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caso,18

SOllth African Brew-eries:

logro del crecimiento

en el n1ercado de la cerveza

global

Courtenay

UniuersiZV

Sprague

oI/he

W'Ítw{{tersra71d

Saul Klein

U71il'ersiZv qf tbe

\Fi/lua/ers:m

nd

En mayo de 2000, Graham Mackay, director ejecutivo de South African Breweries (SAB), se enfrentó a una difícil decisión respecto a la estrategia global de la compañía. Al mando de Mac-

sudafricano diversificado que se deshizo de sus

kay, SAB había dejado de ser un conglomerado

empresas

no medulares

para convertirse

en una compañía

cervecera

bastante

enfocada

y global.

A

fines

de 1999, SAB

se había

transformado

en la cuarta

mayor

cervecería

del mundo

por vo-

lumen. Por mucho tiempo había sido la participante

rapidez en otros mercados en desarrollo. SAB tenía una porción de 98% del mercado cervecero

principal

en África

y estaba

creciendo

con

tan sólo en Sudáfrica. Ya se había logrado el crecimiento

a través del continente

africano

y SAB

había iniciado operaciones

cerveceras

en Europa

y Asia.

A principios

de 2000,

devastadoras

inundaciones

asolaron

la región

sudafricana

(en espe-

cial a Mozambique).

En Angola

persistía

una guerra

civil y Zimbabwe

se veía minado

por la

inestabilidad política. Con guerras en la República Democrática del Congo, Etiopía/Eritrea y

Sierra Leone, África se representaba una vez más en los medios internacionales como el "con-

tinente perdido". El rand sudafricano

y

la volatilidad, y los indicadores de SAB en los mercados financieros internacionales se veían

afectados. Como consecuencia, SAB se hallaba ante el reto de alcanzar el mis-

mo crecimiento en ganancias en divisas fuertes que obtenían sus competidores globales. Diri- gida a aumentar sus esfuerzos de globalización, hacer adquisiciones y competir en mercados desarrollados, SAB había trasladado su casa matriz a Londres y registrado sus acciones en la bolsa de valores de la capital británica (London Stock Exchange) en marzo de 1999.

estadounidense.

y otras

divisas

regionales

se desplomaban

ante el dólar

político

A estas

economías

de mercado

en desarrollo

se agregaban

el riesgo

inevitablemente

Copyright © 2000 Graduate School of Business Administration, University of the Witwatersrand (Wits Business School).

C-376

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Aunque

la industria

global

cervecera

estando

Las cervecerías

seguía

sumamente

estaban

fragmentada,

ya había co-

menzado la carrera por la consolidación.

a hacer adquisiciones, o bien podrían ser ellas las adquiridas. Pese al movimiento

bajo presión

para apresurarse

de SAB

en

C-377

ultramar,

la compañía

era en principio

una cervecería

de mercado

en desarrollo,

y estaba

estre-

chamente

asociada

con Sudáfrica:

una economía

desfavorecida

en ese tiempo.

Mackay

estaba

con una cerve-

cería importante de un país desarrollado, que complementara las aptitudes y fortalezas geográ- ficas de SAB. Esta táctica podría usarse para atrincherar firmemente a SAB en el estante superior de las cervecerías premier internacionales. Como alternativa, SAB podría encontrar una cervecería grande de mercado en desarrollo para adquirirla. Tercero, SAB podría seguir concentrándose en las oportunidades de crecimiento de mercado en desarrollo acumulando ma-

sa crítica y engrosando su cartera de marcas de cerveza, con la posibilidad de permitirse pe- queñas adquisiciones si se presentara la oportunidad. SAB esperaría entonces a que el ciclo cambiara y volviera a presentarse el segmento de bajo riesgo político, y a que los mercados en desarrollo volvieran a verse favorecidos antes de considerar las opciones de crecimiento en los países desarrollados. En el ínterin, se mantendría el enfoque en mejorar la eficiencia de la or- ganización y en hacer las operaciones aún más productivas para su costo, a fin de mejorar la efi- ciencia y los resultados.

considerando

varias

opciones

para SAB. La empresa

podría

tratar de fusionarse

HISTORIAL

-

'"

DE LA COMPANIA

Johannesburgo, que ostentaba el sobrenombre de "ciudad de oro" o E-Goli, se estableció como poblado minero en 1886. South African Breweries apareció a continuación en 1895, con 650000 libras esterlinas de capital combinado y bonos emitidos. Por ese entonces, la bebida lo- cal predominante era un licor de papa cruda, mezclado con jugo de tabaco y pimienta. La cer-

en

el centro

tiempo se leía: "La cerveza Castle Lager, un éxito fenomenal. Pruebe su rico sabor, su buqué, a 6 peniques el vaso".1 A pesar de los desastrosos efectos económicos y sociales de la Segunda Guerra Anglo-Boer (de 1899 a 1902), las utilidades anuales de SAB ascendieron a 100000 li- bras esterlinas, mientras el activo excedía de un millón de libras esterlinas, haciendo de SAB la

empresa no minera de más rápido crecimiento en la localidad a principios de la década de 1900.

veza creó una poderosa

competencia.

yen

En 1896, SAB abrió un bar en terreno de la compañía,

Castle

Lager.

En titulares

de un diario

de Johannesburgo,

1898 se lanzó

de ese

En los años

1940-1950,

SAB empezó

a ampliar

su cartera

para incluir pequeños

hoteles.

En

la década

esta bebida,

de 1950, los impuestos

y las tres mayores

a la cerveza

dieron

lugar a una disminución

de la demanda

de

cervecerías

de Sudáfrica

se unieron:

Ohlsson's,

United

Brewe-

ries y SAB. Aunque SAB era la más pequeña de las tres, se las arregló para retener su nombre. La empresa recién formada surgió con 90% del mercado de la cerveza lager. Para ampliar su

gama de productos

Winery. El 15 de agosto de 1962, se eliminó la restricción a la ingestión de alcohol para los su-

dafricanos de raza negra, y se creó una extraordinaria oportunidad de mercado para SAB.

en los años

1960-1970,

SAB adquirió

el control

de la Stellenbosch

Farmer's

tasas en extremo altas de crecimiento orgánico en

Sudáfrica. Desde mediados de la década de 1960 hasta principios de la de 1990, SAB siguió

una

división hotelera. SAB agregó entonces muebles, calzado y comercio detallista de descuento con OK Bazaars. En 1974, SAB adquirió la división embotelladora de Pepsi en Sudáfrica (que se convirtió en Coca-Cola en 1977) y los intereses cerveceros del grupo Rembrandt Group. En 1979, SAB obtuvo una participación de 49% en Appletiser,2 y consiguió el control en 1982. En 1981

también una estrategia

Entre

1978 y 1990,

SAB

experimentó

de crecimiento

por medio

de la diversificación.

En 1966, se lanzó

I De los archivos históricos de SAB (www.sabcentenary.co/za/sabhistory). 2 Desde el principio, Appletiser era el más internacional de los intereses de SAB. Para mediados de los años 1980- 1990, la marca se vendía en Estados Unidos, Europa y el Reino Unido.

C-37!!

Parte

2

I

Casos

Ilustración

Swazilandia

Botswana

lesotho

de administración

estratégica

1

Participación

de SAB

en África

Swaziland Brewers and Bottling, que se originó en 1976, es la única cervecería y embotelladora de refrescos del país.

SAB inició operaciones con esta nación vecina en 1977. La empresa es la única. productora en este país de cerveza clara y de sorgo, así como de productos de Coca-Cola.···

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.

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Lesotho Brewing, establecida en 1980, es la única productora de cerveza,

bebidas de contenido alcohólico y refrescos, con una participación dominante del

'mercado

~

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.Angola

~

,

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administra una cerVecería en Lubango por 'parte' éiél'gobierno angoleño:bajo'

,

,'.1) .•

un contrato de tres'años pa'fa restaurar la planta:' '"

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}\:l,

Mozambique

SAB invirtió en Cervejas du Mo~ambique en 1995, que 'tiene una'participación

dé •

 

,;

mercado de 84%. En 1999 se abrió una planta de sorgo en Maputo.'

,

.,

>

~.

• Zimbabwe

i;t,

""

,SAB posee un interés de 23% en Delta, una de las 'i'nayorés compañías industriales en lista de la bolsa de valores Harare Stock Exchange, y propietaria

Lo

Zambia

Tanzania

Kenia

Uganda

~

Ghami

-

,

. ?L -ge Zimbabwe Breweries. ! !~

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,

En 1998, SAB adquirió Zambian Breweries. Su participación inicial de mercado,

que era de 28%, se elevó a 90% en 1998.

SAB se convirtió en socia de privatización con el gobierno de Tanzania en 1993, y llegó a ser accionista de Tanzania Breweries, que es dueña de las marcas de cerveza más populares del país, y tiene licencia para distribuir Castle lager. En abril de 1997 se inició la construcción de una cervecería en Thika, cerca de Nairobi, con capacidad planeada de 500000 hectolitros. La fabricación de • ,

cerveza comenzó en óctubre de~1998."

También en ,1997, la empresa adquirió un interés de 40% en Nile Breweries,

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"-

.

-"as'umiendo la responsabilidad administrativá. Dos de"as"marcasde'Niie

Breweries son marcas líder'en UgarÍda.

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I .q

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'!.

Al entrar en el mercado'de'África

de Accra Brewery, una de las' principales cervecerías de' Ghana. Esta teneñeia de

Occidental en 1997, SAB adquirió 50.5% inicial'

, {;{ "acciones

aumentó posteriormente a 69 por ciento.~:.\r¡1-,c.'.~ re; , •

».

~',"

,

.~."

Fuente: oSAS: Making

Seer Making

Friends",

folleto

de SAS,

1999, pp. 50-56.

y 1982, SAB

Edgars.

ma Textiles y Plate Glass en 1987, 1989 Y 1992, respectivamente. La estrategia de diversifica- ción era consecuencia del aislamiento político de Sudáfrica y del hecho de que SAB ya tenía

Da Ga-

entró

en el sector

South

African

detallista

del vestido

con la compra

de Scotts

Stores

Group

y

Asimismo,

Breweries

pasó a invertir

en Lion Match

Company,

una porción

de 98% del mercado

sudafricano

de la cerveza

lager.J

Swazilandia,

do

SAB extendió

sus operaciones

en África

por una cervecería

en cada

uno de los países

subsahariana vecinos:

en los años

1970-1980,

Botswana

comenzan-

y Lesotho.

A

fines

de los años

1990-2000,

SAB

poseía

intereses

cerveceros

en Zimbabwe,

Tanzania,

Mo-

zambique,

Angola,

Ghana,

Uganda,

Kenia

y Zambia,

y era el mayor

fabricante

de

África,

con una producción

de más de la mitad

de la cerveza

consumida

cervecero en el continente

(véa-

se

la ilustración

1).4

A principios

de

1980, SAB estaba

asimismo

negociando

pequeñas

adquisiciones

en ultra-

mar. SAB compró una compañía

en Estados

Unidos

llamada

Sundoor,

la cual vendió

en

1987

a Procter & Gamble, uno de los mayores fabricantes de jabón y artículos para el hogar. Mediada

J Toda

la historia

de la compañía

se basó

en las fuentes

que siguen:

South

African

Breweries

PLC;

Hoover

Online

Company Profile (www.Hoovers.com/premium/profile); el sitio web de SAB (www.sab.com.za). incluidos los archivos mencionados anteriormente en notas al pie; "SAB: Making Beer Making Friends", folleto de SAB, 1999; y

una entrevista con Mike

Simms,

MD

Europe,

22 de septiembre

de 2000.

4 "SAB:

Making

Beer

Making

Friends".

 

Ilustración

Polonia

Rumania

Hungría

2

Caso

18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Participación

de SAB en Europa y Asia

Con Euro Agro Centrum, SAB tiene el control de dos cervecerías polacas:'~" •., una en Poznan (Polonia Occidental) y la otra en Si/esia (Polonia Sur). Polonia es uno de los mercados de SAB de más rápido crecimiento en Europa. La cervecería distribuye también ~acerveza Beck.

La compañía tiene un interés de 93% en la empresa cervecera Ursus, que tiene tres cervecerías. Ursus se ha convertido en la mayor marca de Rumania, con una participación de mercado de 16 por ciento.

SAB adquirió un interés de 98.3%

.'

en Dreher, propietaria y operadora de dos

"

C-379

••1 cervecerías húngaras. Dreher tiene una cartera bien posicionada de cer'Ve,

,

Eslovaquia

Rusia

República Checa

Islas Canarias

China

India

~ zas, incluidas Dreher y Arany Aszok, mientras Hofbrau

'" con licencia.

y Tuborg se elaboran .

"

En 1997 SAB adquirió 97.6%

de interés en una cervecería eslovaca oriental,

Saris, la segunda mayor c.0lTlpañíacervecera del país. En 1998 adquirió SAB una cervecería situada a 180 kilómetros al suroeste de Moscú. Las ventas comenzaron en mayo de 1999.

SAB compró un interés de 51% en una empresa de riesgo compartido con Nomura en dos cervecerías: Pilsner Urquell y Radegast. La transacción le permitiría a SAB incrementar 100% su participación en 2001.

A 51% asciende la postura de SAB en CCC, la única cervecería establecida en las dos islas mayores. Las marcas dominantes locales son Dorada y Tropical.

SAB posee 49% de CREB en China; China Resources Enterprises Limitéd es dueña del 51% restante. CREB tiene seis cervecerías en China, en Shen- yañg, Dalian, Mianyang, Jilin y Tianjin. China es el segundo mayor mercado de cerveza en el mundo y está creciendo 10% al año.

En diciembre de 1998, SAB entró en una empresa. de riesgo compartido para operar una cervecería en la India. Esta fábrica se halla en fun~ionamiento al '

• presente

Fuente:

oSAS: Making

Seer Making

Friends",

folleto

de SAS,

1999, pp. 50-56.

la década de 1980, SAB se hizo de Rolling Rock.5 una pequeña cervecería de Estados Unidos. pero se vio forzada a venderla varios años más tarde, debido a la legislación antiapartheid y al sentimiento negativo hacia Sudáfrica que acompañaba a estas leyes. En ese tiempo, SAB se dio cuenta de que estaba limitada a acrecentar su mercado nacional, ante las sanciones antiapart- he id que amenazaban a cualquier movimiento ultramarino suYO.6

a principios

a

Cuando

se levantaron

las sanciones

de los años

1990-2000,

SAB

empezó

"

impulsar

sus operaciones

de ultramar

una vez más, adquiriendo

intereses

en Hungría

en 1993,

en China.

1994, y en Polonia

y Rumania,

1996. Graham

Mackay

fue designado

director

en

1996

y director

general

en

1999.

En

el curso

de estos

años,

la compañía

se

reenfocó

en

sus

actividades

medulares

de cervecería.

Se vendieron

los

intereses

no medulares,

como

textiles,

muebles, fosforería y ventas detallistas. En 1999, SAB se hizo del control de las cer-

vecerías

checas Radegast

y Pilsner

Urquell,7

para convertirse

en la cervecería

más grande

de

5 En seguida de las desinversiones

de SAB, Rolling Rock pasó a convertirse en una de las cervezas uni\'ersitarias

más populares en Estados Unidos. fi Basado cn las entrevistas con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.

7 Pils o pilsl/a

(también, Pilsen) es una cerveza clara lager con alto contenido de lúpulo. Toma su nombre de la

ciudad de Pilsen. de la nación que antes era Checoslovaquia. donde se inventó en 1842 el proceso de fermentación del fondo que se emplea para producir la cerveza clara. Laga se usa a mcnudo como sinónimo de pils. Tomado de www.beer.com. Véase "beer glossary" (glosario de la cerveza).

C-380

Ilustración 3

Reparto

Administración

central

2%

Parte

2

I

Casos

de administración

estratégica

Divisiones

de ganancias

divisional

de EBIT en 2000

y volumen de SAB

Reparto geográfico

China

13%

Otras

Cerveza

bebidas

nacional

14%

Fuente:

Cerveza

internacional

Adaptado

23%

de Deutsche

Bank,

"Emerging

Markets

47%

Europa

25%

Brewing",

diciembre

de 1999.

Resto de

África

13%

por volumen

en 2000

Sudáfrica

49%

Europa Oriental.8 South African Breweries

ñía cervecera eslovaca y compró una cervecería en Moscú. En Asia, SAB

China y en la India (véanse las ilustraciones 2 y 3).

adquirió

una participación

de 97% en una compa-

tuvo

actividad

en

El toque culminante

del reciente

movimiento

internacional

de SAB tuvo lugar en marzo de

1999, cuando la firma trasladó su lista principal de mercado de valores a Londres para facilitar

para es-

te registro en lista estaba la de afiliarse al acreditado índice de valores Financial Times Stock Exchange Index (FTSE 100), que aseguraría un ratillg o calificación internacional, a la vez que acrecentaría la competitividad internacional en pos de la obtención de capital. Con ese fin, SAB se enfocó a los inversionistas sudafricanos, ingleses y estadounidenses.9 De hecho, varios meses después del régistro en lista, la base de inversionistas se había alterado de manera significativa. Antes de registrarse en la lista, 15% de la base inversionista de SAB era internacional; después de ello, la cifra se duplicó a 30%.10 Los beneficios añadidos a la compañía, asociados con la inscripción en Londres, incluían el acceso al capital contable y la deuda para el crecimiento, así como una recalificación de sus acciones.

la obtención de divisas fuertes para las adquisiciones.

Entre

las razones

fundamentales

CONTEXTO

INTERNO:

SUDÁFRICA

De cada 50 cervezas que los sudafricanos

asada a las brasas, 49 son elaboradas por SAB. Sus marcas

beben, derraman o chorrean alegremente sobre la carne

son de buen sabor, pero eso no explica

8 En sentido

geográfico,

Europa

Oriental

comprende

en la actualidad

los países

siguientes:

Polonia,

Lituania,

Le-

tonia, Bielorrusia, República Checa, Eslovaquia, Hungría, los ex países yugoslavos, Albania, Bulgaria, Rumania,

Moldavia,

Rusia

y Ucrania.

geográfico

(en oposición

al ideológico),

Europa

Occidental

se compone

de los países Reino Unido.

centroeuropeos,

En el sentido así como

de Bélgica,

Países

Bajos

(Holanda),

España,

Italia,

Grecia,

Francia

y el

9De

un documento

10 ldem.

interno,

SAB,

1999.

"

Caso

18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

el predominio

das de un mercado

de la firma.

La fuerza

de SAB deriva de su capacidad

II

sumamente

anormal.

anormal

de lidiar con las deman-

El entorno socioeconómico y legislativo más amplio en Sudáfrica afectó en alto grado a las operaciones de SAB. Los cambios legislativos introducidos en los años 1990-2000 abarcaron

la acción

to de poder pleno) económico a la población negra, la nueva regulación mercantil de los lico- res, así como la concesión de licencias a un pequeño número de shebeens (tabernas o cantinas

en el sector informal). La consiguiente nueva regulación del mercado de licores pudo aumentar el número de establecimientos legales de expendio de licores, agregando la importación al

de

ventas y distribución, para que SAB cumpliera con los "requerimientos de servicio de una va-

riada base de clientes, a la vez que optimizaban la eficiencia en costo de estos servicios"Y

sector informal. Tales cambios crearon oportunidades

la legislación laboral y de la competencia,

afirmativa,

el empowerment

(otorgamien-

para

la innovación

en las prácticas

A fines de la década

de 1990, el consumo

per cápita

de cerveza

en Sudáfrica

estaba

decli-

C-381

nando, y SAB se esforzaba por sostener el crecimiento de ingresos. La caída del consumo se atribuía a varios factores, incluida la lenta economía sudafricana, la legalización del juego y el establecimiento de casinos, la creación de una lotería nacional, un floreciente mercado de los teléfonos celulares, y el impacto del síndrome de inmunodeficiencia adquirida (Sida).

La visión

de la compañía

era ser considerada

ángulo.

una de las cinco

de SAB

compañías era ser una elaboradora

cerveceras

grandes del mundo, desde cualquier

La misión

más

y co-

merciante

de cervezas

de buena

calidad,

conduciéndose

a la vez de manera socialmente

respon-

sable y progresista. Desde luego, en SAB pensaban que la empresa servía al interés público en muchas formas. La compañía donaba 1.75% de las utilidades después de impuestos a programas organizados para inversión de previsión social; también desarrollaba iniciativas con las comu- nidades, incluido el impulso a programas de educación sobre el Sida en varias ciudades y la do- nación de vehículos a la Alexandra Crime Prevention Unit (Unidad Alexandra de Prevención

del Delito). La empresa afirmaba asimismo que servía al interés público proporcionando exce- lencia en el servicio, vigilando el impacto ambiental y velando por la salud y seguridad de los empleados, así como por la seguridad de sus productos. 13SAB se proponía construir sobre los valores que había desarrollado a lo largo del tiempo (véase la ilustración 4).

Competencia acrecentada

La reciente readmisión de Sudáfrica en la comunidad internacional resultará en un aumento de la

globalización,

con

la necesidad

de una

mayor

atención

a los estándares

de clase

mundial,

y

del

benchmarking

(o comparación

de rendimiento

de empresas)

respecto

de estos

mismos

estándares,

para asegurar

la competitividad.14

 

Con la transición a una democracia pluripartidista, la globalización del mercado de Sudáfrica y su desempeño como líder en el continente africano, SAB observó que la economía de mercado en despegue de Sudáfrica se volvería un destino crecientemente atractivo para las cervecerías internacionales, en particular conforme mejorara el perfil político y económico de la nación. La dirección de SAB había sostenido durante largo tiempo que su participación de mercado de 98% de mercado cervecero sudafricano podía ser un fenómeno temporal. Sin embargo, como se observaba en The Economist: "Desde el fin del apartheid, las cervecerías extranjeras han pensado tratar de romper el casi monopolio de SAB, pero llegaron a la conclusión de que sería demasiado difícil. Para empezar, sus precios son desconcertantemente bajos"15 (véase la

ilustración 5). Además, las habilidades de distribución de SAB se consideraban Sudáfrica.

sin igual

en

11 The Economist, 12 de agosto de 2000. 12 SAB Three Year Business Plan (Plan Comercial de Tres Años de SAB), F97-F99. 13 Tomado de SAB Corporate Citizenship Review 1999 (Revisión de ciudadanía corporativa de SAB 1999). 1" SAB Three Year Business Plan, F97-F99.

IS Del 12 de agosto de 2000.

C·382

Pane 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración

4

Valores de la compañía

SAB

VALORES

SAB y sus empleados comparten el compromiso con y la responsabilidad de:

Servicio

al cliente:

proporcionar calidad y valor para satisfacer los requerimientos

de todos nuestros clientes y consumidores.

Calidad del producto:

proveer productos de calidad inflexible que cubran las

necesidades de nuestros clientes y consumidores.

Mejoramiento

continuo:

ser creativos e innovadores en todo lo que hacemos, para

asegurar el aprendizaje y el mejoramiento continuos.

Respeto, dignidad

e Igualdad

de oportunidades:

tratamos unos a otros con

confianza y respeto, manteniendo en alto la dignidad humana y asegurando la igualdad de tratamiento y de oportunidades.

Participación y empowerment: participación del empleado en los procesos de solución de problemas y toma de decisiones a través del empowerment (otorgamiento de poder pleno) eficiente tanto individual como de equipo.

Creación

de riqueza,

recompensa

y reconocimiento:

optimizar la creación de

seguridad para proveer seguridad, recompensa justa y reconocimiento contribuidores de todos nuestros accionistas.

para los

Comunicación:

comunicación

abierta, honesta y respetuosa, y libertad de

expresión.

Desarrollo

del empleado:

crear el ambiente para que todos los individuos y

equipos desarrollen su potencial para beneficio de ellos mismos y de la compañía.

Ambiente

de trabajo

seguro

y sano:

asegurar un ambiente de trabajo seguro y

sano para todos los empleados.

Compromiso

ambiental

y con la comunidad:

activa participación en el

";

mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida en las comunidades

dentro de las

Fuente:

Adaptado

cuales operamos.

de "SAB:

Making

Beer, Making

Friends",

folleto

de SAB,

1999,

p. 4.

Para aminorar la asfixiante presión que SAB tiene sobre el mercado. los nuevos ingresan- tes tendrían que igualar los precios de la empresa, construyendo cervecerías bastante grandes y tendiendo canales de distribución suficientes para constituir una fuerza. Sin embargo, generar crecimiento mercantil sería un largo proceso y SAB podría bajar sus precios fácilmente para de- fender la participación de mercado. No obstante, el acceso al mercado cervecero sudafricano podría lograrse por medio de alianzas y empresas de riesgo compartido. así como por importa- ciones directas. Las marcas establecidas de SAB podrían hacer frente también a la creciente competencia de las microcervecerías y de las marcas premium (de calidad superior). Además, el vino y las bebidas alcohólicas podrían conseguir una participación de mercado, particularmente con marcas menos costosas: también podría producirse localmente cerveza de sorgo. SAB resumió la posición de la compaiiía de la siguiente forma: "Independientemente de nuestro marketing y ventas y de las respuestas de la distribución a estos retos. nuestra defensa a largo pla- zo dependerá en forma crucial de nuestra capacidad de mejorar de modo simultáneo nuestra calidad de producto, cartera de marcas. excelencia de servicio y liderato en costos"Y'

INDUSTRIA

CERVECERA GLOBAL

La cerveza

es sorprendente

mente

La industria

cervecera

es un conjunto

de pequeños

partici-

pantes.l]

Ih SAB Threc Year Business Plan, F97-F99.

17 T/¡e McKillsey Quarterly, núm, /, J 999.

541

1 412

(272)(1614)(2(625)(1824)(1(3451)(927)(2936)309)562)

401

2550O O459OO460138

(322)

413

(2489)

O

757643054860488164

101125771113301086541464111215919613936664389001390772 .

(116)(389)

1 918

2025O

99/00E96/9798/9997/98

1 317

(3(1 154)(229)591)

(263)(531(1043)(1002)(942)(425)(1(464)(375)(343)042))

(1890)(1(1(2681269)301))

1322221208010146761454928418304029711611407329358711486

17004177374211439401213793929169.

(621)

10418885672006573

1184

(1 380)

,

Renglones

Caso

financieros principales,

1S

African

Breweries:

logro

4290

I SOllth

405O

5270 50

227

10863511

251063648874

84801094

(1(245)956)

(603)

(889)(29)

(3218)

(44)

1282

12 876

551

-

----"-

South African Breweries,

del

crecimiento

en el mercado

global

de la ct:rveza

C-383

dialperioreselmayorrestoenCuandoaccesoundeconseguíaneslabónlosunasparticipantesal mercadocuantasdeventajasla cadenaycompañíasseladereincorporabanderregulación.deescalavalor,dedcbidodejabanuna industriaElsiguiendoa valorlosa lascostosotrascreaclodeterminadael mismoatrás.descendentespor Estaslosmodelo.18lograbanpocoscuantasde eralasMcKinseyalcanzarempresastantransacciones,marcadocapacidadafirmabasu- queel

1995-2000 (en millones de rand australianos)

L

te:

Deulsche

Bank,

"Emerging

95/96

Markets

Brewing",

1999, p. 79; reportes

porla informaciónla mejora

deeralasacasotelecomunicaciones,el ejcmplo

anuales

de SAB.

más visible.el transporteSe pronostica-y la in-

1999.2000.

de tenencia de acciones

deuda (-)

fraestructura.

a largo plazo

a largo plazo

provisión o reservas

Capital operante neto

con el flujo de efectivo

de interés e impuestos)

efectivo (+) de deuda (--;)

EBIT (siglas de ganancias antes

balas qucindustrias.csta tcndenciaLa tecnologíacrcceríade

acciones después de descontar

IK [bid

p. 4.

/

/

Recién entrado el año 2000, la tendencia de la globalización se había extendido a la mayoría de

C-384

Parte

2

I Casos

Ilustracióll

140

de administración

estratégica

6

Clasificación de las principales 10 cervecerías globales por volumen en 1999

60

40

20

Fuente:

o

Anheuser

Busch

Helneken

Estimados

de Deutsche

Miller

Bank.

SAB

Brahma

Interbrew

Carlsberg

Modelo

Klrln

Fomsa

y las telecomunicaciones,

ban las cervecerías

la globalización acababa de empezar. La gran incógnita que enfrenta-

era si la industria

cervecera

seguiría

o no esta tendencia.

internacionales

A principios

de 2000 no había participante

que dominara el mercado global de la cerveza;

lo que había era un número de cervecerías principales (véase la ilustración 6), la mayoría de las

cuales dominaban sus mercados nacionales. Por caso, las dos o tres cervecerías principales de un

país solían tener una participación de más de 80% del mercado nacional (véase la ilustración 7).

la

Por

tradición,

la dificultad

de almacenar

y transportar

cerveza

daba

por resultado

que

mayor cantidad de la cerveza se comprara, vendiera y consumiera localmente. Las marcas lo- cales tendían a ser dominantes, y la mayoría de los consumidores en los diversos países tendían a preferir sus marcas locales, acaso debido a su mayor disponibilidad. Las cervecerías naciona- les habían dominado de modo habitual la red de distribución mayorista, y los nuevos ingresan-

en el mercado tenían que obtener licencias de las autoridades locales, lo cual podía ser en

extremo burocrático y consumir demasiado tiempo. Además, los desembolsos de capital y la in- versión que acarreaba el establecimiento de las operaciones eran demasiado grandes, tanto pa- ra los inversionistas extranjeros como para los nuevos competidores locales. Los analistas de

McKinsey observaron que "en Sudáfrica, empresas grandes como Heineken y Guinness habían optado por conceder licencia de su producción, distribución y marketing locales a South Afri- can Breweries, el participante con predominio local, en lugar de tratar de hacer negocios por cuenta propia" .19

que

el bebedor de cerveza del grueso de la población tiene por su marca, y el nacionalismo que lo acompaña, nunca va a haber una marca mundial de cerveza como Coca-Cola. Lo que optamos por hacer es darle a cada consumidor de mercado en desarrollo su propia marca local, por la que sienta afecto, emoción".20 No obstante, para mantener el paso de la globalización de la indus-

tes

A fines de la década

de 1990, Meyer

Kahn,

presidente

de SAB,

argtiía: "Por el afecto

19 ¡bid .• p. 5.

20 Meyer Kahn, presidente de grupo de SAB. 28 de marzo de 1997, documentos de SAB, 1997.

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

a

Ilustración

7

Mercados

participación

nacionales de cerveza, porcentaje de

de las principales

cervecerías,

1999

Argentina

1007983559860236190398 76899674 77

"2"211

22232131111

2

'Las

Fuente:

dos cervecerías

Adaptado

brasileñas

de Deutsche

estaban

en desarrollo.

Bank,

'Emerging

Markets

Brewing',

diciembre

de 1999.

C-385

tria, Graham Mackay pidió un estudio de viabilidad "para ver si había una posibilidad interna-

cional

para

la marca

Castle",21

Ya se reconocía

dentro

de SAB

que era necesario

invertir

en

creación

de marca.

Los analistas

de la industria

identificaron

cuatro

indicadores

que marcaban

el ritmo

cre-

ciente

de la globalización:22

1. Convergencia en la elección del consumidor. De manera

del con-

sumidor en cerveza alrededor del mundo habían empezado a converger. Para los años noventa, los gustos del consumidor estaban cambiando de botellas a latas, y los consumi- dores estaban eligiendo lager en lugar de ale.23 El sabor, el envase y los canales de entrega eran todos factores determinantes en el "paquete de éxito" general de una cerveza, y éstos empezaban a estandarizar se a través de las fronteras nacionales.

gradual,

las preferencias

21 Basado en una entrevista con Miles Saxby, jefe de exportaciones,

31 de agosto de 2000. La cartera de marcas

de SAB consta actualmente de 16 marcas. La marca clave es Castle Lager, que en años recientes daba cuenta de más de 50% de las ventas de South African Beer Oivision. Entre otras marcas importantes están Carling Black La- be!, Hansa Pilsener y Lion Lager. Tanto Castle Lager como Lion Lager han sido marcas establecidas en Sudáfrica desde el comienzo del siglo xx. Tomado de www.sab.co.za; véase "beer interests" (intereses cerveceros)."

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C-386

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25000

5000

35000

15000

20000

10000

o

-

I

,-L

Parte

:2 I Casos

de administración

Grupos de países, oportunidades

CH

BZ

CO

IT

MA

GR

CN

AU

HU

AS

CZ

IR

Cl

IN

DE

FR

SF

BE

BU

JP

MX

estratégica

de crecimiento

[siglas inglesas]

AR

Grecia

NO

ItaliaVenezuela

Chile

España

CoreaRepúblicadel

Dinamarca

Yugoslavia

República

ColombiaSudáfrlca

Australia Zelanda NZ

SW

UR

PO

UK

US

WG

la

Bélgica

AustriaNueva

Países

Paraguay

Japón

Unido

Reino

PerúBrasil

México

Argentina

Noruega

FinlandiaSuiza

Uruguay

In dones

PoloniaCanadá

Portugal

Bulgarla

Filipinas

EstadosIrlanda

Hungría

SueciaFranela

Turquía

Malasla

Bajos

Pl

Unidos Nl

TK

SurChecaSK

SP

CH

YU

SA

PR

PA

VE

PP

Federal

(Holanda) (Alemania

de Alemania

Occidental)

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IT

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Cl,"PlMX

PP

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30

Consumo

~r

GR

BZ

PO

VI;)AVI:.

CO

60

BUI

90

de cerveza, litros

In

HU

120

per cápita

CZ

150

Nota: La muestra consta de 41 paises que consumen 75% de la producción mundial de cerveza.

Fuente: World Drink Trends 1991; Brewers'

Society

1991; boletines

de prensa;

Wortd Bank;

ERC. En la mayoria

de los casos,

se usaron datos de 1989.

2. Acceso

más fácil

a los consltlnidores.

Los aranceles

más bajos y las asociaciones

entre cer-

vecerías

locales

y marcas

extranjeras

les permitían

a los consumidores

y a las multinacio-

nales llegar a los mismos mercados. La cerveza Corona. por ejemplo, estaba a la venta en 140 países. Las compañías cerveceras eran capaces de reunir el capital para financiar su expansión en ultramar. VereinsBank en Alemania. por decir. estableció un fondo mutuo para apoyar el crecimiento de pequeñas compañías en mercados en desarrollo, incluidas muchas cervecerías locales que se habían incorporado a la cotización en bolsa. Además. un crecien- te número de consumidores de países en desarrollo podían ahora permitirse el consumo de

cerveza. ya que sus ingresos se habían elevado. Se percibía una correlación de 93% entre el

crecimiento per dpita del PIB (producto interno bruto)

la ilustración 8). Los cerveceros con planes de expansión global eligieron como objetivos a nuevas y crecientes poblaciones de consumidores que mostraban patrones similares en

términos

para la ubicación del consumo de bebidas (en un

pub o taberna.

y el consumo de cerveza (véase

de sabor, envasado

un restaurante

y preferencia o el hogar).

3. Especiali':.ación en áreas de industrias de a{to \'(/{or que a//tes estaban integradas vertical- mente. Al tiempo que los contendientes obtenían amplio conocimiento y pericia de una sola parte del negocio, creaban una ventaja específica, en tecnología o proceso. La especia- lización le permitía a una empresa conquistar una mayor participación de mercado. yaca- so convertirse en el partícipe dominante, sea en el territorio nacional o en ultramar. Un ejemplo de especialización fue el de la Boston Beer Company, en Estados Unidos, que se concentraba en elaborar las recetas y hacer el marketing de la marca Samuel Adams. La compañía contrató por outsourcing (extraempresa) el resto de la cadena de valores (elabo- ración de la cerveza, envasado y distribución) con varios proveedores de bajo costo.

4. Beneficios

de escala

intangible.

En el pasado.

las cervecerías

locales

trataban

de dominar

obteniendo

ventajas

de costo

por medio

de escala

física.

Sin embargo,

la sola escala

física

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

ya no era la receta para tener la ventaja competitiva. Las cervecerías relativamente peque- ñas podían lograr economías de escala produciendo más de 500000 hectolitros por año.

intangi-

ble se volvieron más importantes. Estos valores de activo proveyeron la capacidad de apa-

lancar y levantar marcas, personal, habilidades y relaciones.

Los analistas

Como la escala física dejó de ser una característica

distintiva,

los valores

de activo

de ABN-AMRO

bosquejaron cinco impulsores básicos de la consolidación

de la industria. El deseo de lograr el crecimiento en ventas era el factor más significativo. A me-

dida que los mercados se estancaban, las cervecerías buscaban lógicamente nuevos mercados y marcas de primera categoría para catalizar el crecimiento. En segundo lugar, la "teoría de la curva en U" demostraba que era muy redituable operar como una cervecería de nicho o una im- portante de la corriente principal, asegurando una participación de mercado dominante, pero las

cervecerías medianas de la corriente principal a menudo sufrían de baja rentabilidad. La inves- tigación indicaba que consolidar un mercado podía duplicar la rentabilidad. En tercer lugar, la consolidación dentro de límites nacionales había alcanzado, en alto grado, un patrón de reten- ción inmovilizante. Esto hizo que los cerveceros miraran a ultramar en busca de oportunida-

des de mejorar sus márgenes de ganancia. En cuarto lugar, agregar marcas

excelencia a una cartera aumentaba significativamente el margen en el tiempo. En último tér- mino, las cervecerías internacionales descubrieron que podían agregar valor a las estrategias de distribución de operaciones locales mediante la introducción de control de costos y market- ing de relaciones.24

de calidad de

Éxito competitivo

Si la industria cervecera iba a consolidarse en una escala global, como lo había hecho en el ni- vel nacional, podía haber un pequeño número de participantes globales que dominaran los mer- cados mundiales. Las economizaciones globales de escala serían entonces el factor decisivo. Las cervecerías que a la larga consiguieran el predominio global y obtuvieran las mayores utilidades estarían a la par con empresas como Nike o Coca-Cola. Si la consolidación no se pro- ducía, debido a fuerzas de nacionalismo o localismo, los factores del éxito serían mucho menos claros.

en el

Graham

Mackay

observó:

"Mi punto

de vista es que el número

de marcas

de cerveza

hacia el manejo de marcas de ex-

celencia en todas partes. Pero al final usted tendrá varias docenas de marcas bien conocidas, si

Bank

futuro de Coca-Cola; esperamos que un puñado de cervecerías y marcas globales sigan ensan- chando la brecha entre ellas y el resto de la legión".25 El debate condujo a conductas y derroteros

mundo declinará drásticamente,

[y] habrá un desplazamiento

de Oeutsche

no es que más".

Los analistas

concordaron:

"No avizoramos un escenario

••

C-387

estratégicos

muy diferentes.

 

Varios criterios

podrían

determinar

el éxito de una compañía

cervecera

a escala

global.

La

capitalización

de mercado

era un indicador

de los recursos

financieros

de una empresa,

los cua-

les podrían

alimentar

el crecimiento

y la expansión.

En cambio,

la falta de recursos

indicaría

la

vulnerabilidad

a los cambios

de poder o de propietario.

Para reunir

la capitalización

de mercado

se requería

lograr

economías

de escala

respecto

del marketing

en particular.

Por ejemplo,

pa-

ra convertirse

en cervecería

global

se requería

innovación,

desarrollo

de marca

(esto es, de una

marca

que

fuera

globalmente

reconocible),

o presencia

global

(esto

es, creación

de marcas

locales exitosas

a escala

global).

Otra clave

del éxito

era encontrar

formas

de llegar

a nue-

vos mercados

sin tener

que poner

enormes

capitales

por delante.

Esto podría

implicar

asocia-

ciones

estratégicas.

Los analistas

global

cervecería

de Oeutsche

tendría

Bank identificaron

que demostrar:26

varias

características

ganadoras

que una gran

2. ABN-AMRO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off', mayo de 2000. 2S Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.

26/dem.

C-388

.

Parte

2

I

Casos

Illlstración

de administración

estratégica

9

Volumen de ventas de SAB, internacionales

1994-1999

-

UI

s:

o

g

~

'C UI

ti

CII

CII

c:

:;¡j

CII

o

10 20 15 1994

5

1996199719951998

y en Sudáfrica,

25.6

Fuente:

Adaptado

de Deutsche

Bank,

Una marca

que pudiera

Internacionales

"Emerging

Markets

Brewing",

convertirse

en marca

En Sudáfrica

diciembre

de 1999.

de corriente

principal

1999

global,

con una cartera

de marcas

fuertes

locales

de corriente

principal.

Dirección

fuerte,

con la voluntad

de reubicar

los mercados

en desarrollo,

y una orientación

importante

al mercado

en desarrollo.

 

• Acceso

a capital.

 

• Estrategia fuerte de adquisición, que impulse a la expansión global.

• Socios locales fuertes para facilitar las transiciones de las marcas nacionales a las globales.

Mercados desarrollados comparados con los mercados en desarrollo

Creemos que lo más emocionante del crecimiento futuro del volumen global de la cerveza vendrá de los mercados en desarrollo. El consumo per cápita está bajo en la mayoría de los mercados en desa- rrollo y tiende a subirY

Con la demanda

de cerveza

en aumento

en los países

en desarrollo

y la adopción

global

de los

mejores procedimientos,

se pronosticaba

que el fondo internacional

de utilidades28

en 1999 a un estimado

de 28000

millones

de la cerve-

za crecería

de 18000

millones

de dólares

de dólares

en 2010. Se esperaba que el crecimiento futuro procediera principalmente de América Latina, Asia y Europa Oriental (con aportación de algunas oportunidades por Europa Occidental). Pa- ra SAB, el volumen de las ventas internacionales estaba alcanzando rápidamente al de las ven- tas internas (véase la ilustración 9). Si China continuara en su actual camino de crecimiento de

27Idem.

28 Medido por EBITDA,

McKinsey

Quarter/y,

núm.

 

I

o [siglas de] ganancias 1, 1999 .

antes de interés, impuestos,

depreciación

y amortización].

Tomado de The .

 

I

J

Caso 18 I SouthAfrican Breweries:logro del crecimientoen el mercadoglobal de la cerveza

10% por año, el país vendría

a ser el mayor

mercado

de cerveza

maño.

Había

dos supuestos

clave en el pronóstico

internacional

tan

del fondo común

del mundo,

sólo por

el ta-

de utilidades:

C-389

• Mejorarían los costos de mano de obra y márgenes de ganancia en los países en desarrollo.

La tecnología de elaboración podría ser costosa, pero las economías en desarrollo tendrían

por lo general

Los precios

dos más maduros,

bajos costos

de la cerveza

de mano

subirían

de obra .

en el mundo constantes.

en desarrollo;

en los mercados

desarrolla-

se mantendrían

Los factores diferenciadores importantes entre los mercados desarrollados y los que están en de- sarrollo fueron el precio y el volumen. El crecimiento del volumen fue más fácil de lograr en los mercados en desarrollo, pero la fuerza de asignación de precios estaba baja. Como resulta- do, las estrategias de los mercados en desarrollo a menudo equilibraban el crecimiento del vo- lumen contra el precio a fin de asegurar un crecimiento redituable en el volumen. En los mercados desarrollados, el volumen plano o declinante era contrarrestado por una mezcla de producto que presentaba las marcas premium (de más alta calidad) de más alto precio.29

OPCIONES

ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES

DE SAB

South African Breweries identificó dos retos medulares para la compañía. El primero era seguir haciendo mejoras operativas de incremento en el corto plazo, y hacer a la vez los cambios fun- damentales requeridos por SAB para tener éxito en el largo plazo. El segundo consistía en ba- lancear la demanda para volverse internacional, y en la necesidad de que SAB fuera percibida

como

La compañía llevó a cabo una revisión estratégica importante en 1989-1990. En 1990 se demolió el Muro de Berlín. Al mismo tiempo, la mirada del mundo estaba fija en Sudáfrica, donde se estaba liberando a Nelson Mandela de su prisión en Robben Island. Malcolm Wyman, director de grupo de finanzas y desarrollo corporativos, declaró:

Las cosas estaban cambiando, no sólo en lo internacional, sino también en el impacto que podíamos

Decidimos dos cosas: antes que nada, no pensábamos que fuera apropiado para

; el principio que observábamos era

el hecho de que en el mercado de primer mundo había poco crecimiento y mucha competencia de las

grandes cervecerías bien establecidas. Teníamos que empezar desde cero con muy poca base finan- ciera yeso significaba que estábamos limitados en cuanto a lo que podíamos adquirir. En segundo

nos parecía que las habilidades aprendidas en el sur de África nos servirían mejor en los mer-

En esencia, África era algo en lo que teníamos experiencia, pero al cabo de

muchos años nuestras operaciones en algunos países africanos se habían nacionalizado. Podíamos ver la privatización por venir en África, que nos permitiría restablecer nuestra presencia. Nuestra ex- periencia, de modo particular alrededor del sur de África, significaba que estábamos más familiari-

zados con estos mercados que nuestros competidores, y que nuestras líneas de comunicación eran más cortas y nuestra capacidad de proveer recursos más rápida.30

Wyman bosquejaba el pensamiento de SAB hacia otras regiones de mercado en desarrollo:

Creíamos que pasando los años Europa Oriental se volvería parte de Europa como un todo. Mientras los mercados cerveceros oeste-europeos estaban maduros y eran muy competitivos, los mercados de cerveza este-europeos nos brindaban oportunidades de comprar posiciones, de emplear nuestras ha- bilidades en producción, ventas y distribución, y de construir una buena operación en Europa con el tiempo. Veíamos a China como otra valiosa fuente de recursos. El cuarto mercado en desarrollo era América Latina, en la cual decidimos no entrar, ya que las oportunidades allí no nos parecían tan

atractivas.31

un líder por la sociedad

sudafricana.

ver en Sudáfrica

nosotros en ese tiempo entrar en el mercado de primer mundo

lugar

cados en desarrollo

29 OeutscheBank,"EmergingMarketsBrewing".

30 Los acontecimientosbosquejadosy las citas subsecuentesse basaronen una entrevista,el 19

de 2000.

de septiembre

31 Basadoen una entrevistacon MalcolmWyman,el 19de septiembrede 2000.

C-390

Parte

2

I

Casos

de administración

estrat<:gica

IlustraciÓn 10

Directores ejecutivos de SAB: equipo de dirección estratégica

Ernest Arthur Graham Mackay (50)

BSc (Eng) Bcom

Ejecutivo en Jefe

Se incorporó a SAB en 1978.

Nigel

CA(SA)CA

Geoffrey

Cox

(52)

Director

Financiero

Se unió

al grupo

en 1973.

Micha~1

Hugh

Simms

(51)

BSc

Director Administrativo, Europa Entró en SAB en 1978.

MBA

Norman

Joseph

Adami

(45)

BbusSc

MBA

Director Administrativo, Beer South Africa

Se integró

a ~AB

Limited

Richard

MA (Cantab)

Director

Entró

Llewellyn

Lloyd

MBA

en 1971.

en SAB

en 1979.

(56)

Malcolm

lan Wyman

(53)

CA (SA)

CA

"

,

Director

de Finanzas

y Des~rrollo

Corporativos

Pasó

a formar

parte

de SAB

en 1986.

Fuente:

Adaptado

de www.SAB.co.za.

Fortalezas

de recurso de SAB

s

SAB identificaba su ventaja competitiva con la capacidad de la compañía de sostener y mejo- rar en dos áreas: capacidad de valor agregado y liderato en costo. De acuerdo con esta inten- ción, el grupo se puso como objetivo enfocarse en áreas específicas:

• Mantener y realzar la calidad de producto y el capital contable.

• Fortalecer las capacidades de desarrollo de nuevos productos.

• Afanarse por dar servicio al cliente y marketing comercial diferenciados.

Las competencias

medulares

rrollo:

entender

las condiciones

de SAB se engranaban

del mundo

en desarrollo;

hacia economías

entender

cómo

de mercado

en desa-

utilizar

el activo.

la

administración

de costos

y la entrega

de un producto

que era de alta calidad

y bajo costo.

Nor-

man Adami.

director

administrativo

de Beer South

Africa.

hacía

hincapié

en que. en términos

de aptitudes como las de construcción de marca, operaciones de bajo costo, dirección y desa- rrollo de personal, y reputación administrativa, "SAB es tan fuerte en estas áreas como los com- petidores del primer mundo".32 Algunos consultores notaban que SAB se mantenía "cerca de su propio desempeño y de sus clientes". La empresa estaba en sintonía con el ambiente sudafrica- no, y era sensible a los problemas locales. La profundidad de la experiencia de SAB proveía asimismo a la empresa una base excelente para extraer recursos (véase la ilustración 10).33 Mike Simms observó: "Esa habilidad para mejorar realmente la calidad y potabilidad de la cerveza es algo que hemos desarrollado y en la que creemos muy profundamente. Lo hemos he-

cho en todas partes

diciendo: "No nos damos cuenta de que nuestras habilidades técnicas son extraordinarias alia-

do de cualesquiera normas del mundo". Simms puso de realce la singular capacidad de la com- pañía: "Una fortaleza ha sido indudablemente la capacidad de hacer que las cosas funcionen.

Ya conoce usted la expresión en Afrikaans: "n boer maak 'n plan·

ro hace un plan'. Ya sea que se esté usando goma de mascar o un cordel, es la actitud de 'pue-

sin más que martillo y pinzas y

pusieron en marcha cervecerías

de hacerse'.

en China,

en África

incluso en la República Checa". Mike Simms siguió

[literalmente] 'un granje-

años".34

Pienso

en algunos

de los que fueron

que no habían

literalmente

operado

en cuatro

o cinco

32 Basado

33 Informes y presentaciones de analistas. PricewaterhouseCoopers

J.I Basado

en entrevista,

27 de junio

con Mike

de 2000.

Simms,

en una entrevista

22 de septiembn:

y McKillsey

de 2000.

& CompollY.

1998-1999.

Caso

18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

Debilidades

de y/o amenazas

a los recursos de SAB

Los críticos observaban que,

tenía que establecerse en los países desarrollados o crear marcas internacionales. La compañía seguía siendo vulnerable a los cambios de poder o adquisiciones y otras fuerzas de mercado, las

cuales sustraían gran parte de sus utilidades en divisas blandas. Siempre existía el reto de reu- nir el capital suficiente. Una adicional pérdida de la confianza en los mercados en desarrollo podía afectar rápidamente a la compañía, y conducir de modo espontáneo a otra caída en el precio

de

de "distanciarse de sus raíces SA diversificando geográficamente sus flujos de ganancia con toda

la rapidez posible. Pero en diversos grados, seguían apoyándose en África para su sostén esen-

con

cial

la acción. Business Day destacaba el desafío que encaraban las compañías sudafricanas (S A)

pese al éxito de SAB en los mercados en desarrollo, la firma aún

Cualquier

compañía

SA que quiera

tener éxito

en el gran mundo

tiene que moverse

C-391

gran rapidez para internacionalizar sus ganancias. En algunos casos esto requiere asumir una buena cantidad de riesgo".35 Los consultores advertían también que SAB actuaba con lentitud

para transferir los mejores procedimientos y para dominar los asuntos globales de negocios, mientras que había mostrado un método poco uniforme para mejorar su desempeño.36

SAB reconocía que no le era posible reproducir los factores de éxito base de sus logros

africanos en otros mercados, particularmente en Europa. En África, SAB se asociaba con una herencia africana (mientras que las cervezas europeas eran por lo general más viejas aún), y en Europa la empresa no podía repetir la asociación con la calidad, pues a los productos proceden- tes de África no se les reconocía en general una alta calidad. SAB trataba de extender su posi- ción a otros países, persiguiendo a la vez el crecimiento interno e identificando las sinergias con otros que, idealmente, agregaran valor. La firma necesitaba mantener su calificación y creci- miento, acompañados también de la proposición de crecimiento. Mackay comentaba: "Hay va- rias cosas que hacen más nítido el enfoque. Una de ellas es claramente la declinación al parecer

inacabable del rand

los resultados actuales como a las percepciones de crecimiento futuro".3?

Pesa enormemente porque abastece nuestro efectivo, y da forma tanto a

A principios

del año 2000, la región

del sur de África

se veía agobiada

por la inestabilidad

política de Zimbabwe. El rand sudafricano y otras divisas regionales se desplomaron contra el dólar. El alto riesgo político y la volatilidad iban adheridos a estas economías de mercado en desarrollo, y las calificaciones o ratings de SAB en los mercados financieros internacionales se veían inevitablemente afectadas. El precio de la acción de SAB se comerciaba en lo que Mackay

creía que era un descuento considerable debajo de su valor verdadero, y reunir capital era, por consiguiente, una tarea costosa. MaIcolm Wyman declaró: "Creemos que nos hemos posicio- nado bastante bien. Tenemos un precio de acción deprimido en este preciso momento, pero consideramos que algunas de las otras cervecerías del primer mundo también tienen precios de acción deprimidos".38 Norman Adami hacía la observación de que el riesgo político anexo a las economías de mercado en desarrollo añadía a su vez riesgo al perfil de SAB, lo que esencial- mente hacía a la empresa "una víctima de su propio éxito".39

Posiciones estratégicas las cervecerías

entre

Determinar

e] futuro

de la industria cervecera era un acertijo, toda vez que el ritmo de la con-

solidación

fluctuaba.

Tan sólo entre

los sucesos

de 1999, Scottish

& Newcastle,

en maniobras

que ilustraban

la evolución

de la compañía

de una cervecería

pueblerina

inglesa

a una firma

3514 de agosto de 2000.

36 Reporte de analista de McKinsey, 1999. 37 Basado en una entrevista con Graham Mackay, 20 de septiembre de 2000.

38 Basado en una entrevista con Malcolm Wyman, 19 de septiembre de 2000.

39 Basado en una entrevista con Graham Mackay, 20 de septiembre de 2000.

C·392

Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración

11

Rand, tasas efectivas de intercambio,

índice: 1995=100

110

100

90

80

70

60

]995-2000

1995

1996

1997

1998

1999

2000

Valor

real

Valor

nominal

Fuente:

Boletín

trimestral

del South African

Reserve

Bank,

septiembre

de 2000.

internacional, adquirió los negocios cerveceros de Danone en Francia y Kronenbourg, en el Reino Unido, declarando a la vez su intención de comprar a Centralcer, una gran cervecería de Portugal. Interbrew adquirió a Whitbread, en tanto que Carlsberg estaba en tratos con Albany Brewery, una competidora interna. Woverhampton & Dudley, una cervecería regional inglesa,

estaba considerando base en Londres,4o

a Pilsner-Urquell,

Checa, indicando con ello que podría tener la intención de explotar marcas selectas de manera

global. Graham Mackay señalaba una falta de actividad inmediata en el tiempo más reciente, y

sugería: "Creo que hay una pausa en este momento

o dos expectativas, ya sea de ser consolidadores

alto". Y siguió diciendo: "El torrente de actividad que tuvo lugar en Europa a principios de este

año

destacando asimismo el problema de los altos precios de venta que los cerveceros estaban pi- diendo (véase la ilustración 12).

Los analistas de Deutsche Bank hicieron notar: "Creemos que los futuros ganadores nece- sitadn marcas fuertes, una correcta administración y una considerable exposición al mercado en desarrollo. Nuestro estimado de la clasificación de las cervecerías ganadoras en un lapso de diez años es de Anheuser Busch, Heineken y SAB",41 Los analistas de McKinsey hicieron su

selección: "Heineken tiene ahora las mejores perspectivas de clasificación para una empresa so-

una oferta

Breweries

para pasar

adquirió

a manos

de Botts,

una compañía

de inversiones

con

South

African

una marca

premium

en la República

porque los posibles vendedores tienen una o de vender a un precio inconcebiblemente

dio la impresión general de un horizonte que contenía muchas, muchas posibilidades",

la

entre los gigantes globales del futuro, Tiene una marca global; presencia extendida, tanto por

misma como por medio de alianzas; y grandes habilidades en áreas como marketing y pro-

ducción. Al expandirse la compañía, estas habilidades la ayudarán a crear valor

operaciones que adquiera",

40 The Ecollomisr.

41 ABN-AMRO.

26 de agosto de 2000. Deutsche Bank. "Emerging Markets Brewing",

mejorando las

•L

Caso

Ilustración 12

18

I South

African

Breweries:

logro

del crecimiento

en el mercado

global

Perfiles de los principales competidores

potenciales

de SAB

y/o socios

de la cerveza

C-393

Anheuser-Busch

Anheuser-Busch

(A-B) era la mayor cervecería del mundo. Controlaba 46% de la industria cerv~

cera de Estados Unidos, con menos de 20% de Miller y cerca de 10% de Coors. Las economías"· de escala incluían la publicidad; A-B podría gasta'-/más pero pagar menos que sus"Competidores . sobre la base de estimación por hectolitro. De esta suerte, A-B tenía algunas de ias~'mejó~é'sT~!1 campañas de publicidad cervecera en Estados Unidos, que había sido capaz de utilizar enforma', destacada. Esto, combinado con una perspicaz asignación de precios, producción eficieñte~y"'exCe- lente distribución, impulsó las ganancias de participación de mercado y el crecimiento dél v'olumen.

Aun cuando el mercado cervecero estadounidense

ganar participación de mercado y crecer a un ritmo de 3% o más rápido.

estaba creciendo sólo 2% anual, A-B esperaba

,·rtl.'~~·'#'~é~~

A-B comerciaba

en acciones múltiples sobre la paridad por su posición dominante"i:in"ra1 ::o.;.::t

enorme industria cervecera estadounidense y su creciente presencia en todo el mundo."im¡xmía'l". su enorme tamaño a sus competidores, lo cual creaba ventajas de economías de escala en pro-:';t • ducción, administración y marketing. Estas ventajas contribuyeron a su crecimiento mundiai: ¿o.,; f:

A-B estaba haciendo de Budweiser una marca global. Los objetivos de la'compañía"e~ñ~"!'f~ participar en mercados de rápido crecimiento mundial de manera conjunta con las. cervecerías'1" líderes. Fuera de Estados Unidos, Canadá (en asociación con Labatt Brewing Co.)"erá eUnayor mercado para A-B en' términos de volumen. El Reino Unido e Irfanda (en asociación con Guinness

Ireland) estaba generando fuertes resultados. Budweiser había estado creci~nqo en)talia,'E~ñ~, Francia y Grecia merced a asociaciones con las cervecerías locales. En América Latini,'A~B ~.~ seía 50% de Modelo, la principal cervecería de México, y 10.7% de CCU Argentin~ En BrasiI:A!B puso fin recientemente a su empresa de riesgo compartido con Antarctica. En Asia, BUdweise('es-

taba ganando participación y estableciendo una fuerte posición; era la marca extranjera

líder en China y Filipinas. La creciente presencia de A-B alrededor del mundo la posicionaba ~ra

el crecimiento en el mediano a largo plazo.

AmBev/Brahma

'" Brahma era la mayor cervecería de Brasil con una participación de mercado deSO,,!o'aRroximacta-

mente, mientras Antárctica tenía 22%. La competencia, empero, seguía siendo intensa A "causa dél

negocio de las bebidas no alcohólicas o refrescos, que estaba vinculado integralmerítéron

dustria cervecera en Brasil debido a la distribución 'compartida. Los pequeños compétidor~.sréfT'és:

que ros locales eran emprendedores audaces, que a menudo se aprovechabaó de "su'habilidad para evadir impuestos. Coc~-Cola era asimismo uno de los participantes mayore~ en el.meréado brasileño de refrescos, y los embotelladores de Coke, junto con Heineken y CoCa-Cola Compá.IÍY,

eran dueños de Kaiser, ahora segunda mayor cervecería de Brasil, con una participación'oe

cado de 17 por ciento

En marzo, Brahma recibió aprobación regulatoria para fusionarse con su princípal COmpetidor cervecero, Antarctica. Se esperaba que la nueva empresa, American Beverage Company (AmBev)

dominara la industria cervecera brasileña con una porción de mercado de más ,de 70%, se';- convirtiera en la tercera mayor cervecería: del orbe. Las eficiencia s estima'das de la compañía'qlie

se lograran con la fusión serían de por lo menos 200 millones de

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Los actuales propietarios

de Brahma adquirieron la empresa en 1988. Por entoñces, Brahma

estaba perdiendo participación de mercado, operando de manera deficiente y generándo utilidad mínima, de modo similar al desempeño de Antarctica previo al acuerdo de f.u~ió!1:Linueva dirección era emprendedora, se orientaba'por el mercado y era consciente del costo) Y convirtió a ' Brahma en un líder de mercado con ve,ntas y ganancias ascendentes. Lafterza de)a~ireCción se demostró tras la devaluación de la moneda brasileña a principios de 1999, cuando Brahma obtuvo resultados sorprendentemente fuertes que podían atribuirse sólo a la fortaleza de la administración

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Y al control de costos. La administración estaba concentrándose

cervecerías y en reducir su exceso de capacidad de¡lJrod~cción'. "' ". J:'J~ ',:.'r

en 1a,.fQ!)~o.lig~~iQ[ld~.I~sdos

Parte 2 I Casos de administración

estratégica

Ilustración

12

Perfiles de los principales

de SAB (continuación)

competidores

y/o socios potenciales

Caso

18

I South

African

Breweries:

logro

del crecimiento

en el mercado

global

de la cerveza

IlustraciÓIl

12

Perfiles de los principales competidores

potenciales

de SAB (continuación)

y/o socios

estaban en las áreas no cerveceras: las tabernas, el ramo de alojamiento (incluido el juego local) y el vino. Foster's era una de las pocas compañías cerveceras con el potencial para competir en la'"

••,.,

consumo asiático (tanto de cerveza como de vino). Considerada una compañía de crecimierit~'\:j' "seguro", Foster's había tenido un bajo desempeño en el mercado australiano el año ante~rior:i.~' Foster's había hecho crecer la marca insignia a más de 10% anual promoviendo su "austra-i lianidad". Con el mercado cervecero australiano estático en términos de volumen, la estrategia de ,;'.' Foster's era expandirse a través de Asia comprando intereses de propiedad en cervecerías locales,~.t, En lo internacional, la expansión se haría principalmente por convenios de licencia, como el que. se ~ tenía con Molson en Norteamérica y con Scottish & Newcastle en el Reino Unido y/o Europa~

Grupo

Modelo era la líder en el mercado cervecero mexicano con 55% de participación de mercado. La ,- firma exportaba cerveza a más de 140 países, Corona, la marca insignia de Modelo, era ¡;.' ." reconocida como uña marca global y líder en el sector de cervezas importadas de Estados Unidos. Las otras marcas de Modelo estaban creciendo también con rapidez en el mercado de Estados'

escena mundial y estaba bien posicionada para beneficiarse con el esperado crecimiento del

Modelo

Unidos

••

~

Las acciones de Modelo se cotizaban a múltiplos de valuación en la fila de las cervecería'~ globales; no obstante, su mercado base (México) estaba creciendo con mayor rapidez, y sus ventas se estaban expandiendo en Estados Unidos más velozmente que las de cualquier ,'-·

importador grande. Modelo no tenía deudas y era 50% propiedad de Anheuser-Busch no tenía el control operativo)

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lo

Modelo invirtió fuertemente

en mercados para crear valor de sus marcas de precio premiumy

luego penetró en el mercado por medio de la distribución. La producción era eficiente por 'las: "~. ~\ modernas plantas de gran escala que operaban a altos niveles de utilización. Los bajos cost9s:dé.&,

. operación estaban por la mitad de la decena 20-30 y por lo general se elevaban a 60-80'púntos 'de base por año. Modelo anhelaba ser una de las cinco principales cervecerías del mundo (yii•.•era·lá.•.• octava al momento de este análisis), y se encontraba ampliando su capacidad para lograr-sus . objetivos de crecimiento.

Gulnness Anchór

Guinness Anchor (Guinness Anchor Brewery, GAB) era el productor sustancial dominante"con de 90% del mercado malayo. Su arsenal incluía tres cervezas claras clave: Anchor, Helnekfm y

Tiger. Tiger era una de las cervezas de más rápido crecimiento en Malasia, con un crecimiento

promedio de 22.5% en los últimos tres años.

mano de obra en México reducían aún más sus bajos niveles de costos. Los márgenes de~'

más

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C-395

GAB había renacido, con "utilidades económicas", "dirección de cartera" y "canalización" de

los nuevos mantras (o invocaciones) para la compañía. En lugar de recurrir a distribuidore;( específicos de marca; administraban la cartera íntegra de marcas de GAB, con equipos deaicados para tratar categorías determinadas, como los "hipermercados" y las "misceláneas". Las ventas directas escanciadas ascendieron a 70% de las ventas totales para asegurar la "frescura" del •. producto y mejores controles de existencias y/o crédito. GAB había estado invirtiendo fuertemente en sus marcas, ae manera más notable en Tiger Beer. Tiger era la cerveza de más rápido crecimiento en Malasia y, de acuerdo con la dirección, crecía 17% al año. La empresa tam6ién estaba invirtiendo en equipo nuevo eficiente. Con las nuevas líneas de producción viniendo en torrente, la empresa proveyó 16 millones de ringgit o dólares malayos para junio de 200<1por

reducciones de gastos y liquidaciones de activo inútil.

Helneken

Heineken era el segundo mayor grupo cervecero del mundo y el más grande fuera de Estados Unidos. El volumen total era de 68 millones de hectolitros en 1999. Sus países más importantes eran Estados Unidos (la segunda marca de mayor importación), Países Baj~s (54% de _ participación de mercado), Francia (33% de participación), Italia (36% de participación) y Gh3cia (76% de participación). Las ventas de cerveza en estos países conformaban casi 70% dé las. utilidades. Siguiendo a las adquisiciones recientes, se esperaba que Polonia y España crecieran en importanci~. Fuera de los Pars~s Bajos y el Reino Unido, la mar~a Heil1e.kenportaba una fuerte imagen premium. Heineken vendía 20 millones de hect9litros bajo la marca Hei,QekerH 8 millones

bajo la' etiqueta Amstel;L~.s,posesiones significativas inc!uían 50% d~ A~ia P_acificBre.weries,)~%

~Q manos d~ I,~.f.?miQa\'~'••t

de.Qui!mes

fundadora, la cualtenra

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y 1,5% d~J5ai~~r. Una cuarta parte~de la compañra~~tab~

control efectivo de la firma.

(con,-inúa)

C-396

Parte

2

I

Casos

de administración

estratégica

Ilust ración 12

Perfiles de los principales

potenciales

competidores

de SAB (continuación)

y/o socios

Medida por embarques extrafronteras,

Heineken era la mayor firma y la consolidadora del

ramo cervecero premier. Había estado a la vanguardia de la consolidación

de los mercados

cervec~ros locales para mejorar su redituabilidad, y sus grandes participaciones de mercado también habían habilitado a la sumamente rentable marca Heineken para crecer y convertirse en la marca de cerveza más internacional.

La estrategia de Heineken era doble. En el mercado masivo, participaba activamente en la consolidación. Heineken había demostrado que si los dos principales protagonistas de un mercado tenían más de 65% y esta cervecera era uno de ellos, las utilidades pOdían incrementarse en gran medida mediante reducciones de costos, estabilización de precios y mejoramiento de la mezcla hacia marcas premium como Heineken. Esta estrategia se ejecutó con éxito en Francia e Italia (adquisiciones en 1995 y 1996) Y se estaba desplegando en Polonia (adquisiciones en 1998) y España (se adquirió Cruzcampo en 2000). La empresa perseguía activamente las oportunidades de adquisición, siempre que se pudiera aportar valor para el accionista. Por otro lado, la compañía se concentraba en la marca premium en Estados Unidos (donde Heineken tenía 20% del mercado de importación) y en China

Interbrew

Treinta adquisiciones en la década de 1990 habían impulsado a Interbrew de una cervecería pueblerina europea al sexto lugar mundial y al segundo en términos de volúmenes internacionales. Los volúmenes habían crecido casi al cuádruple desde la adquisición en 1995, y las 45 cervecerías de Interbrew tenían un v.olumen consolidado de 49 millones de heétolitros en 1999,

vendiendo

una compañía privada, pero había anunciado su intención de buscar un registro en el mercado de

valores en 2000. Actualmente sexta mayor cervecería del mundo, era la segunda más grande en términos de embarques no internos:y ofrecía una combinación de importantes participaciones de '!" mercado en mercados desarrollados de divisas fuertes (Bélgica, Canadá, Países Bajos, Francia), con exposición a mercados en crecimiento (México, Corea del Sur, Rusia, Ucrania, Bosnia, China y

120 marcas en más de 80 países. La cervecería multinacional con sede en Bélgica era

las importaciones

de Estados Unidos).

Interbrew tenía una participación de mercado de 56% en Bélgica (Stella Artois, Jupiter, Leffe)

y de 45% en Canadá (Labatt). Otras posiciones de mercado de países desarrollados

incluían a

Países Bajos (participación de mercado de 16%, Dommelsch, Hertog Jan, Hoegaarden, Oranje- boom); Francia (8%); y el Reino Unido, donde Stella Artois, elaborada por Whitbread con licencia, era la cerveza premium de mejor venta (5% de participación de mercado). Interbrew había hecho adquisiciones significativas en mercados en crecimiento. Tenía una porción de mercado de 49% en Corea (Cass, OB Lager), y en Europa Oriental era la líder de mercado en Bulgaria (42% de partici- pación, Pleven). Tenía 26% de participación de mercado en Hungría y 9% en Rumania. La empre- sa de riesgo compartido SUN Interbrew (50% bajo control de Interbrew) tenía la segunda mayor participación de mercado en Rusia (17%, Klinskoe), y la tercera mayor en Ucrania (23%). Interbrew poseía 80% de dos cervecerías en Nanjing, China.

La firma se veía a 'sr misma como la "Cervecería Local del Mundo", lo cual significaba un enfoque en las marcas locales y un método de asociación para la expansión. La marca premium

de expansión mundial era desde luego Stella Artois, que había sido empujada recientemente al

interior del mercado estadounidense

activamente sinergias en la forma de compras globales y de intercambio de los mejores

procedirnientos entre sus m.uchas operaciones. Scottlsh & Newcastle

Scottish Courage, subsidiaria de elaboración de cerveza en el Reino Unido de Scottish & Newcastle (S&N), era la mayor cervecería del país con 29% de participación de mercado. Sus

marcas más importantes eran Foster's, Kronenbourg, Miller, Beck's y John Smith's, las cuales, con excepción de John Smith's, se elaboraban todas con licencia. Se esperaba que la adquisición, por S&N, de Kronenbourg, propiedad de Danone, quedaría consumada en junio de 2000 y que introducirra a S&N en Francia (con una participación de mercado de 44%), en Bélgica (con

participación de 16%) y en Italia (con un interés de 24%'en

del mercado) .

(montada en la ola de la cocina belga). Interbrew buscaba

Peroni, que tenía 29% de porción

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habra atendido'éon

lentitud'su

debilidad estratégica. AcaÚsa de los'reglame~tos

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ño podía adquirir mayor párticipación de mercado de cerveza -en el Reino Unido.

Hábía'operado

bajo"esías restricciones desde 1998:tLa adquisición de Kronenbóúrg demostraba'la'

intenéiónde'la compañra de ampliar sus intereses~de faDricación éeJ"Íecera más que de tratar de

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(colllÍllIía)

Caso

18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza

IlustraciÓn 12

Perfiles de los principales competidores

potenciales

de SAB (conclusión)

y/o socios

encontrar otra collJnlna de sos~én para su negocio. Debido a las restricci~I}~~.!>2_br,e.!a~, íji f~., ¡r¡~•

adquisiciones

en la explotación ~e aquellas áreas del m~rcado cervecero británico q.~e~si~~~Dct~§i~~dé:'eÍ1:pn~:,~j

que mercado estaba que creciendo se hallaba a costa en decaimiento de la cerveza general ale, y de de volumen. las marcas Esto premium se refería'a-'a tanto en éerveza(/ager.·'~'''~'1 la'variedad dIe

en la el~boración de cervez~, en el R.eino Unido, el crecimiento de S&N se apoyaba .• '

1

C-397

laR.einocerveceríaUnido como en la lager yaustralianacontin.eÍl)ales,europeosdueña (aunque ,S&N tenía de la poco marca.sobre interés laTambiénmarca.Foster'sotorgó en la cerveza licenciaa ale). perpetuid2<:1!-,Y.P~g~~1l.r~ga.~~~·~.'de Poseía I5ronenboUrg los derechos, en elR.eino'). déLLnf'2r)I'¡:1 Unido y'había invertido mucho' en haéer marketing de la'marca en compeién'cia coñla':¡l(érer:~e'la~:f.~'~

'categoría, Stella A'rt§is~,

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. Whitbread era 1a'~,ri~~k'ceJY~ce¡'ía más grande 'del R.eil"),pY~id6cO~Y~é!.p~~ipr;~~~~~~Pl~};k~~J.~ de 15%. Sus mar7as .principales eran Stella Artois y H~ineken (las cuales ~Ia??ra b.acO~1igens.i~11;".1

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diversificada de las grandes cervecerías del R.eino Unido. ", ",]') ht ,:l·r;¡lr::I n:"¡jrr1~u.

Como con Bass,'lo

probable era que Whitbread s,e deshiciera de su división fabrican~e detl.t",,-

así como la cerveza ale BocIdlngton."Era)a máS\IJ.'j'

de Interbrew y de Helneken; respectivamente),

cerveza en yn futuro cercano. En 1999, Whitbread trató de comprar la empresa detallista AJIi~~ ;.~~-.t.":I

Domecqu's UK y. ~ij() q.~e s~ .desprende~~ade su división de e!~~.ora?ió~ ce.•'Xe7er~ ew~fl? ':¡T.67u~i~

contravenir

cuando'fue

realce la forma en que

de una empresa cervecera que apenas contribu{a con 10% d~ las utilidades.Whitbread

tenido gran é.xito_enlo~ últlmos cinco_años haciendo cre~er Ste,lIaA~ois para con~ertirla e.~Ju-'l~k~n·

las reg~t~clfmes_de fabricaclon de cerveza,del R.elno,Un.'~o. Esa a~Buls!CI9.n,f~I!,?~n.,:~'-fJ

remitida 'a la Competition Commission (Comisión de Competencia).'EI

hecho'puso'de~Z"¡

•.el

crecimiento de Whitoread en libertad 'se veía constreñido 'pot'sú·pos'ésiÓri).

había·.~fl~~:

•marca de cahdadp~e,ml~.~~!!ament~

re.nta~le

~n

cam~lo, habla deJad~,q~e ~~chn~~aJ:I~}.~.~~fh'Z~

qUl;.estaba,PRsic,~o¡~~~éI-,:o~oyna cerveza de marca están;'a[ en el Beln~ Gu,ql'~P:"JTi"'''' ;i~~;;r)r?~

Fuente:

Adaptado

en parte

de ABN-AMAO,

"Global

Beer Industry

Consolidation

Takes Off", mayo de 2000,

De un análisis de ABN-AMRO: "Creemos que la adquisición en 1999 de Pilsner Urquell fue la primera de muchas grandes transacciones que involucraron a SAB. La compañía carece de la exposición a flujos de efectivo de divisas estables, y tendría sentido una asociación con un participante desarrollado y/o en desarrollo más equilibrado".42 Anheuser-Busch parecía estar

determinada

a global izar la marca Budweiser, pero la empresa podía también cambiar de táctica

y lanzar una licitación por cervecerías locales, acaso por aquellas con las que la firma ya tenía una relación. Algunos analistas notaron que Anheuser-Busch tenía una enorme cantidad de valores de marca intactos.43 Su compañía asociada, Modelo, declaró su intención de convertir-

se en una cervecería global clasificada entre las primeras cinco. Había todas las probabilidades de que AmBev pudiera emprender algún movimiento inter- nacional. Foster's había cambiado de punto focal, convirtiéndose en proveedor de una "cartera completa de bebidas alcohólicas"; los intereses del cervecero en Canadá terminaron, pero se hicieron adquisiciones en Asia. Kirin empezó sus adquisiciones internacionales con Líon Nathan (ele Nueva Zelanela) y creó una asociación con Anheuser-Busch. Heineken, la más in- ternacional de las cervecerías, vendía su cerveza en más de 170 países. La empresa ya tenía cierta exposición al mercado en desarrollo.

42 AGN-AMRO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off',

43 Deutsche Bank, "Emerging Markels Brewing",

C-398