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caso,18 SOllth African

• Brew-eries:
logro del crecimiento
en el n1ercado global
de la cerveza

Courtenay Sprague
UniuersiZV oI/he W'Ítw{{tersra71d

Saul Klein
U71il'ersiZv qf tbe \Fi/lua/ers:m nd

En mayo de 2000, Graham Mackay, director ejecutivo de South African Breweries (SAB), se
enfrentó a una difícil decisión respecto a la estrategia global de la compañía. Al mando de Mac-
kay, SAB había dejado de ser un conglomerado sudafricano diversificado que se deshizo de sus
empresas no medulares para convertirse en una compañía cervecera bastante enfocada y global.
A fines de 1999, SAB se había transformado en la cuarta mayor cervecería del mundo por vo-
lumen. Por mucho tiempo había sido la participante principal en África y estaba creciendo con
rapidez en otros mercados en desarrollo. SAB tenía una porción de 98% del mercado cervecero
tan sólo en Sudáfrica. Ya se había logrado el crecimiento a través del continente africano y SAB
había iniciado operaciones cerveceras en Europa y Asia.
A principios de 2000, devastadoras inundaciones asolaron la región sudafricana (en espe-
cial a Mozambique). En Angola persistía una guerra civil y Zimbabwe se veía minado por la
inestabilidad política. Con guerras en la República Democrática del Congo, Etiopía/Eritrea y
Sierra Leone, África se representaba una vez más en los medios internacionales como el "con-
tinente perdido". El rand sudafricano y otras divisas regionales se desplomaban ante el dólar
estadounidense. A estas economías de mercado en desarrollo se agregaban el riesgo político y
la volatilidad, y los indicadores de SAB en los mercados financieros internacionales se veían
inevitablemente afectados. Como consecuencia, SAB se hallaba ante el reto de alcanzar el mis-
mo crecimiento en ganancias en divisas fuertes que obtenían sus competidores globales. Diri-
gida a aumentar sus esfuerzos de globalización, hacer adquisiciones y competir en mercados
desarrollados, SAB había trasladado su casa matriz a Londres y registrado sus acciones en la
bolsa de valores de la capital británica (London Stock Exchange) en marzo de 1999.

Copyright © 2000 Graduate School of Business Administration, University of the Witwatersrand (Wits Business
School).

C-376
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-377

Aunque la industria global cervecera seguía estando sumamente fragmentada, ya había co-
menzado la carrera por la consolidación. Las cervecerías estaban bajo presión para apresurarse
a hacer adquisiciones, o bien podrían ser ellas las adquiridas. Pese al movimiento de SAB en
ultramar, la compañía era en principio una cervecería de mercado en desarrollo, y estaba estre-
chamente asociada con Sudáfrica: una economía desfavorecida en ese tiempo. Mackay estaba
considerando varias opciones para SAB. La empresa podría tratar de fusionarse con una cerve-
cería importante de un país desarrollado, que complementara las aptitudes y fortalezas geográ-
ficas de SAB. Esta táctica podría usarse para atrincherar firmemente a SAB en el estante
superior de las cervecerías premier internacionales. Como alternativa, SAB podría encontrar
una cervecería grande de mercado en desarrollo para adquirirla. Tercero, SAB podría seguir
concentrándose en las oportunidades de crecimiento de mercado en desarrollo acumulando ma-
sa crítica y engrosando su cartera de marcas de cerveza, con la posibilidad de permitirse pe-
queñas adquisiciones si se presentara la oportunidad. SAB esperaría entonces a que el ciclo
cambiara y volviera a presentarse el segmento de bajo riesgo político, y a que los mercados en
desarrollo volvieran a verse favorecidos antes de considerar las opciones de crecimiento en los
países desarrollados. En el ínterin, se mantendría el enfoque en mejorar la eficiencia de la or-
ganización y en hacer las operaciones aún más productivas para su costo, a fin de mejorar la efi-
ciencia y los resultados.

- '"

HISTORIAL DE LA COMPANIA
Johannesburgo, que ostentaba el sobrenombre de "ciudad de oro" o E-Goli, se estableció como
poblado minero en 1886. South African Breweries apareció a continuación en 1895, con
650000 libras esterlinas de capital combinado y bonos emitidos. Por ese entonces, la bebida lo-
cal predominante era un licor de papa cruda, mezclado con jugo de tabaco y pimienta. La cer-
veza creó una poderosa competencia. En 1896, SAB abrió un bar en terreno de la compañía, en
el centro de Johannesburgo, yen 1898 se lanzó Castle Lager. En titulares de un diario de ese
tiempo se leía: "La cerveza Castle Lager, un éxito fenomenal. Pruebe su rico sabor, su buqué, a
6 peniques el vaso".1 A pesar de los desastrosos efectos económicos y sociales de la Segunda
Guerra Anglo-Boer (de 1899 a 1902), las utilidades anuales de SAB ascendieron a 100000 li-
bras esterlinas, mientras el activo excedía de un millón de libras esterlinas, haciendo de SAB la
empresa no minera de más rápido crecimiento en la localidad a principios de la década de 1900.
En los años 1940-1950, SAB empezó a ampliar su cartera para incluir pequeños hoteles. En
la década de 1950, los impuestos a la cerveza dieron lugar a una disminución de la demanda de
esta bebida, y las tres mayores cervecerías de Sudáfrica se unieron: Ohlsson's, United Brewe-
ries y SAB. Aunque SAB era la más pequeña de las tres, se las arregló para retener su nombre.
La empresa recién formada surgió con 90% del mercado de la cerveza lager. Para ampliar su
gama de productos en los años 1960-1970, SAB adquirió el control de la Stellenbosch Farmer's
Winery. El 15 de agosto de 1962, se eliminó la restricción a la ingestión de alcohol para los su-
dafricanos de raza negra, y se creó una extraordinaria oportunidad de mercado para SAB.
Entre 1978 y 1990, SAB experimentó tasas en extremo altas de crecimiento orgánico en
Sudáfrica. Desde mediados de la década de 1960 hasta principios de la de 1990, SAB siguió
también una estrategia de crecimiento por medio de la diversificación. En 1966, se lanzó una
división hotelera. SAB agregó entonces muebles, calzado y comercio detallista de descuento
con OK Bazaars. En 1974, SAB adquirió la división embotelladora de Pepsi en Sudáfrica (que se
convirtió en Coca-Cola en 1977) y los intereses cerveceros del grupo Rembrandt Group. En 1979,
SAB obtuvo una participación de 49% en Appletiser,2 y consiguió el control en 1982. En 1981

I De los archivos históricos de SAB (www.sabcentenary.co/za/sabhistory).


2Desde el principio, Appletiser era el más internacional de los intereses de SAB. Para mediados de los años 1980-
1990, la marca se vendía en Estados Unidos, Europa y el Reino Unido.
C-37!! Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 1 Participación de SAB en África

Swazilandia Swaziland Brewers and Bottling, que se originó en 1976, es la única cervecería y
embotelladora de refrescos del país.
Botswana SAB inició operaciones con esta nación vecina en 1977. La empresa es la única.
productora en este país de cerveza clara y de sorgo, así como de productos de
Coca-Cola.··· >'
lesotho
t. Lesotho Brewing, establecida en 1980, es la única productora de cerveza,
bebidas de contenido alcohólico y refrescos, con una participación dominante del
'mercado .. ~ '. _: .o'" '!.;, .• '!
.Angola ~ , •..•.•SAB administra una cerVecería en Lubango por 'parte' éiél'gobierno angoleño:bajo'
, ,'.1) .• un contrato de tres'años pa'fa restaurar la planta:' '" ~,;' , ~'; }\:l,
Mozambique SAB invirtió en Cervejas du Mo~ambique en 1995, que 'tiene una'participación dé •
• ,; mercado de 84%. En 1999 se abrió una planta de sorgo en Maputo.' , ., > ~.
• Zimbabwe i;t, ,SAB posee un interés de 23% en Delta, una de las 'i'nayorés compañías Lo
"" industriales en lista de la bolsa de valores Harare Stock Exchange, y propietaria
. ?L - ge Zimbabwe Breweries. ! !~ ; , t ':: ,. ¡ r.

Zambia T•• En 1998, SAB adquirió Zambian Breweries. Su participación inicial de mercado,
que era de 28%, se elevó a 90% en 1998. 'Ir
Tanzania SAB se convirtió en socia de privatización con el gobierno de Tanzania en 1993, y
llegó a ser accionista de Tanzania Breweries, que es dueña de las marcas de
cerveza más populares del país, y tiene licencia para distribuir Castle lager.
Kenia En abril de 1997 se inició la construcción de una cervecería en Thika, cerca de
Nairobi, con capacidad planeada de 500000 hectolitros. La fabricación de • ,
cerveza comenzó en óctubre de~1998." .} '.' .:i '....._.' .,J ->,., "-
Uganda También en ,1997, la empresa adquirió un interés de 40% en Nile Breweries, .
~ ,') -"as'umiendo la responsabilidad administrativá. Dos de"as"marcasde'Niie '1;. ••..~ "'d',:
, Breweries son marcas líder'en UgarÍda. '. !u.,·, , '. ¡ I .q
Ghami Al entrar en el mercado'de'África Occidental en 1997, SAB adquirió 50.5% inicial' •
- .n '!. de Accra Brewery, una de las' principales cervecerías de' Ghana. Esta teneñeia de
, , {;{ "acciones aumentó posteriormente a 69 por ciento.~:.\r¡1 -,c.'.~ re; , •..•». ~'," , .~."

Fuente: oSAS: Making Seer Making Friends", folleto de SAS, 1999, pp. 50-56.

y 1982, SAB entró en el sector detallista del vestido con la compra de Scotts Stores Group y
Edgars. Asimismo, South African Breweries pasó a invertir en Lion Match Company, Da Ga-
ma Textiles y Plate Glass en 1987, 1989 Y 1992, respectivamente. La estrategia de diversifica-
ción era consecuencia del aislamiento político de Sudáfrica y del hecho de que SAB ya tenía
una porción de 98% del mercado sudafricano de la cerveza lager.J
SAB extendió sus operaciones en África subsahariana en los años 1970-1980, comenzan-
do por una cervecería en cada uno de los países vecinos: Swazilandia, Botswana y Lesotho. A
fines de los años 1990-2000, SAB poseía intereses cerveceros en Zimbabwe, Tanzania, Mo-
zambique, Angola, Ghana, Uganda, Kenia y Zambia, y era el mayor fabricante cervecero de
África, con una producción de más de la mitad de la cerveza consumida en el continente (véa-
se la ilustración 1).4
A principios de 1980, SAB estaba asimismo negociando pequeñas adquisiciones en ultra-
mar. SAB compró una compañía en Estados Unidos llamada Sundoor, la cual vendió en 1987
a Procter & Gamble, uno de los mayores fabricantes de jabón y artículos para el hogar. Mediada

J Toda la historia de la compañía se basó en las fuentes que siguen: South African Breweries PLC; Hoover Online
Company Profile (www.Hoovers.com/premium/profile); el sitio web de SAB (www.sab.com.za). incluidos los
archivos mencionados anteriormente en notas al pie; "SAB: Making Beer Making Friends", folleto de SAB, 1999; y
una entrevista con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.
4 "SAB: Making Beer Making Friends".
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-379

Ilustración 2 Participación de SAB en Europa y Asia


Polonia
Con Euro Agro Centrum, SAB tiene el control de dos cervecerías polacas:'~" •.,
una en Poznan (Polonia Occidental) y la otra en Si/esia (Polonia Sur). Polonia
es uno de los mercados de SAB de más rápido crecimiento en Europa. La
cervecería distribuye también ~acerveza Beck.
Rumania .'
La compañía tiene un interés de 93% en la empresa cervecera Ursus, que
tiene tres cervecerías. Ursus se ha convertido en la mayor marca de "
Rumania, con una participación de mercado de 16 por ciento.
Hungría SAB adquirió un interés de 98.3% en Dreher, propietaria y operadora de dos
••1 cerveceríashúngaras. Dreher tiene una cartera bien posicionada de cer'Ve,
"
~ zas, incluidas Dreher y Arany Aszok, mientras Hofbrau y Tuborg se elaboran
, '" con licencia. " .
Eslovaquia En 1997 SAB adquirió 97.6% de interés en una cervecería eslovaca oriental,
Saris, la segunda mayor c.0lTlpañíacervecera del país.
Rusia En 1998 adquirió SAB una cervecería situada a 180 kilómetros al suroeste de
Moscú. Las ventas comenzaron en mayo de 1999.
República Checa SAB compró un interés de 51% en una empresa de riesgo compartido con
Nomura en dos cervecerías: Pilsner Urquell y Radegast. La transacción le
permitiría a SAB incrementar 100% su participación en 2001.
Islas Canarias A 51% asciende la postura de SAB en CCC, la única cervecería establecida
en las dos islas mayores. Las marcas dominantes locales son Dorada y
Tropical.
China SAB posee 49% de CREB en China; China Resources Enterprises Limitéd es
dueña del 51% restante. CREB tiene seis cervecerías en China, en Shen-
yañg, Dalian, Mianyang, Jilin y Tianjin. China es el segundo mayor mercado
de cerveza en el mundo y está creciendo 10% al año.
India En diciembre de 1998, SAB entró en una empresa. de riesgo compartido para
operar una cervecería en la India. Esta fábrica se halla en fun~ionamiento al
• presente .. '..

Fuente: oSAS: Making Seer Making Friends", folleto de SAS, 1999, pp. 50-56.

la década de 1980, SAB se hizo de Rolling Rock.5 una pequeña cervecería de Estados Unidos.
pero se vio forzada a venderla varios años más tarde, debido a la legislación antiapartheid y al
sentimiento negativo hacia Sudáfrica que acompañaba a estas leyes. En ese tiempo, SAB se dio
cuenta de que estaba limitada a acrecentar su mercado nacional, ante las sanciones antiapart-
he id que amenazaban a cualquier movimiento ultramarino suYO.6
Cuando se levantaron las sanciones a principios de los años 1990-2000, SAB empezó a
impulsar sus operaciones de ultramar una vez más, adquiriendo intereses en Hungría en 1993,
en China. 1994, y en Polonia y Rumania, 1996. Graham Mackay fue designado director en
1996 y director general en 1999. En el curso de estos años, la compañía se reenfocó en
sus actividades medulares de cervecería. Se vendieron los intereses no medulares, como
textiles, muebles, fosforería y ventas detallistas. En 1999, SAB se hizo del control de las cer-
vecerías checas Radegast y Pilsner Urquell,7 para convertirse en la cervecería más grande de

5 En seguida de las desinversiones de SAB, Rolling Rock pasó a convertirse en una de las cervezas uni\'ersitarias
más populares en Estados Unidos.
fi Basado cn las entrevistas con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.

7 Pils o pilsl/a (también, Pilsen) es una cerveza clara lager con alto contenido de lúpulo. Toma su nombre de la
ciudad de Pilsen. de la nación que antes era Checoslovaquia. donde se inventó en 1842 el proceso de fermentación
del fondo que se emplea para producir la cerveza clara. Laga se usa a mcnudo como sinónimo de pils. Tomado de
www.beer.com. Véase "beer glossary" (glosario de la cerveza).
C-380 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 3 Divisiones de ganancias y volumen de SAB


Reparto divisional de EBIT en 2000 Reparto geográfico por volumen en 2000

Administración
central China
2% 13%

Otras Cerveza Sudáfrica


bebidas nacional 49%
14% 47%
Europa
25%

Cerveza Resto de
internacional África
23% 13%

Fuente: Adaptado de Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.

Europa Oriental.8 South African Breweries adquirió una participación de 97% en una compa-
ñía cervecera eslovaca y compró una cervecería en Moscú. En Asia, SAB tuvo actividad en
China y en la India (véanse las ilustraciones 2 y 3).
El toque culminante del reciente movimiento internacional de SAB tuvo lugar en marzo de
1999, cuando la firma trasladó su lista principal de mercado de valores a Londres para facilitar
la obtención de divisas fuertes para las adquisiciones. Entre las razones fundamentales para es-
te registro en lista estaba la de afiliarse al acreditado índice de valores Financial Times Stock
Exchange Index (FTSE 100), que aseguraría un ratillg o calificación internacional, a la vez que
acrecentaría la competitividad internacional en pos de la obtención de capital. Con ese fin, SAB
se enfocó a los inversionistas sudafricanos, ingleses y estadounidenses.9 De hecho, varios meses
después del régistro en lista, la base de inversionistas se había alterado de manera significativa.
Antes de registrarse en la lista, 15% de la base inversionista de SAB era internacional; después
de ello, la cifra se duplicó a 30%.10 Los beneficios añadidos a la compañía, asociados con la
inscripción en Londres, incluían el acceso al capital contable y la deuda para el crecimiento, así
como una recalificación de sus acciones.

CONTEXTO INTERNO: SUDÁFRICA


De cada 50 cervezas que los sudafricanos beben, derraman o chorrean alegremente sobre la carne
asada a las brasas, 49 son elaboradas por SAB. Sus marcas ... son de buen sabor, pero eso no explica

8 En sentido geográfico, Europa Oriental comprende en la actualidad los países siguientes: Polonia, Lituania, Le-
tonia, Bielorrusia, República Checa, Eslovaquia, Hungría, los ex países yugoslavos, Albania, Bulgaria, Rumania,
Moldavia, Rusia y Ucrania. En el sentido geográfico (en oposición al ideológico), Europa Occidental se compone
de los países centroeuropeos, así como de Bélgica, Países Bajos (Holanda), España, Italia, Grecia, Francia y el
Reino Unido.
"

9De un documento interno, SAB, 1999.


10 ldem.
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-381

el predominio de la firma. La fuerza de SAB deriva de su capacidad anormal de lidiar con las deman-
das de un mercado sumamente anormal. II

El entorno socioeconómico y legislativo más amplio en Sudáfrica afectó en alto grado a las
operaciones de SAB. Los cambios legislativos introducidos en los años 1990-2000 abarcaron
la legislación laboral y de la competencia, la acción afirmativa, el empowerment (otorgamien-
to de poder pleno) económico a la población negra, la nueva regulación mercantil de los lico-
res, así como la concesión de licencias a un pequeño número de shebeens (tabernas o cantinas
en el sector informal). La consiguiente nueva regulación del mercado de licores pudo aumentar
el número de establecimientos legales de expendio de licores, agregando la importación al
sector informal. Tales cambios crearon oportunidades para la innovación en las prácticas de
ventas y distribución, para que SAB cumpliera con los "requerimientos de servicio de una va-
riada base de clientes, a la vez que optimizaban la eficiencia en costo de estos servicios"Y
A fines de la década de 1990, el consumo per cápita de cerveza en Sudáfrica estaba decli-
nando, y SAB se esforzaba por sostener el crecimiento de ingresos. La caída del consumo se
atribuía a varios factores, incluida la lenta economía sudafricana, la legalización del juego y el
establecimiento de casinos, la creación de una lotería nacional, un floreciente mercado de los
teléfonos celulares, y el impacto del síndrome de inmunodeficiencia adquirida (Sida).
La visión de la compañía era ser considerada una de las cinco compañías cerveceras más
grandes del mundo, desde cualquier ángulo. La misión de SAB era ser una elaboradora y co-
merciante de cervezas de buena calidad, conduciéndose a la vez de manera socialmente respon-
sable y progresista. Desde luego, en SAB pensaban que la empresa servía al interés público en
muchas formas. La compañía donaba 1.75% de las utilidades después de impuestos a programas
organizados para inversión de previsión social; también desarrollaba iniciativas con las comu-
nidades, incluido el impulso a programas de educación sobre el Sida en varias ciudades y la do-
nación de vehículos a la Alexandra Crime Prevention Unit (Unidad Alexandra de Prevención
del Delito). La empresa afirmaba asimismo que servía al interés público proporcionando exce-
lencia en el servicio, vigilando el impacto ambiental y velando por la salud y seguridad de los
empleados, así como por la seguridad de sus productos. 13SAB se proponía construir sobre
los valores que había desarrollado a lo largo del tiempo (véase la ilustración 4).

Competencia acrecentada
La reciente readmisión de Sudáfrica en la comunidad internacional resultará en un aumento de la
globalización, con la necesidad de una mayor atención a los estándares de clase mundial, y del
benchmarking (o comparación de rendimiento de empresas) respecto de estos mismos estándares,
para asegurar la competitividad.14

Con la transición a una democracia pluripartidista, la globalización del mercado de Sudáfrica y


su desempeño como líder en el continente africano, SAB observó que la economía de mercado
en despegue de Sudáfrica se volvería un destino crecientemente atractivo para las cervecerías
internacionales, en particular conforme mejorara el perfil político y económico de la nación. La
dirección de SAB había sostenido durante largo tiempo que su participación de mercado de
98% de mercado cervecero sudafricano podía ser un fenómeno temporal. Sin embargo, como
se observaba en The Economist: "Desde el fin del apartheid, las cervecerías extranjeras han
pensado tratar de romper el casi monopolio de SAB, pero llegaron a la conclusión de que sería
demasiado difícil. Para empezar, sus precios son desconcertantemente bajos"15 (véase la
ilustración 5). Además, las habilidades de distribución de SAB se consideraban sin igual en
Sudáfrica.

11The Economist, 12 de agosto de 2000.


12 SAB Three Year Business Plan (Plan Comercial de Tres Años de SAB), F97-F99.
13 Tomado de SAB Corporate Citizenship Review 1999 (Revisión de ciudadanía corporativa de SAB 1999).

1" SAB Three Year Business Plan, F97-F99.

IS Del 12 de agosto de 2000.


C·382 Pane 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 4 Valores de la compañía SAB


VALORES SAB y sus empleados comparten el compromiso con y la responsabilidad de:
Servicio al cliente: proporcionar calidad y valor para satisfacer los requerimientos
de todos nuestros clientes y consumidores.
Calidad del producto: proveer productos de calidad inflexible que cubran las
necesidades de nuestros clientes y consumidores.
Mejoramiento continuo: ser creativos e innovadores en todo lo que hacemos, para
asegurar el aprendizaje y el mejoramiento continuos.
Respeto, dignidad e Igualdad de oportunidades: tratamos unos a otros con
confianza y respeto, manteniendo en alto la dignidad humana y asegurando la
igualdad de tratamiento y de oportunidades.
Participación y empowerment: participación del empleado en los procesos de
solución de problemas y toma de decisiones a través del empowerment
(otorgamiento de poder pleno) eficiente tanto individual como de equipo.
Creación de riqueza, recompensa y reconocimiento: optimizar la creación de
seguridad para proveer seguridad, recompensa justa y reconocimiento para los
contribuidores de todos nuestros accionistas.
Comunicación: comunicación abierta, honesta y respetuosa, y libertad de
expresión.
Desarrollo del empleado: crear el ambiente para que todos los individuos y
equipos desarrollen su potencial para beneficio de ellos mismos y de la compañía.
Ambiente de trabajo seguro y sano: asegurar un ambiente de trabajo seguro y
sano para todos los empleados.
Compromiso ambiental y con la comunidad: activa participación en el
"; mejoramiento del ambiente y de la calidad de vida en las comunidades dentro de las
cuales operamos.

Fuente: Adaptado de "SAB: Making Beer, Making Friends", folleto de SAB, 1999, p. 4.

Para aminorar la asfixiante presión que SAB tiene sobre el mercado. los nuevos ingresan-
tes tendrían que igualar los precios de la empresa, construyendo cervecerías bastante grandes y
tendiendo canales de distribución suficientes para constituir una fuerza. Sin embargo, generar
crecimiento mercantil sería un largo proceso y SAB podría bajar sus precios fácilmente para de-
fender la participación de mercado. No obstante, el acceso al mercado cervecero sudafricano
podría lograrse por medio de alianzas y empresas de riesgo compartido. así como por importa-
ciones directas. Las marcas establecidas de SAB podrían hacer frente también a la creciente
competencia de las microcervecerías y de las marcas premium (de calidad superior). Además, el
vino y las bebidas alcohólicas podrían conseguir una participación de mercado, particularmente
con marcas menos costosas: también podría producirse localmente cerveza de sorgo. SAB
resumió la posición de la compaiiía de la siguiente forma: "Independientemente de nuestro
marketing y ventas y de las respuestas de la distribución a estos retos. nuestra defensa a largo pla-
zo dependerá en forma crucial de nuestra capacidad de mejorar de modo simultáneo nuestra
calidad de producto, cartera de marcas. excelencia de servicio y liderato en costos"Y'

INDUSTRIA CERVECERA GLOBAL


La cerveza es sorprendente mente local. .. La industria cervecera es un conjunto de pequeños partici-
pantes.l]

Ih SAB Threc Year Business Plan, F97-F99.


17 T/¡e McKillsey Quarterly, núm, /, 999.
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C-384 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustracióll 6 Clasificación de las principales 10 cervecerías globales


por volumen en 1999
140

60

40

20

o
Anheuser Helneken Miller SAB Brahma Interbrew Carlsberg Modelo Klrln Fomsa
Busch

Fuente: Estimados de Deutsche Bank.

y las telecomunicaciones, la globalización acababa de empezar. La gran incógnita que enfrenta-


ban las cervecerías internacionales era si la industria cervecera seguiría o no esta tendencia.
A principios de 2000 no había participante que dominara el mercado global de la cerveza;
lo que había era un número de cervecerías principales (véase la ilustración 6), la mayoría de las
cuales dominaban sus mercados nacionales. Por caso, las dos o tres cervecerías principales de un
país solían tener una participación de más de 80% del mercado nacional (véase la ilustración 7).
Por tradición, la dificultad de almacenar y transportar cerveza daba por resultado que la
mayor cantidad de la cerveza se comprara, vendiera y consumiera localmente. Las marcas lo-
cales tendían a ser dominantes, y la mayoría de los consumidores en los diversos países tendían
a preferir sus marcas locales, acaso debido a su mayor disponibilidad. Las cervecerías naciona-
les habían dominado de modo habitual la red de distribución mayorista, y los nuevos ingresan-
tes en el mercado tenían que obtener licencias de las autoridades locales, lo cual podía ser en
extremo burocrático y consumir demasiado tiempo. Además, los desembolsos de capital y la in-
versión que acarreaba el establecimiento de las operaciones eran demasiado grandes, tanto pa-
ra los inversionistas extranjeros como para los nuevos competidores locales. Los analistas de
McKinsey observaron que "en Sudáfrica, empresas grandes como Heineken y Guinness habían
optado por conceder licencia de su producción, distribución y marketing locales a South Afri-
can Breweries, el participante con predominio local, en lugar de tratar de hacer negocios por
cuenta propia" .19
A fines de la década de 1990, Meyer Kahn, presidente de SAB, argtiía: "Por el afecto que
el bebedor de cerveza del grueso de la población tiene por su marca, y el nacionalismo que lo
acompaña, nunca va a haber una marca mundial de cerveza como Coca-Cola. Lo que optamos
por hacer es darle a cada consumidor de mercado en desarrollo su propia marca local, por la que
sienta afecto, emoción".20 No obstante, para mantener el paso de la globalización de la indus-

19 ¡bid .• p. 5.
20 Meyer Kahn, presidente de grupo de SAB. 28 de marzo de 1997, documentos de SAB, 1997.
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-385

Ilustración 7 Mercados nacionales de cerveza, porcentaje de


participación de las principales cervecerías, 1999

Argentina 55
98
77
76
89
96
74
100
60
23
90
8
79
61
39
83 3
11
2
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2
na

'Las dos cervecerías brasileñas estaban en desarrollo.

Fuente: Adaptado de Deutsche Bank, 'Emerging Markets Brewing', diciembre de 1999.

tria, Graham Mackay pidió un estudio de viabilidad "para ver si había una posibilidad interna-
cional para la marca Castle",21 Ya se reconocía dentro de SAB que era necesario invertir en
creación de marca.
Los analistas de la industria identificaron cuatro indicadores que marcaban el ritmo cre-
ciente de la globalización:22

1. Convergencia en la elección del consumidor. De manera gradual, las preferencias del con-
sumidor en cerveza alrededor del mundo habían empezado a converger. Para los años
noventa, los gustos del consumidor estaban cambiando de botellas a latas, y los consumi-
dores estaban eligiendo lager en lugar de ale.23 El sabor, el envase y los canales de entrega
eran todos factores determinantes en el "paquete de éxito" general de una cerveza, y éstos
empezaban a estandarizar se a través de las fronteras nacionales.

21 Basado en una entrevista con Miles Saxby, jefe de exportaciones, 31 de agosto de 2000. La cartera de marcas

de SAB consta actualmente de 16 marcas. La marca clave es Castle Lager, que en años recientes daba cuenta de
más de 50% de las ventas de South African Beer Oivision. Entre otras marcas importantes están Carling Black La-
be!, Hansa Pilsener y Lion Lager. Tanto Castle Lager como Lion Lager han sido marcas establecidas en Sudáfrica
desde el comienzo del siglo xx. Tomado de www.sab.co.za; véase "beer interests" (intereses cerveceros)."
22 T/¡e McKinsey Quarter/y, núm. 1, 1999, pp. 5-8.

23 Las dos categorías principales de la cerveza son las de ale y lager, y la levadura usada en la fermentación de-
termina las diferencias entre unas y otras. Las ale se fermentan a temperaturas tibias durante periodos cortos, por lo
común de una semana. Esta levadura se fermenta en temperaturas más tibias para producir el sabor frutal que carac-
teriza a la cerveza ale. Las ale se dejan envejecer, o acondicionar, de tina a tres semanas. Estas cervezas deben
servirse a temperatura ambiente o de sótano: de alrededor de 13°C (unos 55°F). Las lager suelen ser de sabor más
seco y vivo, y menos frutal que las ale, fuente: Encarta EncycIopedia (www.encarta.com).
C-386 Parte :2 I Casos de administración estratégica

llustracióll 8 Grupos de países, oportunidades de crecimiento [siglas inglesas]


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Consumo de cerveza, litros per cápita

Nota: La muestra consta de 41 paises que consumen 75% de la producción mundial de cerveza.
Fuente: World Drink Trends 1991; Brewers' Society 1991; boletines de prensa; Wortd Bank; ERC. En la mayoria de los casos, se usaron datos de 1989.

2. Acceso más fácil a los consltlnidores. Los aranceles más bajos y las asociaciones entre cer-
vecerías locales y marcas extranjeras les permitían a los consumidores y a las multinacio-
nales llegar a los mismos mercados. La cerveza Corona. por ejemplo, estaba a la venta en
140 países. Las compañías cerveceras eran capaces de reunir el capital para financiar su
expansión en ultramar. VereinsBank en Alemania. por decir. estableció un fondo mutuo para
apoyar el crecimiento de pequeñas compañías en mercados en desarrollo, incluidas muchas
cervecerías locales que se habían incorporado a la cotización en bolsa. Además. un crecien-
te número de consumidores de países en desarrollo podían ahora permitirse el consumo de
cerveza. ya que sus ingresos se habían elevado. Se percibía una correlación de 93% entre el
crecimiento per dpita del PIB (producto interno bruto) y el consumo de cerveza (véase
la ilustración 8). Los cerveceros con planes de expansión global eligieron como objetivos
a nuevas y crecientes poblaciones de consumidores que mostraban patrones similares en
términos de sabor, envasado y preferencia para la ubicación del consumo de bebidas (en un
pub o taberna. un restaurante o el hogar).

3. Especiali':.ación en áreas de industrias de a{to \'(/{or que a//tes estaban integradas vertical-
mente. Al tiempo que los contendientes obtenían amplio conocimiento y pericia de una
sola parte del negocio, creaban una ventaja específica, en tecnología o proceso. La especia-
lización le permitía a una empresa conquistar una mayor participación de mercado. yaca-
so convertirse en el partícipe dominante, sea en el territorio nacional o en ultramar. Un
ejemplo de especialización fue el de la Boston Beer Company, en Estados Unidos, que se
concentraba en elaborar las recetas y hacer el marketing de la marca Samuel Adams. La
compañía contrató por outsourcing (extraempresa) el resto de la cadena de valores (elabo-
ración de la cerveza, envasado y distribución) con varios proveedores de bajo costo.
4. Beneficios de escala intangible. En el pasado. las cervecerías locales trataban de dominar
obteniendo ventajas de costo por medio de escala física. Sin embargo, la sola escala física
.....••

Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-387

ya no era la receta para tener la ventaja competitiva. Las cervecerías relativamente peque-
ñas podían lograr economías de escala produciendo más de 500000 hectolitros por año.
Como la escala física dejó de ser una característica distintiva, los valores de activo intangi-
ble se volvieron más importantes. Estos valores de activo proveyeron la capacidad de apa-
lancar y levantar marcas, personal, habilidades y relaciones.
Los analistas de ABN-AMRO bosquejaron cinco impulsores básicos de la consolidación
de la industria. El deseo de lograr el crecimiento en ventas era el factor más significativo. A me-
dida que los mercados se estancaban, las cervecerías buscaban lógicamente nuevos mercados y
marcas de primera categoría para catalizar el crecimiento. En segundo lugar, la "teoría de la
curva en U" demostraba que era muy redituable operar como una cervecería de nicho o una im-
portante de la corriente principal, asegurando una participación de mercado dominante, pero las
cervecerías medianas de la corriente principal a menudo sufrían de baja rentabilidad. La inves-
tigación indicaba que consolidar un mercado podía duplicar la rentabilidad. En tercer lugar, la
consolidación dentro de límites nacionales había alcanzado, en alto grado, un patrón de reten-
ción inmovilizante. Esto hizo que los cerveceros miraran a ultramar en busca de oportunida-
des de mejorar sus márgenes de ganancia. En cuarto lugar, agregar marcas de calidad de
excelencia a una cartera aumentaba significativamente el margen en el tiempo. En último tér-
mino, las cervecerías internacionales descubrieron que podían agregar valor a las estrategias
de distribución de operaciones locales mediante la introducción de control de costos y market-
ing de relaciones.24

Éxito competitivo
Si la industria cervecera iba a consolidarse en una escala global, como lo había hecho en el ni-
vel nacional, podía haber un pequeño número de participantes globales que dominaran los mer-
cados mundiales. Las economizaciones globales de escala serían entonces el factor decisivo.
Las cervecerías que a la larga consiguieran el predominio global y obtuvieran las mayores
utilidades estarían a la par con empresas como Nike o Coca-Cola. Si la consolidación no se pro-
ducía, debido a fuerzas de nacionalismo o localismo, los factores del éxito serían mucho menos
claros.
Graham Mackay observó: "Mi punto de vista es que el número de marcas de cerveza en el
mundo declinará drásticamente, [y] habrá un desplazamiento hacia el manejo de marcas de ex-
celencia en todas partes. Pero al final usted tendrá varias docenas de marcas bien conocidas, si
no es que más". Los analistas de Oeutsche Bank concordaron: "No avizoramos un escenario
futuro de Coca-Cola; esperamos que un puñado de cervecerías y marcas globales sigan ensan-
chando la brecha entre ellas y el resto de la legión".25 El debate condujo a conductas y derroteros
estratégicos muy diferentes.
Varios criterios podrían determinar el éxito de una compañía cervecera a escala global. La
capitalización de mercado era un indicador de los recursos financieros de una empresa, los cua-
les podrían alimentar el crecimiento y la expansión. En cambio, la falta de recursos indicaría la
vulnerabilidad a los cambios de poder o de propietario. Para reunir la capitalización de mercado
se requería lograr economías de escala respecto del marketing en particular. Por ejemplo, pa-
ra convertirse en cervecería global se requería innovación, desarrollo de marca (esto es, de una
marca que fuera globalmente reconocible), o presencia global (esto es, creación de marcas
locales exitosas a escala global). Otra clave del éxito era encontrar formas de llegar a nue-
vos mercados sin tener que poner enormes capitales por delante. Esto podría implicar asocia-
ciones estratégicas.
Los analistas de Oeutsche Bank identificaron varias características ganadoras que una gran
cervecería global tendría que demostrar:26

2. ABN-AMRO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off', mayo de 2000.


2S Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.
26/dem.
C-388 . Parte 2 I Casos de administración estratégica

Illlstración 9 Volumen de ventas de SAB, internacionales y en Sudáfrica,


1994-1999

25.6

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1999

• Internacionales • En Sudáfrica

Fuente: Adaptado de Deutsche Bank, "Emerging Markets Brewing", diciembre de 1999.

• Una marca que pudiera convertirse en marca de corriente principal global, con una cartera
de marcas fuertes locales de corriente principal.
• Dirección fuerte, con la voluntad de reubicar los mercados en desarrollo, y una orientación
importante al mercado en desarrollo.
• Acceso a capital.
• Estrategia fuerte de adquisición, que impulse a la expansión global.
• Socios locales fuertes para facilitar las transiciones de las marcas nacionales a las globales.

Mercados desarrollados comparados


con los mercados en desarrollo
Creemos que lo más emocionante del crecimiento futuro del volumen global de la cerveza vendrá de
los mercados en desarrollo. El consumo per cápita está bajo en la mayoría de los mercados en desa-
rrollo y tiende a subirY

Con la demanda de cerveza en aumento en los países en desarrollo y la adopción global de los
mejores procedimientos, se pronosticaba que el fondo internacional de utilidades28 de la cerve-
za crecería de 18000 millones de dólares en 1999 a un estimado de 28000 millones de dólares
en 2010. Se esperaba que el crecimiento futuro procediera principalmente de América Latina,
Asia y Europa Oriental (con aportación de algunas oportunidades por Europa Occidental). Pa-
ra SAB, el volumen de las ventas internacionales estaba alcanzando rápidamente al de las ven-
tas internas (véase la ilustración 9). Si China continuara en su actual camino de crecimiento de

27Idem.
I
Medido por EBITDA, o [siglas de] ganancias antes de interés, impuestos, depreciación y amortización]. Tomado de The .
28
McKinsey Quarter/y, núm. 1, 1999 .
I
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Caso 18 I SouthAfrican Breweries:logro del crecimientoen el mercadoglobal de la cerveza C-389

10% por año, el país vendría a ser el mayor mercado de cerveza del mundo, tan sólo por el ta-
maño. Había dos supuestos clave en el pronóstico internacional del fondo común de utilidades:

• Mejorarían los costos de mano de obra y márgenes de ganancia en los países en desarrollo.
La tecnología de elaboración podría ser costosa, pero las economías en desarrollo tendrían
por lo general bajos costos de mano de obra .
• Los precios de la cerveza subirían en el mundo en desarrollo; en los mercados desarrolla-
dos más maduros, se mantendrían constantes.

Los factores diferenciadores importantes entre los mercados desarrollados y los que están en de-
sarrollo fueron el precio y el volumen. El crecimiento del volumen fue más fácil de lograr en
los mercados en desarrollo, pero la fuerza de asignación de precios estaba baja. Como resulta-
do, las estrategias de los mercados en desarrollo a menudo equilibraban el crecimiento del vo-
lumen contra el precio a fin de asegurar un crecimiento redituable en el volumen. En los
mercados desarrollados, el volumen plano o declinante era contrarrestado por una mezcla de
producto que presentaba las marcas premium (de más alta calidad) de más alto precio.29

OPCIONES ESTRATÉGICAS INTERNACIONALES DE SAB


South African Breweries identificó dos retos medulares para la compañía. El primero era seguir
haciendo mejoras operativas de incremento en el corto plazo, y hacer a la vez los cambios fun-
damentales requeridos por SAB para tener éxito en el largo plazo. El segundo consistía en ba-
lancear la demanda para volverse internacional, y en la necesidad de que SAB fuera percibida
como un líder por la sociedad sudafricana.
La compañía llevó a cabo una revisión estratégica importante en 1989-1990. En 1990
se demolió el Muro de Berlín. Al mismo tiempo, la mirada del mundo estaba fija en Sudáfrica,
donde se estaba liberando a Nelson Mandela de su prisión en Robben Island. Malcolm Wyman,
director de grupo de finanzas y desarrollo corporativos, declaró:
Las cosas estaban cambiando, no sólo en lo internacional, sino también en el impacto que podíamos
ver en Sudáfrica ... Decidimos dos cosas: antes que nada, no pensábamos que fuera apropiado para
nosotros en ese tiempo entrar en el mercado de primer mundo ...; el principio que observábamos era
el hecho de que en el mercado de primer mundo había poco crecimiento y mucha competencia de las
grandes cervecerías bien establecidas. Teníamos que empezar desde cero con muy poca base finan-
ciera yeso significaba que estábamos limitados en cuanto a lo que podíamos adquirir. En segundo
lugar... nos parecía que las habilidades aprendidas en el sur de África nos servirían mejor en los mer-
cados en desarrollo ... En esencia, África era algo en lo que teníamos experiencia, pero al cabo de
muchos años nuestras operaciones en algunos países africanos se habían nacionalizado. Podíamos
ver la privatización por venir en África, que nos permitiría restablecer nuestra presencia. Nuestra ex-
periencia, de modo particular alrededor del sur de África, significaba que estábamos más familiari-
zados con estos mercados que nuestros competidores, y que nuestras líneas de comunicación eran
más cortas y nuestra capacidad de proveer recursos más rápida.30
Wyman bosquejaba el pensamiento de SAB hacia otras regiones de mercado en desarrollo:
Creíamos que pasando los años Europa Oriental se volvería parte de Europa como un todo. Mientras
los mercados cerveceros oeste-europeos estaban maduros y eran muy competitivos, los mercados de
cerveza este-europeos nos brindaban oportunidades de comprar posiciones, de emplear nuestras ha-
bilidades en producción, ventas y distribución, y de construir una buena operación en Europa con el
tiempo. Veíamos a China como otra valiosa fuente de recursos. El cuarto mercado en desarrollo era
América Latina, en la cual decidimos no entrar, ya que las oportunidades allí no nos parecían tan
atractivas.31

29 OeutscheBank,"EmergingMarketsBrewing".
30 Los acontecimientosbosquejadosy las citas subsecuentesse basaronen una entrevista,el 19 de septiembre
de 2000.
31 Basadoen una entrevistacon MalcolmWyman,el 19de septiembrede 2000.
C-390 Parte 2 I Casos de administración estrat<:gica

IlustraciÓn 10 Directores ejecutivos de SAB: equipo de dirección


estratégica
Ernest Arthur Graham Mackay (50) Norman Joseph Adami (45)
BSc (Eng) Bcom BbusSc MBA
s
Ejecutivo en Jefe Director Administrativo, Beer South Africa
Se incorporó a SAB en 1978. Se integró a ~AB Limited en 1979.

Nigel Geoffrey Cox (52) Richard Llewellyn Lloyd (56)


CA(SA)CA MA (Cantab) MBA
Director Financiero Director
Se unió al grupo en 1973. Entró en SAB en 1971.

Micha~1 Hugh Simms (51) Malcolm lan Wyman (53)


BSc MBA CA (SA) CA " ,
Director Administrativo, Europa Director de Finanzas y Des~rrollo Corporativos
Entró en SAB en 1978. Pasó a formar parte de SAB en 1986.

Fuente: Adaptado de www.SAB.co.za.

Fortalezas de recurso de SAB


SAB identificaba su ventaja competitiva con la capacidad de la compañía de sostener y mejo-
rar en dos áreas: capacidad de valor agregado y liderato en costo. De acuerdo con esta inten-
ción, el grupo se puso como objetivo enfocarse en áreas específicas:
• Mantener y realzar la calidad de producto y el capital contable.
• Fortalecer las capacidades de desarrollo de nuevos productos.
• Afanarse por dar servicio al cliente y marketing comercial diferenciados.

Las competencias medulares de SAB se engranaban hacia economías de mercado en desa-


rrollo: entender las condiciones del mundo en desarrollo; entender cómo utilizar el activo. la
administración de costos y la entrega de un producto que era de alta calidad y bajo costo. Nor-
man Adami. director administrativo de Beer South Africa. hacía hincapié en que. en términos
de aptitudes como las de construcción de marca, operaciones de bajo costo, dirección y desa-
rrollo de personal, y reputación administrativa, "SAB es tan fuerte en estas áreas como los com-
petidores del primer mundo".32 Algunos consultores notaban que SAB se mantenía "cerca de su
propio desempeño y de sus clientes". La empresa estaba en sintonía con el ambiente sudafrica-
no, y era sensible a los problemas locales. La profundidad de la experiencia de SAB proveía
asimismo a la empresa una base excelente para extraer recursos (véase la ilustración 10).33
Mike Simms observó: "Esa habilidad para mejorar realmente la calidad y potabilidad de la
cerveza es algo que hemos desarrollado y en la que creemos muy profundamente. Lo hemos he-
cho en todas partes ... en China, en África ... incluso en la República Checa". Mike Simms siguió
diciendo: "No nos damos cuenta de que nuestras habilidades técnicas son extraordinarias alia-
do de cualesquiera normas del mundo". Simms puso de realce la singular capacidad de la com-
pañía: "Una fortaleza ha sido indudablemente la capacidad de hacer que las cosas funcionen.
Ya conoce usted la expresión en Afrikaans: "n boer maak 'n plan· ... [literalmente] 'un granje-
ro hace un plan'. Ya sea que se esté usando goma de mascar o un cordel, es la actitud de 'pue-
de hacerse'. Pienso en algunos de los que fueron literalmente sin más que martillo y pinzas y
pusieron en marcha cervecerías que no habían operado en cuatro o cinco años".34

32 Basado en entrevista, 27 de junio de 2000.


33 Informes y presentaciones de analistas. PricewaterhouseCoopers y McKillsey & CompollY. 1998-1999.
J.I Basado en una entrevista con Mike Simms, 22 de septiembn: de 2000.
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-391

Debilidades de y/o amenazas


a los recursos de SAB
Los críticos observaban que, pese al éxito de SAB en los mercados en desarrollo, la firma aún
tenía que establecerse en los países desarrollados o crear marcas internacionales. La compañía
seguía siendo vulnerable a los cambios de poder o adquisiciones y otras fuerzas de mercado, las
cuales sustraían gran parte de sus utilidades en divisas blandas. Siempre existía el reto de reu-
nir el capital suficiente. Una adicional pérdida de la confianza en los mercados en desarrollo
podía afectar rápidamente a la compañía, y conducir de modo espontáneo a otra caída en el precio
de la acción. Business Day destacaba el desafío que encaraban las compañías sudafricanas (S A)
de "distanciarse de sus raíces SA diversificando geográficamente sus flujos de ganancia con toda
la rapidez posible. Pero en diversos grados, seguían apoyándose en África para su sostén esen-
cial... Cualquier compañía SA que quiera tener éxito en el gran mundo tiene que moverse con
gran rapidez para internacionalizar sus ganancias. En algunos casos esto requiere asumir una
buena cantidad de riesgo".35 Los consultores advertían también que SAB actuaba con lentitud
para transferir los mejores procedimientos y para dominar los asuntos globales de negocios,
mientras que había mostrado un método poco uniforme para mejorar su desempeño.36
SAB reconocía que no le era posible reproducir los factores de éxito base de sus logros
africanos en otros mercados, particularmente en Europa. En África, SAB se asociaba con una
herencia africana (mientras que las cervezas europeas eran por lo general más viejas aún), y en
Europa la empresa no podía repetir la asociación con la calidad, pues a los productos proceden-
tes de África no se les reconocía en general una alta calidad. SAB trataba de extender su posi-
ción a otros países, persiguiendo a la vez el crecimiento interno e identificando las sinergias con
otros que, idealmente, agregaran valor. La firma necesitaba mantener su calificación y creci-
miento, acompañados también de la proposición de crecimiento. Mackay comentaba: "Hay va-
rias cosas que hacen más nítido el enfoque. Una de ellas es claramente la declinación al parecer
inacabable del rand ... Pesa enormemente porque abastece nuestro efectivo, y da forma tanto a
los resultados actuales como a las percepciones de crecimiento futuro".3?
A principios del año 2000, la región del sur de África se veía agobiada por la inestabilidad
política de Zimbabwe. El rand sudafricano y otras divisas regionales se desplomaron contra el
dólar. El alto riesgo político y la volatilidad iban adheridos a estas economías de mercado en
desarrollo, y las calificaciones o ratings de SAB en los mercados financieros internacionales se
veían inevitablemente afectadas. El precio de la acción de SAB se comerciaba en lo que Mackay
creía que era un descuento considerable debajo de su valor verdadero, y reunir capital era, por
consiguiente, una tarea costosa. MaIcolm Wyman declaró: "Creemos que nos hemos posicio-
nado bastante bien. Tenemos un precio de acción deprimido en este preciso momento, pero
consideramos que algunas de las otras cervecerías del primer mundo también tienen precios de
acción deprimidos".38 Norman Adami hacía la observación de que el riesgo político anexo a las
economías de mercado en desarrollo añadía a su vez riesgo al perfil de SAB, lo que esencial-
mente hacía a la empresa "una víctima de su propio éxito".39

Posiciones estratégicas entre


las cervecerías
Determinar e] futuro de la industria cervecera era un acertijo, toda vez que el ritmo de la con-
solidación fluctuaba. Tan sólo entre los sucesos de 1999, Scottish & Newcastle, en maniobras
que ilustraban la evolución de la compañía de una cervecería pueblerina inglesa a una firma

3514 de agosto de 2000.


36 Reporte de analista de McKinsey, 1999.
37 Basado en una entrevista con Graham Mackay, 20 de septiembre de 2000.

38 Basado en una entrevista con Malcolm Wyman, 19 de septiembre de 2000.

39 Basado en una entrevista con Graham Mackay, 20 de septiembre de 2000.


C·392 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 11 Rand, tasas efectivas de intercambio, ]995-2000


índice: 1995=100
110

100

90

80

70

60
1995 1996 1997 1998 1999 2000

Valor real
Valor nominal

Fuente: Boletín trimestral del South African Reserve Bank, septiembre de 2000.

internacional, adquirió los negocios cerveceros de Danone en Francia y Kronenbourg, en el


Reino Unido, declarando a la vez su intención de comprar a Centralcer, una gran cervecería de
Portugal. Interbrew adquirió a Whitbread, en tanto que Carlsberg estaba en tratos con Albany
Brewery, una competidora interna. Woverhampton & Dudley, una cervecería regional inglesa,
estaba considerando una oferta para pasar a manos de Botts, una compañía de inversiones con
base en Londres,4o
South African Breweries adquirió a Pilsner-Urquell, una marca premium en la República
Checa, indicando con ello que podría tener la intención de explotar marcas selectas de manera
global. Graham Mackay señalaba una falta de actividad inmediata en el tiempo más reciente, y
sugería: "Creo que hay una pausa en este momento ... porque los posibles vendedores tienen una
o dos expectativas, ya sea de ser consolidadores ... o de vender a un precio inconcebiblemente
alto". Y siguió diciendo: "El torrente de actividad que tuvo lugar en Europa a principios de este
año ... dio la impresión general de un horizonte que contenía muchas, muchas posibilidades",
destacando asimismo el problema de los altos precios de venta que los cerveceros estaban pi-
diendo (véase la ilustración 12).
Los analistas de Deutsche Bank hicieron notar: "Creemos que los futuros ganadores nece-
sitadn marcas fuertes, una correcta administración y una considerable exposición al mercado
en desarrollo. Nuestro estimado de la clasificación de las cervecerías ganadoras en un lapso de
diez años es de Anheuser Busch, Heineken y SAB",41 Los analistas de McKinsey hicieron su
selección: "Heineken tiene ahora las mejores perspectivas de clasificación para una empresa so-
la entre los gigantes globales del futuro, Tiene una marca global; presencia extendida, tanto por
sí misma como por medio de alianzas; y grandes habilidades en áreas como marketing y pro-
ducción. Al expandirse la compañía, estas habilidades la ayudarán a crear valor ... mejorando las
operaciones que adquiera",

40 The Ecollomisr. 26 de agosto de 2000.


41 ABN-AMRO. Deutsche Bank. "Emerging Markets Brewing",

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Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-393

Ilustración 12 Perfiles de los principales competidores y/o socios


potenciales de SAB
Anheuser-Busch
Anheuser-Busch (A-B) era la mayor cervecería del mundo. Controlaba 46% de la industria cerv~
cera de Estados Unidos, con menos de 20% de Miller y cerca de 10% de Coors. Las economías"·
de escala incluían la publicidad; A-B podría gasta'-/más pero pagar menos que sus"Competidores .
sobre la base de estimación por hectolitro. De esta suerte, A-B tenía algunas de ias~'mejó~é'sT~!1
campañas de publicidad cervecera en Estados Unidos, que había sido capaz de utilizar enforma',
destacada. Esto, combinado con una perspicaz asignación de precios, producción eficieñte~y"'exCe-
lente distribución, impulsó las ganancias de participación de mercado y el crecimiento dél v'olumen.
Aun cuando el mercado cervecero estadounidense estaba creciendo sólo 2% anual, A-B esperaba
ganar participación de mercado y crecer a un ritmo de 3% o más rápido. ,·rtl.'~~·'#'~é~~
A-B comerciaba en acciones múltiples sobre la paridad por su posición dominante"i:in"ra1 ::o.;.::t
enorme industria cervecera estadounidense y su creciente presencia en todo el mundo."im¡xmía'l".
su enorme tamaño a sus competidores, lo cual creaba ventajas de economías de escala en pro-:';t •
ducción, administración y marketing. Estas ventajas contribuyeron a su crecimiento mundiai: ¿o.,; f:
A-B estaba haciendo de Budweiser una marca global. Los objetivos de la'compañía"e~ñ~"!'f~
participar en mercados de rápido crecimiento mundial de manera conjunta con las. cervecerías'1"
líderes. Fuera de Estados Unidos, Canadá (en asociación con Labatt Brewing Co.)"erá eUnayor
mercado para A-B en' términos de volumen. El Reino Unido e Irfanda (en asociación con Guinness
Ireland) estaba generando fuertes resultados. Budweiser había estado creci~nqo en)talia,'E~ñ~,
Francia y Grecia merced a asociaciones con las cervecerías locales. En América Latini,'A~B ~.~
seía 50% de Modelo, la principal cervecería de México, y 10.7% de CCU Argentin~ En BrasiI:A!B
puso fin recientemente a su empresa de riesgo compartido con Antarctica. En Asia, BUdweise('es-
taba ganando participación y estableciendo una fuerte posición; era la marca extranjera préiiif~m"
líder en China y Filipinas. La creciente presencia de A-B alrededor del mundo la posicionaba ~ra
el crecimiento en el mediano a largo plazo. '~,.·~~"3:::
:~'~
~
AmBev/Brahma '" -
Brahma era la mayor cervecería de Brasil con una participación de mercado deSO,,!o'aRroximacta-
mente, mientras Antárctica tenía 22%. La competencia, empero, seguía siendo intensa A "causa dél
negocio de las bebidas no alcohólicas o refrescos, que estaba vinculado integralmerítéron la io..,:
dustria cervecera en Brasil debido a la distribución 'compartida. Los pequeños compétidor~.sréfT'és:
que ros locales eran emprendedores audaces, que a menudo se aprovechabaó de "su'habilidad
para evadir impuestos. Coc~-Cola era asimismo uno de los participantes mayore~ en el.meréado
brasileño de refrescos, y los embotelladores de Coke, junto con Heineken y CoCa-Cola Compá.IÍY,
eran dueños de Kaiser, ahora segunda mayor cervecería de Brasil, con una participación'oe mer- , •• ,"- o·· ~_ •• ., ••••• <t

cado de 17 por ciento .. ")"" ~~J>


En marzo, Brahma recibió aprobación regulatoria para fusionarse con su princípal COmpetidor
cervecero, Antarctica. Se esperaba que la nueva empresa, American Beverage Company (AmBev)
dominara la industria cervecera brasileña con una porción de mercado de más ,de 70%, .¡ se';-
convirtiera en la tercera mayor cervecería: del orbe. Las eficiencia s estima'das de la compañía'qlie
se lograran con la fusión serían de por lo menos 200 millones de dólares., ~ '.' (;'.,,'>'.¡~': ,"
Los actuales propietarios de Brahma adquirieron la empresa en 1988. Por entoñces, Brahma
estaba perdiendo participación de mercado, operando de manera deficiente y generándo utilidad
mínima, de modo similar al desempeño de Antarctica previo al acuerdo de f.u~ió!1:Linueva
dirección era emprendedora, se orientaba'por el mercado y era consciente del costo) Y convirtió a '
Brahma en un líder de mercado con ve,ntas y ganancias ascendentes. Lafterza de)a~ireCción se
demostró tras la devaluación de la moneda brasileña a principios de 1999, cuando Brahma obtuvo
resultados sorprendentemente fuertes que podían atribuirse sólo a la fortaleza de la administración
;< oOIr"' ',..., •. ~ ~. J' .•••..••
-••

Y al control de costos. La administración estaba concentrándose en 1a,.fQ!)~o.lig~~iQ[ld~.I~sdos


cervecerías y en reducir su exceso de capacidad de¡lJrod~cción'. "' ". J:'J~ ',:.'r
Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilustración 12 Perfiles de los principales competidores y/o socios potenciales


de SAB (continuación)
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-395

IlustraciÓIl 12 Perfiles de los principales competidores y/o socios


potenciales de SAB (continuación)

estaban en las áreas no cerveceras: las tabernas, el ramo de alojamiento (incluido el juego local) y
el vino. Foster's era una de las pocas compañías cerveceras con el potencial para competir en la'"
escena mundial y estaba bien posicionada para beneficiarse con el esperado crecimiento del ...••,.,
consumo asiático (tanto de cerveza como de vino). Considerada una compañía de crecimierit~'\:j'
"seguro", Foster's había tenido un bajo desempeño en el mercado australiano el año ante~rior:i.~'
Foster's había hecho crecer la marca insignia a más de 10% anual promoviendo su "austra-i
lianidad". Con el mercado cervecero australiano estático en términos de volumen, la estrategia de ,;'.'
Foster's era expandirse a través de Asia comprando intereses de propiedad en cervecerías locales,~.t,
En lo internacional, la expansión se haría principalmente por convenios de licencia, como el que. se ~
tenía con Molson en Norteamérica y con Scottish & Newcastle en el Reino Unido y/o Europa~
Grupo Modelo
Modelo era la líder en el mercado cervecero mexicano con 55% de participación de mercado. La ,-
firma exportaba cerveza a más de 140 países, Corona, la marca insignia de Modelo, era ¡;.' ."
reconocida como uña marca global y líder en el sector de cervezas importadas de Estados Unidos.
Las otras marcas de Modelo estaban creciendo también con rapidez en el mercado de Estados'
Unidos ..•• ~
Las acciones de Modelo se cotizaban a múltiplos de valuación en la fila de las cervecería'~
globales; no obstante, su mercado base (México) estaba creciendo con mayor rapidez, y sus
ventas se estaban expandiendo en Estados Unidos más velozmente que las de cualquier..,'-· ,l< ,',
importador grande. Modelo no tenía deudas y era 50% propiedad de Anheuser-Busch (peró· ésta'1f,~
no tenía el control operativo) ..

" 1,- '" ,::>, ,.:\ •..• lo

Modelo invirtió fuertemente en mercados para crear valor de sus marcas de precio premiumy
luego penetró en el mercado por medio de la distribución. La producción era eficiente por 'las: "~. ~\
modernas plantas de gran escala que operaban a altos niveles de utilización. Los bajos cost9s:dé.&,
mano de obra en México reducían aún más sus bajos niveles de costos. Los márgenes de~' .
operación estaban por la mitad de la decena 20-30 y por lo general se elevaban a 60-80'púntos 'de
base por año. Modelo anhelaba ser una de las cinco principales cervecerías del mundo (yii•.• era·lá.•.•
octava al momento de este análisis), y se encontraba ampliando su capacidad para lograr-sus .
objetivos de crecimiento.
Gulnness Anchór
Guinness Anchor (Guinness Anchor Brewery, GAB) era el productor sustancial dominante"con más
de 90% del mercado malayo. Su arsenal incluía tres cervezas claras clave: Anchor, Helnekfm y
Tiger. Tiger era una de las cervezas de más rápido crecimiento en Malasia, con un crecimiento
promedio de 22.5% en los últimos tres años. :~- '! "
GAB había renacido, con "utilidades económicas", "dirección de cartera" y "canalización" de
los nuevos mantras (o invocaciones) para la compañía. En lugar de recurrir a distribuidore;(
específicos de marca; administraban la cartera íntegra de marcas de GAB, con equipos deaicados
para tratar categorías determinadas, como los "hipermercados" y las "misceláneas". Las ventas
directas escanciadas ascendieron a 70% de las ventas totales para asegurar la "frescura" del •.
producto y mejores controles de existencias y/o crédito. GAB había estado invirtiendo fuertemente
en sus marcas, ae manera más notable en Tiger Beer. Tiger era la cerveza de más rápido
crecimiento en Malasia y, de acuerdo con la dirección, crecía 17% al año. La empresa tam6ién
estaba invirtiendo en equipo nuevo eficiente. Con las nuevas líneas de producción viniendo en
torrente, la empresa proveyó 16 millones de ringgit o dólares malayos para junio de 200<1por
reducciones de gastos y liquidaciones de activo inútil. .•. ; •
Helneken
Heineken era el segundo mayor grupo cervecero del mundo y el más grande fuera de Estados
Unidos. El volumen total era de 68 millones de hectolitros en 1999. Sus países más importantes
eran Estados Unidos (la segunda marca de mayor importación), Países Baj~s (54% de _
participación de mercado), Francia (33% de participación), Italia (36% de participación) y Gh3cia
(76% de participación). Las ventas de cerveza en estos países conformaban casi 70% dé las.
utilidades. Siguiendo a las adquisiciones recientes, se esperaba que Polonia y España crecieran
en importanci~. Fuera de los Pars~s Bajos y el Reino Unido, la mar~a Heil1e.kenportaba una fuerte
imagen premium. Heineken vendía 20 millones de hect9litros bajo la marca Hei,QekerH 8 millones
bajo la' etiqueta Amstel;L~.s,posesiones significativas inc!uían 50% d~ A~ia P_acificBre.weries,)~%
de.Qui!mes y 1,5% d~J5ai~~r. Una cuarta parte~de la compañra~~tab~ ~Q manos d~ I,~.f.?miQa\'~'••t
fundadora, la cualtenra control efectivo de la firma.

(con,-inúa)
C-396 Parte 2 I Casos de administración estratégica

Ilust ración 12 Perfiles de los principales competidores y/o socios


potenciales de SAB (continuación)

Medida por embarques extrafronteras, Heineken era la mayor firma y la consolidadora del
ramo cervecero premier. Había estado a la vanguardia de la consolidación de los mercados
cervec~ros locales para mejorar su redituabilidad, y sus grandes participaciones de mercado
también habían habilitado a la sumamente rentable marca Heineken para crecer y convertirse en la
marca de cerveza más internacional.
La estrategia de Heineken era doble. En el mercado masivo, participaba activamente en la
consolidación. Heineken había demostrado que si los dos principales protagonistas de un mercado
tenían más de 65% y esta cervecera era uno de ellos, las utilidades pOdían incrementarse en gran
medida mediante reducciones de costos, estabilización de precios y mejoramiento de la mezcla
hacia marcas premium como Heineken. Esta estrategia se ejecutó con éxito en Francia e Italia
(adquisiciones en 1995 y 1996) Y se estaba desplegando en Polonia (adquisiciones en 1998) y
España (se adquirió Cruzcampo en 2000). La empresa perseguía activamente las oportunidades
de adquisición, siempre que se pudiera aportar valor para el accionista. Por otro lado, la compañía
se concentraba en la marca premium en Estados Unidos (donde Heineken tenía 20% del mercado
de importación) y en China ..
Interbrew
Treinta adquisiciones en la década de 1990 habían impulsado a Interbrew de una cervecería
pueblerina europea al sexto lugar mundial y al segundo en términos de volúmenes internacionales.
Los volúmenes habían crecido casi al cuádruple desde la adquisición en 1995, y las 45
cervecerías de Interbrew tenían un v.olumen consolidado de 49 millones de heétolitros en 1999,
vendiendo 120 marcas en más de 80 países. La cervecería multinacional con sede en Bélgica era
una compañía privada, pero había anunciado su intención de buscar un registro en el mercado de
valores en 2000. Actualmente sexta mayor cervecería del mundo, era la segunda más grande en
términos de embarques no internos:y ofrecía una combinación de importantes participaciones de
'!" mercado en mercados desarrollados de divisas fuertes (Bélgica, Canadá, Países Bajos, Francia),
con exposición a mercados en crecimiento (México, Corea del Sur, Rusia, Ucrania, Bosnia, China y
las importaciones de Estados Unidos).
Interbrew tenía una participación de mercado de 56% en Bélgica (Stella Artois, Jupiter, Leffe)
y de 45% en Canadá (Labatt). Otras posiciones de mercado de países desarrollados incluían a
Países Bajos (participación de mercado de 16%, Dommelsch, Hertog Jan, Hoegaarden, Oranje-
boom); Francia (8%); y el Reino Unido, donde Stella Artois, elaborada por Whitbread con licencia,
era la cerveza premium de mejor venta (5% de participación de mercado). Interbrew había hecho
adquisiciones significativas en mercados en crecimiento. Tenía una porción de mercado de 49% en
Corea (Cass, OB Lager), y en Europa Oriental era la líder de mercado en Bulgaria (42% de partici-
pación, Pleven). Tenía 26% de participación de mercado en Hungría y 9% en Rumania. La empre-
sa de riesgo compartido SUN Interbrew (50% bajo control de Interbrew) tenía la segunda mayor
participación de mercado en Rusia (17%, Klinskoe), y la tercera mayor en Ucrania (23%). Interbrew
poseía 80% de dos cervecerías en Nanjing, China.
La firma se veía a 'sr misma como la "Cervecería Local del Mundo", lo cual significaba un
enfoque en las marcas locales y un método de asociación para la expansión. La marca premium
de expansión mundial era desde luego Stella Artois, que había sido empujada recientemente al
interior del mercado estadounidense (montada en la ola de la cocina belga). Interbrew buscaba
activamente sinergias en la forma de compras globales y de intercambio de los mejores
procedirnientos entre sus m.uchas operaciones.
Scottlsh & Newcastle
Scottish Courage, subsidiaria de elaboración de cerveza en el Reino Unido de Scottish &
Newcastle (S&N), era la mayor cervecería del país con 29% de participación de mercado. Sus
marcas más importantes eran Foster's, Kronenbourg, Miller, Beck's y John Smith's, las cuales, con
excepción de John Smith's, se elaboraban todas con licencia. Se esperaba que la adquisición, por
S&N, de Kronenbourg, propiedad de Danone, quedaría consumada en junio de 2000 y que
introducirra a S&N en Francia (con una participación de mercado de 44%), en Bélgica (con
participación de 16%) y en Italia (con un interés de 24%'en Peroni, que tenía 29% de porción
del mercado) . .- ;"" ., 't .-,." • ;'. J ;i~
SiN habra atendido'éon lentitud'su debilidad estratégica. AcaÚsa de los'reglame~tos del ..

goblerno:S&N ño podía adquirir mayor párticipación de mercado de cerveza -en el Reino Unido.
Hábía'operado bajo"esías restricciones desde 1998:tLa adquisición de Kronenbóúrg demostraba'la'
intenéiónde'la compañra de ampliar sus intereses~de faDricación éeJ"Íecera más que de tratar de
P ,;..-:
.• j:~ . ;-,>~ ". ~.tf' ..•
~ . ., " ~l? ~>~: J,.t.:'t- ..•" 'J~ .J'X¡, • ;.,.~. ~~''"i!¡l¡¡"~, ;'-, ~ :'r •

(colllÍllIía)
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-397

IlustraciÓn 12 Perfiles de los principales competidores y/o socios


potenciales de SAB (conclusión)

.!a~, íji f~., ¡r¡~•


encontrar otra collJnlna de sos~én para su negocio. Debido a las restricci~I}~~.!>2_br,e
adquisiciones en la el~boración de cervez~, en el R.eino Unido, el crecimiento de S&N se apoyaba .• '
en la explotación ~e aquellas áreas del m~rcado cervecero británico q.~e ~si~~~D ct~§i~~dé:'eÍ1:pn~:,~j
mercado
que que
estaba se hallaba
creciendo en decaimiento
a costa general
de la cerveza ale, ydedevolumen. Esto
las marcas se refería'a-'a
premium tanto enéerveza(/ager.·'~'''~'1
la'variedad dIe 1

la
R.eino
cervecería
como Unido
en yaustraliana
contin.eÍl)ales,europeos
la lager (aunquedueña de la poco
,S&N tenía marca.
sobre la
También
marca.Foster's
interés en laotorgó licencia
cerveza a ale).
perpetuid2<:1!-,Y.P~g~~1l.r~ga.~~~·~.'
de I5ronenboUrg
Poseía en elR.eino').
los derechos, déLLnf'2r)I'¡:1
Unido y'había invertido mucho' en haéer marketing de la'marca en compeién'cia coñla':¡l(érer:~e'la~:f.~'~
'categoría,
. ' Stella A'rt§is~, ~~:." •.... ~,,. ~
.. nQí:JJ2,. "":1~ rJ.1t r?-ft; 1ft,;/)
;J ~~",lJ;Íi(·. I"'H~:"~~~':;'¡¡l
?CtrJ~jtH' ~!16'r,::i
Whltbread., ' . ,., .", . "r '.~
Whitbread era 1a'~,ri~~k'ceJY~ce¡'ía más grande 'del R.eil"),pY~id6cO~Y~é!. p~~ipr;~~~~~~Pl~};k~~J.~
de 15%. Sus mar7as .principales eran Stella Artois y H~ineken (las cuales ~Ia??ra..b.acO~1igens.i~11;".1

diversificada de las grandes cervecerías del R.eino Unido. ", ",]') ht ,:l·r;¡lr::I n:"¡jrr1~u.
Como con Bass,'lo probable era que Whitbread s,e deshiciera de su división fabrican~e detl.t",,-
de Interbrew y de Helneken; respectivamente), así como la cerveza ale BocIdlngton."Era)a máS\IJ.'j'
cerveza en yn futuro cercano. En 1999, Whitbread trató de comprar la empresa detallista AJIi~~ ;.~~-.t.":I
Domecqu's UK y. ~ij() q.~e s~ .desprende~~ade su división de e!~~.ora?ió~ ce.•'Xe7er~ ew~fl? ':¡T.67u~i~
contravenir las reg~t~clfmes_de fabricaclon de cerveza,del R.elno,Un.'~o. Esa a~Buls!CI9.n,f~I!,?~n.,:~'-fJ
cuando'fue remitida 'a la Competition Commission (Comisión de Competencia).'EI hecho'puso'de~Z"¡
realce la forma en que ..•.
el crecimiento de Whitoread en libertad 'se veía constreñido 'pot'sú·pos'ésiÓri).
de una empresa cervecera que apenas contribu{a con 10% d~ las utilidades.Whitbread había·.~fl~~:
tenido gran é.xito_enlo~ últlmos cinco_años haciendo cre~er Ste,lIaA~ois para con~ertirla e.~Ju-'l~k~n·
•marca de cahdadp~e,ml~.~~!!ament~ re.nta~le..~n cam~lo, habla deJad~,q~e ~~chn~~aJ:I~}.~.~~fh'Z~
qUl;.estaba,PRsic,~o¡~~~éI-,:o~oyna cerveza de marca están;'a[ en el Beln~ Gu,ql'~P:"JTi"'''' ;i~~;;r)r?~
Fuente: Adaptado en parte de ABN-AMAO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off", mayo de 2000,

De un análisis de ABN-AMRO: "Creemos que la adquisición en 1999 de Pilsner Urquell


fue la primera de muchas grandes transacciones que involucraron a SAB. La compañía carece
de la exposición a flujos de efectivo de divisas estables, y tendría sentido una asociación con un
participante desarrollado y/o en desarrollo más equilibrado".42 Anheuser-Busch parecía estar
determinada a global izar la marca Budweiser, pero la empresa podía también cambiar de táctica
y lanzar una licitación por cervecerías locales, acaso por aquellas con las que la firma ya tenía
una relación. Algunos analistas notaron que Anheuser-Busch tenía una enorme cantidad de
valores de marca intactos.43 Su compañía asociada, Modelo, declaró su intención de convertir-
se en una cervecería global clasificada entre las primeras cinco.
Había todas las probabilidades de que AmBev pudiera emprender algún movimiento inter-
nacional. Foster's había cambiado de punto focal, convirtiéndose en proveedor de una "cartera
completa de bebidas alcohólicas"; los intereses del cervecero en Canadá terminaron, pero se
hicieron adquisiciones en Asia. Kirin empezó sus adquisiciones internacionales con Líon
Nathan (ele Nueva Zelanela) y creó una asociación con Anheuser-Busch. Heineken, la más in-
ternacional de las cervecerías, vendía su cerveza en más de 170 países. La empresa ya tenía
cierta exposición al mercado en desarrollo.

42 AGN-AMRO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off',


43 Deutsche Bank, "Emerging Markels Brewing",
C-398 Parte 2 I Casos de administración estratégica

MIRADA AL FUTURO
A principios de 2000, SAB se vio presionada a entrar al mercado de los países desarrollados.
Esta presión había aumentado después del traslado de SAB a Londres. Los analistas financieros
observaban las realidades de una compañía de mercado en desarrollo afectada por un rand en
devaluación y riesgos asociados, y una b.ase de accionistas más diversa y demandante.
Al responder a la presión para entrar en mercados desarrollados, Wyman observó: "Tene-
mos una empresa muy sólida de mercado en desarrollo ... Ya demostramos que podemos lograr
crecimiento en muchas áreas, como China, por decir. Sin embargo, creemos que, además del
negocio de mercado en desarrollo, el cual seguiremos construyendo, podemos adquirir tal vez
una posición de primer mundo en la que nuestras inversiones serán sinérgicas con nuestras ope-
raciones internacionales existentes, ya sea geográficamente, en la producción o en las ventas y
distribución, o a través de nuestra cartera de marcas". Graham Mackay secundó esta idea:
"SAB está buscando la expansión en los mercados de primer mundo ... Nuestra estrategia de lar-
go plazo es básicamente participar en la consolidación y en las oportunidades de crecimiento ...
en el primer mundo, así como en los mercados en desarrollo".44
Mackay consideraba varias opciones para la estrategia de crecimiento internacional de
SAB. La primera opción era que SAB se fusionara con una cervecería importante de un país
desarrollado como un medio para asegurar el éxito global; en pocas palabras, la opción de la fu-
sión. El reto principal sería encontrar un socio que complementara las aptitudes y fortalezas
existentes de SAB. Una segunda opción era la de las adquisiciones en mercados en desarrollo.
Como tercera alternativa, SAB podría seguir concentrándose en el crecimiento orgánico en
mercados en desarrollo, cultivando una presencia y redondeando su cartera; se enfocaría enton-
ces en mejorar la eficiencia de su organización, haciendo las operaciones aún más eficientes en
costo, para acrecentar tanto la eficiencia como las utilidades. SAB podría aguardar a que se
presentara el segmento de ciclo de bajo riesgo político, y a que los mercados en desarrollo
se vieran favorecidos de nuevo, y volver a ponderar más tarde las opciones de crecimiento.

44 29 de marzo de 2000.

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