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• Brew-eries:
logro del crecimiento
en el n1ercado global
de la cerveza
Courtenay Sprague
UniuersiZV oI/he W'Ítw{{tersra71d
Saul Klein
U71il'ersiZv qf tbe \Fi/lua/ers:m nd
En mayo de 2000, Graham Mackay, director ejecutivo de South African Breweries (SAB), se
enfrentó a una difícil decisión respecto a la estrategia global de la compañía. Al mando de Mac-
kay, SAB había dejado de ser un conglomerado sudafricano diversificado que se deshizo de sus
empresas no medulares para convertirse en una compañía cervecera bastante enfocada y global.
A fines de 1999, SAB se había transformado en la cuarta mayor cervecería del mundo por vo-
lumen. Por mucho tiempo había sido la participante principal en África y estaba creciendo con
rapidez en otros mercados en desarrollo. SAB tenía una porción de 98% del mercado cervecero
tan sólo en Sudáfrica. Ya se había logrado el crecimiento a través del continente africano y SAB
había iniciado operaciones cerveceras en Europa y Asia.
A principios de 2000, devastadoras inundaciones asolaron la región sudafricana (en espe-
cial a Mozambique). En Angola persistía una guerra civil y Zimbabwe se veía minado por la
inestabilidad política. Con guerras en la República Democrática del Congo, Etiopía/Eritrea y
Sierra Leone, África se representaba una vez más en los medios internacionales como el "con-
tinente perdido". El rand sudafricano y otras divisas regionales se desplomaban ante el dólar
estadounidense. A estas economías de mercado en desarrollo se agregaban el riesgo político y
la volatilidad, y los indicadores de SAB en los mercados financieros internacionales se veían
inevitablemente afectados. Como consecuencia, SAB se hallaba ante el reto de alcanzar el mis-
mo crecimiento en ganancias en divisas fuertes que obtenían sus competidores globales. Diri-
gida a aumentar sus esfuerzos de globalización, hacer adquisiciones y competir en mercados
desarrollados, SAB había trasladado su casa matriz a Londres y registrado sus acciones en la
bolsa de valores de la capital británica (London Stock Exchange) en marzo de 1999.
Copyright © 2000 Graduate School of Business Administration, University of the Witwatersrand (Wits Business
School).
C-376
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-377
Aunque la industria global cervecera seguía estando sumamente fragmentada, ya había co-
menzado la carrera por la consolidación. Las cervecerías estaban bajo presión para apresurarse
a hacer adquisiciones, o bien podrían ser ellas las adquiridas. Pese al movimiento de SAB en
ultramar, la compañía era en principio una cervecería de mercado en desarrollo, y estaba estre-
chamente asociada con Sudáfrica: una economía desfavorecida en ese tiempo. Mackay estaba
considerando varias opciones para SAB. La empresa podría tratar de fusionarse con una cerve-
cería importante de un país desarrollado, que complementara las aptitudes y fortalezas geográ-
ficas de SAB. Esta táctica podría usarse para atrincherar firmemente a SAB en el estante
superior de las cervecerías premier internacionales. Como alternativa, SAB podría encontrar
una cervecería grande de mercado en desarrollo para adquirirla. Tercero, SAB podría seguir
concentrándose en las oportunidades de crecimiento de mercado en desarrollo acumulando ma-
sa crítica y engrosando su cartera de marcas de cerveza, con la posibilidad de permitirse pe-
queñas adquisiciones si se presentara la oportunidad. SAB esperaría entonces a que el ciclo
cambiara y volviera a presentarse el segmento de bajo riesgo político, y a que los mercados en
desarrollo volvieran a verse favorecidos antes de considerar las opciones de crecimiento en los
países desarrollados. En el ínterin, se mantendría el enfoque en mejorar la eficiencia de la or-
ganización y en hacer las operaciones aún más productivas para su costo, a fin de mejorar la efi-
ciencia y los resultados.
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HISTORIAL DE LA COMPANIA
Johannesburgo, que ostentaba el sobrenombre de "ciudad de oro" o E-Goli, se estableció como
poblado minero en 1886. South African Breweries apareció a continuación en 1895, con
650000 libras esterlinas de capital combinado y bonos emitidos. Por ese entonces, la bebida lo-
cal predominante era un licor de papa cruda, mezclado con jugo de tabaco y pimienta. La cer-
veza creó una poderosa competencia. En 1896, SAB abrió un bar en terreno de la compañía, en
el centro de Johannesburgo, yen 1898 se lanzó Castle Lager. En titulares de un diario de ese
tiempo se leía: "La cerveza Castle Lager, un éxito fenomenal. Pruebe su rico sabor, su buqué, a
6 peniques el vaso".1 A pesar de los desastrosos efectos económicos y sociales de la Segunda
Guerra Anglo-Boer (de 1899 a 1902), las utilidades anuales de SAB ascendieron a 100000 li-
bras esterlinas, mientras el activo excedía de un millón de libras esterlinas, haciendo de SAB la
empresa no minera de más rápido crecimiento en la localidad a principios de la década de 1900.
En los años 1940-1950, SAB empezó a ampliar su cartera para incluir pequeños hoteles. En
la década de 1950, los impuestos a la cerveza dieron lugar a una disminución de la demanda de
esta bebida, y las tres mayores cervecerías de Sudáfrica se unieron: Ohlsson's, United Brewe-
ries y SAB. Aunque SAB era la más pequeña de las tres, se las arregló para retener su nombre.
La empresa recién formada surgió con 90% del mercado de la cerveza lager. Para ampliar su
gama de productos en los años 1960-1970, SAB adquirió el control de la Stellenbosch Farmer's
Winery. El 15 de agosto de 1962, se eliminó la restricción a la ingestión de alcohol para los su-
dafricanos de raza negra, y se creó una extraordinaria oportunidad de mercado para SAB.
Entre 1978 y 1990, SAB experimentó tasas en extremo altas de crecimiento orgánico en
Sudáfrica. Desde mediados de la década de 1960 hasta principios de la de 1990, SAB siguió
también una estrategia de crecimiento por medio de la diversificación. En 1966, se lanzó una
división hotelera. SAB agregó entonces muebles, calzado y comercio detallista de descuento
con OK Bazaars. En 1974, SAB adquirió la división embotelladora de Pepsi en Sudáfrica (que se
convirtió en Coca-Cola en 1977) y los intereses cerveceros del grupo Rembrandt Group. En 1979,
SAB obtuvo una participación de 49% en Appletiser,2 y consiguió el control en 1982. En 1981
Swazilandia Swaziland Brewers and Bottling, que se originó en 1976, es la única cervecería y
embotelladora de refrescos del país.
Botswana SAB inició operaciones con esta nación vecina en 1977. La empresa es la única.
productora en este país de cerveza clara y de sorgo, así como de productos de
Coca-Cola.··· >'
lesotho
t. Lesotho Brewing, establecida en 1980, es la única productora de cerveza,
bebidas de contenido alcohólico y refrescos, con una participación dominante del
'mercado .. ~ '. _: .o'" '!.;, .• '!
.Angola ~ , •..•.•SAB administra una cerVecería en Lubango por 'parte' éiél'gobierno angoleño:bajo'
, ,'.1) .• un contrato de tres'años pa'fa restaurar la planta:' '" ~,;' , ~'; }\:l,
Mozambique SAB invirtió en Cervejas du Mo~ambique en 1995, que 'tiene una'participación dé •
• ,; mercado de 84%. En 1999 se abrió una planta de sorgo en Maputo.' , ., > ~.
• Zimbabwe i;t, ,SAB posee un interés de 23% en Delta, una de las 'i'nayorés compañías Lo
"" industriales en lista de la bolsa de valores Harare Stock Exchange, y propietaria
. ?L - ge Zimbabwe Breweries. ! !~ ; , t ':: ,. ¡ r.
Zambia T•• En 1998, SAB adquirió Zambian Breweries. Su participación inicial de mercado,
que era de 28%, se elevó a 90% en 1998. 'Ir
Tanzania SAB se convirtió en socia de privatización con el gobierno de Tanzania en 1993, y
llegó a ser accionista de Tanzania Breweries, que es dueña de las marcas de
cerveza más populares del país, y tiene licencia para distribuir Castle lager.
Kenia En abril de 1997 se inició la construcción de una cervecería en Thika, cerca de
Nairobi, con capacidad planeada de 500000 hectolitros. La fabricación de • ,
cerveza comenzó en óctubre de~1998." .} '.' .:i '....._.' .,J ->,., "-
Uganda También en ,1997, la empresa adquirió un interés de 40% en Nile Breweries, .
~ ,') -"as'umiendo la responsabilidad administrativá. Dos de"as"marcasde'Niie '1;. ••..~ "'d',:
, Breweries son marcas líder'en UgarÍda. '. !u.,·, , '. ¡ I .q
Ghami Al entrar en el mercado'de'África Occidental en 1997, SAB adquirió 50.5% inicial' •
- .n '!. de Accra Brewery, una de las' principales cervecerías de' Ghana. Esta teneñeia de
, , {;{ "acciones aumentó posteriormente a 69 por ciento.~:.\r¡1 -,c.'.~ re; , •..•». ~'," , .~."
Fuente: oSAS: Making Seer Making Friends", folleto de SAS, 1999, pp. 50-56.
y 1982, SAB entró en el sector detallista del vestido con la compra de Scotts Stores Group y
Edgars. Asimismo, South African Breweries pasó a invertir en Lion Match Company, Da Ga-
ma Textiles y Plate Glass en 1987, 1989 Y 1992, respectivamente. La estrategia de diversifica-
ción era consecuencia del aislamiento político de Sudáfrica y del hecho de que SAB ya tenía
una porción de 98% del mercado sudafricano de la cerveza lager.J
SAB extendió sus operaciones en África subsahariana en los años 1970-1980, comenzan-
do por una cervecería en cada uno de los países vecinos: Swazilandia, Botswana y Lesotho. A
fines de los años 1990-2000, SAB poseía intereses cerveceros en Zimbabwe, Tanzania, Mo-
zambique, Angola, Ghana, Uganda, Kenia y Zambia, y era el mayor fabricante cervecero de
África, con una producción de más de la mitad de la cerveza consumida en el continente (véa-
se la ilustración 1).4
A principios de 1980, SAB estaba asimismo negociando pequeñas adquisiciones en ultra-
mar. SAB compró una compañía en Estados Unidos llamada Sundoor, la cual vendió en 1987
a Procter & Gamble, uno de los mayores fabricantes de jabón y artículos para el hogar. Mediada
J Toda la historia de la compañía se basó en las fuentes que siguen: South African Breweries PLC; Hoover Online
Company Profile (www.Hoovers.com/premium/profile); el sitio web de SAB (www.sab.com.za). incluidos los
archivos mencionados anteriormente en notas al pie; "SAB: Making Beer Making Friends", folleto de SAB, 1999; y
una entrevista con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.
4 "SAB: Making Beer Making Friends".
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-379
Fuente: oSAS: Making Seer Making Friends", folleto de SAS, 1999, pp. 50-56.
la década de 1980, SAB se hizo de Rolling Rock.5 una pequeña cervecería de Estados Unidos.
pero se vio forzada a venderla varios años más tarde, debido a la legislación antiapartheid y al
sentimiento negativo hacia Sudáfrica que acompañaba a estas leyes. En ese tiempo, SAB se dio
cuenta de que estaba limitada a acrecentar su mercado nacional, ante las sanciones antiapart-
he id que amenazaban a cualquier movimiento ultramarino suYO.6
Cuando se levantaron las sanciones a principios de los años 1990-2000, SAB empezó a
impulsar sus operaciones de ultramar una vez más, adquiriendo intereses en Hungría en 1993,
en China. 1994, y en Polonia y Rumania, 1996. Graham Mackay fue designado director en
1996 y director general en 1999. En el curso de estos años, la compañía se reenfocó en
sus actividades medulares de cervecería. Se vendieron los intereses no medulares, como
textiles, muebles, fosforería y ventas detallistas. En 1999, SAB se hizo del control de las cer-
vecerías checas Radegast y Pilsner Urquell,7 para convertirse en la cervecería más grande de
5 En seguida de las desinversiones de SAB, Rolling Rock pasó a convertirse en una de las cervezas uni\'ersitarias
más populares en Estados Unidos.
fi Basado cn las entrevistas con Mike Simms, MD Europe, 22 de septiembre de 2000.
7 Pils o pilsl/a (también, Pilsen) es una cerveza clara lager con alto contenido de lúpulo. Toma su nombre de la
ciudad de Pilsen. de la nación que antes era Checoslovaquia. donde se inventó en 1842 el proceso de fermentación
del fondo que se emplea para producir la cerveza clara. Laga se usa a mcnudo como sinónimo de pils. Tomado de
www.beer.com. Véase "beer glossary" (glosario de la cerveza).
C-380 Parte 2 I Casos de administración estratégica
Administración
central China
2% 13%
Cerveza Resto de
internacional África
23% 13%
Europa Oriental.8 South African Breweries adquirió una participación de 97% en una compa-
ñía cervecera eslovaca y compró una cervecería en Moscú. En Asia, SAB tuvo actividad en
China y en la India (véanse las ilustraciones 2 y 3).
El toque culminante del reciente movimiento internacional de SAB tuvo lugar en marzo de
1999, cuando la firma trasladó su lista principal de mercado de valores a Londres para facilitar
la obtención de divisas fuertes para las adquisiciones. Entre las razones fundamentales para es-
te registro en lista estaba la de afiliarse al acreditado índice de valores Financial Times Stock
Exchange Index (FTSE 100), que aseguraría un ratillg o calificación internacional, a la vez que
acrecentaría la competitividad internacional en pos de la obtención de capital. Con ese fin, SAB
se enfocó a los inversionistas sudafricanos, ingleses y estadounidenses.9 De hecho, varios meses
después del régistro en lista, la base de inversionistas se había alterado de manera significativa.
Antes de registrarse en la lista, 15% de la base inversionista de SAB era internacional; después
de ello, la cifra se duplicó a 30%.10 Los beneficios añadidos a la compañía, asociados con la
inscripción en Londres, incluían el acceso al capital contable y la deuda para el crecimiento, así
como una recalificación de sus acciones.
8 En sentido geográfico, Europa Oriental comprende en la actualidad los países siguientes: Polonia, Lituania, Le-
tonia, Bielorrusia, República Checa, Eslovaquia, Hungría, los ex países yugoslavos, Albania, Bulgaria, Rumania,
Moldavia, Rusia y Ucrania. En el sentido geográfico (en oposición al ideológico), Europa Occidental se compone
de los países centroeuropeos, así como de Bélgica, Países Bajos (Holanda), España, Italia, Grecia, Francia y el
Reino Unido.
"
el predominio de la firma. La fuerza de SAB deriva de su capacidad anormal de lidiar con las deman-
das de un mercado sumamente anormal. II
El entorno socioeconómico y legislativo más amplio en Sudáfrica afectó en alto grado a las
operaciones de SAB. Los cambios legislativos introducidos en los años 1990-2000 abarcaron
la legislación laboral y de la competencia, la acción afirmativa, el empowerment (otorgamien-
to de poder pleno) económico a la población negra, la nueva regulación mercantil de los lico-
res, así como la concesión de licencias a un pequeño número de shebeens (tabernas o cantinas
en el sector informal). La consiguiente nueva regulación del mercado de licores pudo aumentar
el número de establecimientos legales de expendio de licores, agregando la importación al
sector informal. Tales cambios crearon oportunidades para la innovación en las prácticas de
ventas y distribución, para que SAB cumpliera con los "requerimientos de servicio de una va-
riada base de clientes, a la vez que optimizaban la eficiencia en costo de estos servicios"Y
A fines de la década de 1990, el consumo per cápita de cerveza en Sudáfrica estaba decli-
nando, y SAB se esforzaba por sostener el crecimiento de ingresos. La caída del consumo se
atribuía a varios factores, incluida la lenta economía sudafricana, la legalización del juego y el
establecimiento de casinos, la creación de una lotería nacional, un floreciente mercado de los
teléfonos celulares, y el impacto del síndrome de inmunodeficiencia adquirida (Sida).
La visión de la compañía era ser considerada una de las cinco compañías cerveceras más
grandes del mundo, desde cualquier ángulo. La misión de SAB era ser una elaboradora y co-
merciante de cervezas de buena calidad, conduciéndose a la vez de manera socialmente respon-
sable y progresista. Desde luego, en SAB pensaban que la empresa servía al interés público en
muchas formas. La compañía donaba 1.75% de las utilidades después de impuestos a programas
organizados para inversión de previsión social; también desarrollaba iniciativas con las comu-
nidades, incluido el impulso a programas de educación sobre el Sida en varias ciudades y la do-
nación de vehículos a la Alexandra Crime Prevention Unit (Unidad Alexandra de Prevención
del Delito). La empresa afirmaba asimismo que servía al interés público proporcionando exce-
lencia en el servicio, vigilando el impacto ambiental y velando por la salud y seguridad de los
empleados, así como por la seguridad de sus productos. 13SAB se proponía construir sobre
los valores que había desarrollado a lo largo del tiempo (véase la ilustración 4).
Competencia acrecentada
La reciente readmisión de Sudáfrica en la comunidad internacional resultará en un aumento de la
globalización, con la necesidad de una mayor atención a los estándares de clase mundial, y del
benchmarking (o comparación de rendimiento de empresas) respecto de estos mismos estándares,
para asegurar la competitividad.14
Fuente: Adaptado de "SAB: Making Beer, Making Friends", folleto de SAB, 1999, p. 4.
Para aminorar la asfixiante presión que SAB tiene sobre el mercado. los nuevos ingresan-
tes tendrían que igualar los precios de la empresa, construyendo cervecerías bastante grandes y
tendiendo canales de distribución suficientes para constituir una fuerza. Sin embargo, generar
crecimiento mercantil sería un largo proceso y SAB podría bajar sus precios fácilmente para de-
fender la participación de mercado. No obstante, el acceso al mercado cervecero sudafricano
podría lograrse por medio de alianzas y empresas de riesgo compartido. así como por importa-
ciones directas. Las marcas establecidas de SAB podrían hacer frente también a la creciente
competencia de las microcervecerías y de las marcas premium (de calidad superior). Además, el
vino y las bebidas alcohólicas podrían conseguir una participación de mercado, particularmente
con marcas menos costosas: también podría producirse localmente cerveza de sorgo. SAB
resumió la posición de la compaiiía de la siguiente forma: "Independientemente de nuestro
marketing y ventas y de las respuestas de la distribución a estos retos. nuestra defensa a largo pla-
zo dependerá en forma crucial de nuestra capacidad de mejorar de modo simultáneo nuestra
calidad de producto, cartera de marcas. excelencia de servicio y liderato en costos"Y'
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Markets Brewing", 1999, p. 79; reportes anuales de SAB. 1999.2000.
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C-384 Parte 2 I Casos de administración estratégica
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19 ¡bid .• p. 5.
20 Meyer Kahn, presidente de grupo de SAB. 28 de marzo de 1997, documentos de SAB, 1997.
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-385
Argentina 55
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tria, Graham Mackay pidió un estudio de viabilidad "para ver si había una posibilidad interna-
cional para la marca Castle",21 Ya se reconocía dentro de SAB que era necesario invertir en
creación de marca.
Los analistas de la industria identificaron cuatro indicadores que marcaban el ritmo cre-
ciente de la globalización:22
1. Convergencia en la elección del consumidor. De manera gradual, las preferencias del con-
sumidor en cerveza alrededor del mundo habían empezado a converger. Para los años
noventa, los gustos del consumidor estaban cambiando de botellas a latas, y los consumi-
dores estaban eligiendo lager en lugar de ale.23 El sabor, el envase y los canales de entrega
eran todos factores determinantes en el "paquete de éxito" general de una cerveza, y éstos
empezaban a estandarizar se a través de las fronteras nacionales.
21 Basado en una entrevista con Miles Saxby, jefe de exportaciones, 31 de agosto de 2000. La cartera de marcas
de SAB consta actualmente de 16 marcas. La marca clave es Castle Lager, que en años recientes daba cuenta de
más de 50% de las ventas de South African Beer Oivision. Entre otras marcas importantes están Carling Black La-
be!, Hansa Pilsener y Lion Lager. Tanto Castle Lager como Lion Lager han sido marcas establecidas en Sudáfrica
desde el comienzo del siglo xx. Tomado de www.sab.co.za; véase "beer interests" (intereses cerveceros)."
22 T/¡e McKinsey Quarter/y, núm. 1, 1999, pp. 5-8.
23 Las dos categorías principales de la cerveza son las de ale y lager, y la levadura usada en la fermentación de-
termina las diferencias entre unas y otras. Las ale se fermentan a temperaturas tibias durante periodos cortos, por lo
común de una semana. Esta levadura se fermenta en temperaturas más tibias para producir el sabor frutal que carac-
teriza a la cerveza ale. Las ale se dejan envejecer, o acondicionar, de tina a tres semanas. Estas cervezas deben
servirse a temperatura ambiente o de sótano: de alrededor de 13°C (unos 55°F). Las lager suelen ser de sabor más
seco y vivo, y menos frutal que las ale, fuente: Encarta EncycIopedia (www.encarta.com).
C-386 Parte :2 I Casos de administración estratégica
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Consumo de cerveza, litros per cápita
Nota: La muestra consta de 41 paises que consumen 75% de la producción mundial de cerveza.
Fuente: World Drink Trends 1991; Brewers' Society 1991; boletines de prensa; Wortd Bank; ERC. En la mayoria de los casos, se usaron datos de 1989.
2. Acceso más fácil a los consltlnidores. Los aranceles más bajos y las asociaciones entre cer-
vecerías locales y marcas extranjeras les permitían a los consumidores y a las multinacio-
nales llegar a los mismos mercados. La cerveza Corona. por ejemplo, estaba a la venta en
140 países. Las compañías cerveceras eran capaces de reunir el capital para financiar su
expansión en ultramar. VereinsBank en Alemania. por decir. estableció un fondo mutuo para
apoyar el crecimiento de pequeñas compañías en mercados en desarrollo, incluidas muchas
cervecerías locales que se habían incorporado a la cotización en bolsa. Además. un crecien-
te número de consumidores de países en desarrollo podían ahora permitirse el consumo de
cerveza. ya que sus ingresos se habían elevado. Se percibía una correlación de 93% entre el
crecimiento per dpita del PIB (producto interno bruto) y el consumo de cerveza (véase
la ilustración 8). Los cerveceros con planes de expansión global eligieron como objetivos
a nuevas y crecientes poblaciones de consumidores que mostraban patrones similares en
términos de sabor, envasado y preferencia para la ubicación del consumo de bebidas (en un
pub o taberna. un restaurante o el hogar).
3. Especiali':.ación en áreas de industrias de a{to \'(/{or que a//tes estaban integradas vertical-
mente. Al tiempo que los contendientes obtenían amplio conocimiento y pericia de una
sola parte del negocio, creaban una ventaja específica, en tecnología o proceso. La especia-
lización le permitía a una empresa conquistar una mayor participación de mercado. yaca-
so convertirse en el partícipe dominante, sea en el territorio nacional o en ultramar. Un
ejemplo de especialización fue el de la Boston Beer Company, en Estados Unidos, que se
concentraba en elaborar las recetas y hacer el marketing de la marca Samuel Adams. La
compañía contrató por outsourcing (extraempresa) el resto de la cadena de valores (elabo-
ración de la cerveza, envasado y distribución) con varios proveedores de bajo costo.
4. Beneficios de escala intangible. En el pasado. las cervecerías locales trataban de dominar
obteniendo ventajas de costo por medio de escala física. Sin embargo, la sola escala física
.....••
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-387
ya no era la receta para tener la ventaja competitiva. Las cervecerías relativamente peque-
ñas podían lograr economías de escala produciendo más de 500000 hectolitros por año.
Como la escala física dejó de ser una característica distintiva, los valores de activo intangi-
ble se volvieron más importantes. Estos valores de activo proveyeron la capacidad de apa-
lancar y levantar marcas, personal, habilidades y relaciones.
Los analistas de ABN-AMRO bosquejaron cinco impulsores básicos de la consolidación
de la industria. El deseo de lograr el crecimiento en ventas era el factor más significativo. A me-
dida que los mercados se estancaban, las cervecerías buscaban lógicamente nuevos mercados y
marcas de primera categoría para catalizar el crecimiento. En segundo lugar, la "teoría de la
curva en U" demostraba que era muy redituable operar como una cervecería de nicho o una im-
portante de la corriente principal, asegurando una participación de mercado dominante, pero las
cervecerías medianas de la corriente principal a menudo sufrían de baja rentabilidad. La inves-
tigación indicaba que consolidar un mercado podía duplicar la rentabilidad. En tercer lugar, la
consolidación dentro de límites nacionales había alcanzado, en alto grado, un patrón de reten-
ción inmovilizante. Esto hizo que los cerveceros miraran a ultramar en busca de oportunida-
des de mejorar sus márgenes de ganancia. En cuarto lugar, agregar marcas de calidad de
excelencia a una cartera aumentaba significativamente el margen en el tiempo. En último tér-
mino, las cervecerías internacionales descubrieron que podían agregar valor a las estrategias
de distribución de operaciones locales mediante la introducción de control de costos y market-
ing de relaciones.24
Éxito competitivo
Si la industria cervecera iba a consolidarse en una escala global, como lo había hecho en el ni-
vel nacional, podía haber un pequeño número de participantes globales que dominaran los mer-
cados mundiales. Las economizaciones globales de escala serían entonces el factor decisivo.
Las cervecerías que a la larga consiguieran el predominio global y obtuvieran las mayores
utilidades estarían a la par con empresas como Nike o Coca-Cola. Si la consolidación no se pro-
ducía, debido a fuerzas de nacionalismo o localismo, los factores del éxito serían mucho menos
claros.
Graham Mackay observó: "Mi punto de vista es que el número de marcas de cerveza en el
mundo declinará drásticamente, [y] habrá un desplazamiento hacia el manejo de marcas de ex-
celencia en todas partes. Pero al final usted tendrá varias docenas de marcas bien conocidas, si
no es que más". Los analistas de Oeutsche Bank concordaron: "No avizoramos un escenario
futuro de Coca-Cola; esperamos que un puñado de cervecerías y marcas globales sigan ensan-
chando la brecha entre ellas y el resto de la legión".25 El debate condujo a conductas y derroteros
estratégicos muy diferentes.
Varios criterios podrían determinar el éxito de una compañía cervecera a escala global. La
capitalización de mercado era un indicador de los recursos financieros de una empresa, los cua-
les podrían alimentar el crecimiento y la expansión. En cambio, la falta de recursos indicaría la
vulnerabilidad a los cambios de poder o de propietario. Para reunir la capitalización de mercado
se requería lograr economías de escala respecto del marketing en particular. Por ejemplo, pa-
ra convertirse en cervecería global se requería innovación, desarrollo de marca (esto es, de una
marca que fuera globalmente reconocible), o presencia global (esto es, creación de marcas
locales exitosas a escala global). Otra clave del éxito era encontrar formas de llegar a nue-
vos mercados sin tener que poner enormes capitales por delante. Esto podría implicar asocia-
ciones estratégicas.
Los analistas de Oeutsche Bank identificaron varias características ganadoras que una gran
cervecería global tendría que demostrar:26
25.6
-ti
g.c:o.
s: UI
CII
'C
~ UI
CII
CII 15 1994
10
20
1998
1997
1996
1995
:;¡j 5
o
1999
• Internacionales • En Sudáfrica
• Una marca que pudiera convertirse en marca de corriente principal global, con una cartera
de marcas fuertes locales de corriente principal.
• Dirección fuerte, con la voluntad de reubicar los mercados en desarrollo, y una orientación
importante al mercado en desarrollo.
• Acceso a capital.
• Estrategia fuerte de adquisición, que impulse a la expansión global.
• Socios locales fuertes para facilitar las transiciones de las marcas nacionales a las globales.
Con la demanda de cerveza en aumento en los países en desarrollo y la adopción global de los
mejores procedimientos, se pronosticaba que el fondo internacional de utilidades28 de la cerve-
za crecería de 18000 millones de dólares en 1999 a un estimado de 28000 millones de dólares
en 2010. Se esperaba que el crecimiento futuro procediera principalmente de América Latina,
Asia y Europa Oriental (con aportación de algunas oportunidades por Europa Occidental). Pa-
ra SAB, el volumen de las ventas internacionales estaba alcanzando rápidamente al de las ven-
tas internas (véase la ilustración 9). Si China continuara en su actual camino de crecimiento de
27Idem.
I
Medido por EBITDA, o [siglas de] ganancias antes de interés, impuestos, depreciación y amortización]. Tomado de The .
28
McKinsey Quarter/y, núm. 1, 1999 .
I
..J
Caso 18 I SouthAfrican Breweries:logro del crecimientoen el mercadoglobal de la cerveza C-389
10% por año, el país vendría a ser el mayor mercado de cerveza del mundo, tan sólo por el ta-
maño. Había dos supuestos clave en el pronóstico internacional del fondo común de utilidades:
• Mejorarían los costos de mano de obra y márgenes de ganancia en los países en desarrollo.
La tecnología de elaboración podría ser costosa, pero las economías en desarrollo tendrían
por lo general bajos costos de mano de obra .
• Los precios de la cerveza subirían en el mundo en desarrollo; en los mercados desarrolla-
dos más maduros, se mantendrían constantes.
Los factores diferenciadores importantes entre los mercados desarrollados y los que están en de-
sarrollo fueron el precio y el volumen. El crecimiento del volumen fue más fácil de lograr en
los mercados en desarrollo, pero la fuerza de asignación de precios estaba baja. Como resulta-
do, las estrategias de los mercados en desarrollo a menudo equilibraban el crecimiento del vo-
lumen contra el precio a fin de asegurar un crecimiento redituable en el volumen. En los
mercados desarrollados, el volumen plano o declinante era contrarrestado por una mezcla de
producto que presentaba las marcas premium (de más alta calidad) de más alto precio.29
29 OeutscheBank,"EmergingMarketsBrewing".
30 Los acontecimientosbosquejadosy las citas subsecuentesse basaronen una entrevista,el 19 de septiembre
de 2000.
31 Basadoen una entrevistacon MalcolmWyman,el 19de septiembrede 2000.
C-390 Parte 2 I Casos de administración estrat<:gica
100
90
80
70
60
1995 1996 1997 1998 1999 2000
Valor real
Valor nominal
Fuente: Boletín trimestral del South African Reserve Bank, septiembre de 2000.
___.•L
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-393
estaban en las áreas no cerveceras: las tabernas, el ramo de alojamiento (incluido el juego local) y
el vino. Foster's era una de las pocas compañías cerveceras con el potencial para competir en la'"
escena mundial y estaba bien posicionada para beneficiarse con el esperado crecimiento del ...••,.,
consumo asiático (tanto de cerveza como de vino). Considerada una compañía de crecimierit~'\:j'
"seguro", Foster's había tenido un bajo desempeño en el mercado australiano el año ante~rior:i.~'
Foster's había hecho crecer la marca insignia a más de 10% anual promoviendo su "austra-i
lianidad". Con el mercado cervecero australiano estático en términos de volumen, la estrategia de ,;'.'
Foster's era expandirse a través de Asia comprando intereses de propiedad en cervecerías locales,~.t,
En lo internacional, la expansión se haría principalmente por convenios de licencia, como el que. se ~
tenía con Molson en Norteamérica y con Scottish & Newcastle en el Reino Unido y/o Europa~
Grupo Modelo
Modelo era la líder en el mercado cervecero mexicano con 55% de participación de mercado. La ,-
firma exportaba cerveza a más de 140 países, Corona, la marca insignia de Modelo, era ¡;.' ."
reconocida como uña marca global y líder en el sector de cervezas importadas de Estados Unidos.
Las otras marcas de Modelo estaban creciendo también con rapidez en el mercado de Estados'
Unidos ..•• ~
Las acciones de Modelo se cotizaban a múltiplos de valuación en la fila de las cervecería'~
globales; no obstante, su mercado base (México) estaba creciendo con mayor rapidez, y sus
ventas se estaban expandiendo en Estados Unidos más velozmente que las de cualquier..,'-· ,l< ,',
importador grande. Modelo no tenía deudas y era 50% propiedad de Anheuser-Busch (peró· ésta'1f,~
no tenía el control operativo) ..
•
" 1,- '" ,::>, ,.:\ •..• lo
Modelo invirtió fuertemente en mercados para crear valor de sus marcas de precio premiumy
luego penetró en el mercado por medio de la distribución. La producción era eficiente por 'las: "~. ~\
modernas plantas de gran escala que operaban a altos niveles de utilización. Los bajos cost9s:dé.&,
mano de obra en México reducían aún más sus bajos niveles de costos. Los márgenes de~' .
operación estaban por la mitad de la decena 20-30 y por lo general se elevaban a 60-80'púntos 'de
base por año. Modelo anhelaba ser una de las cinco principales cervecerías del mundo (yii•.• era·lá.•.•
octava al momento de este análisis), y se encontraba ampliando su capacidad para lograr-sus .
objetivos de crecimiento.
Gulnness Anchór
Guinness Anchor (Guinness Anchor Brewery, GAB) era el productor sustancial dominante"con más
de 90% del mercado malayo. Su arsenal incluía tres cervezas claras clave: Anchor, Helnekfm y
Tiger. Tiger era una de las cervezas de más rápido crecimiento en Malasia, con un crecimiento
promedio de 22.5% en los últimos tres años. :~- '! "
GAB había renacido, con "utilidades económicas", "dirección de cartera" y "canalización" de
los nuevos mantras (o invocaciones) para la compañía. En lugar de recurrir a distribuidore;(
específicos de marca; administraban la cartera íntegra de marcas de GAB, con equipos deaicados
para tratar categorías determinadas, como los "hipermercados" y las "misceláneas". Las ventas
directas escanciadas ascendieron a 70% de las ventas totales para asegurar la "frescura" del •.
producto y mejores controles de existencias y/o crédito. GAB había estado invirtiendo fuertemente
en sus marcas, ae manera más notable en Tiger Beer. Tiger era la cerveza de más rápido
crecimiento en Malasia y, de acuerdo con la dirección, crecía 17% al año. La empresa tam6ién
estaba invirtiendo en equipo nuevo eficiente. Con las nuevas líneas de producción viniendo en
torrente, la empresa proveyó 16 millones de ringgit o dólares malayos para junio de 200<1por
reducciones de gastos y liquidaciones de activo inútil. .•. ; •
Helneken
Heineken era el segundo mayor grupo cervecero del mundo y el más grande fuera de Estados
Unidos. El volumen total era de 68 millones de hectolitros en 1999. Sus países más importantes
eran Estados Unidos (la segunda marca de mayor importación), Países Baj~s (54% de _
participación de mercado), Francia (33% de participación), Italia (36% de participación) y Gh3cia
(76% de participación). Las ventas de cerveza en estos países conformaban casi 70% dé las.
utilidades. Siguiendo a las adquisiciones recientes, se esperaba que Polonia y España crecieran
en importanci~. Fuera de los Pars~s Bajos y el Reino Unido, la mar~a Heil1e.kenportaba una fuerte
imagen premium. Heineken vendía 20 millones de hect9litros bajo la marca Hei,QekerH 8 millones
bajo la' etiqueta Amstel;L~.s,posesiones significativas inc!uían 50% d~ A~ia P_acificBre.weries,)~%
de.Qui!mes y 1,5% d~J5ai~~r. Una cuarta parte~de la compañra~~tab~ ~Q manos d~ I,~.f.?miQa\'~'••t
fundadora, la cualtenra control efectivo de la firma.
(con,-inúa)
C-396 Parte 2 I Casos de administración estratégica
Medida por embarques extrafronteras, Heineken era la mayor firma y la consolidadora del
ramo cervecero premier. Había estado a la vanguardia de la consolidación de los mercados
cervec~ros locales para mejorar su redituabilidad, y sus grandes participaciones de mercado
también habían habilitado a la sumamente rentable marca Heineken para crecer y convertirse en la
marca de cerveza más internacional.
La estrategia de Heineken era doble. En el mercado masivo, participaba activamente en la
consolidación. Heineken había demostrado que si los dos principales protagonistas de un mercado
tenían más de 65% y esta cervecera era uno de ellos, las utilidades pOdían incrementarse en gran
medida mediante reducciones de costos, estabilización de precios y mejoramiento de la mezcla
hacia marcas premium como Heineken. Esta estrategia se ejecutó con éxito en Francia e Italia
(adquisiciones en 1995 y 1996) Y se estaba desplegando en Polonia (adquisiciones en 1998) y
España (se adquirió Cruzcampo en 2000). La empresa perseguía activamente las oportunidades
de adquisición, siempre que se pudiera aportar valor para el accionista. Por otro lado, la compañía
se concentraba en la marca premium en Estados Unidos (donde Heineken tenía 20% del mercado
de importación) y en China ..
Interbrew
Treinta adquisiciones en la década de 1990 habían impulsado a Interbrew de una cervecería
pueblerina europea al sexto lugar mundial y al segundo en términos de volúmenes internacionales.
Los volúmenes habían crecido casi al cuádruple desde la adquisición en 1995, y las 45
cervecerías de Interbrew tenían un v.olumen consolidado de 49 millones de heétolitros en 1999,
vendiendo 120 marcas en más de 80 países. La cervecería multinacional con sede en Bélgica era
una compañía privada, pero había anunciado su intención de buscar un registro en el mercado de
valores en 2000. Actualmente sexta mayor cervecería del mundo, era la segunda más grande en
términos de embarques no internos:y ofrecía una combinación de importantes participaciones de
'!" mercado en mercados desarrollados de divisas fuertes (Bélgica, Canadá, Países Bajos, Francia),
con exposición a mercados en crecimiento (México, Corea del Sur, Rusia, Ucrania, Bosnia, China y
las importaciones de Estados Unidos).
Interbrew tenía una participación de mercado de 56% en Bélgica (Stella Artois, Jupiter, Leffe)
y de 45% en Canadá (Labatt). Otras posiciones de mercado de países desarrollados incluían a
Países Bajos (participación de mercado de 16%, Dommelsch, Hertog Jan, Hoegaarden, Oranje-
boom); Francia (8%); y el Reino Unido, donde Stella Artois, elaborada por Whitbread con licencia,
era la cerveza premium de mejor venta (5% de participación de mercado). Interbrew había hecho
adquisiciones significativas en mercados en crecimiento. Tenía una porción de mercado de 49% en
Corea (Cass, OB Lager), y en Europa Oriental era la líder de mercado en Bulgaria (42% de partici-
pación, Pleven). Tenía 26% de participación de mercado en Hungría y 9% en Rumania. La empre-
sa de riesgo compartido SUN Interbrew (50% bajo control de Interbrew) tenía la segunda mayor
participación de mercado en Rusia (17%, Klinskoe), y la tercera mayor en Ucrania (23%). Interbrew
poseía 80% de dos cervecerías en Nanjing, China.
La firma se veía a 'sr misma como la "Cervecería Local del Mundo", lo cual significaba un
enfoque en las marcas locales y un método de asociación para la expansión. La marca premium
de expansión mundial era desde luego Stella Artois, que había sido empujada recientemente al
interior del mercado estadounidense (montada en la ola de la cocina belga). Interbrew buscaba
activamente sinergias en la forma de compras globales y de intercambio de los mejores
procedirnientos entre sus m.uchas operaciones.
Scottlsh & Newcastle
Scottish Courage, subsidiaria de elaboración de cerveza en el Reino Unido de Scottish &
Newcastle (S&N), era la mayor cervecería del país con 29% de participación de mercado. Sus
marcas más importantes eran Foster's, Kronenbourg, Miller, Beck's y John Smith's, las cuales, con
excepción de John Smith's, se elaboraban todas con licencia. Se esperaba que la adquisición, por
S&N, de Kronenbourg, propiedad de Danone, quedaría consumada en junio de 2000 y que
introducirra a S&N en Francia (con una participación de mercado de 44%), en Bélgica (con
participación de 16%) y en Italia (con un interés de 24%'en Peroni, que tenía 29% de porción
del mercado) . .- ;"" ., 't .-,." • ;'. J ;i~
SiN habra atendido'éon lentitud'su debilidad estratégica. AcaÚsa de los'reglame~tos del ..
goblerno:S&N ño podía adquirir mayor párticipación de mercado de cerveza -en el Reino Unido.
Hábía'operado bajo"esías restricciones desde 1998:tLa adquisición de Kronenbóúrg demostraba'la'
intenéiónde'la compañra de ampliar sus intereses~de faDricación éeJ"Íecera más que de tratar de
P ,;..-:
.• j:~ . ;-,>~ ". ~.tf' ..•
~ . ., " ~l? ~>~: J,.t.:'t- ..•" 'J~ .J'X¡, • ;.,.~. ~~''"i!¡l¡¡"~, ;'-, ~ :'r •
(colllÍllIía)
Caso 18 I South African Breweries: logro del crecimiento en el mercado global de la cerveza C-397
la
R.eino
cervecería
como Unido
en yaustraliana
contin.eÍl)ales,europeos
la lager (aunquedueña de la poco
,S&N tenía marca.
sobre la
También
marca.Foster's
interés en laotorgó licencia
cerveza a ale).
perpetuid2<:1!-,Y.P~g~~1l.r~ga.~~~·~.'
de I5ronenboUrg
Poseía en elR.eino').
los derechos, déLLnf'2r)I'¡:1
Unido y'había invertido mucho' en haéer marketing de la'marca en compeién'cia coñla':¡l(érer:~e'la~:f.~'~
'categoría,
. ' Stella A'rt§is~, ~~:." •.... ~,,. ~
.. nQí:JJ2,. "":1~ rJ.1t r?-ft; 1ft,;/)
;J ~~",lJ;Íi(·. I"'H~:"~~~':;'¡¡l
?CtrJ~jtH' ~!16'r,::i
Whltbread., ' . ,., .", . "r '.~
Whitbread era 1a'~,ri~~k'ceJY~ce¡'ía más grande 'del R.eil"),pY~id6cO~Y~é!. p~~ipr;~~~~~~Pl~};k~~J.~
de 15%. Sus mar7as .principales eran Stella Artois y H~ineken (las cuales ~Ia??ra..b.acO~1igens.i~11;".1
diversificada de las grandes cervecerías del R.eino Unido. ", ",]') ht ,:l·r;¡lr::I n:"¡jrr1~u.
Como con Bass,'lo probable era que Whitbread s,e deshiciera de su división fabrican~e detl.t",,-
de Interbrew y de Helneken; respectivamente), así como la cerveza ale BocIdlngton."Era)a máS\IJ.'j'
cerveza en yn futuro cercano. En 1999, Whitbread trató de comprar la empresa detallista AJIi~~ ;.~~-.t.":I
Domecqu's UK y. ~ij() q.~e s~ .desprende~~ade su división de e!~~.ora?ió~ ce.•'Xe7er~ ew~fl? ':¡T.67u~i~
contravenir las reg~t~clfmes_de fabricaclon de cerveza,del R.elno,Un.'~o. Esa a~Buls!CI9.n,f~I!,?~n.,:~'-fJ
cuando'fue remitida 'a la Competition Commission (Comisión de Competencia).'EI hecho'puso'de~Z"¡
realce la forma en que ..•.
el crecimiento de Whitoread en libertad 'se veía constreñido 'pot'sú·pos'ésiÓri).
de una empresa cervecera que apenas contribu{a con 10% d~ las utilidades.Whitbread había·.~fl~~:
tenido gran é.xito_enlo~ últlmos cinco_años haciendo cre~er Ste,lIaA~ois para con~ertirla e.~Ju-'l~k~n·
•marca de cahdadp~e,ml~.~~!!ament~ re.nta~le..~n cam~lo, habla deJad~,q~e ~~chn~~aJ:I~}.~.~~fh'Z~
qUl;.estaba,PRsic,~o¡~~~éI-,:o~oyna cerveza de marca están;'a[ en el Beln~ Gu,ql'~P:"JTi"'''' ;i~~;;r)r?~
Fuente: Adaptado en parte de ABN-AMAO, "Global Beer Industry Consolidation Takes Off", mayo de 2000,
MIRADA AL FUTURO
A principios de 2000, SAB se vio presionada a entrar al mercado de los países desarrollados.
Esta presión había aumentado después del traslado de SAB a Londres. Los analistas financieros
observaban las realidades de una compañía de mercado en desarrollo afectada por un rand en
devaluación y riesgos asociados, y una b.ase de accionistas más diversa y demandante.
Al responder a la presión para entrar en mercados desarrollados, Wyman observó: "Tene-
mos una empresa muy sólida de mercado en desarrollo ... Ya demostramos que podemos lograr
crecimiento en muchas áreas, como China, por decir. Sin embargo, creemos que, además del
negocio de mercado en desarrollo, el cual seguiremos construyendo, podemos adquirir tal vez
una posición de primer mundo en la que nuestras inversiones serán sinérgicas con nuestras ope-
raciones internacionales existentes, ya sea geográficamente, en la producción o en las ventas y
distribución, o a través de nuestra cartera de marcas". Graham Mackay secundó esta idea:
"SAB está buscando la expansión en los mercados de primer mundo ... Nuestra estrategia de lar-
go plazo es básicamente participar en la consolidación y en las oportunidades de crecimiento ...
en el primer mundo, así como en los mercados en desarrollo".44
Mackay consideraba varias opciones para la estrategia de crecimiento internacional de
SAB. La primera opción era que SAB se fusionara con una cervecería importante de un país
desarrollado como un medio para asegurar el éxito global; en pocas palabras, la opción de la fu-
sión. El reto principal sería encontrar un socio que complementara las aptitudes y fortalezas
existentes de SAB. Una segunda opción era la de las adquisiciones en mercados en desarrollo.
Como tercera alternativa, SAB podría seguir concentrándose en el crecimiento orgánico en
mercados en desarrollo, cultivando una presencia y redondeando su cartera; se enfocaría enton-
ces en mejorar la eficiencia de su organización, haciendo las operaciones aún más eficientes en
costo, para acrecentar tanto la eficiencia como las utilidades. SAB podría aguardar a que se
presentara el segmento de ciclo de bajo riesgo político, y a que los mercados en desarrollo
se vieran favorecidos de nuevo, y volver a ponderar más tarde las opciones de crecimiento.
44 29 de marzo de 2000.