticos que se orientan al bien comn.
Se establecen tres categoras de objetivos: 1) de servicios, 2) social, 3)
econmico.
Objetivo de Servicio
Alcance del objetivo de servicio. Uno de los objetivos organizacionales es el de
servicio, que consiste en hacer llegar a los consumidores productos y a los
usuarios servicios. Todos tenemos necesidades que requieren satisfacerse por
medio de productos y servicios. Las organizaciones, al operar, dan un servicio y
con ello logran la satisfaccin de necesidades. Para dar un servicio optimo al
consumidor o usuario, los servicios deben ser de buena calidad, ofrecerse a
precio equitativo y estar disponibles en el tiempo oportuno. Los buenos productos
y servicios garantizan el auge de la organizacin y contribuyen al desarrollo
econmico y social de la comunidad.
Demandas de los consumidores. Los malos industriales y comerciantes no logran
el objetivo institucional de dar servicio en un mercado como el nuestro, en el que
cada da se est ms al tanto del producto y servicio que se quiere y ms vido
del mismo; este tipo de empresas tienden a fracasar. La existencia de diversas
empresas en el mismo ramo crea la competencia y con ello se genera la
posibilidad de mercados ms perfectos. Los monopolios y oligopolios afectan a los
consumidores, pues alteran las leyes de oferta y demanda, afectando el precio, la
calidad, el volumen, o las condiciones de oferta.
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Demanda de los usuarios. El sector de servicios es el de mayor crecimiento en la
poca actual, y en los pases desarrollados concentra a un gran porcentaje de la
fuerza de trabajo; comprende: la educacin, la salud, el turismo, el comercio, los
servicios bancarios, los servicios asistenciales de los gobiernos, los servicios de
administracin y seguridad del Estado y, en general todos aquellos que no son de
ndole agrcola o industrial.
Objetivo Social
Alcance del objetivo social. Se enfoca a los grupos que trabajan dentro de una
empresa, a las autoridades oficiales y, en general, a la comunidad. La evolucin
social de la humanidad hace de este objetivo un tema trascendente; ya no es
posible pensar en las empresas egostas que slo suponan el objetivo econmico
y realizaban toda clase de acciones tendientes a maximizarlo.
Demandas del gobierno. Como el gobierno, en general, busca el bien comn de la
sociedad, la organizacin debe cumplir con sus obligaciones tributarias, que
permiten sostener a los gobiernos locales y federales. Los gobiernos actuales
contribuyen al desarrollo y demandan cumplimiento en el pago de tasas tributarias,
que incluyen impuestos y cuotas del Instituto Mexicano del Seguro Social.
Demandas de los colaboradores. La organizacin debe cubrir su objetivo social
cumpliendo sus obligaciones con los colaboradores de la organizacin. Este grupo
lo forman los ejecutivos, empleados y los trabajadores. Los colaboradores tiene
diversas necesidades que demandan satisfaccin.
Demandas de la comunidad. La comunidad donde se localiza la empresa tambin
demanda cumplimiento del objetivo social, siendo esta actividad, primordialmente,
la del respeto recproco.
Objetivo Econmico
Alcance del objetivo econmico. Ya que la organizacin tiene que ser fuente
creadora de riqueza en el ambiente en que se desenvuelve, el tercer objetivo
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institucional es de tipo econmico. Para algunos empresarios miopes es el nico
objetivo de la empresa con nfasis egosta. En los organismos pblicos se enfatiza
el objetivo de servicio social, pero el econmico existe en cuanto a la
preservacin e incremento de la riqueza. Algunas empresas privadas consideran
preferentemente el econmico, pero siempre y cuando no perjudique a los otros
dos.
Demandas de la institucin. El sostenimiento de las organizaciones y su virtual
crecimiento hacen necesario contar con fondos suficientes. Comnmente
consideran las depreciaciones y amortizaciones de los activos como una de las
fuentes de financiamiento.
Demandas de los acreedores. Quienes han complementado los activos de un
organismo y hacen posible su actuacin, esperan el pago puntual de los interese,
as como el cumplimiento de las condiciones pactadas para la liquidacin del
capital.
Demandas de los inversionistas. El riesgo del capital invertido la necesidad de
recibir dividendos peridicos para hacer atractiva una inversin requiere utilidades
en acciones u en efectivo. Sin la informacin de capitales no es posible crear
empresas y buscar un mayor bienestar social.
Para Agustn Reyes Ponce debe hacerse una distincin, cuyo olvido suele
producir grandes confusiones: una cosa es buscar los fines de la empresa,
objetivamente considerada y otra muy diversa es analizar cules son los fines que
persiguen, l, o los empresarios:
A) Fines de la empresa objetivamente considerada
Su fin inmediato: es la produccin de bienes y servicios para un mercado.
En efecto: no hay ninguna empresa que no se establezca para lograr este
fin directo, independientemente de los fines que se pretendan llenar con
esa produccin.
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Fines mediatos: supone esto, analizar qu se busca con esa produccin de
bienes y servicios. Debe hacerse aqu una divisin entre la empresa pblica
y privada:
La empresa privada:
Busca la obtencin de un beneficio econmico mediante la satisfaccin de alguna
necesidad de orden general o social.
La empresa pblica:
Tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter general o social, pudiendo
obtener, o no, beneficios.
B) Finalidades subjetivas del empresario
La finalidad natural, es la obtencin de utilidades justas y adecuadas: esto es lo
que mueve de suyo a todo empresario a crear y mantener la empresa.
Puede existir, y de hecho existen, finalidades colaterales, tales como la obtencin
de un prestigio social, la satisfaccin de una tendencia creadora, el cumplimiento
de una responsabilidad social, el abrir fuentes de trabajo, etc.
C) Finalidades de otros elementos
Por cuanto hace a los dems elementos que intervienen en la empresa, como
pueden tener algunas funciones empresariales, se sealarn los fines que se
proponen al trabajar en la misma:
Por parte de los empleados, tcnicos y jefes. Adems de la obtencin de un suelo
para sostenerse, suelen buscar el mejoramiento de su posicin social, su
expresin personal, la seguridad en su trabajo, la garanta de su futuro, etc.
El obrero. Al igual que el empleado, suele buscar salario justo, condiciones de
trabajo adecuadas, mejoramiento, seguridad, etc.
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El capitalista. Suele tratar de conseguir rditos adecuados a su capital, seguridad
en su inversin, etc.
1.3 RECURSOS DE LA EMPRESA
Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con
una serie de recursos o insumos que conjugados armnicamente contribuyen a su
funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales:
Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa para poder ofrecer sus
servicios, tales como:
Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos, instrumentos,
herramientas , etc.
Materia prima: materias auxiliares que forman parte del producto, productos
en proceso, productos terminados, etc.
2. Recursos Tcnicos:
Son aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la
coordinacin de los otros recursos, Pueden ser:
Sistemas de produccin, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
Frmulas, patentes, marcas, etc.
3. Recursos Humanos:
Estos recursos son indispensables para cualquier grupo social, ya que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos. Los Recursos
Humanos poseen las siguientes caractersticas:
Posibilidad de desarrollo.
Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades.
Sentimientos
Experiencias, conocimientos, etc.
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Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que
desempean y el nivel jerrquico en que se encuentren pueden ser: obreros,
oficinistas, supervisores, tcnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros:
Son los recursos monetarios propios y ajenos con los que cuenta la empresa,
indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo, pueden ser:
Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,
aportaciones de los socios ( acciones), utilidades, etc.
Recursos financieros ajenos; estn representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, crditos bancarios o privados y emisiones de
valores, ( bonos ).
1.4 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
Los criterios de clasificacin de las empresas varan por los diversos organismos
que los establecen en Mxico: Nacional Financiera, Secretara de Economa e
incluso el sector privado. Una clasificacin de empresa ms difundida que puede
servir de punto de partida es la siguiente segn Sergio Hernndez y Rodrguez:
Por su tamao, nmero de empleados y ventas anuales
Tamao Nmero de empleados Ventas netas anuales
Micro 1 a 15 empleados Hasta $900,000.00
Pequea 16 a 100 empleados Hasta $9,000,000.00
Mediana 101 a 250 empleados Hasta $20,000,000.00
Grande Ms de 250 empleados Ms de $20,000,000.00
Tabla 1.1 Clasificacin de las Empresas

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Por su actividad empresarial
Segn el Cdigo Fiscal de la Federacin, en su artculo 16, las empresas pueden
ser:
Comerciales: son las que de conformidad con las leyes federales tiene ese
carcter y no estn comprometidas en las dems fracciones.
Industriales son entendidas como la extraccin, conservacin o transformacin de
materias primas, acabado de productos y la elaboracin de satisfactores.
Agrcolas: comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha y la primera
enajenacin de los productos obtenidos, que no hayan sido objeto de
transformacin industrial.
Ganaderas: son las conscientes en la cra y engorda de ganado, aves de corral y
animales, as como la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido
objeto de transformacin industrial.
Pesqueras: incluyen la cra, cultivo fomento y cuidado de la reproduccin de toda
clase de especies marinas y de agua dulce, incluida la acuacultura, as como la
captura y extraccin de las mismas y la primera enajenacin de esos productos,
que no hayan sido objeto de transformacin industrial.
Silvcolas: son las de cultivo de los bosques o montes, as como la cra,
conservacin, restauracin, fomento y aprovechamiento de la vegetacin de los
mismos y la primera enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de
transformacin industrial.
Por su origen y propiedad de sus recursos las empresas se clasifican en pblicas,
privadas, transnacionales o mixtas.
Las empresas pblicas son aquellas cuyo capital proviene del Estado y su
propsito es satisfacer las necesidades que no cubre la iniciativa privada.
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Las empresas privadas se distinguen porque su capital proviene de inversionistas
particulares.
Las transnacionales son aquellas cuyo capital proviene del extranjero y tienen
presencia en muchos pases, sean privadas o pblicas.
Las empresas mixtas trabajan con capital del Estado y de la iniciativa privada.
Por sectores econmicos
Silvestre Mndez divide los sectores econmicos en las ramas siguientes:
Sector agropecuario
Agricultura
Ganadera
Silvicultura
Pesca
Sector industrial
Extractivo
Transformacin
Sector servicios
Comercio
Restaurantes
Transporte
Comunicaciones
Alquiler de inmuebles
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Profesionales
Educacin
Mdicos
Gubernamentales
Financieros

1.5 PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo es un conjunto de funciones interrelacionadas que
conforman la administracin e involucra diferentes actividades para llegar a los
fines deseados de la empresa a travs del uso ptimo de los recursos con que
sta cuenta.
Para Sergio Hernndez y Rodrguez el proceso administrativo (PA) son los pasos
para sistematizar la operacin de una empresa en forma efectiva, desde su
presin para la fijacin de objetivos claros- planeacin, organizacin, integracin,
direccin y control de sus actividades, que permitan el adecuado aprovechamiento
de sus recursos y la mxima motivacin del elemento humano que la conforma.
Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen
la empresa, dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia
de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la
adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual
de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la
habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
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Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin
y el control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos
generales sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es
el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los
miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos
organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.
1.5.1 Planeacin
La planeacin es una funcin administrativa general bsica, ya que establece el
marco y el rumbo de las dems etapas en el proceso administrativo (organizacin,
direccin y control). Adems la capacidad de planear de un individuo, grupo u
organizacin es intrnseca a las competencias gerenciales.
George R. Terry menciona que la planeacin es la seleccin y relacin de hechos,
as como la formulacin y uso de suposiciones (premisas) respecto al futuro en la
visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creen sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Para Reyes Ponce, la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros,
necesarias para su realizacin.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran cosas que, de otro modo, no
habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos nuestra
futura accin.
Planear es tan importante como hacer, porque:
La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin.
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As como en la parte de la dinmica, lo central es dirigir en la mecnica el
centro es planear: si administrar es hacer a travs de otros, necesitamos
primero hacer planes sobre la forma como esa accin habr de
coordinarse;
El objetivo ser infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda
ser realizado ntegra y eficazmente;
Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente, no siempre lo
parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su
realizacin, puede parecer innecesario e infecundo.
Todo control es posible si no se compara con un plan previo. Sin planes, se
trabaja a ciegas.
Principios de la Planeacin segn Sergio Hernndez y Rodrguez en su libro
Administracin pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia:
Principio de unidad y direccin: todo plan debe estar dirigido hacia objetivos
en una misma direccin.
Principio de delegacin (centralizacin vs descentralizacin): todo plan debe
involucrar a las unidades ejecutoras, dndoles poder suficiente en la toma
de decisiones para la ejecucin del plan, segn su jerarqua.
Principio de flexibilidad: todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad
ante posibles imprevistos, sin incurrir en la imprecisin de tiempo, costo,
alcance, riesgo y calidad.
Principio de congruencia con la misin de la empresa: todo plan debe estar
inserto dentro de la misin de la empresa con objetivos y metas claras.
Principio de visin estratgica de largo plazo: todo plan debe estar alineado
a la visin estratgica.
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Principio de control: todo plan debe ser sujeto a control, por lo tanto, debe
generar los parmetros para su evaluacin y seguimiento dentro de lo
deseado.
Tcnicas de la Planeacin segn Reyes Ponce:
Las tcnicas para formular planes, y para presentarlos, explicarlos, discutirlos,
etc., suelen ser las ms abundantes y diversificadas dentro de todas las etapas de
la administracin. La razn es obvia: hay casi tantas tcnicas, como formas
diversas de planes.
Sin embargo, las ms usadas son quizs las siguientes:
Manuales de objetivos y polticas, departamentales, etc.
Diagramas de procesos y de flujo, que sirven para representar, analizar,
mejorar y/o explicar un procedimiento.
Graficas de Gantt, que tiene por objeto controlar la ejecucin simultanea de
varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas de muy diversas formas, pero, especialmente, los que se
presentan bajo la caracterstica de presupuestos no financieros,
presupuestos financieros y pronsticos.
Los sistemas conocidos con el nombre de PERT (Program Evaluation and
Review Technique); CPM (Critical Path Method); y RAMPS (Resource
Allocation and Multi Project Scheduling), todos los cuales suelen conocerse
con el nombre genrico de Tcnicas de Trayectoria Critica, porque buscan
planear y programar en forma grafica y cuantitativa, una serie de
secuencias coordinadas de actividades simultaneas, que tienen el mismo
fin y el mismo origen, poniendo nfasis principal en la duracin, costo, etc.,
de aquella secuencia de operaciones que resulte la ms larga y costosa, ya
que, de nada servira acortar otras secuencias necesarias y colaterales a la
primera, si sta detiene y dificulta el avance general.
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1.5.2 Organizacin
La organizacin es un sistema de actividades coordinadas, formado por dos o ms
personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente
para obtener un objetivo comn.
Terry define la organizacin diciendo: es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecucin de
las funciones respectivas.
Sheldon la considera como: el proceso de combinar el trabajo que los individuos o
grupos deban efectuar, con los elementos necesarios para su ejecucin, de tal
manera que las labores que as se ejecuten, sean los mejores medios para la
aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos
disponibles.
Reyes Ponce seala: organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Importancia de la Organizacin segn Reyes Ponce:
La organizacin, por ser el elemento final del aspecto terico, recoge,
complementa y lleva hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha
sealado respecto a cmo debe ser una empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones
ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la
primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y
emprico. Esto es inadecuado.
23

Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos tericos, que Urwick llama de mecaniza administrativa, y los
aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la denominacin de
dinmica: entre lo que debe ser, y lo que es.
Principios de la Organizacin segn Sergio Hernndez y Rodrguez:
Principio de divisin de trabajo: la divisin del trabajo busca la
especializacin y el perfeccionamiento del hombre en un puesto, para
producir ms y mejor. No es posible que una persona domine todas las
funciones que requiere una empresa.
Principio de autoridad y responsabilidad: la autoridad, en la organizacin y
en las estructuras, implica aspectos formales o legales, tcnicos y morales.
Lo formal se refiere a una definicin clara de la responsabilidad del
ocupante de un puesto y su autoridad para tomar decisiones. Si no se
considera esta definicin es imposible actuar.
La autoridad tcnica tiene que ver con la capacidad y la capacitacin en el
trabajo. La verdadera autoridad es moral y psicolgica, lo cual se conoce
como liderazgo.
Principio de primaca de la autoridad lineal sobre la asesora: es necesario
aclarar que la autoridad, para fines de organizacin, se clasifica en lineal,
staff (de asesores) y normativa. El principio es que aquel que detenta la
autoridad de lnea es quien decide, por tener la responsabilidad. En todo
caso, los asesores de una empresa slo aconsejan y recomiendan.
Principio de primaca de autoridad normativa: la autoridad normativa es
aquella encargada de generar las normas de operacin; por ello, tanto las
autoridades dependientes descentralizadas como las regiones deben
observarlas, al mismo tiempo que dependen formalmente de una autoridad
local.
24

Principio de delegacin: la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, lo cual significa que el jefe debe permitir que sus dirigidos hagan
las cosas y tomen decisiones libremente, aunque cualquier error que
cometan lo involucra a l. Su responsabilidad es ineludible.
Principio de unidad de mando: este principio indica que cada miembro debe
ser responsable slo frente a una autoridad, la cual puede ser una persona,
un comit o un consejo. Esto no implica que el individuo no trabaje en
equipo y tampoco se integre a sus compaeros para resolver los problemas
que se generan en los procesos productivos.
Principio de jerarqua o cadena de mando: toda organizacin humana
requiere una jerarqua, o de lo que es un sistema de niveles de mando,
para funcionar. Hoy se considera que el jefe es el cliente o usuario de los
productos o servicios de la institucin; esto no implica que dentro de la
empresa no deba haber niveles de autoridad.
Principio de tramo de control: este principio se refiere al nmero de
unidades, departamentos o personas que pueden ser supervisadas por una
persona. La teora clsica dice que deben ser entre seis y ocho, aunque es
menor el nmero en los niveles superiores que los inferiores.
Principio de equidad en carga de trabajo: el trabajo del administrador,
cuando organiza un empresa, es equilibrar las cargas de trabajo de tal
forma que todos los miembros de su equipo tengan, de acuerdo con sus
niveles y capacidades tcnicas, responsabilidades que se lleven a cabo
dentro de una jornada de labores normal.
Sistemas de Organizacin
Reyes Ponce menciona que son las diversas combinaciones estables de la
divisin de funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la
organizacin. Se expresan en las cartas o grficas de organizacin, y se
complementan con los Anlisis de Puestos.
25

Organizacin lineal o militar
Es aquella en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten
ntegramente por una sola lnea para cada persona o grupo.
En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos,
ni recibe rdenes, consiguientemente, ms que de l, y a l solo reporta.
Organizacin funcional o de Taylor
Este clebre fundador de la Administracin Cientfica, observando que en la
organizacin lineal no se da la especializacin, haca notar que un mayordomo
deba tener conocimientos en ocho campos:
1. Tomar tiempos y determinar costos.
2. Hacer tarjetas de instruccin.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad y
8. Cuidar del mantenimiento y reparacin.
Como l sealaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba
esenciales al puesto) no sera mayordomo, sino un jefe de rango superior.
Para proveer al remedio de esta situacin, Taylor propona que el trabajo del
mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las
que l sealaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo,
sobre la totalidad del personal.
26

Organizacin lineal y staff (lineal y de estados mayores).
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos
sistemas anteriores explicados. Para ello:
a) De la organizacin lineal conserva la autoridad y responsabilidad ntegramente
transmitida a travs de un solo jefe para cada funcin.
b) Pero esta autoridad de lnea, recibe asesoramiento y servicio tcnico, o cuerpos
de ellos, especializados para cada funcin.
Lgicamente, es el sistemas ms seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones.
Organigramas
Los Sistemas de Organizacin se representan en forma intuitiva y con objetividad
en los llamados organigramas, conocidos tambin como Cartas o Grficas de
Organizacin.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa
por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo
ocupa) representndose, por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales
de autoridad y responsabilidad.
Estos utilsimos instrumentos de organizacin revelan:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o de staff del departamento. Esto suele indicarse, sea
por distintos colores, sea por distintos gruesos la lnea de comunicacin,
27

sea, en forma ms usual, marcando la autoridad lineal con lnea llena y la
de staff con lnea punteada.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o seccin.
1.5.3 Direccin
La direccin implica mandar, influir y motivar a los subordinados para la realizacin
de tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
La direccin menciona Reyes Ponce (1997) es, aquel elemento de la
administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se
vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes
emitidas.
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino Direccin, definiendo sta
como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
Fayol define la Direccin indirectamente al sealar: Una vez constituido el grupo
social se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la Direccin, la que
consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que componen su unidad, en inters de la empresa.
Fases o etapas de la direccin segn Reyes Ponce:
La direccin de una empresa supone:
Que se delegue autoridad, ya que administrar es hacer a travs de otros.
28

Que se ejerza esa autoridad, para lo cual deben precisarse sus tipos,
elementos, clases, etc.
Que se establezcan canales de comunicacin, a travs de los cuales se
ejerza, y se controlen sus resultados.
Que se supervise el ejercicio de la autoridad, en forma simultnea a la
ejecucin de las rdenes.
Principios de la Direccin planteados por Reyes Ponce:
El principio de la coordinacin de intereses: el logro del fin comn se har
ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los
individuales, de quienes participan en la bsqueda de aqul.
La subordinacin de las actividades de cada departamento, seccin y
personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresin o
prdida de los legtimos intereses de cada persona, ya que precisamente,
es para mejor lograr stos, para lo que consisti en entrar en formar parte
de la empresa y subordinar su actividad a ella.
El principio de la impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa
debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo
social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
As, como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad
sobre la de los dems, es tambin igualmente natural nuestra repugnancia
a recibir esa imposicin, de otros. Por ello, cuanto ms se impersonalice
la orden (presentndola ms bien como una exigencia que la situacin
concreta impone por igual a quien manda, para exigir, y a quien obedece,
para cumplir), dicha orden ser obedecida.
Principio de la va jerrquica: Al transmitirse una orden, deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en
forma constante.
29

Cuando ocurre esto ltimo, se produce una lesin en el prestigio y la moral
de los jefes intermedios, prdida o debilitamiento de su autoridad,
desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad
del mando. Si un jefe superior estableci niveles de jerarqua intermedios, o
los necesita, o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo, debe
hacerlos desaparecer.
Principio de la resolucin de los conflictos: Debe procurarse que los
conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto que sea posible, y de
tal modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a
las partes.
El conflicto es un obstculo a la coordinacin. Diferir su solucin es dejar
un elemento que estorba a sta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo
ms pronto posible, aun cuando la solucin no siempre satisfaga a todos:
es mejor este dao, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto.
Principio del aprovechamiento del conflicto: Debe procurarse aun
aprovechar el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary
Parker Follet, que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo
fsico, es de suyo un obstculo a la coordinacin; pero que as como el
razonamiento pueda ser aprovechado, en el movimiento de las ruedas de
vehculos, tambin el conflicto puede ser constructivo, porque tiene la virtud
de forzar a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas
partes.





30

1.5.4 Control
El control es la ltima etapa del proceso administrativo y es donde el ejecutivo
supervisa y compara los resultados obtenidos contra los resultados esperados
originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo
de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la
estructura organizacional.
Para Freeman Stoner, control es un proceso que garantiza que las actividades
reales se ajusten a las actividades planeadas. Por su parte, los hermanos
McHugh lo definieron como una funcin que consiste en determinar si la
organizacin avanza o no hacia sus metas y objetivos y en tomar medidas
correctivas en caso negativo; y Reyes Ponce, como un establecimiento de
sistemas que permiten medir resultados actuales y pasados en relacin con los
esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que se esperaban, corregir,
mejorar y formular planes.
Para Sergio Hernndez y Rodrguez, el propsito del control es mantener a la
empresa u organizacin en el equilibrio deseado, tanto de ingresos, egresos, de
utilidades, de produccin, de calidad de sus productos, etc. Todo sistema requiere
de equilibrio para que pueda funcionar.
Principios del Control segn Reyes Ponce:
Del carcter administrativo del control: Es necesario distinguir las
operaciones de control, de la funcin de control.
La funcin es de carcter administrativo y es la respuesta al principio de la
delegacin: sta no se podra dar sin el control. Cuanta mayor delegacin
se necesite, se requiere mayor control. Por lo mismo, el control como
funcin slo corresponde al administrador.
31

En cambio, las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo, son un
medio para auxiliar a la lnea en sus funciones. Por ello debe actuar como
staff.
De los estndares: El control es imposible si no existen estndares de
alguna manera prefijados, y ser tanto mejor, cuanto ms precisos y
cuantitativos sean dichos estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que,
de alguna manera, supone siempre una base de comparacin previamente
fijada.
Del carcter medial del control: De ste principio se deduce
espontneamente una regla: un control solo deber usarse si el trabajo,
gasto, etc., que impone, se justifican ante los beneficios que de l se
esperan.
Del principio de excepcin: El control administrativo es mucho ms eficaz y
rpido, cuando se concentra en los casos en que no se logr lo previsto,
ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba planeado.
Este importante principio, tiende a aprovechar los beneficios que resultan
de considerar como lo ordinario el cumplimiento de las previsiones, y las
desviaciones imposibles de evitar, como lo excepcional: hacia estas
desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atencin. Cuando el principio
de excepcin se aplica principalmente en el rea de los factores
estratgicos, se obtienen todava ms valiosos resultados.
En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y
las desviaciones de los planes en lo excepcional: los controles versarn
sobre esto ltimo exclusiva, o al menos, principalmente.


32

Clasificacin de los Medios de Control
Reyes Ponce menciona que las operaciones de control son tcnicas
especializadas, y algunas de las tcnicas de planeacin son a la vez medios de
control.
Clasificacin de las principales reas de control:
A. Controles de ventas
B. Controles de produccin
C. Controles financieros y contables
D. Control de la calidad de la administracin
E. Controles generales.
A. Principales controles sobre ventas.
Con mayor razn que en otros controles, conviene llevarlos grficamente, para
poder observar y analizar, las tendencias, puntos dbiles, etc.
Los principales controles de ventas son:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipo de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de los artculos vendidos.
Por clientes (al menos, los principales).
Por territorios.
Por vendedores.
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Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente
anteriores.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
B. Principales controles en produccin
Control de inventarios. (De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, etc.)
De operaciones productivas. (Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos).
De calidad. (Fijacin de estndares, empricos o estadsticos, inspecciones,
control de rechazos, etc.)
De tiempos y mtodos de operacin. (Con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de aos anteriores.)
De desperdicios. (Fijacin de sus mnimos tolerables y deseables.)
De mantenimiento y conservacin. (Tiempos de mquinas paradas, costos,
etc.)
C. Controles contables y financieros.
Dada su importancia para una empresa, sirven como medios de control para otras
secciones. Entre estos controles se encuentran:
Los estados financieros.
Sistemas de contabilidad de costos.
Auditora interna y externa.
Control de depreciaciones y adiciones.
Control de efectivo en caja.
34

Control de recuperacin de inversiones.
Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa.
Control de acciones, obligaciones y valores en general.
D. Control de la calidad de la administracin.
Estos controles, constituyen lo estudiado en cada uno de los elementos
administrativos analizados, como la calificacin de mritos, diagramas de proceso,
de flujo, etc. En otras materias especificas como la administracin de personal, la
produccin, las ventas, etc., se estudian otros muchos de estos controles.
E. Controles generales.
En esta categora se comprenden todos aquellos que pueden ser utilizados en
todos los campos y con toda clase de fines. Deben considerarse ms bien como
instrumentos para controlar la operacin de un rea cualquiera. Por ejemplo, los
reportes, grficas, estadsticas, tendencias, etc.










35

CAPTULO II
COMUNICACIN
36



Para llevar a cabo una armoniosa marcha en los grupos se encuentra como
funcin principal la informacin que posean acerca de los motivos que los mueven
como tales, ya que quienes no estn enterados de las causas de los grupos,
tienden a hacerse a un lado y a ejercer cierta desorientacin en los dems.
No solo puede pasar en una empresa, tambin se da en una relacin de persona a
persona, si no se establece una comunicacin en la cual sean expresados en su
totalidad las ideas, los sentimientos, las emociones, los conocimientos, etc. Por
parte de ambas personas la comunicacin es indispensable para la coordinacin
de esfuerzos al fin de alcanzar el objetivo planteado.
Como se sabe existen diferentes formas de comunicacin, pero pueden surgir
problemas principalmente porque la gente ve las cosas, las dice y las interpreta
de manera diferente. Para ello el propsito esencial de la comunicacin, es
comprender y asegurarse que la otra persona comprenda lo que queremos
transmitirle.
Para cumplir con este objetivo, en este segundo captulo, planteo los aspectos
ms concretos y esenciales de la comunicacin, como su concepto, importancia,
elementos, entre otros; la idea principal es que la comunicacin cada vez hace
ms eficiente la administracin de cualquier empresa, as como la relacin grupal
y personal y esto se encuentra en funcin de la informacin que posean los
administradores.




37

3.1 CONCEPTO DE COMUNICACIN

El origen de la palabra comunicacin proviene deriva del latn cum, con, y
munus, don: significa pues, algo que se participa a otros a la manera de un don o
un regalo; algo que, antes de comunicarse, era exclusivamente nuestro, y despus
de la comunicacin es del dominio de todos los dems.
La comunicacin es un proceso donde dos o ms personas intercambian
informacin para llegar a un objetivo en comn. Algunos autores la definen de la
siguiente manera:
Arias Galicia Fernando (1994) define: La comunicacin es un proceso mediante el
cual transmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr
comprensin y accin.
Flores de Gortari Sergio y Orozco Gutirrez Emiliano (1991): Comunicacin es
accin y efecto de hacer a otro, participe de lo que uno tiene, descubrir, manifestar
o hacer saber a uno alguna cosa, consultar, conferir con otros un asunto, tomando
su parecer.
Segn Reyes Ponce Agustn (1997): Comunicacin es un proceso por virtud del
cual nuestros conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y
aceptados por otros.
38

Al respecto, tambin seala que en los procesos de administracin y en la
convivencia de una empresa, la mayor parte de las fallas en la comunicacin
depende de que creemos que con emitir una orden, pasar un informe, etc., la
comunicacin de stos es perfecta, olvidando que previamente debimos haber
preparado todo el proceso, en forma proporcional a la importancia y a las
dificultades de esa comunicacin.
La comunicacin es un proceso en el que implica un objeto a comunicar, es decir,
un mensaje, un sujeto que comunica, emisor y un sujeto que recibe el mensaje,
receptor.
Adems implica, segn nuestro concepto lo que queremos transmitir, es decir, se
requiere de un lenguaje o un medio que nos permita establecer adecuadamente la
relacin entre el que transmite y el que recibe. En este sentido, la comunicacin no
solo son palabras, signos o smbolos, sino que tambin son intenciones de dar a
otro algo que uno quiere dar.
Sin embargo, la comunicacin no sera completa si no logramos que los dems
quieran, acepten lo que deseamos de ellos, por eso es muy importante la
efectividad de la comunicacin.








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Figura 2.1. El Proceso de la Comunicacin
Fuente: http://citla.files.wordpress.com/2007/11/diagrama.gif, tomado el 2 de Mayo de 2009
3.2 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN

Hoy y siempre la comunicacin ha sido la manera como los seres vivos han
intercambiado emociones, sensaciones y pensamientos para entenderse
mutuamente, lo cual ha servido para crear cosas y resolver problemas de manera
ms rpida y eficaz. La comunicacin es el elemento fundamental ara cumplir con
los resultados de toda empresa, ayuda a identificar la realidad y la relacin con un
grupo, transmite aportaciones de manera efectiva en los equipos de trabajo y crea
sinergias entre personas y departamentos; en conjunto, es el vnculo entre los
individuos, la empresa, la sociedad y el entorno.
Para lograr los resultados en una empresa, para Marco A. Murillo Soberanis
subdirector corporativo de RH de PEMEX, la comunicacin debe utilizarse
principalmente desde tres perspectivas:
1. Como elemento primordial para hacerse de informacin: en un
mundo globalizado, donde la velocidad de respuesta es la clave del xito en
los negocios, las empresas necesitan mecanismos giles de adaptacin al
40

cambio, lo que implica a su vez tener personas que cuenten con las
competencias para responder a los nuevos retos.
2. Organizacional: es un proceso que cubre desde el personal modesto,
hasta los niveles directivos, y permite mantenerlos informados sobre los
aspectos relevantes de la empresa.
3. Interpersonal: la comunicacin humana es fundamental para la
evolucin de las sociedades y es especialmente crtica para lograr el xito.
Una mala comunicacin entre personas obstruye el xito grupal y, por ende,
el de la organizacin.

Por otra parte, es muy importante aprovechar las nuevas tecnologas, ya que
permiten ampliar en cantidad y en calidad la informacin disponible para la toma
decisiones empresariales.
La mayora de las empresas cuentan con sistemas que permiten tener un
adecuado flujo de informacin. Sin embargo, aun es necesario incorporar un
programa prioritario, orientado a desarrollar las capacidades de los directivos para
comunicar la estrategia.
Una empresa puede tener claramente definida su visin, misin y sus objetivos
estratgicos, pero si no son adecuadamente comunicados por los lderes a todo el
personal, los esfuerzos realizados se diluyen y los resultados logrados no tienen el
impacto deseado.
Por otro lado, si los directivos cuentan con habilidades de comunicacin, liderazgo,
motivacin y de relaciones humanas, y estn conscientes de que una de sus
responsabilidades primordiales es la de comunicar y explicar a detalle la
estrategias de negocio y los resultados esperados de los colaboradores, se logra
direccionar el rumbo e imprimir la velocidad requerida para lograr las metas
comprometidas.
41

Lo anterior posibilita la suma de esfuerzos hacia objetivos comunes, y sobre todo
para a bsqueda de acciones que mejoren los procesos y promuevan iniciativas
innovadoras y creativas.
Por todo esto, es de vital importancia que el plan de negocios tenga dentro de las
iniciativas estratgicas el desarrollo de las habilidades directivas, considerando a
la comunicacin como el elemento fundamental para el logro de los resultados de
la empresa.
3.3 OBJETIVO DE LA COMUNICACIN

El propsito de la comunicacin en una empresa es llevar a cabo el cambio, es
decir, influir sobre la accin en beneficio de sta. Scott y Mitchell (1976)
identificaron cuatro principales objetivos que sirve el proceso de comunicacin en
las organizaciones:
1) Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales por los subordinados
al permitirles discutir actitudes, resolver ambigedades respecto a sus
puestos y arreglar conflictos.
2) Obtener mayor dedicacin a los objetivos organizacionales motivando,
controlando y evaluando el desempeo del personal. Asignar tareas, dar
rdenes. elogiar el desempeo y criticar los errores implica cierto grado de
comunicacin efectiva.
3) Proporcionar los datos necesarios para tomar decisiones. La comunicacin
es una funcin vital para resolver los problemas sencillos o complejos y
tomar las decisiones precisas para cumplir de manera positiva en la
empresa.
4) Clarificar las responsabilidades de tarea, identificar los puestos de autoridad
y fincar responsabilidad para el desempeo. Tanto los organigramas,
programas y procedimientos de operacin proporcionan un conducto formal
de comunicacin para el control administrativo en la empresa.
42

La comunicacin no solo facilita las funciones administrativas, sino que tambin
relaciona a la empresa con su ambiente externo.

3.4 ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Es importante sealar que la comunicacin implica algunos, o la combinacin de
varios elementos, pero siempre abarca ms de dos de stos. Los elementos son
los siguientes:
Fuente de la comunicacin
Se entiende como aquella persona o aquel grupo en el que se origina la
comunicacin, y quien dirige todo su proceso. En este sentido la fuente de la
comunicacin o emisor tiene la responsabilidad de preparar todos los elementos
de dicho proceso y de controlarlos en forma que se realice eficazmente la misma
comunicacin.
Receptor de la comunicacin
Es aquella persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacin. Es muy
importante ya que todo el proceso de la comunicacin debe adaptarse a l, de
manera tal que la comunicacin para que sea eficaz, debe tener en cuenta este
elemento. De esta manera, si el receptor no comprende el mensaje la
comunicacin sera nula.
Canal de la comunicacin
Este elemento nos permite sealar que en toda comunicacin es necesario un
medio o un canal por el cual se enve el mensaje, el cual puede serla palabra
hablada, la escrita, determinados gestos o actitudes o signos. Generalmente se
combinan varias de estas caractersticas para fungir como canal de comunicacin.
Este elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que si no es el
adecuado, generalmente tiende a disminuir la claridad, la precisin, la energa y la
fidelidad de la comunicacin.


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Contenido de la comunicacin
Se refiere al texto o idea central que queremos comunicar, es decir, el mensaje
que queremos transmitir. Tiene que realizarse en forma tal, que el contenido vaya
integra y fielmente de la fuente del receptor.
Respuesta
Toda comunicacin implica siempre una respuesta. Se dice que la comunicacin
es esencialmente bilateral ya que la fuente inicial se convierte en receptor, y
viceversa.
Ambiente de la comunicacin
Este elemento tiene mucha importancia ya que la claridad y la reaccin dependen
del estado en que se encuentren las relaciones entre la fuente y el receptor.

Pero las comunicaciones no estn formadas slo por estos componentes, tambin
se deben tener en cuenta los gestos, la entonacin de las palabras, la expresin
corporal, etc., es decir, entra en juego la comunicacin no verbal.

3.5 PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN

Varios autores mencionan diferentes principios de la comunicacin, pero para
Reyes Ponce existen tres principios que son:
1) Bilateralidad
De acuerdo al anlisis de sus elementos se ha visto que la comunicacin es
necesariamente bipolar, es decir, que implica dos polos, el emisor o fuente y el
receptor. As mismo, toda comunicacin tiende a cambiar de sentido, cuando el
receptor se convierte en emisor y viceversa.
Por ello, cuando mayor sea la bilateralidad o cuanto ms se favorezca, entonces la
comunicacin tiende a ser ms enrgica y efectiva.
2) Proceso de revisin constante
La comunicacin tiende por su naturaleza, a hacerse ms difcil, si no se tiene un
cuidado permanente en mejorarla.
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3) Siempre es un medio
A pesar de la importancia de la comunicacin, no se debe de olvidar que
depender del fin buscado el usar de medios ms o menos costosos, difciles, etc.

3.6 CLASIFICACIN DE LA COMUNICACIN

Para obtener una eficaz informacin existen varias clases de comunicacin:
Comunicacin escrita
Es una de las mejores y ms efectivas, ya que es menor el grado de equivocacin,
entendimiento y se puede comprobar por medio del papel o donde se haya escrito.
Comunicacin oral
Aqu es donde la persona tiene que hablar y escuchar, y es muy importante la
expresin corporal para evitar la distorsin. En sta podra presentarse el ruido o
alguna otra barrera y podra llegar a no tener una buena comunicacin.
Comunicacin intrapersonal
Aqu es cuando la persona habla consigo mismo, se comunica algo a travs de
pensamientos, lecturas, etc.
Comunicacin interpersonal
sta se da entre dos o ms personas e intervenir los cinco sentidos, adems de
existir una retroalimentacin inmediata.
Comunicacin directa
Puede ser personal y privada y va dirigida a una o varias personas.
Comunicacin masiva
Esta es en forma pblica y millones de personas pueden recibir el mismo mensaje.
Tambin existen otros tipos de acuerdo a:
El contenido del mensaje
o Interna o externa
o Formal o informal
Direccin del contenido
o Vertical
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o Horizontal
o Circular
Estructura del contenido
o Instrucciones
o Informacin
o Ordenes
o Entrevistas
o Reglas, manuales
o Reuniones
o Encuestas
Nmero de personas que intervienen
o De persona a persona
o De persona a grupo
o Intergrupal

2.8 BARRERAS DE LA COMUNICACIN

Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir
obstrucciones o perturbaciones, aleatorias e imprevisibles que entorpecen,
dificultan o imposibilitan la comunicacin. Sin embargo estas barreras son muchas
veces por diferente naturaleza, razn por la cual se clasifican de la siguiente
manera:
2.7.1 Semnticas
stas barreras son las derivadas del uso incorrecto de las palabras desde el punto
de vista de su significado. Las palabras no son ms que smbolos que representan
ideas y conceptos y por lo tanto, debemos procurar que las palabras signifiquen lo
que realmente queremos decir. Sin embargo, a veces ocurre lo contrario: el
emisor, desconoce la connotacin exacta de una palabra porque es nueva para l
o porque no forma parte de su lxico cotidiano y por lo tanto, no domina su
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significado, por lo cual no es recomendable usar palabras que no nos sean
totalmente comunes, para no dar a entender lo que no quisimos decir.
2.7.2 Psicolgicas
stas barreras son las ms difciles de superar debido a su diversidad de motivos
porque usualmente, sin motivos reales, quedan encubiertos a travs de pistas
falsas o por derivarse de actitudes negativas, ciertos prejuicios o estereotipos.
Constituyen el resultado de la diferencia de personalidades entre el emisor y el
receptor, puesto que cada persona emite e interpreta los mensajes segn su
conveniencia, valores, juicios, hbitos, costumbres, etc.
2.7.3 Fisiolgicas
Se ocasionan por malformaciones, irregularidades y otras limitantes funcionales de
las personas que intervienen en el proceso de comunicacin. Impiden emitir o
recibir con claridad y precisin un mensaje, tal es el caso de un ciego, un sordo,
un mudo; sin olvidar que hay personas que sin llegar a esos extremos tienen
alguna falla y no ven, escuchan o hablan con claridad debido a algn defecto
orgnico.
2.7.4 Fsicas
Se consideran barreras fsicas porque es una interferencia fsica, ajena tanto al
emisor como al receptor, que obstaculiza el intercambio de mensajes. En esta
destaca como la ms importante, el concepto de ruido. Entre otras se encuentran
la distancia fsica, interferencias, la esttica cuando nos comunicamos a travs de
un aparato e inclusive la seleccin inadecuada de los medios utilizados para
transportar el mensaje que dificultan, distorsionan o bloquean la comunicacin.



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2.7.5 Administrativas
Son aquellas en donde la mala estructura y el mal funcionamiento organizacional e
inclusive el proceso administrativo mismo en accin dan lugar a problemas de
comunicacin.
Algunos ejemplos de estas barreras segn Garizurieta Meza y Olivares Mendoza
son:
La competencia desleal, es frecuente que algunos ejecutivos oculten
informacin a otro de su mismo nivel, para que la actuacin de ste
desmerezca ante los ojos del superior.
El deseo de gradar y el temor al castigo, motiva a que se oculte o
distorsione informacin sobre faltas o hechos desagradables ante los
superiores.
Problemas de rango, se producen cuando el ejecutivo puede aislarse de
sus subordinados levantando barreras para poder mantener su posicin.
De tiempo, generalmente se presenta en empresas que trabajan en turnos.
Los empleados de los diversos horarios tienen poca oportunidad de
contacto, lo que genera la incomunicacin, ya sea de tipo formal o informal.
De lugar, se da debido a que las unidades de trabajo de una institucin se
encuentran en diferentes lugares fsicos, y la comunicacin entre sus
miembros cuenta con obstculos naturales debido a la separacin espacial.
Las divisiones de la estructura, se dan entre rganos cuyas actividades no
sin afines o convexas, como en el caso del cuerpo de asesores y de lnea, o
entre diferentes niveles de la organizacin lineal o entre los grupos
informales.
2.7.6 Otras barreras
No hay que olvidar que dentro del proceso de la comunicacin existen otras
barreras comunes que afectan a la comunicacin dentro de las empresas, algunas
son:
48

2.7.6.1 Falta de franqueza
De todas las variables que afectan la comunicacin, el comportamiento humano
quizs sea el de ms importancia. La comunicacin es entre personas y est
sujeta a las influencias que condicionan el comportamiento humano. Lo ms
importante es la franqueza en la relacin entre personas que se comunican. La
honradez sencilla y bsica es vital en cualquier comunicacin, pero ms all de
esto, la expresin sincera de los sentimientos personales, la disposicin para
expresar ideas contrarias y a franqueza al evaluar los esfuerzos de los
compaeros de trabajo son de gran importancia.
2.7.6.2 Filtracin
La filtracin se da cuando el emisor manipula de cierto modo, a propsito y a su
conveniencia la informacin, de manera tal que esta sea vista ms favorablemente
por el receptor. Dentro de las organizaciones, la comunicacin por lo general es
distorsionada en tanto asciende desde los niveles jerrquicos inferiores hasta los
niveles jerrquicos superiores. No es raro que los subordinados se abstengan de
comunicar informacin que sea realmente amenazadora para ellos o para sus
superiores. El filtrado puede ser til cuando se procesa en primer lugar la
informacin ms importante y urgente, dando as una prioridad menor o ms baja
a los mensajes menos importantes. Sin embargo, existe la posibilidad de que se le
brinde atencin primero a determinados asuntos que resultan fciles de resolver.
Mientras que pasan por inadvertidos otros ms difciles y hasta ms crticos.
2.7.6.3 Suposiciones
Otra barrera es hacer suposiciones injustificadas o actuar sobre ellas. Cuando se
hacen suposiciones de alto o bajo nivel sin comprobar los hechos, pueden tener
lugar dificultades o la interrupcin de la comunicacin. Conviene estar alerta a las
suposiciones que se hacen, y no suponer que el receptor entiende lo que se ha
dicho. La suposicin es una de las causas ms grandes de fracaso de la
comunicacin.
49

2.7.6.4 Desconfianza, amenaza y temor
En un ambiente en el que estn presentes estos factores, todo mensaje ser visto
con escepticismo. La desconfianza se puede deber a que en experiencias
anteriores los subordinados fueron reprendidos o castigados por haber presentado
informacin desfavorable, pero cierta. De igual forma, ante las amenazas
(imaginarias o reales) las personas tienden a sentirse tensas ocasionando
distorsiones en la informacin. Lo necesario en estos casos es un ambiente de
confianza que facilite la comunicacin abierta y sincera.
2.7.6.5 Falta de atencin
La mayora de las veces nosotros somos los culpables de no escuchar con
cuidado a quien nos est hablando, o de no concentrarnos en algo que leemos.
Con frecuencia dedicamos nuestro tiempo a evaluar a quien enva el mensaje y el
propio mensaje antes de que lo hayamos ledo o escuchado por completo. De la
misma forma podemos estar pensando que vamos a contestar como respuesta y
esto est mal ya que como receptores tenemos que estar seguros de que
entendemos el mensaje antes de llegar a conclusiones o pensar en una respuesta.
2.7.6.6 Redes de comunicacin
Las redes de comunicacin tambin llamadas cadenas o patrones han sido
exhaustivamente investigados; inicialmente se intent encontrar la mejor manera
de comunicar a travs de estas redes, en donde un mensaje es enviado de una
persona a otra dentro de varias alternativas de patrones o cadenas de
comunicacin. Cada uno de estos patrones o cadenas presenta caractersticas
diferentes de eficiencia, rapidez, unin exactitud, etc.



50


















Figura 2.2. Redes de Comunicacin Formal
Fuente: http://html.rincondelvago.com/comunicacion-en-la-empresa_4.html, tomado el 19 de Junio
de 2009.



51


















Figura 2.3. Redes de Comunicacin Informal
Fuente: http://html.rincondelvago.com/comunicacion-en-la-empresa_4.html, tomado el 19 de Junio
de 2009.



52

2.9 TCNICAS PARA SUPERAR LAS BARRERAS DE LA
COMUNICACIN
Existen diferentes maneras para lograr superar las barreras de la comunicacin,
para Robbins y Coulter (2005) las siguientes tcnicas deben ayudar a hacer su
comunicacin ms efectiva:
Emplee retroalimentacin: muchos problemas suelen atribuirse a malos
entendidos e inexactitudes. Estos problemas no ocurrirn si el gerente
emplea el enlace de retroalimentacin en el proceso de comunicacin ya
que esta puede ser verbal o no.
Simplifique su lenguaje: los gerentes deben escoger y estructuras de
mensajes de manera que sean claros y comprensibles para el receptor. El
lenguaje debe ser empleado con respecto al pblico al que va dirigido.
Escuche activamente: esto es escuchar el significado completo sin elaborar
juicios e interpretaciones prematuras. Este punto se desarrolla mediante el
proceso de la empata, que es colocarse en la posicin del emisor ya que
facilita comprender el contenido actual de un mensaje. La meta es mejorar
nuestra capacidad de recibir el significado completo de una comunicacin.
Restrinja las emociones: pueden distorsionar gravemente la transferencia
de significado. Ya que si un gerente esta emocionalmente alterado por
alguna cuestin probablemente malinterpreta los mensajes que recibe y
fracasar en el intento por expresar sus mensajes con claridad y exactitud.
Vigile indicativos no verbales: si las acciones dicen ms que las palabras,
entonces es importante vigilar sus acciones y vigilar que sean acordes y
refuercen las palabras que las acompaan. El comunicador eficaz vigila sus
seales no verbales para asegurarse de que transmite el mensaje deseado.





53

Existen otros medios para evitar las barreras, para Garizurieta y Olivares (2005)
son a travs de las observaciones del interlocutor y juzgar su respuesta por el
conjunto de su comportamiento como son la postura, expresin facial, signos de
asombro, disgusto o comprensin, gestos, etc.

Otra caracterstica que se debe tomar en cuenta es la oportunidad del mensaje,
por ello es necesario determinar el momento adecuado y preciso para enviar la
informacin, ya que puede haber momentos en que la mente del receptor est
distrada por ruidos que pueden deformar el mensaje.

Es recomendable usar smbolos sencillos, que pueden ser palabras escritas,
habladas o seales, stos debern ser fciles de entender, el lenguaje tendr que
ser sencillo y directo, tambin es bueno que en la comunicacin haya otros
elementos que ayuden a expresar la idea completa del mensaje.

Se deben utilizar canales mltiples, sin romper la estructura de las lneas de
mando o pasar por alto los conductos formales.

Adems es recomendable que los ejecutivos aprovechen ocasiones para tener
contacto personal con los empleados; de igual forma valerse de los grupos
informales como conducto adicional para transmitir informacin.






54

CAPTULO III
LA COMUNICACIN EFECTIVA EN LAS
EMPRESAS
55



La comunicacin en las empresas juega un papel de gran importancia, sin embargo al no
ser efectiva y no contar con mtodos eficientes, se corre el riesgo de que se presenten
malos entendidos, una comunicacin inadecuada de las prioridades, rdenes confusas,
aplicacin de criterios personales mal interpretados, etc.

Para ello en este tercer captulo menciono los programas y medios ms comunes de
comunicacin que pueden ser llevados a cabo en toda empresa para que no caiga tanto
en malos entendidos y sobre todo para que la comunicacin fluya de la mejor manera
entre todo el personal que colabora en ella.













56

3.2 PROGRAMA DE COMUNICACIN
El Programa de Comunicacin se constituye como una herramienta para la mejora
del rendimiento en la empresa. Sirve como elemento integrador entre los distintos
mensajes de los diversos emisores, coordinndolos y cohesionndolos ya que
establece datos comunes para todo el personal involucrado en su gestin. Un
buen programa de comunicacin puede promover o ser un instrumento para la
mejora del rendimiento al considerar los siguientes elementos: la interactividad
que se produce en la interpretacin del proceso comunicativo, la negociacin entre
los participantes en la situacin de comunicacin y el impacto de los factores
sociales y el entorno.
Todo programa de comunicacin debe iniciarse con la deteccin de necesidades a
travs de una encuesta entre el personal. Para Homs Quiroga (1990) se debe
detallar lo siguiente: Cul es la imagen de la empresa ante el personal?
Si existen problemas de comunicacin y de qu tipo?
Cul es el ambiente o clima de opinin prevaleciente en la empresa?
Es necesario canalizar esta informacin a los niveles directivos de las reas
afectadas, para que se ponga remedio.
La comunicacin debe ser utilizada para reflejar lo positivo de la empresa, pero sin
decir mentiras, ya que con una vez que se mienta es suficiente para perder toda
credibilidad. O se confa totalmente o se desconfa. Cuando el personal empieza a
desconfiar, se cae en el engao y este es inicio del proceso de deterioro de
cualquier programa de comunicacin.
57

Los pasos a seguir para iniciar un programa de programacin de comunicacin
para Homs Quiroga son los siguientes:
1) Realizar la encuesta, lo cual ayudar a guiar en la determinacin de los
objetivos.
2) Sensibilizar a los niveles directivos sobre los puntos conflictivos para
solucionar.
3) Solucionar en la prctica los conflictos
4) Determinar las estrategias por seguir.
5) Determinar los objetivos de campaa en lo especfico.
6) Determinar y seleccionar los medios a utilizar.
7) Calcular el presupuesto para implementacin.
8) Iniciar el programa.
9) Supervisar el desarrollo.
10) Realizar evaluaciones parciales de resultados.

Existe el anlisis transaccional como apoyo a los programas de comunicacin, y
Homs Quiroga menciona que dentro de las teoras existentes, respecto a la
comunicacin persuasiva, quiz una de las ms interesantes sea la del Anlisis
Transaccional. Esta teora se basa en la idea de que todo proceso de
comunicacin est matizado por una transaccin que tiene como fin,
generalmente, lograr el control de la situacin.
Para lograrlo, cada uno de los interlocutores asume un papel o rol que considera
conveniente y adecuado para tal fin.
Esta teora hace notar que dentro del individuo, a nivel inconsciente, habitan tres
personalidades prefabricadas y listas para utilizarse, en funcin de las
circunstancias y el interlocutor. Estas tres personalidades son: padre, adulto y
nio. Las caractersticas de cada personalidad son:
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Padre: se le llama as a esta faceta de la personalidad, debido a que sus
caractersticas de conducta, son similares a las que asumen los padres con
relacin a los hijos. Esta personalidad, a veces se asume en el trabajo, en el trato
con subalternos o superiores; el maestro e la escuela; el agente de trnsito con el
infractor, etc. Las caractersticas son:
Es protectora
Comprensiva
Solapadora
Manipuladora
Prejuiciosa
Educadora
Adulto: esta faceta es racional y objetiva. Se utiliza para resolver problemas
reales, que requieren de un tratamiento maduro. Caractersticas:
Fra
Calculadora
Analtica
Pragmtica
Realista
Disciplinada
Congruente
Organizada
Responsable
Ecunime
Nio: es nuestro modo de ser infantil, para resolver situaciones informales.
Caractersticas:
Caprichosa
Afectuosa y emotiva
Ingenua
Explosiva y temperamental
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Expresiva
Idealista
Superficial
Dependiente

Cuando se inicia el proceso de comunicacin entre dos individuos, el que inicia la
conversacin selecciona de las tres facetas la que le favorece, a fin de tomar
ventaja sobre su interlocutor. Escogida su mejor carta, su interlocutor
inconscientemente buscar la faceta que le permita encarar al otro.
Existen variables externas que afectan la efectividad de los programas de
comunicacin, para Homs existen los rumores y el liderazgo.
Los rumores
Tienen como principal caracterstica, que cada persona de las que forman parte de
su cadena de transmisin, pone algo de su parte, ya sea que suprima, corrija,
aumente o hasta deforme la informacin, consciente o inconscientemente.
El anonimato de quien da la informacin por primera vez, sobre un hecho que no
se puede comprobar ni negar, es el punto de partida para la creacin del rumor.
Esto es, el anonimato y la duda dan visa al rumor.
Para que un rumor se propague, requiere de varias condicionantes: primeramente
que sea algo lgico, para que caiga dentro de lo posible y siempre la duda, es o
no, verdico?
La segunda condicin es que los receptores del rumor, que sern los encargados
de propagarlo, estn dispuestos a creerlo; como tercera, es que circule entre un
grupo de personas que puedan sentirse afectadas o involucradas en l.


60

El liderazgo
Los lideres, son aquellas personas que influyen en las opiniones y decisiones de
otros. Existen lderes formales, que son quienes tienen poder oficialmente, tales
como lderes de sindicatos, directivos de empresas, polticos, etc. Los informales
manejan a grupos no bien definidos ni constituidos, como pandillas de barrio, entre
otros.
Los lderes, por su astucia natural, son los primeros en percibir lo que va a
suceder, cuando la mayora de la gente an ni se lo imagina. Adems son los
primeros en clarificar las ideas, analizando cada uno de los aspectos que abruman
alrededor de un problema y pueden a su vez, plantear conceptos abstractos y
difciles en un lenguaje sencillo y entendible.
Dentro de la empresa, cada lder da su opinin, para el comunicador, es una
importante fuente de informacin, una gran medida para saber cmo anda el clima
de opinin entre el personal.
3.3 MEDIOS PARA MEJORAR LA COMUNICACIN
Los medios a utilizar ms comunes para la comunicacin en las empresas, para
Homs Quiroga, son:
1) Encuestas de evaluacin de clima de opinin.
Esta investigacin se realiza para detectar y evaluar la actitud de empleados y
obreros ante determinados asuntos. A travs de esta investigacin se sabr si
estn satisfechos con la empresa y si conocen la situacin real de la misma, como
son sus objetivos, y si consideran que existe una buena comunicacin, etc.
2) La publicacin interna.
Esta puede ser desarrollada bajo alguno de los siguientes formatos:
Revista.
Peridico.
Boletn.
61

La revista: puede ser en dos tamaos ya sea en carta o media carta, la portada
puede ir a todo color o a una, dos o tres tintas y contener como mnimo ocho
pginas.
El peridico: puede ser en tamao tabloide (29 x 38 cm) y en tamao clsico (58 x
35 cm).
El boletn: puede ser en un pliego de cuatro pginas o en hojas tamao carta y
engrapadas.
El objetivo de la publicacin interna es tener abierto un canal de comunicacin que
cumpla con su funcin informativa, y adems, garantice la posibilidad de que
cuando se requiera decir algo que sea muy importante, exista el medio adecuado
para canalizarlo.
3) Peridicos murales.
El peridico mural es ms bien, un pizarrn forrado de corcho donde se colocan
avisos, noticias, sugerencias, felicitaciones, colaboraciones del personal y todo
tipo de comunicados. Tiene como finalidad el ser un vnculo informativo y gil, que
permita dar a conocer los hechos en forma inmediata y oportuna.
4) Programa de sugerencias.
Este programa tiene como finalidad promover la participacin del personal en el
mejoramiento de los sistemas de produccin, a fin de obtener un incremento en
volmenes de fabricacin, ahorro de tiempo, esfuerzo y materias primas y tambin
puede ayudar a disminuir riesgos de accidentes de trabajo.
Elementos necesarios para llevar adelante el plan de sugerencias:
Buzones para recibir sugerencias.
Formas para asentarlas en ellas.
El buzn debe llevar un compartimiento integrado donde se guarden las
formas que asientan las sugerencias. Este compartimiento debe permitir la
exhibicin de las formas.
62

Folletos promocionales del plan.
Una campaa de introduccin de este programa, en la publicacin interna,
peridicos murales y adems en posters y volantes que se anexaran en el
sobre de nmina.

5) Programa Yo Opino.
Este programa permite al empleado participar en forma annima, o plenamente
identificado. Este programa consiste en la colocacin de buzones para uso del
personal, donde cada persona puede dejar comentarios, reclamaciones,
sugerencias, e incluso, hasta desahogar problemas.
La existencia de este programa por s misma, es una garanta, para el personal,
de que si en determinado momento necesitase recurrir a los niveles de alta
jerarqua para resolver un problema, tiene a la mano los medios para ser
escuchado. Este plan se promueve a travs de la publicacin interna, peridicos
murales, posters y folletos. Posteriormente se contesta por carta al empleado que
envi el mensaje.
6) La carta o Boletn ejecutivo.
Como se sabe los niveles de jefatura, gerencia y direccin requieren de un trato
especial dentro de los programas de comunicacin, pues debido al nivel de
preparacin y capacidad de interpretar ideas, estos ejecutivos no son receptivos a
los programas de comunicacin. Puede haber informacin delicada que en manos
del personal de bajo nivel puede ser peligrosa, debido a que sus parmetros de
evaluacin pueden hacerle confundir los datos e interpretarlos errneamente.
La clave del xito de esta publicacin reside en la imagen que logre consolidar de
s misma, dando la impresin de circular slo entre un selecto grupo de ejecutivos
suscriptores. Ya que cuando se populariza pierde efectividad.
7) Programa de integracin de la familia del trabajador a la empresa.
Este programa tiene como finalidad integrar psicolgicamente a la familia del
empleado o trabajador al espritu de la empresa, con el propsito que la sienta
63

muy prxima y estn identificados con ella. Es necesario que tanto los hijos como
la esposa (o), sientan simpata por la compaa, a fin de que refuercen el
sentimiento de orgullo por la pertenencia a la institucin.
Para poder llevar a cabo este plan se requiere sistematizar las visitas a las
instalaciones; se debern formar grupos no mayores a treinta personas, tratando
de componerlos con familiares de empleados de un mismo departamento.
8) Programa de reconocimientos al personal por logros.
El hecho de que se nos reconozcan nuestros mritos y aciertos, nos motiva a
seguir adelante. El reconocimiento a los mritos, es un fuerte y eficiente motor que
empuja hacia adelante a la empresa. Tambin se le puede considerar como un
lubricante que favorece la operacin de todo el mecanismo laboral.
Para que todo individuo trabaje solo, hay dos caminos: la motivacin o la presin.
Estos reconocimientos pueden darse por:
Productividad
Antigedad
Asistencia perfecta a las labores
Puntualidad
Calidad del trabajo
Actitudes positivas y espritu de colaboracin
La difusin del reconocimiento debe hacerse a travs de los medios de
comunicacin internos, publicacin interna, peridicos murales, etc.
Todo aquel que cuenta con informacin adecuada en el momento preciso, tomar
decisiones correctas. En funcin de esto, se hace necesario implantar un servicio
informativo que alimente a los niveles con toma de decisiones, de la informacin
necesaria para que pueda ejercer eficientemente esas funciones. Toda decisin
debe ser tomada dentro de un marco de referencia especfico, donde se tomen y
consideren las condiciones sociales, econmicas, laborales y polticas del pas y
las circunstancias que forman el clima de opinin dentro de la empresa.
64


Para lograr el xito en la comunicacin el ejecutivo dispone de Las siete CES ,
que para Garizurieta y Olivares (2005) son algunas reglas generales para
cualquier programa de comunicacin: privilegia tanto las tcnicas para escuchar
con eficiencia, en la comunicacin oral y las tcnicas del ndice de niebla, que
sirven para medir la comprensin de las comunicaciones escritas.
Un programa de comunicacin debe contener como caractersticas La siete CES:
1. Credibilidad, es decir, que la comunicacin inicie en un ambiente de
receptividad;
2. Contexto, es la adaptacin del mensaje a la realidad de su medio ambiente;
3. Contenido, la informacin debe tener un significado para el receptor;
4. Claridad, el mensaje debe redactarse y transmitirse con sencillez;
5. Continuidad y consistencia, es relativo a la penetracin de la informacin,
para ello hay que practicar la repeticin selectiva;
6. Canales de comunicacin, debern emplearse los establecidos; y
7. Capacidad del auditorio, la comunicacin tiene mxima efectividad cuando
menos esfuerzo requiera el receptor al captar la informacin.

Para disear el mensaje adecuado, debe tomarse en cuenta ciertos factores como
la disponibilidad, costumbres, capacidad de lectura y conocimientos.
Tambin existen algunas tcnicas para escuchar con eficiencia el mensaje oral, ya
que para la mayora de los ejecutivos escuchar es sencillamente una cuestin de
hacer lo que es natural, pero a decir verdad, escuchar constituye una tarea difcil
y requiere un amplio margen de concentracin y esfuerzo. Uno de los malos
hbitos ms comunes de quien escucha es fingir que presta atencin, otro el
rehuir presentaciones tcnicas o permitir que palabras emocionales interrumpan el
proceso de escucha y un cuarto hbito es desperdiciar la potencia del
pensamiento humano.
65

Y entonces, cmo escuchar con eficiencia?, para esto primero se tiene que evitar
impresiones por los smbolos de autoridad de su interlocutor, no podra escuchar
eficazmente si se intimida o impresiona por el ttulo, nombre, rango, grado
acadmico, uniforme o riqueza de la persona con quien habla. Seguir escuchando
hasta que el interlocutor termine, or de manera completa a quien habla, dejarlo
hablar hasta que concluya, no interrumpir ni contradecir.
El escuchar con xito no puede ser una actitud pasiva, debe implicar una
exigencia y ser activa. Es necesario comprender que el contenido de lo expresado
no radica en las palabras que use el interlocutor, si no en el sentido que l las usa,
de acuerdo a su personalidad.
El ndice de niebla o el mensaje escrito es otra tcnica bsica de la
comunicacin, este trmino lo cre Robert Gunning, segn el cual determina la
facilidad de lectura de un texto en funcin del nmero y dificultad de las palabras
empleadas, la cantidad de ideas completas y la longitud media de las frases. Se
puede combatir la niebla respetando los principios de la escritura:
Frases cortas.
Elegir palabras sencillas, no complejas.
Evitar las palabras innecesarias.
Emplear verbos activos.
Utilizar trminos que los lectores pueden visualizar.
Conectar las ideas con la experiencia del lector.
Procurar ser ameno.
Escribir para expresar, no para impresionar.

La tcnica del ndice de niebla sirve para medir la comprensin de las
comunicaciones escritas.


66

3.4 COMUNICACIN EFECTIVA EN LAS EMPRESAS
Cuando las empresas buscan mejorar sus comunicaciones internas,
frecuentemente se concentran el examen de las tcnicas sin percibir que, en la
mayora de los casos, la dificultad est no tanto en la tcnica de elaboracin del
mensaje, sino en la calidad de la misma.
La mayora de las empresas tienen un criterio negativo en materia de
comunicacin, ya que solo transmiten informaciones que se consideran
indispensables, a menudo los asuntos de una empresa no se dan a conocer
porque las autoridades de la misma piensan que no son de inters para los
empleados o porque stos no necesitan interiorizarse en ellos.
El directivo de mandos medios, es decir el gerente rea, encargado o supervisor,
debe ser el conducto a travs del cual se establece la comunicacin en ambas
direcciones, con frecuencia es la barrera que las detiene.
Las obstrucciones pueden hacer pensar a los empleados que sus superiores
tienen algo que ocultar, pero cuando los canales de comunicacin estn siempre
abiertos asumen una actitud menos crtica.
Una medida prctica para que la comunicacin sea eficaz, es iniciar un programa
que permita que la comunicacin sea a todos los niveles. El efecto psicolgico de
franqueza y sinceridad de la palabra hablada puede ser tan significativo como la
informacin misma.
Para lograr la comunicacin efectiva personal, un buen medio es la realizacin
peridica de reuniones a todos los niveles de la empresa, en los cuales se pueda
discutir cualquier tema relacionado con el trabajo que los asistentes deseen tratar.
Se debe estimular a los asistentes a las reuniones para que hagan preguntas
sobre cualquier tipo de informacin en la que estn interesados.
67

En toda empresa existe siempre un estado conflictivo que, lejos d ser perjudicial,
la mantiene viva y creativa. Un cierto grado de desacuerdo dentro de una empresa
es un indicio de vitalidad, no de decadencia.
La comunicacin efectiva es aquella que a travs de buenas destrezas y formas
de comunicacin, logra el propsito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro
de la comunicacin efectiva el transmisor y el receptor codifican de manera exitosa
el mensaje que se intercambia. Es decir, que ambos entienden el mensaje
transmitido.
Para Ramos Marcano (1996), dentro de los procesos de comunicacin efectiva los
distintos elementos de la comunicacin deben tener en cuenta ciertas
caractersticas:
El transmisor debe establecer credibilidad, debe conocer el tema, conocer a
quin y cmo se debe emitir el mensaje para evitar malos entendidos.
El mensaje debe mostrar componentes intelectuales (lenguaje que nos
ayude entender y razonar) y componentes emocionales (las emociones y
sentimientos explican nuestro sentir sobre el mensaje).
El receptor debe escuchar y entender el mensaje para responder
efectivamente a la situacin.
No todos somos excelentes comunicadores y tampoco seguimos los procesos
establecidos. Pero con ciertos puntos claves y con el inters que le pongamos a
las situaciones de comunicacin podemos realizar estos procesos efectivamente.
Uno de los medios para que la comunicacin sea aun ms efectiva es efectuar
una auditoria de la comunicacin que para Koontz y Weihrich (1998) esta auditora
es un instrumento para el examen de las polticas, redes y actividades de la
comunicacin. La comunicacin organizacional es concebida en este contexto
como un medio para el cumplimiento de las metas de la empresa, hecho que a
veces olvidan quienes se interesan nicamente en las relaciones interpersonales.
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As pues, la auditoria de comunicacin es un instrumento para el anlisis de la
comunicacin relacionada con muchas de las actividades administrativas ms
importantes. Sirve no slo para resolver problemas que ya han ocurrido, sino
tambin para impedir que ocurran de nuevo.
Relacin de los factores de comunicacin con las metas de la empresa:









Figura 3.1. Relacin de los Factores de Comunicacin con las Metas de la Empresa
Fuente: H.H. Greenbaum, La auditora de la comunicacin en la organizacin, vol. 17, p. 743.

La comunicacin efectiva es un componente esencial del xito empresarial por lo
que no tan slo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino
todos los miembros de la unidad de trabajo.


METAS DE LA
EMPRESA
POLITICAS DE
COMUNICACIN
ACTIVIDADES DE
LA
COMUNICACIN
CONDUCTA
RELATIVA A LAS
METAS
OBJETIVOS DE
LA RED DE
COMUNICACIN
69

CONCLUSIN
70

Puedo concluir que actualmente la comunicacin ha adquirido mayor importancia
debido a la globalizacin y a la masa de individuos que forman parte de los
procesos empresariales. Y hoy en da el saber expresarse bien es una
herramienta fundamental para el desempeo de los ejecutivos.
Son frecuentes los problemas de comunicacin que se presentan en una empresa,
generalmente debido a la personalidad o forma de pensar de cada uno de sus
miembros. Estas dificultades tanto individuales como grupales deben ser
identificadas por el lder y analizadas por todos oportunamente de manera seria y
responsable y as poder cumplir con los objetivos que establece la empresa.
Siempre que se lleve el proceso de comunicacin de manera ptima, aumenta el
compromiso y la participacin de los trabajadores.
La comunicacin efectiva implica poder transmitir conceptos e ideas, rdenes y
directivas. Cuando estos conceptos no se comunican bien, se observa una falta de
incentivos y carencia de objetivos claros y precisos. Hay que observar la
comunicacin entre empleados para poder utilizar las estrategias ms adecuadas
de acuerdo a los problemas que se observen entre ellos. No se puede controlar a
cada trabajador, pero si se puede influir sobre personas clave para ayudar a crear
un mejor ambiente comunicativo.
Pienso que todos somos responsables del ambiente de la empresa, no es cuestin
de evitar responsabilidades, sino de que todos las asuman.
Es importante sealar que aprender a comunicarse de forma efectiva requiere su
tiempo, dado que se han de adquirir ciertas habilidades, capacidades y
comportamientos especiales necesarios para el buen desempeo y fluidez de la
comunicacin.
Los integrantes de toda empresa deben ser capaces de gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario, adems de participar en sus actividades
correspondientes, alternar fcilmente entre varios procesos para tomar decisiones
71

y resolver problemas y ms que nada comprender el proceso de la toma de
decisiones comunicndose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
Para lograr que todos los trabajadores de la empresa tengan un alto desempeo,
es necesario antes que nada que estn bien capacitados y preparados para
afrontar las situaciones diarias. Pero, qu sucede cuando ha pasado algn
tiempo y el desempeo comienza a bajar? Durante este punto es tarea del lder
cambiar el funcionamiento de las cosas para revitalizar la relacin grupal y as
lograr alcanzar de nuevo, e incluso superar, los resultados del pasado y para
conseguir todo esto el lder deber emplear un buen programa de comunicacin.
La comunicacin del empleado es uno de los elementos ms importantes de una
empresa, ya que hacerles participes de las decisiones, escucharles activamente,
valorar sus opiniones profesionales y personales, recompensar los resultados
excelentes, etc., lograr que el empleado pueda sentirse parte de la empresa. Y
esto contribuir al logro de la eficiencia econmica y humana de la misma.
Considero que la comunicacin es un factor que mantiene unidas las diferentes
partes que conforman a una empresa. No solo es elemental en el funcionamiento
interno de la empresa, sino que tambin es vital en el intercambio de informacin
como en el desempeo de las labores del personal.
En este trabajo se trata de orientar en su conjunto a mejorar el clima o ambiente
laboral; mantener y desarrollar las relaciones interpersonales, orientar y coordinar
los comportamientos de los recursos humanos hacia el logro de los objetivos, a
travs de una adecuada forma de comunicacin y quizs de motivacin, y por su
puesto con el apoyo de los programas y medios de comunicacin que aqu se
mencionan.
Los elementos anteriormente vistos, nos pueden permitir identificar algunos
aspectos que podran ser muy importantes para la comunicacin tanto personal
como grupal.
72

En este sentido el administrador de empresas, podr ensear los aspectos claves
en la formacin de un quipo de trabajo, la comunicacin en equipo y el
establecimiento de metas para el mismo, desarrollar estrategias que garanticen
que el equipo obtenga los resultados propuestos, practicando la persuasin, la
negociacin y fortaleciendo el compromiso y la empata entre el personal.
Se debe ensear estrategias para aumentar y fortalecer la comunicacin hacia el
trabajo y el sentido de perteneca hacia la empresa, desarrollar una nueva forma
de valoracin de la actividad laboral que lleve a la gratificacin, entusiasmo y
permanencia en la empresa.
Considero que debemos de tener en cuenta que la comunicacin influye de
manera significativa en la realizacin de las actividades que se requieran. Creando
una sinergia entre la motivacin y el liderazgo para el logro de los objetivos.
Con este trabajo aprend mucho sobre la comunicacin, tema que me parece de
suma importancia tener en cuenta a estas alturas para poder, aplicarlo a medida
que me desarrolle en mi entorno como profesionista. Tambin me sirvi identificar
la barreras que tiene y sobre todo de qu manera poder evitarlas.
Hoy en da, los trabajadores son cada vez ms autnomos, con intereses y
responsabilidades dentro y fuera de la empresa. Estos trabajadores, estn cada
vez ms educados y ms informados del mundo que les rodea y esa informacin
podra ser su mejor arma ante todo.






73

FUENTES DE INFORMACIN
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Recuperado el 6 de julio de 2009.
























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NDICE DE TABLAS
CAPTULO I

Tabla 1.1. Clasificacin de las Empresas..15
NDICE DE FIGURAS
CAPTULO II

Figura 2.1. El Proceso de la Comunicacin.39
Figura 2.2. Redes de Comunicacin Formal...50
Figura 2.3. Redes de Comunicacin Informal.51

CAPTULO III

Figura 3.1. Relacin de los Factores de Comunicacin con las Metas de la
Empresa.68

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